Общее понятие о конфликте. — Понятие организационного конфликта. — Характеристики конфликтогенов. — Функции конфликтов. — Типология конфликтов в зависимости от сторон и направленности конфликта. — Типология конфликтов в зависимости от характера трудовых отношений. — Организационно-технологические конфликты. — Типология конфликтов в зависимости от характера функциональных систем. — Конфликт в социальноэкономической системе организации. — Конфликты в административноуправленческой системе. — Конфликты, связанные с функционированием в неформальной организации. — Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений. — Социально-культурная система организации. — Последствия конфликта в организации. — Предупреждение конфликтов в организации.
1. Конфликт как социально-психологическое явление
Общее понятие о конфликте
Под конфликтом (от. лат. «столкновение») понимают столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, так же острый спор или серьезное разногласие.
В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:
— противоречивые позиции сторон по любому поводу;
— противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
— несовпадение взглядов, интересов, устремлений и т.д.
Другими словами, причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными и т.д. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.
В любой конфликтной ситуации есть субъекты возможного конфликта и его объект. Конфликт в коллективе происходит в тот момент, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение и т.д.
Для того, чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, при этом ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).
Важно при этом понимать, что:
— не всегда конкретные реальные действия способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается сделать что-то неприятное;
— конфликт — это не объективное явление, он существует вне зависимости от ощущений противоположной стороны.
По способу проявления конфликтов выделяют следующие виды:
— целевой конфликт. В нем субъекты стремятся достигнуть разных целей и у них различные интересы;
— конфликт оценок. В нем субъекты обладают общей целью, но у них нет подходящих средств для того, чтобы ее достигнуть;
— конфликт распределения, который возникает в ситуации конкуренции за использование ограниченных ресурсов;
— конфликт отношений, в основе которого лежит негативная оценка другой стороны, которая исходит из гиперболизированного образа того, каким образом должны себя вести другие люди и какими качествами они должны обладать.
В процессе изучения конфликтов становится понятно, какой вид конфликта происходит в каждом определенном случае, при этом переход из одного вида в другой или же их комбинация не исключаются.
Понятие организационного конфликта
Конфликт в организации — столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.
Организация — основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, коммерческие, государственного управления, научные, системы образования, средств информации, социального обеспечения, общественные и др.)
В структурное подразделение организации включаются оборудование, здания, технологии, система обеспечения связей и норм и т. д. Но основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно.
Организация создается (возникает) для достижения определенной цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, который объединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цель организации и цели входящих в нее индивидов совпадали. Просто достижение общей цели так или иначе способствует достижению цели индивида (например, в трудовых организациях), и личные цели каждого члена организации зависят от достижения общей цели (например, в общественных объединениях).
В этом разделе пособия будут рассмотрены конфликты, возникающие в трудовых организациях между членами коллектива.
Трудовой коллектив — формальная (формализованная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т. д.). При этом формальные параметры коллектива (структура, количественный и качественный состав, отношения власти и субординации, вертикальные и горизонтальные связи, нормы и правила поведения и т. п.) задаются спецификой и параметрами самой организации.
Характеристики конфликтогенов
Большое значение в зарождении конфликтов имеют конфликтогены — так называют слова или действия (а также и бездействие), способствующие или подталкивающие к тому, чтобы перевести конфликт из потенциального в актуальный.
К примеру, в организации конфликтогены, которые могут вызывать конфликты, заключаются в следующем:
— проявление открытого недоверия к человеку или группе;
— нежелание слушать, перебивание собеседника;
— регулярное принижение роли оппонента и снижение его значимости;
— акцентирование внимания на различиях между противодействующими сторонами и подчеркивание своей значимости, а также принижение собеседника;
— нежелание признавать свои ошибки, недопущения, недоработки, а также собственные отрицательные черты и чью-то правоту;
— когда навязывается своя точка зрения;
— проявление категоричности в суждениях и неискренность;
— употребление оскорбительных и бранных слов в отношении оппонента.
Наиболее распространены следующие виды конфликтогенов:
1. Конфликтогены, которые выражают превосходство. К ним относят:
— замечания, угрозы, издевки, подшучивания, насмешки; восторженные истории о своих собственных достижениях и успехах, хвастовство;
— навязывание своей точки зрения, раздача советов, которые собеседник воспринимает в негативном ключе и у него может возникнуть желание сделать наоборот, особенно если подобный совет дается в присутствии других людей, т.к. подобный совет воспринимается собеседником как упрек;
— повышение голоса, прерывание собеседника, исправление по ходу беседы — все это показывает стремление человека, чтобы слушали лишь его, что только его мнение является значимым, а мысли — более ценными. Тот, кто считает подобным образом должен переосмыслить важность собственных мыслей;
— если человек не знает основ этикета то, это нарушение поведенческой этики будет воспринято как невежливое обращение и пренебрежительное отношение к собеседнику;
— когда человек демонстрирует снисходительное отношение, которое носит оттенок «доброжелательности» — это вызывает раздражение и способствует формированию конфликта («Не обижайтесь, пожалуйста, но, по моему мнению, вы не правы»);
— когда человек демонстрирует свою правоту в форме безапелляционных высказываний — «может быть только так, и никак иначе». Это зачастую может вызвать сомнения и стремление опровергнуть это утверждение.
2. Конфликтогены, которые проявляют агрессивность, среди которых:
— природная агрессивность, которая возникает в конкретной среде (группе ровесников, коллективе), а также когда человек протестует против зависимости от начальника, старшего по положению, статусу и т.д.
— агрессивность, которая возникла в зависимости от сложившейся ситуации, проблем в бытовых или рабочих отношениях, плохого самочувствия;
— агрессивность в качестве ответной реакции на конфликтоген, полученный от кого-то. Как результат — провоцируется ответная агрессивная реакция, которая приводит к обострению конфликта.
3. Конфликтогены, которые выражают эгоизм:
— эгоистичное желание добиться чего-то для самого себя за счет кого-то другого. Это обычно вызывает раздражение у окружающих людей и отсюда рождается конфликт.
— если одна из сторон высокомерно ведет себя во время обсуждения спорного вопроса, то это может вызвать конфликт, и тогда получится другой, еще более сильный конфликтоген. Первоначальный конфликтоген, при этом сообщается невзначай, а затем происходит эскалация конфликта.
Все вышеназванные компоненты составляют схему непреднамеренного конфликта.
Основные элементы взаимодействия в конфликте:
— объект конфликта — это потребности, которые необходимо удовлетворить, что определяется как цель конфликта. В роли объекта конфликта могут выступать духовные, материальные и социальные ценности и т.д.;
— участники конфликта. В этой роли выступают противоборствующие стороны, которые определяют число вовлеченных сторон и вид конфликта. В конфликте, кроме главных сторон, также могут быть иные участники, обладающие второстепенным значением. Роли участников могут сильно различаться как с психологической, так и с социальной точки зрения;
— условия конфликта, социальная среда. Здесь понимаются те условия, в которых конфликт разворачивается. Если это организационный конфликт, то такими условиями могут быть формальные структуры (организационная структура, институты) и неформальные (условия ведения бизнеса, организационная культура и т.д.);
— личностные элементы конфликта и его субъективное восприятие. Оно включает в себя общее представление о внешней среде конфликта и об его участниках.
Реальная задача менеджмента в том, чтобы разработать способы конструктивного решения конфликтов, а не исключить их из жизни организации полностью. Для того, чтобы это сделать, необходимо понимать общие механизмы возникновения и развития конфликта.
Выделяют три группы причин конфликтов:
— фундаментальная причина — противоречие интересов;
— объективные причины;
— личностные причины.
Наиболее важной представляется группа объективных причин, т.к. именно их разрешение зачастую входит в компетенцию менеджера по управлению человеческими ресурсами. К причинам данной группы относят:
— взаимосвязь заданий и ответственности;
— ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;
— плохая коммуникация;
— несогласованность целей в разных рабочих группах;
— несоответствие сотрудника занимаемой должности, его некомпетентность;
— неблагоприятный стиль руководства;
— разбалансированность рабочего места, плохие трудовые условия;
— рассогласованность связей, «конфликтогенная организационная структура», недостаточно четкое распределение обязанностей и прав работников;
— нововведения и инновации на производстве;
— чрезмерная загруженность работников, которая превышает личностные возможности;
— слабо разработанные этические нормативы;
— недостаточная разработанность правовых процедур и норм.
Функции конфликтов
Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные — влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.
К положительным функциям относятся:
— интеграционная — первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
— трансформационная — эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
— обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
— разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации — снятие стресса за счет конфликта;
— превентивная и стабилизационная — испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
— творческая — конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
— выявляющая управленческие организационные проблемы.
Негативные функции (последствия) конфликтов:
— возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
— серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
— ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
— увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
— дезинтеграция компании;
— разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
— проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
— закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.
Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода — они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.
Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:
— информационная. Она обладает двумя сторонами — сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая — призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
— диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
— инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива — как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.
Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.
2. Виды конфликтов в организации
Типология конфликтов в зависимости от сторон и направленности конфликта
В литературе существует множество различных критериев классификации конфликтов в организации. Наиболее значимой в контексте изучаемой проблемы является их типология в зависимости от сторон конфликта.
По этому критерию конфликты подразделяются на внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, в том числе и международные, конфликты, что является, на наш взгляд, методологически правильным в условиях, когда и государства рассматриваются в качестве организаций (табл.).
Внутриличностные конфликты в организации могут возникнуть вследствие предъявления работнику противоречивых требований (например, у двух менеджеров разные требования к результату работы сотрудника — один требует акцентировать внимание на качестве предоставляемых услуг, а другой — на быстроте обслуживания клиентов); разногласия трудовых обязанностей и личных потребностей и ценностей; рабочей перегрузки или недогрузки.
К. Левин (1975) выделяет три типа внутриличностного конфликта:
1. конфликт при необходимости выбора между двумя одинаково привлекательными альтернативами;
2. конфликт между необходимостью выбора действия, «имеющего одновременно и положительные, и отрицательные последствия»;
3. конфликт при необходимости выбора между двумя одинаково непривлекательными альтернативами.
Важно отметить, что внутриличностный конфликт может и не осознаваться индивидом, если он связан с бессознательными процессами его психики. В этом случае он может проявляться в виде различных неврозов. В основе межличностного конфликта, который может носить как горизонтальный, так и вертикальный характер, лежат разные причины, от индивидуальных различий в мировоззрениях, характерах и ценностях до борьбы за ресурсы, средства, должности и т.д. (например, два сотрудника претендуют на одну должность; противостояние между формальным и неформальным лидерами и др.).
Конфликты между личностью и группой возникают в результате непринятия личностью установленных в группе правил и норм или же неприятия самой группой какой-либо личности в силу отсутствия у последней значимых, по мнению группы, качеств.
Таблица
Типология конфликтов в организации в зависимости от сторон и направленности конфликта
|
Вид конфликта |
Направленность конфликта |
||
|
горизонтальная |
вертикальная |
смешанная |
|
|
Внутрилич |
Выполнение трудовых функций мешает выполнению других равных по статусу ролей: хорошего супруга, отца, друга. Напр., из-за работы невозможно уделять много времени семье, друзьям |
Требования и приказы руководства противоречат ценностям и идеалам работника. Так, напр., если продавцу необходимо скрывать некоторые плохие качества продаваемого товара (срок годности, качество) или их приукрашивать, то это может противоречить его моральным представлениям об обмане, стоящим гораздо выше в иерархии ценностей этого работника, чем получение материального вознаграждения |
Выполнение трудовых функций мешает как выполнению других равнозначных ролей, так и противоречит идеалам и ценностям работника. Напр., график работы не позволяет часто бывать со своей семьей, а семья является высшей ценностью для данного сотрудника |
|
Межличност |
Конфликт между работниками одного статуса (должности). |
Между руководителем и подчиненным. Напр., на замечание руководителя о качестве выполняемой |
|
ми сотрудниками, если один предпочитает работать в тишине, а другой прослушивая музыку |
работы работник может возмутиться плохими условиями труда |
||
|
Между личностью и |
Когда личность отказывается интегрироваться в корпоративную культуру группы. Напр., новый сотрудник считает неприемлемым, давнюю традицию этого коллектива в рабочее время устраивать перерывы на кофе-брейк |
Конфликт между непосредственным начальником и группой. Напр., требование начальника прийти на работу в выходные дни может вызвать общее недовольство всех членов группы |
Конфликт может приобрести смешанную |
|
Межгруппо |
Конфликты между |
Конфликты между |
Конфликты между |
Это характерно для горизонтальных форм отношений. Как уже наблюдалось в исследованиях Хоторна, группа обладает большими возможностями принуждения своих членов к соблюдению групповых норм. При этом «поощрения» могут состоять как в социальном признании и различных формах поддержки на рабочем месте или даже вне его, так и в привилегиях при распределении благ. «Наказание» наряду с низким признанием и низкой поддержкой проявляется в ежедневном «подтрунивании» над сотрудником. Вертикальным проявлением конфликта между личностью и группой является конфликт между руководителем и подчиненной ему группой (коллективом).
Межгрупповой конфликт возникает между различными структурными подразделениями. Выделяют следующие основные механизмы возникновения межгрупповых конфликтов: межгрупповая враждебность («мы» — «они»), объективный конфликт интересов, внутригрупповой фаворитизм (конформизм, приспособленчество к групповым интересам).
В качестве субъектов и сторон конфликта могут выступить как частные, так и официальные лица (руководители организаций и учреждений), как отдельные сотрудники, так и целые группы. Степень участия субъектов в конфликте может быть различна: от прямого противодействия до опосредованного воздействия на ход конфликта. Субъекты конфликта подразделяются на основных участников (противодействующие стороны); группы участников (стороны, играющие второстепенную роль); посредников (нейтральные лица, стремящиеся предотвратить, разрешить конфликт).
