Неформальные органы по руководству мировыми процессами

Существуют различные типы формальных групп.

Управленческая команда (коллектив), состоящая из руководителя компании и непосредственных заместителей и помощников руководителя. Типичная команда состоит из руководителя предприятия и его заместителей. Директор розничного магазина и руководители его различных отделов, или руководитель отдела и его продавцы составляют одну группу. Однако, несмотря на то, что они являются частью его субординации, продавцы не являются частью команды президента компании, потому что они не подчиняются ему напрямую.

Функциональная группа, объединяющая руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, управления, группы), выполняющих общую функцию управления и имеющих сходные профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в снижении процента дефектов и приемке продукции с первого предъявления.

Производственная группа, в которую входят руководитель и рабочие, занятые изготовлением определенного вида деталей (работ) на более низком уровне управления (звено, бригада, участок). Члены группы работают вместе над одной задачей, подстегиваются к конечному результату, а различия между ними связаны с разделением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации работников. Хотя у них есть общий лидер, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них гораздо больше самостоятельности в планировании и выполнении своей работы.

Комитет — это группа в компании, которой делегированы полномочия по управлению для выполнения проекта или задачи.

Комитеты иногда называют советами, комиссиями, рабочими группами
или правлениями, в их состав могут входить сотрудники других организаций (главы
администраций округов, видные ученые, общественные деятели). Основное отличие
комитета от других формальных структур — групповое принятие решений, которое
иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и
достижения целей.

Как упоминалось ранее, формальные группы создаются по воле
руководства и поэтому в определенной степени консервативны, часто зависят от
личности лидера и людей, которым предписано работать в этой группе. Но после
создания они сразу же становятся социальной средой, где люди начинают
взаимодействовать друг с другом по различным законам, создавая неформальные
группы.

Все командные, операционные, функциональные группы и
комитеты должны работать эффективно — как единое целое. К сожалению, лидеры
этих групп не всегда считают своим долгом увеличить свой личный вклад в
достижение общих целей. Эффективное управление каждой формальной группой в
организации имеет решающее значение.

Эти взаимозависимые группы являются строительными блоками,
из которых состоит организация как система. Организация в целом может
эффективно выполнять свои глобальные цели только в том случае, если задачи
отдельных подразделений определены таким образом, что они поддерживают друг
друга в своей деятельности. Кроме того, группа в целом влияет на поведение
отдельных людей. Таким образом, чем лучше менеджер понимает группу и факторы ее
эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой,
тем больше вероятность того, что он улучшит показатели работы данного
подразделения и организации в целом.

Возникновение неформальных организаций

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся
группа людей, которые регулярно взаимодействуют для достижения определенной
цели. Как и в случае с формальными организациями, эти цели являются причиной
существования такой неформальной организации.

Важно понимать, что в большой организации существует более
одной неформальной организации. Большинство из них слабо связаны в своеобразную
сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по
сути, сеть неформальных организаций. Рабочая среда особенно благоприятна для формирования
таких групп. Из-за формальной структуры организации и ее задач одни и те же
люди обычно собираются вместе каждый день, иногда в течение многих лет. Люди,
которые при других обстоятельствах, возможно, даже не встретились бы, часто
вынуждены проводить больше времени в компании своих коллег, чем в собственных
семьях. Кроме того, характер выполняемых ими задач во многих случаях заставляет
их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации
зависят друг от друга во многих отношениях. Естественным результатом такого
интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение
неформальных организаций.

Неформальные организации имеют много общего с формальными
организациями, в которые они встроены. В некотором смысле они организованы так
же, как и формальные организации — у них есть иерархия, лидеры и задачи.
Спонтанные (эмерджентные) организации также имеют неписаные правила, называемые
нормами, которые служат стандартами поведения для членов организации. Эти нормы
поддерживаются системой поощрений и наказаний. Отличительной особенностью
является то, что формальная организация создается по заранее продуманному
плану. Неформальная организация — это скорее спонтанная реакция на
неудовлетворенные индивидуальные потребности. Существует разница в механизмах
формирования формальных и неформальных организаций.

Структура и характер формальной организации сознательно
создаются руководством посредством проектирования, в то время как структура и
характер неформальной организации создаются посредством социального
взаимодействия.

На первом этапе развития команды преобладает формальная
структура: Сотрудники общаются в соответствии с официальными стереотипами
поведения, присматриваются друг к другу, настоящие чувства часто скрываются,
цели и методы работы не обсуждаются совместно, командная работа слабая.