Не менее важным является деление конфликтов в зависимости от их направленности на горизонтальные, когда в противоборство вступают стороны, имеющие одинаковый статус и равное положение (например, коллеги по работе); вертикальные, протекающие между субъектами, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы (например, между начальником и подчиненным); смешанные, включающие различные сочетания двух предыдущих. Типология конфликтов в организации в зависимости от сторон и направленности конфликта наглядно показана в представленной ниже таблице.
Так, например, сущность внутриличностного конфликта горизонтальной направленности в том, что выполнение трудовых функций мешает выполнению других равных по статусу ролей: хорошего супруга, отца, друга (например, из-за работы невозможно уделять много времени семье, друзьям); внутриличностный конфликт вертикальной направленности возникает в случае, когда требования и приказы руководства противоречат ценностям и идеалам работника (например, если продавцу необходимо скрывать некоторые плохие качества продаваемого товара (срок годности, качество) или их приукрашивать, то это может противоречить его моральным представлениям об обмане, стоящим гораздо выше в иерархии моральных ценностей данного работника, чем получение материального вознаграждения); внутриличностный конфликт смешанной направленности появляется, когда выполнение трудовых функций мешает как выполнению других ролей, так и противоречат идеалам и ценностям работника (например, график работы не позволяет часто бывать со своей семьей, а семья является высшей ценностью для данного сотрудника).
Типология конфликтов в зависимости от характера трудовых отношений
Ратников В.П. в организации выделяет следующие типы конфликтов: организационные, производственные, трудовые и инновационные. К их числу мы добавляем и корпоративные конфликты. Кратко остановимся на каждом из них.
Организационные конфликты. Коробко В.И. определяет организационные конфликты как «разновидность конфликта, проявляющего в организации как относительно самостоятельной целостной системе». Большаков А.Г. и Несмелова М.Ю. также отмечают, что под организационным конфликтом «обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями».
Таким образом, организационные конфликты являются разновидностью конфликтов в организации, возникающих вследствие несовпадения формальных организационных начал (целостных и структурных свойств организации) и реального поведения коллектива.
В качестве причин организационных конфликтов выделяют: несовершенство нормативных правил, регламентирующих деятельность сотрудников организации; противоречия в целях и интересах у работников и групп; и субъектные особенности членов организации (организационно-управленческие недостатки руководителя, нарушение норм как руководителем, так и сотрудниками, и психологическая несовместимость).
Производственные конфликты. Производственные конфликты — конфликты, возникающие в организации по поводу противоречий в производственных отношениях трудового коллектива (например, конфликт между работниками различной квалификации и возраста; конфликт между руководителем и подчиненным; конфликт между сотрудниками одного и того же отдела, конкурирующими за ту или иную должность).
Тренев Н.Н. отмечает, что типичные производственные конфликты связаны с человеческими ресурсами, оборудованием, капитальными затратами, издержками, техническими решениями и компромиссами, приоритетами, административно-управленческими процедурами, расписаниями, ответственностью, личными взаимоотношениями.
Трудовые конфликты в организации. Основными субъектами социально-трудовых отношений в современной России являются работники, представляющие их интересы профсоюзы, работодатели, их представители и органы государственной власти. Социально-трудовой конфликт, по мнению Шаленко В.Н., представляет собой борьбу «заинтересованных социальных групп за преимущественно экономические (материальные) ресурсы, в основе которого лежит ценность справедливости, определяемой через соотношения вложенного труда и полученного вознаграждения». Степанов Е.И. определяет трудовые конфликты как противоречия, возникающие «между участниками производства в процессе их взаимодействия по поводу организации труда, его условий, занятости в нем, вознаграждение за него».
Соловьев А.В. предлагает разграничивать понятия «трудовой спор» и «трудовой конфликт». В обоих случаях, по мнению исследователя, имеет место конфликтное взаимодействие субъектов социально-трудовых отношений, основанное на различии экономических интересов, но в первом случае — это взаимодействие имеет характер торга, «в ходе которого ни одна из сторон взаимодействия не ставит перед собой задачу уничтожения соперника, нанесения ему ущерба». В трудовой конфликт данное взаимодействие субъектов перетекает только в том случае, если происходит нарушение права (действительное или мнимое) или ущемление одного из субъектов другой стороной.
Таким образом, трудовые конфликты — столкновение интересов, мнении, оценок индивидов, групп по поводу трудовых отношении (условий, содержания, организации и оплаты).
Важно отметить, что трудовые конфликты более институционализированы в том смысле, что имеются определенные примирительные процедуры, предусмотренные законодательством (Трудовым Кодексом РФ) и внутренними нормативными документами организации (Положение о комиссии по трудовым спорам и др.). Также функционирует Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений и подобные комиссии на других уровнях социального партнерства.
Инновационные конфликты. Анцупов А.Я. и Баклановский С.В., раскрывая вопрос об инновационных конфликтах, дают определение межличностному инновационному конфликту, понимая под ним «противодействия между сторонником и противником нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу». В качестве факторов их возникновения авторами приводятся объективные (извечный конфликт интересов консерваторов и новаторов), организационно-управленческие (неэффективное управление внедрением инноваций), инновационные (сущность нововведения), личностные (субъективное восприятие инновационного процесса) и ситуационные (конкретные особенности «единичной инновационной ситуации») причины.
Процесс сопротивления изменениям или же их поддержки охватывает не только реакции отдельных сотрудников организации по их поводу, но и охватывает отношения (позиции) всех организационных структур и организации в целом. Следовательно, инновационные конфликты — это конфликты, возникающие в организации вследствие сопротивления организационных структур (индивидов и групп) введению инноваций (нововведений) или другим изменениям, в том числе и конфликты между сторонниками и противниками подобных новшеств.
Корпоративные конфликты.
Корпоративные конфликты как разновидность конфликтов в организации появились с момента возникновения в России частных корпораций (1990-е гг.). Изначальное несовершенство законодательной базы и криминогенный характер экономики 90-х годов стал фактором широкого распространения в корпорациях именно конфликтной формы взаимодействия. Исследователи отмечали, что «корпоративные конфликты в постсоветских странах приобретают политический характер и в модифицированной форме проявляются в сфере политики (в частности, в борьбе за изменение Конституции), предвыборных схватках или в борьбе относительно преемственности и передачи власти, а значит — и собственности». Дальнейшее совершенствование корпоративного права и снижение роли криминальных методов ведения бизнеса привело к уменьшению конфликтогенного потенциала корпораций. Но несмотря на это корпоративные конфликты и сегодня играют важную роль в эффективном функционировании компаний.
Кашанина Т.В. раскрывает сущность корпоративных конфликтов как «споры (разногласия) между органами управления общества и акционером (акционерами), если они затрагивают интересы общества, споры между структурными подразделениями общества, споры между работодателем и сотрудниками и др.». Авторы исследовательского проекта, подготовленного Центром экономических и финансовых исследований и разработок Российской экономической школы (ЦЭФИР РЭШ), определяют корпоративный конфликт как «открытое противостояние, в которое вовлечены две и более сторон из числа акционеров, менеджеров, членов совета директоров и, в случае поглощения, потенциальный поглотитель».
Если исходить из первой дефиниции, то корпоративные конфликты можно разделить на следующие типы:
1. Конфликты между акционером (акционерами) и органами управления и должностными лицами корпорации;
2. Конфликты между структурными подразделениями корпорации;
3. Конфликты между работодателем и сотрудниками (трудовые споры).
Исследователи, давшие второе определение корпоративному конфликту, учитывая специфику России, заключающуюся в концентрированной структуре собственности и высокой доли госкомпаний в экономике, дают следующую типологию конфликтов в акционерных обществах:
1. Миноритарий против мажоритарного акционера;
2. Миноритарий против менеджмента/совета директоров госкомпаний;
3. Конфликт между крупными акционерами;
4. Конфликт между основным собственником и рейдером / гринмэйлером.
Основными причинами корпоративных конфликтов являются разногласия: относительно стратегии развития компании; относительно проводимых сделок; по поводу состава совета директоров и менеджмента компании; относительно как системы, так и отдельных элементов корпоративного управления компании.
Таким образом, корпоративные конфликты — это конфликты, возникающие между акционерами, между акционерами (акционером) и менеджментом (советом директоров), между менеджерами (членами совета директоров), между структурными подразделениями компании, а также конфликты, возникающие в процессе поглощений компаний.
3. Типология конфликтов в зависимости от характера функциональных систем
Организация — сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Например, горизонтальные, вертикальные, трудовые, бытовые, межгрупповые, межличностные, ролевые, позиционные, открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные и др.
Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.) В основе субъективных причин — субъективные особенности и состояния членов организации.
Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений. Например:
— организационно-технологическая;
— социально-экономическая;
— административно-управленческая;
— внеформальная;
— социально-психологическая;
— социально-культурная.
Следовательно, члены трудового коллектива взаимодействуют сразу в нескольких системах отношений. Поэтому возникающие в организации конфликты можно также квалифицировать по типу функциональных систем.
Организационно-технологические конфликты
«Самая главная функция формальной организации, по мнению А. И. Пригожина, заключается в соединении людей со средствами, целями общественного труда». Одним из важнейших механизмов такого соединения (наряду с системой мотивации труда) является система формальных отношений и норм. Параметры этой системы зависят от многих факторов. Например, режим работы организации, технология производства, структура управления, качество и количество рабочей силы, состояние машин и оборудования, наличие сырья и материалов, состояние спроса и предложения на производимую продукцию и т. д.
Организационно-технологические конфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие необходимых средств для соблюдения техники безопасности и правил личной гигиены и т. д.). С другой — в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы, несоблюдение технологических норм, простой или поломка оборудования по вине персонала, несоблюдение правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).
Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например, одна часть работников (подразделений, групп) заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая — отстаивает существующие производственные отношения. Позиционные конфликты возникают из-за несогласованности требований, выданных исполнителю представителями различных служб. К позиционным относятся также конфликты, причины которых обусловлены функциональной взаимозависимостью индивидов и групп друг от друга.
Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих мест. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.
Итак, можно сделать вывод, что одной из важных причин возникновения организационно-технологических (производственных) конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Объективные —• могут быть «заложены» в самой функциональной структуре организации и ее системе управления (например, структурные противоречия между функцией и дисфункцией), а субъективные —• «привносятся» членами организации (как управляемыми, так и управляющими).
Конфликт в социально-экономической системе организации
Экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь, социальноэкономические. Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов.
Рассмотрим некоторые из причин таких конфликтов.
1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд.
2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда.
3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей.
4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда.
5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива.
6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.
7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).
Из вышеперечисленных причин, вызывающих конфликты в экономической сфере, последняя (п. 7) имеет принципиальное значение для понимания главного противоречия между руководителями организации (работодателями, собственниками, администрацией государственных предприятий) и наемными работниками. Последние стремятся к тому, чтобы получаемая в ходе трудовой деятельности прибыль максимально использовалась в целях распределения и потребления, а работодатели заинтересованы в увеличении фонда накопления (возможно, собственной прибыли) и расширении (реконструкции) производства.
Конфликты в административно-управленческой системе
Административно-управленческая система организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления конфликтами, как внутренними (между управляющими и управляемыми внутри организации, подразделениями, группами, индивидами и т. д.), так и внешними (между производителями и потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и
производителями и потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и пр.). Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов в немалой степени зависят от методов управления организацией.
Существуют два основных типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип предполагает жесткую формализацию всех производственных отношении, второй — дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования (в том числе и конфликтов) «на местах». Тип управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей (размеров, структуры строения, технологического процесса и пр.), социокультурных особенностей как управляющих, так и управляемых и внешних условий.
Управление социальными организациями — достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать их появление. Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:
1. Внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате.
2. Конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельных работников).
3. Конфликты между администрацией и профсоюзами.
4. Конфликты между администрацией и основной массой работников.
Они могут быть вызваны следующими причинами:
— экономические причины (перечислены выше);
— организационно-технологические причины (перечислены выше);
— невыполнение руководством своих обещаний;
— сокрытие от работников реального состояния дел в организации и планов на будущее;
— реконструкция организации (введение инноваций) без учета интереса работников;
— увольнение работников без основания и учета их интересов;
— нарушение трудового законодательства со стороны администрации.
Конфликты, связанные с функционированием в неформальной организации
Внеформальная организация является одной из разновидностей самоорганизации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях. Специфика внеформальной организации состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и неформальной организаций. С одной стороны, она возникает по поводу производственных отношений (например, производства или реализации продукции), т. е. выполняет (дополняет) функции формальной организации, с другой стороны, спонтанность возникновения и относительная добровольность членства в внеформальной организации сближает ее по ряду признаков с неформальной организацией.
А. И. Пригожий выделяет три источника возникновения внеформальных организаций.
1) Функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация. Дело в том, что самая подробная детализация производственных отношений не в состоянии охватить всего разнообразия возникающих в организации проблем. Иногда проблемы появляются из-за некомпетентности, халатности и т. д. отдельных сотрудников или групп. Внеформальная организация своими, отличными от формальных, способами в определенной степени компенсирует недостатки формальной организации (например, начальник цеха, минуя главного инженера, решает возникающие проблемы непосредственно с директором; зав. склада, минуя отдел снабжения, получает от поставщика необходимые детали).
2) Социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации. Например, выполнение плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды стимулирования. Заинтересованные работники находят внеформальные способы повышения производительности труда.