На втором этапе происходит переоценка личных и деловых
качеств руководителя, формируется мнение о коллегах, начинается процесс
формирования группы в коллективе, возможна борьба за лидерство. Разногласия
обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить отношения в
коллективе. И наконец, «вписывание» заканчивается, неформальная
структура становится четко выраженной, команда достигает определенного уровня
координации своих членов.

Возникающая в результате групповая сплоченность может иметь
позитивную, негативную или конформистскую направленность. В первом случае
группа воспроизводит лучшие деловые и моральные качества своих членов, люди
гордятся своей принадлежностью к этому коллективу, возникающие проблемы
решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть
коллективной энергии тратится на участие в конфликтах между различными
группами, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими
подразделениями.

Производственные проблемы как бы отходят на второй план.
Конформистская ориентация характеризуется чисто внешней, поверхностной
заинтересованностью работников в результатах трудовой деятельности,
безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов работников находится за
пределами коллектива: семья, общественно-политическая деятельность, личные
проблемы.

Характеристики неформальных организаций

Процесс развития неформальных организаций и причины, по
которым люди вступают в них, способствуют формированию в этих организациях
характеристик, которые делают их одновременно похожими и непохожими на
формальные организации. Изучение этих характеристик — отдельное исследование,
которое мы не можем подробно рассмотреть здесь. Ниже приводится краткое
описание ключевых характеристик неформальных организаций, которые имеют
непосредственное отношение к менеджменту, поскольку оказывают сильное влияние
на эффективность формальной организации.

Неформальные группы имеют специфические характеристики,
которые отличают их от формальных групп и партнерских групп.

Социальный контроль.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль
над своими членами. Первым шагом является установление и закрепление норм —
групповых стандартов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым
группой и сохранить свое положение в ней, человек должен придерживаться этих
норм. Вполне естественно, например, что неформальная организация будет иметь
свои четко сформулированные правила относительно формы одежды, поведения,
приемлемых методов работы и протокола. Чтобы усилить приверженность этим
нормам, группа может применять довольно жесткие санкции, а те, кто их нарушает,
могут быть отчуждены. Это сильное и эффективное наказание, если вы зависите от
неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а
такое случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной
организацией, может влиять и направлять цели формальной организации. Это также
может повлиять на восприятие лидеров и справедливость их решений.

Сопротивление изменениям.

Люди также могут использовать неформальную организацию для
обсуждения ожидаемых или фактических изменений, которые могут произойти в их
отделе или организации. В неформальных организациях существует тенденция
сопротивления изменениям. Отчасти это объясняется тем, что изменения могут
представлять угрозу для дальнейшего существования неформальной организации.
Реструктуризация, внедрение новых технологий, расширение производства и,
соответственно, приход большой группы новых сотрудников и т.д. могут привести к
распаду неформальной группы или организации или к сокращению возможностей для
взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда такие изменения
могут дать возможность определенным группам получить положение и власть.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит
объективно, а на то, что они воспринимают, предлагаемые изменения в группе
могут показаться гораздо более опасными, чем они есть на самом деле. Например,
группа менеджеров среднего звена может сопротивляться внедрению компьютерных
технологий, потому что они боятся, что это лишит их работы именно тогда, когда
менеджмент собирается расширить сферу своей деятельности.

Сопротивление всегда возникает, когда члены группы видят в
изменениях угрозу продолжению существования их группы как таковой, их общему
опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или
положительным эмоциям. Руководство может смягчить это сопротивление, разрешая и
поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры.

Как и формальные организации, неформальные организации имеют
своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти
и применяя ее к членам группы так же, как это делает лидер формальной
организации. В сущности, нет большой разницы в средствах, используемых лидерами
формальных и неформальных организаций для оказания влияния.

Основные факторы, определяющие возможность стать лидером в
неформальной организации, включают: Возраст, профессиональная должность,
профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода
передвижения в рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются
системой ценностей, принятой в группе. Например, в некоторых неформальных
организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в
других — наоборот.

У неформального лидера есть две основные функции: помогать
группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.
Иногда эти функции выполняют разные люди. В этом случае в неформальной группе
появляются два лидера: один — для выполнения целей группы, другой — для
социального взаимодействия.

Управление неформальной организацией

Одной из самых больших и распространенных трудностей,
препятствующих эффективному управлению группами и неформальными организациями,
является присущее им низкое мнение о менеджерах. Некоторые руководители упорно
продолжают считать, что неформальная организация является результатом плохого
управления. На самом деле, как мы видели, возникновение неформальных
организаций естественно и очень распространено — они существуют в каждой
организации. Как и многие другие факторы, действующие в сфере управления, они
несут в себе как негативные, так и позитивные аспекты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести
себя непродуктивно, противореча формальным целям. Ложные слухи могут
распространяться по неформальным каналам, что приведет к негативному отношению
к руководству. Нормы, принятые группой, могут привести к тому, что
производительность организации окажется ниже той, которая определена руководством.
Тенденция сопротивления любым изменениям и стремление увековечить укоренившиеся
стереотипы могут задержать необходимую модернизацию производства. Однако такое
контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к
этой группе. Правильно или неправильно, но члены группы чувствуют, что с ними
обращаются несправедливо, и реагируют на то, что кажется им несправедливым, как
любой человек.

Такие случаи негативной реакции иногда мешают руководителям
увидеть многие потенциальные преимущества неформальных организаций. Поскольку
для того, чтобы стать членом группы, необходимо работать на организацию,
лояльность к группе может превратиться в лояльность к организации. Многие люди
отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому
что не хотят разрывать социальные связи, которые они приобрели в этой компании.
Цели группы могут быть такими же, как и у формальной организации, а стандарты
работы неформальной организации могут превышать стандарты работы формальной организации.
Например, сильный командный дух, характерный для некоторых организаций и
создающий мощное стремление к успеху, часто вырастает из неформальных
отношений, непроизвольных действий руководства. Неформальные каналы
коммуникации также иногда могут помочь формальной организации, дополняя
формальную систему коммуникации.

Не находя способов эффективно работать с неформальными
организациями или пытаясь подавить их, менеджеры часто упускают эти
потенциальные преимущества. В любом случае, независимо от того, вредна или
полезна неформальная группа, она существует, и с ней необходимо считаться. Даже
если руководство распустит одну группу, на ее месте неизбежно возникнет другая,
возможно, с заведомо негативным отношением к руководству.

• нние авторы думали, что знают, как справиться с неформальной организацией — просто уничтожить ее. Современные теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Решение этого вопроса может быть следующим:
• Признать существование неформальной организации и понять, что ее разрушение может разрушить и формальную организацию. Поэтому руководство должно признавать неформальную организацию, сотрудничать с ней и не угрожать ее существованию;
• Выслушайте мнения членов неформальной группы и лидеров. Каждый руководитель должен знать неформальных лидеров в каждой группе и работать с ними, чтобы продвигать тех, кто вносит вклад в достижение целей организации. Когда неформальный лидер противостоит формальному лидеру, его или ее широко распространенное влияние может привести к тому, что почти все члены формальной группы будут относиться к лидерству негативно;
• Прежде чем предпринять какое-либо действие, просчитайте его возможное негативное влияние на неформальную организацию;
• Чтобы уменьшить сопротивление изменениям в неформальной организации, позвольте группе участвовать в принятии решений;
• Быстро распространяйте точную информацию и не допускайте распространения слухов.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Помимо управления неформальными организациями для реализации
их потенциальных преимуществ и снижения их негативного воздействия,
руководство, конечно же, должно повышать эффективность работы командных групп и
комитетов. Как и организация в целом, команды должны планировать,
организовывать, мотивировать и контролировать свою деятельность, чтобы быть
эффективными. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность команды.

Группа сможет более или менее эффективно добиваться своих
целей в зависимости от следующих факторов: размера, состава, психологического
климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер группы. Размер группы — один из самых важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальный размер группы составляет от 3 до 12 человек. От 3 до 5 человек облегчают общение и понимание в группе, но личная ответственность за решения возрастает, и члены группы обычно берут на себя несколько ролей. Некоторые зарубежные исследователи считают, что оптимальное количество членов группы составляет от 5 до 8 человек. Однако в группах из 8-12 человек для принятия решения высказывается больше точек зрения и возможных альтернатив. Но время, необходимое для принятия решений, увеличивается, а возможность общения членов организации друг с другом уменьшается из-за увеличения количества связей.

Ученые провели более 100 экспериментов (наблюдений). Было
установлено, что группы из 4-6 человек показали самые высокие результаты по
времени и качеству игр. В группах из 7-8 человек 1-2 члена команды обычно
выключались или выходили из игры, потому что у них не было своей роли и они
могли «высидеть» других членов команды. Таким образом, оптимальный
размер группы для метода мозгового штурма составляет 4-6 человек.