3) Разделение функции и личности. Организация наделяет личность определенной функцией (ролью). Но личность всегда стремится сохранить относительную автономность по отношению к своей роли. Тем самым она получает дополнительные возможности и в выполнении своих функциональных обязанностей и в достижении личных целей, в том числе через внеформальную организацию.
Роль внеформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны, внеформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой — сами порождают разного рода конфликты. Например:
— конфликты в самой внеформальной организации между ее членами;
— конфликты между внеформальной организацией и отдельными членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;
— конфликты между формальными и неформальными методами управления и решения проблем;
— конфликты формальных и неформальных интересов;
— ролевые конфликты, связанные с выполнением индивидом формальных функций и его ролью во внеформальной организации.
Внеформальная организация в определенных условиях может стать серьезным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом. Но дезорганизующая роль внеформальной организации обычно является не причиной, а следствием дисфункций в самой социальной организации.
Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений
Взаимодействия людей в организации не исчерпываются формальными и внеформальными отношениями. В любой социальной организации спонтанно образуется система неформальных (социальнопсихологических) связей и отношений. Они не регламентируются извне и образуются не по поводу трудовой деятельности, хотя и возникают на основе служебных контактов (в ходе совместной деятельности, совместного отдыха, по пути на работу и т. д.). Неформальные отношения складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей. Потребность в общении и есть главная причина возникновения неформальных отношений. Основой объединения людей в неформальной организации являются взаимный интерес, а основным принципом членства — свобода выбора.
Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношению к неформальной группе условия. Например, возникающие трудности и напряжения внутри организации, ощущение угрозы индивиду или группе, стремление людей заручиться поддержкой друг друга. Большое значение для объединения людей имеют также личные качества и их взаимные восприятия (симпатии, антипатии, совпадение взглядов, мнений, ценностных ориентацией и т. п.).
Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействии формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение.
Социально-психологическая организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений, система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы. В формальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной — человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. Назовем некоторые из этих конфликтов:
конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях не формальной системы);
— ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;
— конфликты, вызванные нарушением групповых норм;
— конфликты доминирования и лидерства;
— межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты;
— конфликты между подгруппами в отдельной группе;
— межгрупповые конфликты;
— конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях.
Неформальные отношения (нормы, ценности, правила поведения, система субординации, лидерство и т. д.) — механизм регуляции людей в производственной и непроизводственной сферах. Неформальная организация — мощная сила, способная навязывать свои «правила игры» формальным структурам, а при определенных условиях и доминировать в организации, сводя на нет усилия руководства. Поэтому источник возникновения и возможные способы разрешения многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут находиться в социально-психологической системе.
Социально-культурная система организации
Социально-культурная система — специфическая субкультура организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т. д.) и общей культуры членов организации. В организацию порой входят люди, значительно отличающиеся друг от друга по целому ряду показателей. Например, по профессиональным качествам (опыту работы, уровню образования и квалификации); социальным признакам (этническим, конфессиональным, социально-классовым, половозрастным) и др. Каждое из этих различий может стать поводом для конфликта. Длительное функционирование организаций способствует появлению совместных традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета, организационной идеологии.
Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия.
В дружном, слаженном коллективе, где культивируются чувства уважительного отношения друг к другу и учитываются разнообразные интересы, возникают преимущественно функциональные, конструктивные конфликты, а их урегулирование не ведет к негативным последствиям. Если же организацию будоражат межличностные и групповые противоречия, то они будут негативно сказываться и на производственных отношениях в целом, и на конфликтогенной обстановке в частности.
4. Методы управления конфликтами
Последствия конфликта в организации
В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.
К негативным последствиям можно отнести следующие:
1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.
2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
3. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.
4. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.
5. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.
6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.
Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:
1. Адаптация и социализация членов организации.
2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.
3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.
4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.
5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.
6. Активизация информационных процессов.
Групповое сплочение для решения общих проблем, рост само сознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам. Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.
Предупреждение конфликтов в организации
Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности:
К =(х 1 + х2…х)/п = 0,7,
где К — коэффициент социальной напряженности;
х1 — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);
х2 — фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);
х — другие факторы;
п- количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.
Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.
Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.
Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего» конфликта:
— стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);
— увеличение числа неявок на работу;
— снижение производительности труда;
— увеличение числа локальных конфликтов;
— повышенный эмоционально-психологический фон;
— массовые увольнения по собственному желанию;
— распространение слухов;
— коллективное невыполнение указаний руководства;
— стихийные митинги и забастовки;
— рост эмоциональной напряженности.
Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий.
Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.
Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов управления конфликтом:
— уход от конфликта;
— компромисс;
— сотрудничество;
— силовое решение.
Более подробно эти методы описаны в первом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликтов.
Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.
Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий — наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации — Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.
Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра — неформальные лидеры.
Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.
Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса. В основе конфликта, по мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегулирования он предлагает «проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения».
Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления. Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции и др.
Значительные изменения неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией.
Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях. Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:
— недостаточная информированность членов организации;
— ложная или искаженная информация, слухи;
— неопределенность, неуверенность в перспективе;
— ограничения в коммуникациях и т. д.
Многие исследователи считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:
— вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;
— максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;
— свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;
— всемерное развитие коммуникаций.
Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:
— разработать детальный план реформирования организации;
— оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;
— организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;
— организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;
— содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;
— предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;
— согласовать свои действия с профсоюзами.
Если возникшие противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»
Одним из эффективных методов регулирования трудовых отношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений.
Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия:
— стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;
— определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.
Подводя итог, отметим, что причин для образования конфликтных ситуаций множество, конфликт — это индивидуальная ситуация взаимоотношений двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункциональный может приводить к снижению личной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества.
В каком ключе будет развиваться конфликт, напрямую зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие принципы и социальные технологии управления конфликтами в каждой своеобразной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей именно данной ситуации.
Заключение
Наиболее значимой особенностью процесса развития методов управления персоналом стала их последовательная и все нарастающая психологизация. Сегодня профессиональная подготовка руководителей любого уровня не может считаться полноценной, если она ограничивается познаниями лишь одной сферы, например экономической, финансовой, юридической и т.д. Несмотря на те особенности, которые используются в подходе к подготовке руководителей в университетах, бизнес-школах, специализированных учебных центрах, общим для них становится акцент на психологической составляющей содержания образовательного процесса. Так, будущих и нынешних руководителей и управленцев обучают применять в своей работе психологические технологии, которые будут способствовать корректному и эффективному управлению персоналом и ведению бизнеса.
Этим обстоятельством объясняется достаточно быстро оформляющаяся в новейшее время область исследований по психологии менеджмента. Таким образом, можно предположить, что роль психологического фактора в профессиональной деятельности руководителя будет усиливаться.
В задачи любого руководителя предприятия входит не только постоянное повышение уровня эффективности деятельности компании, но и всяческая поддержка рабочего персонала и создание благоприятных условий для его труда. Любой работник — это отдельная личность, имеющая свою трудовую мотивацию и взгляды на мир. Чтобы каждая кадровая единица стремилась работать на благо предприятия, руководящий состав должен быть знаком с таким понятием, как психология управления персоналом. Самое лучшее доказательство того, что руководитель предприятия отлично справляется с возложенными на него обязанностями — это наличие у каждого работника позитивного отношения к своей работе и желания являться на службу ежедневно с целью трудиться на благо организации. Достичь этого можно посредством стимулирования рабочего процесса. Это значит, что руководство компании должно научиться формировать мотивы в профессиональной деятельности сотрудников. Это определяют некоторые факторы:
— комфортные условия для работы;
— наличие перспектив в карьере работника;
— хорошие взаимоотношения в коллективе;
— приемлемая заработная плата;
— возможности развития — как профессионального, так и личностного.
Наиболее типичными и разработанными направлениями работы организационного психолога и менеджера по кадрам являются формирование социально-психологического климата предприятия и анализ конфликтных ситуаций. Тем не менее значимость проблемы профилактики и регулирования конфликтов остается весьма актуальной.
К числу наиболее острых проблем относится комплексная работа с персоналом организаций нового типа, возникающих в результате масштабного внедрения информационных технологий. Трудно переоценить актуальность и важность решения психологических проблем, от которых зависит эффективность работы таких организаций. К ним в первую очередь относится формирование у сотрудников умений самостоятельно регулировать свое трудовое поведение и управлять им, овладевать новыми средствами общения без прямых межличностных контактов, планировать использование доступных временных и материальных ресурсов, принимать на себя всю полноту ответственности за качество выполняемых работ и многое другое.
Расширение круга психологических исследований, связанных с разработкой проблем активного отношения человека к отдыху, — важное и перспективное направление в психологии труда и организационной психологии. Развитие «психологии отдыха» только начинается. Накопление фактического материала о закономерностях и способах самостоятельного планирования времени труда и отдыха может послужить основой для формирования научной базы, адекватной современным тенденциям в развитии и совершенствовании организационной культуры и профессиональной среды. Это станет для психологов-практиков побудительным мотивом не только для разработки и внедрения программ повышения эффективности деятельности в традиционных рамках оптимизации режимов труда и отдыха, но и для обоснования рекомендаций по достижению оптимального баланса временных затрат, предусматривающих сохранение и повышение качества жизни современного работающего человека.
Источник: Сушко Н. Г. Психология и методы работы с персоналом: учебное пособие / Н. Г. Сушко ; [научный редактор Е. Ю. Рубанова] ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Тихоокеанский государственный университет. — Хабаровск : Издательство ТОГУ, 2020.-211, [1] с. ISBN 978-5-7389-3181-9
Конфликт в организации— это
столкновение между субъектами совместной
деятельности (индивидами, группами,
структурами) в рамках организации или
межорганизационном пространстве.
Причины организационных конфликтов—объективныеисубъективные.
В основе объективныхпричин —
объективные недостатки организации
(плохая организация труда, несовершенство
организации производства и управления,
отсутствие четкой системы оценки работы
персонала и вознаграждений, слабая
материально-техническая база, недостатки
финансирования и т.п.), нерешенность
социально-бытовых проблем. Объективные
причины конфликтов связаны с различиями
и противоречиями в области ценностных
и нравственных ориентиров. К объективным
относятся конфликты, возникающие на
основе возрастных и половых различий,
психологической несовместимости,
различий в мировоззрении, идеологии
(несовместимые системы ценностей,
догматизм, неуважение к интересам других
членов коллектива), проблем, связанных
с общением (неудовлетворительный обмен
информацией, отсутствие взаимопонимания
в коллективе);
В основе субъективныхпричин —
субъективные особенности членов
организации и их поведение, например,
неправильные действия руководителя
или подчиненных; негативные личные
качества руководителя, неформальных
лидеров или подчиненных.
Типыорганизационных конфликтов
многочисленны. В основу типологизации
закладываются особенности субъектов,
причины, движущие силы, цели, «почва»,
на которой происходит столкновение:
— в зависимости от количества участников
— внутриличностные, межличностные,
конфликты между личностью и группой и
межгрупповые конфликты;
— в зависимости от направленности
воздействия — вертикальные и горизонтальные;
— в зависимости от степени выраженности
— открытые и закрытые (латентные),
потенциальные, локальные, масштабные;
— в зависимости от воздействия на
функционирование организации и
последствий — функциональные и
дисфункциональные, положительные и
отрицательные, конструктивные и
деструктивные;
— в зависимости от конфликтной установки
и способов решения — антагонистические
и компромиссные, абсолютные и
институционализированные;
— в зависимости от причин возникновения
— трудовые, бытовые, ролевые, статусные,
позиционные, психологические и др.
Различают виды конфликтов:
оценочные конфликты: два специалиста
добиваются одной цели, но предлагают
разные пути достижения цели;
конфликт из-за распределения ограниченных
ресурсов(финансовых, материальных,
людских);
конфликт невозможности совместить
цели: «максимизация продаж» — «сокращение
бюджета службы продаж» (как общая цель
предприятия по сокращению затрат);
конфликт компетентности(как
результат управленческого решения) —
несоответствие прав (по предоставленным
ресурсам и распоряжению ими) и обязанностей
(по выполнению задачи) конкретного
руководителя.
— по типу функциональных подсистем:
1. Конфликты в организационно-технологической
системе отношений возникают, с одной
стороны, вследствие рассогласования
формальных организационных начал.
Например, вследствие нарушения
руководством организации ранее принятых
и согласованных с трудовым коллективом
правил и норм (изменение режима работы
и технологии производства, несвоевременная
поставка сырья и материалов,
неудовлетворительное состояние рабочих
мест, отсутствие необходимых средств
для соблюдения техники безопасности и
правил личной гигиены и т.д.). С другой
— в результате реального поведения
членов трудового коллектива (прогулы,
опоздания, нарушение графика работы,
несоблюдение технологических норм,
простой (поломка) оборудования по вине
персонала, несоблюдение правил техники
безопасности, невыполнение плановых
заданий и пр.).
2. Конфликты в социально-экономической
подсистеме отношений. Причины
обусловлены распределением ресурсов
и финансов между подразделениями
организации и отдельными членами
трудового коллектива:
— задержка и невыплата заработной платы
за произведенный труд;
— увеличение норм выработки или снижение
тарифов в оплате труда;
— низкие заработки, не обеспечивающие
удовлетворение жизненно-важных
потребностей членов организации и их
семей;
— несовершенная система стимулирования.
Несправедливое распределение материальных
благ и фондов оплаты труда;
— явные нарушения и просчеты со стороны
руководства организации в
финансово-экономической деятельности,
повлекшие за собой ухудшение
социально-экономических условий членов
трудового коллектива;
— дисбаланс в распределении ресурсов и
финансов между подразделениями;
— дисбаланс в распределении ресурсов и
финансов между фондом развития организации
и фондом заработной платы (конфликт по
поводу присвоения результатов труда).