Состав членов. Это важно для эффективности группы и может быть рассмотрено с точки зрения пола, возраста, профессии, личности и интеллектуального уровня членов группы.

Для решения многих социальных и производственных проблем
предпочтительны смешанные группы по полу, возрасту, профессии, так как они
позволяют взглянуть на проблему с разных сторон, проанализировать больше
альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Также близость
личностных характеристик членов группы не может рассматриваться как фактор
эффективности, поскольку включение в группу разных личностей часто сулит
большую эффективность. Следует также отметить, что интеллектуальный уровень
группы должен быть разным в операциях с преимущественно физическим или
умственным трудом

Психологический климат. Она во многом определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества вариантов климата, рассмотрим два основных состояния климата в группе: нормальное и конфликтное.

Нормальный климат соответствует единству вышеперечисленных
факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать
и поддерживать нормы поведения в группе. Она характерна для групп с открытым
обменом мнениями, свободным обсуждением и дружеской, доверительной атмосферой в
группе. Эффективность таких групп максимальна, а мелкие конфликты легко
гасятся.

Конфликтный климат чаще всего возникает в группе с двумя и
более лидерами или слабым либеральным лидером, нечеткими нормами поведения в
группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между
членами группы, большое значение придается слухам и сплетням, в которых активно
участвует лидер группы. Конфликтные группы оказывают незначительное влияние и
часто склонны к самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в
группе — важная функция лидера, которому можно посоветовать следовать следующим
правилам:

• всегда работать больше, чем другие члены группы, и каждый день подтверждать роль лидера;
• не собирать сплетни и слухи, а использовать общепринятые в группе каналы информации;
• Выслушать конфликтующие стороны одновременно и попытаться разрядить конфликт, исключив из группы членов, которые «бились насмерть», чтобы пристыдить остальных;
• проводить проверенную политику — «разделяй и властвуй», «кнут и пряник».

Сплоченность. Групповая сплоченность — это мера притяжения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную близость друг к другу и воспринимают себя похожими. Поскольку высоко сплоченная группа хорошо функционирует как команда, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность организации в целом, если цели обеих групп совпадают. В высоко сплоченных группах, как правило, меньше проблем с общением, а те, что существуют, менее серьезны, чем другие. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в несплоченных группах. Однако если цели группы и всей организации не совпадают, то высокая степень сплоченности отрицательно сказывается на производительности всей организации.

Руководство может найти способы усилить положительный эффект
сплоченности, проводя регулярные собрания и освещая глобальные цели группы, а
также позволяя каждому члену группы увидеть свой вклад в достижение этих целей.
Руководство также может способствовать сплоченности, разрешая регулярные
встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или текущих проблем, влияния
предстоящих изменений на операционную деятельность, а также новых проектов и
приоритетов на будущее.

Групповая сплоченность является негативным следствием очень высокой степени сплоченности. Групповое несогласие — это тенденция индивида подавлять свои обоснованные взгляды на какое-либо явление, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности, и поэтому разногласий следует избегать. Чтобы сохранить видимое согласие и гармонию между членами группы, член группы решает, что лучше не высказывать свое мнение. В атмосфере единодушия, царящей в группе, главная задача индивида — оставаться на одной волне в обсуждении, даже если у него есть другая информация или убеждения. Эта тенденция является самоподкрепляющейся. Поскольку никто не высказывает особого мнения, не предлагает противоположную информацию или точку зрения, все считают, что все остальные думают так же. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены клуба могут быть скептически настроены или обеспокоены. В результате проблема решается менее эффективно, поскольку вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда в группе есть единодушие, вероятность посредственного решения, которое никому не вредит, возрастает.

Статус членов группы. Статус человека в организации или группе может определяться рядом факторов, таких как старшинство в должностной иерархии, должность, местоположение офиса, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса, в зависимости от ценностей и норм группы. Доказано, что члены группы, чей статус имеет тенденцию к высокому, могут оказывать большее влияние на групповые решения, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда приводит к повышению эффективности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами
2. Системный подход
3. Джон Фримен, исследователь в области менеджмента организации
4. Управление сроками при реализации проекта
5. Разработка оптимальной стратегии поведения организации в условиях конкуренции на основе методов теории игр
6. Методы экономического анализа управленческих решений
7. Функции менеджмента в искусстве
8. Аудит управленческих решений
9. Задачи функций управления персоналом и организацией
10. Пути повышения конкурентоспособности предприятия в сфере оказания услуг