Конфликты в административно-управленческой
подсистеме отношений:
— внутренние конфликты в
административно-управленческом аппарате;
— конфликты между центральной администрацией
и руководителями отдельных подразделений
(отдельных работников);
— конфликты между администрацией и
профсоюзами;
— конфликты между администрацией и
основной массой работников. Они могут
быть вызваны следующими причинами:
экономические причины (перечислены
выше);
организационно-технологические причины
(перечислены выше);
невыполнение руководством своих
обещаний;
сокрытие от работников реального
состояния дел в организации и планов
на будущее;
реконструкция организации (введение
инноваций) без учета интереса работников;
увольнение работников без должного на
то основания, без учета их интересов;
нарушение трудового законодательства
со стороны администрации.
Наиболее характерными для
административно-управленческой
подсистемы являются конфликты по поводу:
— выработки и принятия управленческих
решений (возникают в самом
административно-управленческом аппарате,
между управленцами);
— возникающие в процессе выполнения уже
принятых решений (конфликты между
управляющими структурами, с одной
стороны, и исполнителями — с другой).
Конфликты, связанные с функционированием
внеформальной подсистемы отношений.Роль внеформальной организации по
отношению к трудовым конфликтам
достаточно неоднозначна. С одной стороны,
внеформальные связи и отношения
способствуют предотвращению и разрешению
многих конфликтов, а с другой — сами
порождают разного рода конфликты.
Например, такие:
— конфликты в самой внеформальной
организации между ее членами;
— конфликты между внеформальной
организацией и отдельными членами
(группами) формальной организации, не
входящими в внеформальную;
— конфликты между формальными и
внеформальными методами управления и
решения проблем;
— конфликты формальных и внеформальных
интересов;
— ролевые конфликты, связанные с
выполнением индивидом формальных
функций и его ролью во внеформальной
организации.
Внеформальная организация, в определенных
условиях, может стать серьезным
дестабилизирующим фактором для формальной
организации в целом. Но дезорганизующая
роль внеформальной организации обычно
является не причиной, а следствием
дисфункций в самой социальной организации.
Конфликты, связанные с функционированием
социально-психологической подсистемы
отношений. Конфликты в неформальной
подсистеме отношений обусловлены
социально-психологическими свойствами
людей и их личными и групповыми интересами:
— конфликты целей, ценностей, интересов
(на всех уровнях неформальной системы);
— ролевые конфликты, связанные с нарушением
сложившейся системы отношений внутри
группы;
— конфликты, вызванные нарушением
групповых норм;
— конфликты доминирования и лидерства;
-межличностные социально-психологические
(эмоциональные) конфликты;
— конфликты между подгруппами в отдельной
группе;
-межгрупповые конфликты;
-конфликты между формальной и неформальной
организациями на различных уровнях.
Конфликты в социокультурной подсистеме
отношений. Причины обусловлены
нарушениями общеорганизационных
ценностей и норм. Наиболее часто такие
конфликты происходят в период адаптации
и социализации новых членов организации.
Выделяют несколько вариантов конфликтности
в этот период:
— «новичок» еще не вполне усвоил элементы
корпоративной культуры и нарушения
носят непреднамеренный характер;
— «новичок» стремится соблюдать принятые
в организации ценности и нормы, но у
него не всегда это получается;
— «новичка» не вполне устраивают
функционирующие в организации ценности
и нормы и он нарушает их преднамеренно,
стремясь отвоевать для себя особые
условия членства в организации.
В сложных организациях, как правило,
формируются и функционируют отдельные
субкультурные образования, например,
субкультура подразделения, бригады,
цеха, участка и т.д. В таких организациях
возможно возникновение следующих видов
конфликтов:
— конфликты, причинами которых являются
различия между отдельными субкультурами;
— конфликты, вызванные противоречиями
между общеорганизационной культурой
и какой-либо субкультурой.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Причины и последствия конфликтов
Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством.
Основными причинами конфликтов являются:
- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
- взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;
- плохие коммуникации;
- различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;
- психологическая несовместимость;
- разный уровень образования, непрофессиональность;
- низкий уровень исполнительской дисциплины;
- несбывшиеся ожидания;
- неодинаковый вклад в дело;
- плохой морально-психологический климат в коллективе;
- нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);
- нарушение трудового законодательства.
Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.
Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.
1. Разъяснение требований к работе.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.
3. Постановка общеорганизационных целей.
4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:
- реконструкция процесса труда;
- участие в принятии решений;
- развитие чувства сопричастности;
- гибкий рабочий день.
Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике
Автор: Екатерина Водолазова
Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт — это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.
Основные причины конфликтов в организации являются следующие:
1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.
5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
4 типа организации конфликта
Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Управление конфликтной ситуацией
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликта
Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.
Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
Сглаживание «острых углов». Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая «острые углы», мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.
Вывод
Лучшая стратегия выхода из конфликта — вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.
ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами трудовые конфликты. Различают объективные причины и их восприятие индивидами. Представим их условно в виде нескольких групп:
- 1. Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Ресурсы на предприятии, в организации всегда ограничены. Руководитель решает, как распределять материальные, трудовые и денежные ресурсы между разными группами для более эффективного достижения собственных целей. Необходимость делить ресурсы приводит к конфликтам.
- 2. Различие в целях, методах поведения, уровне квалификации, образования. Сюда можно отнести вопросы властных полномочий, отчетности, различные нормы и стандарты, системы безопасности, ошибки в применении поощрений, наказаний и т.д. на предприятиях, в организациях.
- 3. Взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности. Возможность конфликта существует там, где один работник или группа зависят в выполнении задачи от другого работника или другой группы. Конфликт возникает в результате нечеткого разделения обязанностей, средств, ответственности по подразделениям, секторам.
- 4. Плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Как причина конфликта она может мешать отдельным работникам или группе работников правильно понять и оценить ситуацию, точку зрения (неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе). Как следствие — передача недостоверной информации, которая может содержать неполные и неточные факты, слухи, подозрения, снижающие уровень коммуникации в коллективе, развивают враждебность.
- 5. Различия в представлениях и ценностях. Различия в политических, профессиональных, религиозных, культурных, этических представлениях и ценностях могут также привести к конфликту.
- 6. Неправильный контроль. Контроль не должен осуществляться неконструктивными методами, например, подозрительность по отношению к сотрудникам может стать причиной низкой продуктивности труда (потеря самообладания, нервозность и т.д.).
- 7. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и, соответственно, правами и властью.
- 8. Различия в манере поведения и жизненном опыте (предрассудки, предпочтения, эгоизм, безответственность, несправедливость и т.д.).
Объективные причины только тогда становятся причинами трудовых конфликтов, когда делают невозможной реализацию работников или группой работников своих потребностей, затрагивают личные или групповые интересы на предприятии или в организации 1 .
Среди причин трудовых конфликтов можно выделить также [1] [2] :
- — трудовые отношения по поводу благ, создание и распространение которых прямо зависит от работников и их непосредственных работодателей (зарплата, условия труда и т.д.);
- — трудовые отношения по поводу тех благ, создание и распространение которых не зависит прямо от работников и их непосредственных работодателей (выделение ассигнований, лимитов, предоставление льгот, кредитов, лицензий, соотношения в оплате труда работников разных профессий и т.д.);
- — трудовые отношения отношения и конфликты, вытекающие из разгосударствления и приватизации производства.
Согласно другой классификации причины, вызывающие трудовые конфликты, могут быть разделены на три основные группы [1] :
- — порожденные трудовым процессом;
- — вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
- — заключающиеся в личностном своеобразии членов коллектива.
Трудовые конфликты выполняют следующие функции:
— деструктивная (дисфункциональные последствия), имеющая отрицательные последствия для работника, группы работников, работодателя (разрушение систем отношений, моральных и материальных ценностей, повышение напряженности в коллективе, неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение производительности и т.д.);
— конструктивная (функциональные последствия). Трудовой конфликт, в процессе которого происходит разрешение противоречий, выполняет конструктивную функцию и имеет положительное воздействие на трудовые отношения (мобилизация сил, укрепление существующих структур, поддержание стабильности, становление групповой солидарности, восстановление единства).
Последствиями неразрешенности трудовых конфликтов являются:
- 1) потеря управленческого времени (в США 25% времени, затраченного на управление, уходит на разрешение конфликтов);
- 2) снижение качества принимаемых решений;
- 3) увольнение квалифицированных работников;
- 4) реорганизация (перестановка сотрудников может уменьшить напряжение, но увеличить расходы);
- 5) саботаж (намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса и т.д.);
- 6) снижение трудовой мотивации;
- 7) прогулы;
-
потеря рабочего времени (по данным социологов, из-за конфликтов на производстве теряется до 15% рабочего времени).
потеря рабочего времени (по данным социологов, из-за конфликтов на производстве теряется до 15% рабочего времени).Согласно проведенным исследованиям работников в зависимости от склонности к конфликтам можно подразделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликтов и конфликтные. По мнению зарубежных ученых, для того чтобы обеспечить на предприятии благоприятный психологический климат, нужно прилагать основные усилия лишь к десятой части персонала: к так называемым трудным субъектам. Остальные сотрудники сами стремятся к упорядоченности 1 .
В экономической литературе выделяется несколько стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость, сглаживание, уклонение, противоборство, сотрудничество, решение проблемы, компромисс [1] [5] .
http://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
http://studref.com/620148/ekonomika/prichiny_posledstviya_trudovyh_konfliktov
Никакое действие, направленное на предупреждение или эффективное разрешение конфликтов не может быть предпринято, если мы ничего не знаем о причинах их возникновения и особенностях развития. Поэтому, в настоящем уроке основное внимание будет уделено рассмотрению именно этих вопросов.
Вы узнаете о том, какие существуют группы причин появления конфликтов и чем они отличаются друг от друга, а также о том, каковы основные этапы и стадии их развития и что представляет собой их динамика.
Содержание:
- Причины возникновения конфликтов
- Кейс «Анализ конфликта»
- Этапы развития и динамика конфликта
- Проверочный тест
И первым вопросом на повестке дня будут причины конфликтов.
Причины возникновения конфликтов
Всего можно выделить четыре основные группы, на которые делятся причины конфликтов:
- Объективные причины
- Организационно-управленческие причины
- Социально-психологические причины
- Личностные причины
Поговорим о каждой группе в отдельности.
1
Объективные причины конфликтов
Объективные причины конфликтов – это причины, обуславливающие формирование предконфликтной обстановки. В некоторых случаях они могут являться реальными, а в некоторых – мнимыми, представляя собой лишь искусственно выдуманный человеком повод.
К наиболее распространённым объективным причинам относятся следующие:
- Происходящее в процессе жизнедеятельности в естественном ритме столкновение духовных и материальных интересов людей.
ПРИМЕР: Два человека спорят в магазине о том, кому достанется понравившийся им товар, оставшийся в единственном экземпляре.
- Недостаточно разработанные правовые нормы, которые регулируют конфликтное решение проблем.
ПРИМЕР: Руководитель часто оскорбляет своего подчинённого. Подчинённый, защищая своё достоинство, вынужден прибегать к конфликтному поведению. В наше время ещё не разработано каких-либо эффективных способов защиты от произвола руководителей интересов подчинённых. Подчинённый, конечно, может подать жалобу в соответствующие инстанции, но, скорее всего, это не даст результата. Отсюда и получается, что в подобных ситуациях подчинённым приходится либо идти на уступки, либо вступать в конфликт.
- Недостаточное количество духовных и материальных благ, необходимых для нормальной жизни и деятельности.
ПРИМЕР: В наше время в обществе можно наблюдать всевозможные дефициты различных благ, что непременно сказывается как на жизни людей, так и на особенностях конфликтов между ними. Несколько человек могут претендовать на одну и ту же перспективную и хорошо оплачиваемую должность. Это способствует возникновению конфликтов между людьми, и объективной причиной конфликта здесь будет выступать распределение материальных ресурсов.
2
Организационно-управленческие причины конфликтов
Организационно-управленческие причины – это вторая группа причин возникновения конфликтов. В некоторой степени эти причины можно назвать более субъективными, нежели объективными. Организационно-управленческие причины взаимосвязаны с такими процессами, как создание различных организаций, групп, коллективов, а также с их функционированием.
Основными организационно-управленческими причинами являются:
- Структурно-организационные причины – их смысл заключается в том, что структура организации не соответствует тем требованиям, которые выдвигает ей деятельность, которой она занимается. Структуру организации должны определять задачи, которые она решает или планирует решать, другими словами, структура должна быть адаптирована под них. Но загвоздка в том, что привести структуру к соответствию задачам очень проблематично, отсюда и возникают конфликты.
ПРИМЕР: При проектировании организации, а также в прогнозировании её задач были допущены ошибки; в процессе деятельности организации постоянно меняются стоящие перед ней задачи.
- Функционально-организационные причины – как правило, вызываются отсутствием оптимальности в связях между организацией и внешней средой, различными подразделениями организации или отдельными сотрудниками.
ПРИМЕР: Конфликты могут возникать по причине несоответствия прав работника и его обязанностей; несоответствие оплаты труда качеству и количеству проделанной работы; несоответствие между материально-техническим обеспечением и объёмом и особенностями поставленных задач.
- Личностно-функциональные причины – обусловлены недостаточным соответствием сотрудника, исходя из профессиональных, нравственных и других качеств, которых требует занимаемая им должность.
ПРИМЕР: Если работник не обладает требуемыми организацией качествами, могут возникнуть конфликтные отношения между ним и вышестоящим руководством, коллегами и т.д., т.к. допускаемые им ошибки могут затрагивать интересы всех, с кем происходит его взаимодействие.
- Ситуативно-управленческие причины – являются следствием ошибок, допускаемых руководителями и их подчинёнными в процессе решения поставленных перед ними задач (управленческих, организационных и т.п.).
ПРИМЕР: Если принято неверное управленческое решение, может возникнуть конфликт между его исполнителями и авторами; подобные ситуации возникают и тогда, когда работник не выполнил поставленную перед ним задачу или сделал это ненадлежащим образом.
3
Социально-психологические причины конфликтов
Социально-психологические причины конфликтов основываются на социально-психологических предпосылках, заложенных в межличностных взаимоотношениях. Они также подразделяются на несколько видов:
- Неблагоприятный социально-психологический климат – обстановка, в которой нет ценностно-ориентационного единства и низкий уровень сплочённости людей.
ПРИМЕР: В организации или какой-либо группе людей преобладает отрицательная атмосфера, подавленность, негативное отношение людей друг к другу, пессимизм, агрессия, антипатия и т.п.
- Аномия социальных норм – это рассогласованность социальных норм, принятых в организации или социуме. Она может порождать двойные стандарты – ситуации, когда один человек требует от других того, чему не следует сам.
ПРИМЕР: В организации есть человек, которому всё сходит с рук, а от другого требуется выполнять немыслимые задачи и нести ответ за каждое действие.
- Расхождение социальных ожиданий с реализацией социальных ролей и выполнением функционала – появляется по причине того, что у одного человека могут быть уже сформировавшиеся ожидания, а другой человек может даже не подозревать об этом.
ПРИМЕР: Руководитель ожидает от подчинённого, что он будет выполнять свои обязанности конкретным образом, но не ввел его в курс дела. Подчинённый выполняет работу так, как это должно происходить в его понимании. В итоге ожидания руководителя не оправдываются, что и служит причиной возникновения конфликта.
- Конфликт поколений – как правило, связан с различными манерами поведения людей и разницей в их жизненном опыте.
- Коммуникационные барьеры – другими словами, непонимание между людьми, которое может возникнуть как неосознанно, вследствие неумения эффективно общаться и концентрации лишь на своих интересах, так и преднамеренно, чтобы затруднить партнёру процесс коммуникации.
ПРИМЕР: угрозы, поучения, команды, приказы, обвинения, унижения, нравоучения, логические аргументации, критика, несогласия, допросы, выяснения, отвлечение внимания, намеренный увод от проблемы и всё то, что может нарушить ход мыслей другого человека, заставить его доказывать свою позицию.
- Территориальность – относится к области экологической психологии. Под территориальностью подразумевается занятие одним человеком или группой людей конкретного пространства и взятие его и всего, что находится в нём, под свой контроль.
ПРИМЕР: Группа молодых людей приходит в парк и желает занять скамейку, на которой уже сидят люди. Они требуют уступить им место, что и может послужить причиной конфликта, т.к. другие могут место не уступить. Другим примером может послужить ввод войск на территорию какой-либо страны с целью занять там определённые позиции, подчинить её своему контролю, установить свои порядки.
- Наличие деструктивного лидера в неформальной структуре – если в неформальной организации присутствует деструктивный лидер, он, намереваясь достичь личных целей, может организовать группу людей, которая будет подчиняться его указаниям, а не указаниям формального лидера.
ПРИМЕР: Можно вспомнить кинофильм «Повелитель мух» — по сюжету произошла следующая ситуация: группа мальчиков, оказавшихся на необитаемом острове, выбрала конкретным лидером одного из ребят. Вначале все его слушали и выполняли его распоряжения. Однако впоследствии один из ребят посчитал, что лидер ведёт себя неэффективно. Впоследствии он становится неформальным лидером и переманивает ребят на свою сторону, в результате чего мальчик, бывший формальным лидером, теряет всякий авторитет и власть.
- Трудности социально-психологической адаптации новых членов коллектива – возникают во множестве случаев, когда в организацию, компанию или любую другую группу людей приходит новый человек. В таких ситуациях нарушается стабильность коллектива, из-за чего он становится подвержен негативному воздействию как изнутри, так и снаружи.
ПРИМЕР: В сформировавшийся коллектив отдела организации приходит новый человек, обладающий своими особенностями и качествами. Люди начинают присматриваться, адаптироваться, проверять друг друга, устраивать всевозможные «тесты». В процессе такого взаимодействия могут возникать конфликтные ситуации разного рода.
- Респондентная агрессия – свойственна, главным образом, слабым и беззащитным людям. Проявляется в том, что возмущение человека направляется им не на его источник, а на окружающих его людей: родственников, друзей, коллег и т.д.
ПРИМЕР: Молодой человек работает менеджером в компании. Но в силу своего характера и особенностей личности, над ним все подшучивают, «подкалывают» его, иногда не совсем дружелюбно. Но он не может никому ответить, т.к. по натуре слаб. Его возмущение сублимируется в агрессию, которую он вымещает, приходя домой, на своих родных – кричит на них, ругается с ними, затевает ссоры и т.п.
- Психологическая несовместимость – ситуация, когда люди несовместимы друг с другом по каким-либо психологическим критериям: характеру, темпераменту и т.п.
ПРИМЕР: Семейные ссоры и скандалы, разводы, насилие на бытовой почве, негативная атмосфера в коллективе и т.д.
4
Личностные причины конфликтов
Личностные причины конфликтов находятся в тесной взаимосвязи с психологическими особенностями участвующих в нём людей. Как правило, обуславливаются спецификой происходящих в психике человека процессов во время его взаимодействия с внешним миром и окружающими людьми.
К представленному типу причин можно отнести следующие:
- Оценка человеком поведения другого как недопустимого – характер поведения каждого человека зависит от его личностных и психологических особенностей, а также его психического состояния, отношения к другому человеку или ситуации. Поведение человека и его общение могут расцениваться партнёром либо как допустимые и желательные, либо как недопустимые и нежелательные.
ПРИМЕР: Два человека встретились в новой компании. Один из них привык общаться в сугубо грубой форме, к чему остальные члены компании уже относятся нормально, для другого же такое поведение недопустимо, вследствие чего он выражает своё негодование по этому поводу. Люди вступают в конфронтацию – возникает конфликтная ситуация.
- Низкий уровень социально-психологической компетентности – проявляется в ситуациях, когда человек не подготовлен к эффективным действиям в конфликтных ситуациях или не имеет никакого представления о том, что для выхода из предконфликтной ситуации можно использовать множество бесконфликтных способов.
ПРИМЕР: Между двумя мужчинами возникает ожесточённый спор на какую-либо острую тему. Но в том время, как из них может привести аргументы в свою пользу и разрешить спор словесно и без агрессии, другой привык решать все вопросы с помощью кулаков. Как только ситуация начинает накаляться один прибегает к физическому контакту – возникает конфликтная ситуация, хотя до этого её можно было охарактеризовать как предконфликтную и применить к ней массу способов, чтобы обойти «острые углы».
- Недостаточная психологическая устойчивость – даёт о себе знать тогда, когда человек не способен адекватно реагировать на воздействие стрессовых факторов при социальном взаимодействии.
ПРИМЕР: Причиной конфликта здесь может стать даже банальная «толкучка» с утра в транспорте – один человек нечаянно наступил другому на ногу, второй в ответ начинает возмущаться и оскорблять первого.
- Недостаточно развитая способность к эмпатии – служит причиной конфликта в том случае, когда один человек не способен понять эмоциональное состояние другого, сопереживать ему.
ПРИМЕР: Жена приходит с работы домой в удручённом состоянии, она чем-то расстроена, огорчена, ей необходимо выговориться, поделиться своими переживаниями. Муж не обращает на это никакого внимания, продолжает смотреть телевизор или читать газету. Жена, не ощущая никакого внимания, начинает негодовать по этому поводу и начинается семейная ссора.<
- Завышенный/заниженный уровень притязаний – может стать причиной конфликта тогда, когда у человека наблюдается неадекватная самооценка или оценка своих сил и возможностей.
ПРИМЕР: заниженная или завышенная самооценка, самоуверенность, неуверенность в себе, стремление к избеганию ответственности, желание постоянно жаловаться или сетовать на жизнь и т.п.
Рассмотренные нами причины конфликтов встречаются в повседневной жизни чаще всего, однако они не являются исчерпывающими. Основное значение в этом вопросе имеют именно ситуации, служащие причинами для возникновения конфликтов. В некоторых случаях ситуации могут способствовать их появлению, а в некоторых – способствовать их торможению.
Теперь же нам следует перейти к вопросу, который касается уже возникшего и развивающегося конфликта, а именно: рассмотреть этапы его развития и динамику.
Кейс «Анализ конфликта»
Прочитайте задание и переходите к выполнению.
Теперь давайте продолжим изучение урока.
Этапы развития и динамика конфликта
Как социально-психологическое явление, конфликт обладает динамикой, другими словами, является процессом, у которого есть начало, определённые этапы развития и завершающая фаза, т.е. окончание.
Важно отметить, что динамика конфликта может рассматриваться как в широком понимании, так и в узком. В широком смысле под динамикой конфликта понимается смена конкретных этапов его развития во времени и пространстве, в узком – развитие одного наиболее острого этапа конфликтной ситуации.
Какого-либо единого подхода к изучению динамики конфликта на сегодняшний день не существует ни как по вопросу о количестве его этапов, ни как по вопросу их содержания. Учёные разделяют несколько точек зрения по этому поводу. Мы же представим наиболее распространённую из них.
Итак, начало конфликта, как правило, обуславливается первыми актами противодействия субъектов конфликта. Началом конфликта принято считать момент, когда конфликтная ситуация соответствует трём условиям:
| 1 | Один субъект предпринимает сознательные и активные действия по нанесению ущерба другому субъекту. |
| 2 | Второй субъект, который является оппонентом первого, осознаёт, что предпринимаемые первым субъектом действия направлены в ущерб его интересам. |
| 3 | Второй субъект начинает предпринимать аналогичные действия против первого субъекта. |
В том случае, если один из субъектов выражает свою агрессивную позицию, а второй остаётся пассивным, конфликта не возникает. Кроме того, конфликта нет и тогда, когда один из субъектов предпринимает агрессивные действия лишь в воображении, а не в реальности, т.к. конфликтное взаимодействие находится на стадии задумки. Завершение же конфликта может принимать разнообразные формы, однако в любой ситуации оно подразумевает прекращение участниками действий, направленных друг против друга.
Динамика конфликта состоит из трёх базовых периодов. Каждый период характеризуется своими этапами.
1
Предконфликтный (латентный) период
Предконфликтный период состоит из следующих этапов:
- Возникает объективная проблемная ситуация. Конфликт может быть обусловлен проблемной ситуацией, в которой между двумя или более субъектами возникают разногласия. Учитывая то, что эти разногласия ещё не осознаны и конфликтные действия не предпринимаются, ситуация характеризуется как проблемная. Катализаторами проблемной ситуации являются, в основном, объективные причины. Противоречивые ситуации, которые возникают в результате взаимодействия людей, служат причиной возникновения реальных конфликтов лишь вкупе с субъективными факторами. Условием перехода здесь является осознание субъектами проблемной ситуации.
ПРИМЕР: В повседневной жизни люди могут не совпадать по стремлениям, интересам, мотивам, целям. Это несовпадение может накапливаться в течение продолжительного периода времени, изначально не представляя опасности, но являясь, тем не менее, потенциальной угрозой для людей. Причём возникать подобные несовпадения могут в любых сферах жизни: семейных отношениях, на работе, в бизнесе, на производстве и т.п.
- Субъекты взаимодействия осознают объективную проблемную ситуацию. Содержанием представленного этапа является восприятие ситуации её субъектами как противоречивой, понимание ими того, что необходимо начать предпринимать определённые действия, чтобы устранить противоречия. Если для реализации интересов субъектов имеются препятствия, то проблемная ситуации будет восприниматься ими субъективно и искажённо, что обусловлено особенностями психики субъектов и их социальными различиями. Субъективность осознания также находится в зависимости от личностных особенностей участников проблемного взаимодействия, их потребностей, уровня образованности и т.п. Наиболее сложные ситуации развиваются и искажаются субъектами наиболее быстро.
ПРИМЕР: Люди, не совпадающие по стремлениям, идеалам, интересам, мотивам, целям, но регулярно взаимодействующие друг с другом, могут прийти к пониманию того, что они столкнулись с проблемной ситуацией, которая требует немедленного разрешения теми или иными способами. В итоге встаёт вопрос о том, как ситуацию можно разрешить.
- Субъекты взаимодействия пытаются выйти из проблемной ситуации при помощи неконфликтных способов. Следует знать, что осознание субъектами противоречивой, проблемной ситуации не во всех случаях приводит к возникновению конфликта как такового. Во многих случаях субъекты (или хотя бы один из них) стремятся разрешить ситуацию при помощи неконфликтных способов.
ПРИМЕР: Если проблемная ситуация возникла в семье, её члены могут обсудить проблему на семейном совете, чтобы не усугублять положение; если конфронтация возникла между коллегами по работе или начальством и подчинёнными, может быть организовано совещание или проведена дисциплинарная беседа. Один участник конфликтной ситуации может уступить другому или переубедить его; каждая из сторон может аргументировать свою позицию и прийти к компромиссу, чтобы избежать перерастания проблемной ситуации в конфликт. В противном случае велика вероятность возникновения предконфликтной ситуации.
- Возникает предконфликтная ситуация. Ситуация может стать таковой, если субъекты ощущают угрозу для своих интересов, опасность со стороны оппонента.
Именно это служит причиной тому, что вектор направления развития ситуации будет направлен в сторону конфликта, т.е. непосредственная угроза является психологическим триггером.
ПРИМЕР: Супруги на семейном совете не пришли к компромиссу, в результате чего ситуация усугубилась и начался скандал; на совещании или в процессе дисциплинарной беседы сотрудники не пришли к консенсусу и положение дел ухудшилось – начался «разбор полётов», выяснение отношений, переходы на личности и т.п. В итоге начинается конфликт.
2
Открытый период
Открытым периодом конфликта называется само конфликтное взаимодействие или, проще говоря, сам конфликт. Он состоит из следующих этапов:
- Инцидент. Он представляет собой самое первое столкновение субъектов, во время которого происходит попытка применения своих личных сил с целью разрешить ситуацию с выгодой для себя. Если ресурсов одного из субъектов достаточно для того чтобы обеспечить перевес в свою сторону, на этом конфликт может быть исчерпан. Однако нередко конфликты развиваются и дальше в виде череды инцидентов. Причём, конфликтные взаимодействия субъектов могут способствовать изменению изначальной структуры конфликта, видоизменять его, добавлять новые стимулы для совершения новых действий.
ПРИМЕР: Во время ссоры люди начинают использовать подходящие для них методы ведения борьбы: оказывать давление друг на друга, перебивать, перекрикивать, усиленно обвинять. Если один из оппонентов сумел подавить второго, ссора может окончиться. Но одна ссора может перерасти в другую, стать серьёзным скандалом со всеми вытекающими из него последствиями.
- Эскалация. Процесс эскалации можно охарактеризовать как переход от переговоров к активному противостоянию. В свою очередь, борьба станет причиной новых, более бурных эмоций, которые способствуют увеличению ошибок и искажению восприятия, что в итоге приводит к ещё более интенсивной борьбе и т.д.
ПРИМЕР: Во время дисциплинарной беседы разговор между коллегами перерос в ожесточённый спор, затем люди начали переходить на личности, оскорблять друг друга, унижать. Эмоции начали брать верх, затуманивая рассудок оппонентов. После выхода из кабинета один может начать прилюдно обвинять другого, другой может начать склонять остальных на свою сторону, плести интриги, строить козни и т.д.
- Сбалансированное противодействие. Этот этап характеризуется тем, что взаимодействие субъектов конфликта продолжается, но интенсивность его постепенно идёт на спад. Участники осознают, что продолжение противостояния при помощи силовых методов не даёт соответствующего эффекта, однако действия сторон по достижению компромиссного решения или согласия ещё не наблюдаются.
ПРИМЕР: Участники семейного скандала или серьёзного конфликта на работе начинают понимать, что предпринимаемые ими действия по достижению перевеса в свою пользу не приносят результата, т.е. их усилия оказываются тщетными; активных агрессивных действий предпринимается всё меньше. Стороны постепенно понимают, что пора бы уже прийти к согласию и наладить нормальные взаимоотношения, но никто из них пока что не идёт на это открыто.
- Завершение конфликта. Смысл данного этапа заключается в том, что субъекты конфликта переходят от конфликтного противодействия к поиску более адекватного разрешения ситуации с целью прекратить конфликт на любых условиях. Основными формами завершения конфликтных взаимоотношений можно назвать их устранение, угасание, урегулирование, разрешение или перерастание в новый конфликт.
ПРИМЕР: Конфликтующие стороны приходят к взаимопониманию: отношения супругов налаживаются и становятся менее агрессивными, т.к. оба смогли пойти навстречу друг другу, понять противоположные позиции; коллеги нашли общий язык, разобрались в том, что кого не устраивает, и разрешили свой спор. Но так может происходить не всегда – если завершением конфликта станет его перерастание в новый конфликт, тогда последствия могут быть весьма неутешительными.
3
Послеконфликтный (латентный) период
Послеконфликтный период так же, как и предконфликтный, является скрытым, и состоит из двух этапов:
- Частичная нормализация отношений субъектов. Она происходит в тех случаях, когда отрицательные эмоции, присутствовавшие в конфликте, до конца не исчезли. Для представленного этапа характерны переживания людей и осмысление ими своей позиции. Нередко происходит коррекция самооценки, отношения к оппоненту, уровня своих притязаний. Также может обостриться чувство вины за предпринятые во время конфликта действия, но негативные установки субъектов по отношению друг к другу не представляют для них возможности сразу же начать процесс нормализации отношений.
ПРИМЕР: Супруги, между которыми был конфликт, осознают свою вину, понимают, что они были неправы, но в каждом из них ещё присутствует обида, негодование и другие отрицательные эмоции, которые не позволяют им попросить друг у друга прощения, забыть о скандале, вернуться к прежнему ритму жизни.
- Полная нормализация отношений. Окончательно отношения могут нормализоваться только тогда, когда все стороны конфликта приходят к осознанию того, что наиболее важно найти способ конструктивного дальнейшего взаимодействия. Этот этап отличается тем, что во время общения люди преодолевают свои негативные установки, достигают обоюдного доверия и принимают активное участие в какой-либо совместной деятельности.
ПРИМЕР: Коллеги по работе пошли на уступки друг другу, преодолели свою гордость, в некоторой степени пересмотрели своё отношение к ситуации, к своему поведению, к поведению оппонента. Вполне вероятно, что они вместе будут выполнять какое-либо задание, данное руководителем, или даже сами придут к тому, что совместная деятельность может сплотить их и улучшить взаимоотношения.
Помимо представленных выше периодов динамики конфликта, можно также выделить ещё один период, для которого характерна дифференциация сторон. Это означает, что конфликт развивается по нарастающей, вследствие чего противодействие участников усиливается. Противоборство сторон друг другу продолжается до того момента, когда всякое дальнейшее усиление перестанет иметь смысл. Это и будет тем моментом, когда начнётся интеграция конфликта – стремление участников прийти к устраивающему каждого из них соглашению.
ПРИМЕР: Возможно, вам доводилось видеть художественный фильм «Водопад ангела» с Лиамом Ниссоном и Пирсом Броснаном в главных ролях. Два героя на протяжении всей картины противостоят друг другу, они – непримиримые враги, их целью является убить друг друга. Но ситуация в конце фильма складывается таким образом, что эта цель теряет всякую актуальность для каждого из героев, и, даже имея возможность её достичь, они находят другой выход из ситуации. В результате герои не только не убивают друг друга, но и становятся единомышленниками с одной общей миссией.
Подытожим урок: знание причин возникновения и этапов развития конфликтов является необходимым условием для овладения навыком их предупреждения и нейтрализации, ведь, как говорится, лучшим способом избежать пожара будет погасить его едва теплящийся очаг, чем тушить уже бушующее пламя. Умение достойно выходить из любых конфликтов сводится, главным образом, к тому, чтобы быть способным находить компромиссы и идти на уступки.
В следующих уроках нашего тренинга мы поговорим о способах и методах управления, урегулирования и разрешения конфликтов, их профилактики и предотвращения, а также более подробно коснёмся темы внутриличностного конфликта.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
Далее давайте рассмотрим тему профилактики конфликтов.
← 1 Виды конфликтов3 Профилактика →
Проблема. Руководители не приветствуют возникновение конфликтов в коллективе, считая, что они нарушают нормальный трудовой процесс. Но организация никогда не добьется успехов в развитии, если в ней не сталкиваются противоположности.
Решение! Успешное разрешение конфликтов помогает реализовывать проекты. Главное, вовремя вмешаться в напряженные отношения и направить энергию решения конфликта в конструктивное русло.
В этой статье:
- Виды конфликтов в организации
- Причины конфликтов в организации
- Последствия возникновения конфликта в организации
- Этапы развития трудового конфликта в организации
- Методы урегулирования конфликтов в организации
- Как нужно действовать в конфликтных ситуациях
- Профилактика конфликтов в организации
Виды конфликтов в организации
В противостоянии всегда участвуют две стороны. По отношению к одной из них, субъекту, конфликт рассматривается или как внутренний, или как внешний. Первый тип – это внутриличностные противоречия, второй – спорные ситуации между людьми, группами или между группой и человеком.
-
Внутриличностный конфликт, или конфликт уровней психики. Форм у него много, наиболее распространенная – ролевая, при которой оценки результатов трудовой деятельности человека порой противоречат друг другу.
Внутриличностный конфликт возникает и в том случае, когда налицо явное несоответствие между требованиями по работе и своим пониманием задачи, связанным с собственными потребностями или ценностями.
Бывают и другие ситуации. Конфликт внутри себя может возникнуть как ответ на неоправданно высокую загруженность или вынужденные простои. В результате исследований выяснилось, что в данном случае внутриличностный конфликт развивается на фоне разочарования в работе, неуверенности в себе и в организации, проявления стресса.
-
Межличностный конфликт. Спорные ситуации между субъектами – наиболее распространенный тип подобных взаимоотношений. Руководители ведут борьбу за сотрудников, распределение ресурсов или финансов, за возможность работать на хорошем оборудовании, за продвижение собственного проекта. Сталкиваются характеры, личности людей, взгляды которых кардинально отличаются друг от друга, как и поставленные цели.
-
Конфликт между человеком и группой. На каждом предприятии трудовой коллектив разделяется на группы. Имеется в виду не административное деление на отделы и лаборатории, а неформальные объединения людей по интересам, поведению, отношению к работе. Чтобы попасть в ряды одного из сообществ, а не чувствовать себя «белой вороной», надо соответствовать определенным требованиям. Но если выясняется, что ожидания группы по отношению к новичку противоречат ожиданиям последнего от этого объединения, то между ними возникает противостояние.
Точно так же может начать конфликтовать с коллективом руководитель, когда сталкиваются две его должностные обязанности: требовать соответствующего уровня производительности от сотрудников и соблюдать внутренний распорядок организации.
Межгрупповой конфликт. Если могут сталкиваться интересы человека и группы, то никто не застрахован и от столкновения самих групп. В каждом коллективе, помимо штатных отделов и служб, всегда существуют неформальные объединения сотрудников. Инциденты между ними возможны даже в тех организациях, где, казалось бы, ничто их не предвещает.
Довольно часто разногласия возникают между аппаратом компании и производственными службами. Говоря другими словами, между штабным и линейным персоналом. Производственники считают, что лучше знают и понимают организацию работ на местах, чем сидящие в кабинетах начальники, поэтому возмущаются некомпетентными указаниями. Но вынуждены их выполнять в соответствии с принятыми в организации правилами.
Когда недовольство принимает острую форму, линейный руководитель, чтобы подчеркнуть свою правоту, намеренно выполняет приказ сверху таким образом, что результат становится провальным. Из-за различного понимания конечных целей общей производственной деятельности в противоборство могут вступать целые подразделения внутри компании.
Типы конфликтов в организации различаются в зависимости от уровня, на котором находятся соперничающие стороны. Они могут быть:
-
горизонтальными, между отделами, имеющими различные направления деятельности в рамках организации, между официальными и неформальными объединениями людей и т. п.;
-
вертикальными, между коллективами на разных уровнях иерархии (таких большинство, около 70─80 %);
-
смешанными, несущими в себе элементы и горизонтальных, и вертикальных междоусобиц.
Ещё одно разделение базируется на сфере возникновения и развития инцидентов:
-
деловые, возникающие исключительно в рабочей плоскости и связанные с выполнением должностных обязанностей;
-
личные, вырастающие на почве неофициальных отношений.
В каждом споре есть победитель и проигравший. По этому признаку конфликты делятся:
-
на симметричные, когда каждый остался при своих интересах, получив равную выгоду в результате разрешения спора;
-
ассиметричные, когда одна сторона приобретает или проигрывает гораздо больше, чем другая.
Конфликты могут проявляться открыто, явно, когда о борьбе двух группировок известно всем. С одной стороны, открытые столкновения удобны тем, что можно применить рычаги управления и погасить противостояние. Но в то же время накал страстей способен достичь разрушительной силы и втянуть в конфликт остальные подразделения. Это нежелательно. Основной процент конфликтных ситуаций носит тайный характер. О скрытых недовольствах мало кто знает в коллективе, этим пользуются соперники, стараясь подавить или заставить действовать по навязанному плану.
Конфликты разделяются по характеру, имея для этого объективные или субъективные причины. Первые основаны на производственных проблемах, возникающих в процессе создания и развития компании, и несут деловую окраску. Вторые – это столкновения субъектов, людей с различным мнением и собственной оценкой сложившейся ситуации. Такие междоусобицы несут яркую эмоциональную окраску и часто возникают из-за психологической несовместимости людей, элементарного неуважения и нежелания понять и принять другую точку зрения.
Каждое противостояние рано или поздно заканчивается, но последствия могут оказаться разными. Конструктивные несут в себе позитив и становятся определенным толчком к дальнейшему развитию организации. Но если такой спор в нужное время не остановить, то он очень быстро становится деструктивным, оставляя после себя хаос и разрушения, нанося организации ощутимый вред.
Не существует конфликтов, идеально подходящих под ту или иную категорию, вся эта классификация достаточно условна.
Причины конфликтов в организации
Руководитель обязан быть готов к появлению конфликтных ситуаций, в его интересах не допускать развития противостояния и гасить его в начальной стадии. Для этого он должен хорошо знать объективные и субъективные причины, приводящие к его появлению.
Объективные причины
Целиком и полностью лежат в сфере производственных взаимоотношений, различаются характером работ и целями организации. Более подробно о каждой из объективных причин дальше.
Управленческие факторы. Конфликт возникает:
-
при непродуманной организационной структуре предприятия;
-
в ситуации, когда сотруднику предъявляют требования, несоответствующие его должностной инструкции;
-
если права и обязанности не имеют четкого распределения;
-
когда человек несет ответственность за работу, несоразмерную его обязанностям.
Организационные факторы. Проявляются, когда:
-
нарушается распорядок, не соблюдается режим труда и отдыха;
-
не выполняются распоряжения начальства, трудовая и исполнительская дисциплина оставляют желать лучшего;
-
некорректно поставленное задание не дает исполнителю возможности найти правильный способ для его выполнения, он не уверен в результате;
-
трудовые успехи и поражения не получают своевременной огласки в коллективе;
-
работник, загруженный сверх меры, делает гораздо больше ошибок, потому что не успевает выполнить задание в срок и торопится.
Профессиональные факторы. Неудовлетворительная работа отдела кадров по подбору и расстановке сотрудников приводит к проявлению профессиональной непригодности, что снижает эффективность решения поставленных задач. В таких условиях сложно говорить о карьерном росте или повышении квалификации.
Санитарно-гигиенические факторы сыграют свою роль при систематическом нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий на производстве.
Материально-технические факторы проявляются, когда для работы используется устаревшее оборудование, сотруднику не выдаются в нужном количестве необходимые средства и материалы.
Экономические факторы выражаются в знакомой для многих ситуации задержки зарплаты, несправедливом распределении премий.
Субъективные причины
Субъективные причины – это проявление характера и личных качеств начальника и подчиненных в ходе производственной деятельности предприятия. Они подразделяются на три условных группы:
-
нарушения служебной этики;
-
нарушения Трудового кодекса;
-
несправедливая оценка профессиональных достижений подчиненных и результатов их труда.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
К нарушениям служебной этики относятся:
-
грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным;
-
навязывание окружающим собственного мнения;
-
невыполнение данных обещаний и обязательств;
-
неадекватное отношение к критике, что обычно приводит к увольнению недовольных руководством творческих и активных работников и выдвижению на первый план льстецов и подхалимов, заискивающих перед руководителем;
-
неумение правильно сформулировать критические замечания в адрес подчиненных;
-
премирование работников не по трудовым заслугам, а по личным соображениям, несправедливое распределение социальных благ в виде квартир, путевок и пр., другая неблаговидная деятельность руководителя;
-
утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.
Узурпирование власти, несоблюдение существующих законов – нередкие явления в организациях. Несправедливое увольнение с нарушением норм трудового законодательства лишь усилит конфликт. Человек имеет право обжаловать данную ситуацию в суде, который встанет на его сторону, и вернуться на работу победителем.
С несправедливой оценкой своего труда начальством встречались в жизни многие. Хорошо известно, насколько разнообразными могут быть формы этого явления:
-
Неадекватное применение поощрений и наказаний. Многие руководители уверены, что работников надо только наказывать, тогда они будут хорошо исполнять свои обязанности. Но объективные исследования показали: премии и другие виды поощрения гораздо эффективнее влияют на рост производительности труда. Заработать похвалу и постараться проявить себя, чтобы получить её ещё раз, – естественная и очень важная потребность каждого человека.
-
Несправедливое распределение обязанностей между исполнителями. Разные виды работ требуют приложения разновеликих усилий. Оплачиваются при этом они примерно одинаково. Если в коллективе одни занимаются только работой, не требующей особого физического или умственного приложения, а другие трудятся на невыгодном в этом плане участке, то в отношениях между людьми появляется напряжение. В результате возникает конфликтная ситуация.
-
Нарушение баланса между вкладом и окладом. Конфликт возникает и в том случае, когда при меньшем объеме работы сотруднику оклад установлен выше, чем другим членам коллектива. Незаслуженная премия, другой вид поощрения, выдаваемый человеку ни за что, усугубляет ситуацию, вызывая негатив и раздражение остального персонала. Недовольство растет, противостояние углубляется.
-
Начальник далеко не всегда является образцом для подражания и болезненно относится к успехам человека ниже его по должности. Стараясь ослабить авторитет подчиненного в глазах остального коллектива, руководитель не понимает, что несправедливая оценка в первую очередь подрывает его собственное влияние.
-
Огульная критика подчиненных. Порицая всех без разбора, начальник рискует остаться один на один с коллективом, объединяющим свои ряды против несправедливой оценки его труда. Довольно часто так происходит, когда в кресло руководителя садится новый человек. Фразу «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» слышали многие. Это явная предпосылка для развития вертикального конфликта между начальником и подчиненными.
-
Психологическая несовместимость. К сожалению, штатные специалисты данного направления есть не во всех организациях. Избежать межличностных конфликтов вряд ли удастся там, где руководитель не уделяет должного внимания социально-психологическим аспектам управления, не может определить совместимость работников. Такие инциденты никогда не угасают сами собой и обладают разрушительной силой. Поэтому наиболее мудрым решением в подобной ситуации стало бы разведение психологически несовместимых сотрудников по разным рабочим местам. Тогда исчезнет и благодатная почва для развития противостояния.
Последствия возникновения конфликта в организации
Как уже говорилось выше, конфликты по своим последствиям могут быть:
-
функциональными;
-
дисфункциональными.
Первые несут конструктивное (позитивное) начало, вторые имеют деструктивный (негативный) характер.
Функциональные последствия:
-
Если способ разрешения спора устраивает обе участвующие в нём стороны, то и сотрудники принимают участие в решении проблемы.
-
Увидев, что инцидент можно разрешить мирным путем, работники в дальнейшем (при возникновении подобной ситуации) постараются устранить проблему с помощью переговоров, а не противостояния.
-
В ходе преодоления конфликтов в организации сотрудники проявляют самостоятельность в принятии решения, высказывают собственное мнение, а не мнение большинства. Это приводит к росту качества процесса выработки решений в целом.
-
В коллективе улучшается социально-психологический климат, люди проникаются взаимопониманием.
-
Сотрудники не отвлекаются на выяснение отношений, направляя энергию и силы на повышение производительности труда. В итоге улучшается работа всей компании.
Дисфункциональные последствия конфликта:
-
В коллективе складывается напряженная обстановка, ухудшается социально-психологический климат, работники начинают увольняться, производительность труда снижается.
-
Нежелание сотрудничать с противоборствующей стороной для разрешения конфликтов в будущем.
-
Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне.
Этапы развития трудового конфликта в организации
Первый этап – появление конфликтной ситуации, которая не всегда приводит к развитию самого инцидента. При её зарождении возникает напряжение в отношениях между сторонами, проявляющееся при непосредственном общении, при выдаче заданий для работы, принятии решений по какому-либо вопросу. В итоге руководителю приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться результата, хотя раньше такого не происходило. Подобное положение дел должно вызывать тревогу, стать сигналом начальнику о том, что в отношениях с подчиненным возникла проблема, которая может перерасти в конфликт.
Обычно противостояние нарастает постепенно, до достижения критической отметки проходит какое-то время. За этот период руководитель должен определить признаки развития конфликта в организации и найти способы его разрешения. Трудно не заметить наиболее явные из них:
-
работник критикует любые шаги, предпринимаемые непосредственным начальником, и весь аппарат управления;
-
человек не проявляет должного уважения к руководителю;
-
сотрудник часто отпрашивается с работы по различным причинам;
-
человек не старается хорошо работать, не проявляет должного усердия для повышения качества своего труда.
Наблюдательный руководитель вполне может заметить все признаки зарождающейся конфликтной ситуации и принять меры по предупреждению дальнейшего обострения отношений. Но чаще подобные сигналы остаются без внимания со стороны начальства.
Помимо явных признаков развития спорной ситуации, для её перерастания в открытое противоборство должны сформироваться следующие условия:
-
для созревания конфликта необходимо определенное время;
-
работник получает эмоциональную поддержку не только от других участников ситуации, но и от нейтральных наблюдателей;
-
сотрудник имеет собственное (отличное от устоявшегося) мнение о том, чем ему заниматься, как организовать трудовой процесс.
Если зарождение спорной ситуации осталось без внимания, то наступает второй этап – собственно конфликт, ярко выраженный в открытом противоборстве. Оно имеет характерные черты. Так, изначально конфликт – это борьба двух или нескольких человек, остальной коллектив остается на позиции сторонних наблюдателей. Но рано или поздно он распространится на всех, как разгоревшийся пожар.
Стремясь перехватить инициативу, участники борьбы определяют сочувствующих, призывают на свою сторону единомышленников, стараясь усилить влияние на руководство, чтобы укрепить позиции. В пожаре конфликта вспыхивают новые проблемы, происходит переход на личности.
Теперь очередь за третьим этапом. Междоусобица расширяется до такой степени, что теряется первоначальная причина, центром становятся личные отношения, а не вопрос о несовпадающих точках зрения. Конфликтующие коллективы создают ложное представление о противоположной стороне, появляется недоверие и подозрительность друг к другу.
Внутри каждой группы мышление обретает черно-белую бескомпромиссную окраску. Несогласных с этим объявляют ненадежными и изгоняют из объединения. Примкнувшим сторонникам в красках расписываются преимущества мнения группы, а точка зрения противника обливается грязью и выставляется в неприглядном виде.
Постепенно образуется всеобщий конфликт, в котором нет равнодушных. Это четвертый этап развития, на котором каждый член коллектива примыкает к одной из сторон, ввязываясь в противоборство. При этом первопричина спора часто забывается.
Четвертый этап наиболее воинственный. В нём все средства хороши, в ход идут открытые угрозы и другие способы давления на оппонентов, а собственное мнение облекается в форму незыблемой истины. В такой ситуации найти какое-то общее решение практически невозможно. Каждый думает лишь о том, как унизить и подавить соперника, лишить его опоры под ногами.
Методы урегулирования конфликтов в организации
Выделяют 5 основных методов разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение, решение проблемы.
Первый способ – уклонение от участия в споре с явно выраженным нежеланием продолжать его дальше. Одна из сторон, обвиняемая в возникновении конфликта, уходит от данной темы, переводя общение в другое русло. Используются любые отговорки – дефицит времени, не вовремя затеянный спор и т. п. В итоге соперник «покидает поле брани».
Второй метод решения – сглаживание. Чтобы не обострять ситуацию, одна из сторон старается обелить себя либо соглашается с выдвинутыми обвинениями, но только в сиюминутном состоянии. Этот метод не способен до конца устранить противоречия и даже может их углубить. Внешне пойдя на уступки другой стороне, соперник прячет недовольство внутри, мысленно продолжая отстаивать собственное мнение.
Третий тип выхода из ситуации – компромисс. Стороны открыто высказывают свое мнение, слушая друг друга, и ищут наиболее приемлемое для всех решение. Обсуждаются аргументы за и против, соперники не пытаются отложить дело в долгий ящик или принудить к выбору варианта в одностороннем порядке. Этот метод решения конфликтов в организации наиболее привлекателен тем, что сохраняет равенство прав и обязанностей участников спора, легализуя все претензии. Если обе стороны ведут себя достойно и не нарушают установленные правила поведения, то компромисс реально помогает снять напряжение в отношениях и даже прийти к единому мнению.
Четвертый вариант – принуждение. Это малоэффективное решение проблемы. Подобный исход конфликта бывает, когда никто из участников не воспринимает противоположное мнение, стараясь выдвинуть такие аргументы, которые «прижмут к стене» соперника и заставят согласиться с навязанным решением.
Пятый вариант – решение проблемы, из-за которой возник инцидент. Чтобы выяснить предмет спора, участники должны согласовать свои мнения по поводу сложившегося противостояния и разработать общую стратегию поведения для выхода из трудной ситуации. Достигнуть договоренности можно по-разному, но в любом случае этот метод считается наиболее эффективным.
Существует 2 основных пути управления конфликтами в организации и достижения мира в коллективе.
-
Интуитивный метод
Разработан американским ученым Джини Грехем Скотт. Метод построен на вовлечении сознания участников в процесс разрешения конфликтной ситуации, использовании интуиции, помогающей найти правильный выход из положения. Каждый должен оценить сложившиеся обстоятельства, учесть характер и личный интерес противоположной стороны, понять, что подвигло людей на этот шаг. Такую же оценку целей, интересов и нужд необходимо провести и для себя.
Важную роль в любом споре играет эмоциональная составляющая, чаще негативная по отношению к сопернику. Поэтому первый шаг на пути к примирению состоит в подавлении отрицательных эмоций и других людей, и своих собственных. Только после этого можно будет подключить разум или интуицию для поиска возможного решения, удовлетворяющего обе стороны.
Рационально-интуитивный подход предлагает рассматривать любую спорную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которую необходимо решить. В рамках такого понимания ищется подходящий метод среди уже разработанных стратегий контроля конфликтных состояний. Выбор будет зависеть от целого ряда условий. Берется во внимание стадия конфликта, важность принимаемого решения для участников, их нужды и желания, а также характер эмоций, проявляемых в споре. После определения метода решения проблемы остается найти наилучший способ его применения.
-
Переговоры
Несмотря на то что интуитивный метод достаточно прост и понятен, основным способом положительного разрешения инцидентов продолжают оставаться переговоры. Совместное обсуждение существующей проблемы, пусть даже с участием посредника, помогает найти точки соприкосновения и привести к взаимному согласию участников спора. Переговоры переводят конфликт в новое русло, как бы продолжая его развивать, но одновременно становясь серьезным шагом на пути к его разрешению.
Если одна из сторон воспринимает диалог как часть конфликта, то она постарается вести его с позиции силы и сделает всё, чтобы одержать победу над противником. По сути, сработает метод принуждения в разрешении спорной ситуации, который переведет противостояние в другую плоскость, добившись лишь временного улучшения. Переговоры в этом случае воспринимаются как дополнительное средство в борьбе за победу над противником.
По-настоящему диалог станет методом урегулирования, только когда он примет форму открытых честных дебатов, проводимых с целью добиться взаимного удовлетворения интересов сторон. Если не полностью, то хотя бы частично, с условием взаимных уступок.
Существует 4 основных правила, которыми можно охарактеризовать метод переговоров:
-
При их проведении недопустимо обсуждение личных качеств участников. Между характером каждого и предметом переговоров должно стоять четкое разграничение. Иначе беседа опустится до уровня личных разборок, что не принесет желаемого результата. Эмоциональная критика индивидуальных качеств участников только обострит ситуацию.
-
Необходимо сконцентрировать внимание не на позициях сторон, а на их стремлениях. Чаще всего оппоненты скрывают настоящую цель переговоров, а тем более собственные интересы. Хотя именно они лежат в основе позиций противоборствующих сторон. Так что вместо споров о точках зрения лучше выяснить, какие интересы их определяют.
-
Разработка взаимовыгодных вариантов. Когда в основе переговоров лежат интересы каждого участника, это мотивирует на поиск решения, которое удовлетворит обе стороны. С помощью мозгового штурма может быть получено несколько альтернативных результатов. Останется выбрать одно решение, одинаково интересное обоим участникам переговоров.
-
Поиск объективных критериев. Цель любых переговоров – добиться согласия между сторонами. Для этого должны использоваться критерии, нейтральные по отношению к интересам каждого участника. В ином случае одна из сторон почувствует себя ущемленной, результат переговоров посчитает несправедливым и выполнять достигнутое соглашение не станет.
Специалистами разработаны различные процедуры урегулирования противоречивых интересов: использование жребия, участие в переговорах посредника и т. д. Передача права принятия решения третьей стороне – способ выхода из сложной ситуации, распространенный достаточно широко и имеющий множество вариантов. И это неслучайно. Участие в переговорах независимого человека помогает успешно разрешить даже самый сложный спор.
Важно! Конфликт будет разрешен только при условии адекватного поведения участников, понимающих поставленную задачу, наличия открытых честных отношений, атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Как нужно действовать в конфликтных ситуациях
Когда приступать к действиям?
В большей степени этот вопрос относится к горизонтальным конфликтам между сотрудниками. Руководитель в них не участвует, но может быть осведомлен и предпочитает выжидать, опасаясь втягивания в чужие разборки, последующей эскалации и надеясь, что всё само собой «устаканится».
Безусловно, иногда третий – лишний. Хотя в данной ситуации помощь руководителя, узнавшего о противоборстве подчиненных, может проявиться в создании условий для примирения. Он вправе дать им задания, заведомо выводящие соперников из зоны соприкосновения. Например, отправить в командировки по разным объектам. Отсутствие визуального контакта поможет спорщикам успокоиться, подумать, претензии уйдут.
В качестве образного сравнения с оставленным без внимания спором можно предложить тлеющие в пустом доме угли. Возможно, они погаснут, пожара не будет, но если нет…
Неспроста в качестве примера приведена аналогия конфликта с пожаром. В этом есть глубокий смысл: и тот, и другой легче предотвратить, чем погасить; и там, и там решающую роль играет время, поскольку каждый из них наделает много бед, быстро увеличиваясь в размере.
Эскалация неизбежна, поскольку любой участник противостояния набирает себе сочувствующих, сторонников, стараясь привлечь к себе и руководителя.
Ситуация осложняется ещё и тем, что при вовлечении в активную зону конфликта новых соперников со своими интересами дело запутывается. Первоначальный спор обрастает дополнительными противоречиями, чужими эмоциями, как снежный ком.
Полученная информация неопровержимо доказывает: как только руководитель узнал о появлении конфликтной ситуации, он должен принять все меры для её разрешения, не дожидаясь, пока она разрастется и охватит весь коллектив. Порой игнорирование, бездействие может восприниматься подчиненными как равнодушие, а иногда и как малодушие, что не добавляет авторитета начальству.
Определение причин конфликта
Очень важный этап, позволяющий установить тщательно скрываемую причину. Никто не хочет выставлять себя в невыгодном свете, поэтому корыстные интересы, неудовлетворенные амбиции, обиды, пусть и давние, «подсиживание» коллеги маскируются заботой об интересах дела, принципиальностью поведения. Важно сохранить видимость спокойной атмосферы в глазах коллектива, чтобы никто не заподозрил в склочничестве. Вначале такая маскировка появляется для окружающих, чтобы убедить всех в благих намерениях, но потом и сам зачинщик спора начинает верить в красивую сказку.
В подобных случаях корыстные мотивы подменяются благородными целями, ради достижения которых якобы всё и было затеяно. Срабатывает психологический механизм самозащиты, одинаковый для всех неблаговидных поступков.
Руководители стараются выждать, пока конфликт разрешится сам собой, потому что мало кому захочется искать источник его возникновения. Ведь это первая и довольно сложная задача, которую необходимо решить. Если отдельно проанализировать конструктивные составляющие и продиктованные личными эмоциями, то найти разгадку будет несколько проще. Ещё одна подсказка – ответ на вопрос «Кому это выгодно?». Определить человека, вовлеченного в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт, можно по его поведению. Он взволнован, излишне многословен, не намерен слушать собеседника.
Если инцидент по своему определению конструктивен, то эмоции участников проявляются слабее, внимание отдается логике, фактам, выслушиваются все аргументы за и против. Бывает, что кто-то из участников проявляет слишком большую обеспокоенность, горячится. Это может означать, что конструктивная составляющая для него – хорошо продуманная маскировка для скорейшего достижения личной цели.
Сравнивая развитие конфликта с течением болезни, можно заметить определенное сходство. Вылечить пациента без постановки точного диагноза не получится. Невозможно разрешить и спорную ситуацию без знания настоящих причин, приведших к её появлению.
В качестве примера конфликтов в организации рассмотрим реально происходившие события. Опытные рабочие отказались от наставничества. Руководство завода обвинило их в том, что они не хотят растить новую смену, так как боятся конкуренции, не желают делиться высоким положением и хорошей зарплатой.
На самом деле сотрудники подошли к организации наставничества с высокой ответственностью. Причиной для отказа стало неравномерное поступление комплектующих деталей, необходимых для работы, люди часто оказывались на грани простоя. Поэтому они посчитали, что сначала надо обеспечить фронт работ, а потом уже брать учеников.
Когда поставки нормализовались, вопрос с обучением и наставничеством отпал сам собой. Обвинили рабочих в рвачестве те, кто отвечал за снабжение производственной линии необходимыми материалами, поскольку так они уходили от ответственности за свои промахи. Но при этом конфликт не мог разрешиться мирным путем, потому что его основная проблема «утонула» во множестве новых инцидентов, появившихся на этой почве. Зерном спорной ситуации была нехватка комплектующих, а отказ от наставничества – следствием этой проблемы.
Причины конфликта могут быть самыми разными: неосторожное высказывание руководителя, неправильно распределенное задание и т. п. Далеко не каждый директор пытается разобраться, почему возник инцидент и как его разрешить, смотрит на эти вопросы поверхностно, не углубляясь. При таком подходе причины останутся нетронутыми, слегка притушенный конфликт будет вспыхивать с новой силой.
Порядок действий
В первую очередь руководитель должен посмотреть на себя: нет ли в этом инциденте его собственной вины? Прийти к такой оценке поведения сложно. Гораздо легче обвинить во всём окружающих, снимая с себя всяческие подозрения, даже если они обоснованны. Следующий шаг заключается в понимании целей, преследуемых инициаторами конфликта: сиюминутные они или отложенные на длительный срок. От этого зависит принятие решения.
Если цель ближняя, то для её достижения требуется немедленно предпринять конкретные шаги: издать или отменить приказ (если это законно), извиниться, если вина лежит на руководстве и т. п. Принять такое решение относительно просто.
Сложность в том, что не всегда практическое исполнение зависит от руководителя. Бывает, он вынужден отказать, но при этом нужно постараться убедить оппонента, что было сделано всё возможное, остальное не в его власти.
Благоприятный исход инцидента может оказаться в далекой перспективе. Потребуется время для реализации решений: провести реорганизацию подразделения, улучшить условия труда и отдыха, модернизировать оборудование и т. д. Для достижения цели потребуется сделать несколько шагов, но самый первый из них должен произойти как можно быстрее. Тем самым руководитель продемонстрирует участникам спора, что он готов помочь, но для этого требуется время. Пустые обещания, «кормление завтраками» только вызовут раздражение у людей.
Если инцидент возник от неправильного понимания подчиненным своих обязанностей, то задача руководства – убедить работника, что это не личные капризы начальства. Выполнение требований является необходимостью, связанной со спецификой производства.
Бывает и так, что при успешном завершении противостояния всё равно остаются недовольные принятым решением. Негативная эмоциональная реакция на происшедшее в этом случае не имеет под собой никакой основы. Пострадавший просто никак не может примириться с таким исходом и выплескивает свои эмоции на окружающих, создавая напряженность в отношениях. Не стоит загонять человека в угол, отмахиваться от него. Исчерпать подобный конфликт можно только на эмоциональном уровне, проявив к пострадавшему внимание и сочувствие.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Каждый человек подвержен сиюминутным чувствам и может сгоряча высказать другому то, что не имеет к оппоненту никакого отношения. Инцидент возникает на пустом месте, когда подчиненный просто «подвернулся под руку» и услышал от руководителя нелестное для себя выражение. После того как эмоции схлынут, конфликтную ситуацию разрешит доброжелательный разговор с объяснением причин и извинениями в адрес пострадавшего.
Как себя вести в конфликтных ситуациях
В общении с противоборствующими участниками соблюдайте правила:
-
не думайте, что обладаете полной информацией, через коммуникации «снизу – вверх» (подчиненный – руководитель) к вам попадает в среднем лишь 10 % абсолютно верных данных;
-
будьте сдержанны; конфликтующий человек может наговорить лишнего, поэтому постарайтесь проявить максимум такта и осторожности в речи, чтобы самому не стать участником инцидента или усилить его распространение;
-
дайте людям высказаться, не перебивайте и не останавливайте, станьте своеобразной «жилеткой», в которую человеку захочется выплакаться; такое поведение обладает хорошим терапевтическим эффектом;
-
не спешите с решением; сначала выслушайте обе стороны инцидента, проверьте приведенные факты и аргументы, продумайте ситуацию. И только потом делайте выводы и предпринимайте конкретные шаги.
Всем начальникам следует запомнить: работа на руководящей должности в значительной степени и состоит из разрешения систематически возникающих противоречий. Поэтому надо находиться в постоянной боевой готовности и владеть всеми инструментами по координированию и согласованию подобных столкновений.
Профилактика конфликтов в организации
Неизбежность противоречий в любом коллективе, большом или из 2─3 человек, очевидна. Нельзя недооценивать их значение. Следует знать, что при появлении противоречий, помимо ухудшения взаимоотношений, снизится и эффективность производства. При разрастании инцидента в его орбиту будет втягиваться всё большее число участников, которые переключат на него свое внимание и силы, перестанут заниматься основными хозяйственными задачами. Такое положение отразится на эффективности делового взаимодействия. Именно поэтому следует придавать особое значение вопросам предотвращения конфликтов в организации.
Бывает, споры возникают в процессе развития предприятия. И с этим ничего не поделать. Но есть инциденты, которые появляются из-за ошибок в руководстве, недочетов при формировании структуры компании, непродуманного распределения должностных обязанностей, полномочий и ответственности. Подобные ситуации нежелательны и приносят много проблем. Опытный руководитель при принятии какого-либо решения всегда просчитывает, насколько оно «заражено» конфликтным вирусом. Если же столкновение неизбежно, то следует сразу брать на вооружение пути его урегулирования.
Практика показывает, что одинаково важно не только позитивное разрешение споров, но и умение предупреждать их появление. Профилактика требует гораздо меньше сил, времени и средств и предотвращает даже самые минимальные разрушительные последствия, свойственные любому противоречию, в том числе и конструктивно урегулированному.
Предупреждение конфликтов могут взять в свои руки сами сотрудники, менеджеры предприятия, штатные психологи. Существует 4 направления подобной деятельности:
-
Исключить появление предконфликтных ситуаций невозможно. Однако создать объективные условия в коллективе, организации, мешающие их возникновению и развитию, доступно. Необходимо минимизировать количество таких ситуаций, стараться разрешать их неконфликтными методами. Эти условия не настолько сложны в реализации и представляют собой определенные действия:
-
справедливое и гласное распределение премий, путевок, других материальных поощрений в коллективе;
-
создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;
-
наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, разработка и оформление коллективного договора;
-
психологически комфортное окружение человека на рабочем месте (удобная планировка офиса, комнатные растения на подоконниках и пр.).
-
-
Объективно-субъективной предпосылкой предупреждения инцидентов послужит оптимизация условий создания и дальнейшей деятельности компании. Необходимо улучшить организационную структуру, проработать все связи и взаимодействия отдельных подразделений, отследить соответствие работников предъявляемым к ним требованиям, принять взвешенные управленческие решения, грамотно оценить результаты деятельности работников.
-
Устранить социально-психологические причины противоречий.
-
Блокировать личностные причины возникновения инцидентов.
Профилактика конфликтов будет эффективной, если вести её одновременно по всем четырем направлениям. Серьезная проблема настолько озаботила западных руководителей, что в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог российского отдела кадров в организации) они стали внедрять дополнительные структуры. Сотрудники данных подразделений анализируют конфликтные ситуации, ищут пути их разрешения, используя для этого переговоры и среди сотрудников, и между коллективом и аппаратом руководства. Подобные службы играют большую роль в профилактике столкновений. Не помешает и параллельное конфликтологическое обучение персонала, проведение тренингов и мастер-классов.
Такая практика всё чаще берется на вооружение руководством предприятий. В результате инциденты встречаются гораздо реже, а если все-таки появляются, то их урегулирование происходит легко и быстро.
Статья опубликована: 28.11.2019
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь: