Непоследовательный стиль руководства характеризуется

Взаимоотношения подчиненных с
руководителем, пси­хологический
климат коллектива, результаты работы
кол­лектива зависят от стиля управления,
реализуемого руко­водителем.

Стиль руководства— это манера
поведения руко­водителя по отношению
к своим подчиненным, образец его
поведения.

Основой выделения стилей является
распределение полномочий при принятии
решений между руководителями и
подчиненными. Поиск и использование
стилей руководства призваны способствовать
повышению трудовых достижений и
удовлетворенности работников.

Выделяют следующие стили управления:

1. Авторитарный (или директивный,
или диктаторский) стиль управления. Для
него характерно:

— жесткое единоличное принятие
руководите­лем всех решений («минимум
демократии»),

— жесткий посто­янный контроль за
выполнением решений с угрозой наказа­ния
(«максимум контроля»),

— отсутствие интереса к работнику как
к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль
уп­равления обеспечивает вполне
приемлемые результаты рабо­ты (по
непсихологическим критериям: прибыль,
производи­тельность, качество продукции
может быть хорошим), но не­достатков
больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества
подчиненных, замедление нововведений,
застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей
работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психо­логический
климат («подхалимы», «козлы отпущения»,
инт­риги) обусловливает повышенную
психологически стрессовую нагрузку,
вреден для психического и физического
здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и
оправдан лишь в кри­тических ситуациях
(аварии, боевые военные действия).
Де­мократический (или коллективный)
стиль управления: управ­ленческие
решения принимаются на основе обсуждения
про­блемы, учета мнений и инициатив
сотрудников («максимум демократии»),
выполнение принятых решений контролирует­ся
и руководителем, и самими сотрудниками
(«максимум кон­троля»), руководитель
проявляет интерес и доброжелательное
внимание к личности сотрудников, к учету
их интересов, по­требностей, особенностей.

2.Демократическийстиль —
управ­ленческие решения принимаются
на основе:

— обсуждения про­блемы,

— учета мнений и инициатив сотрудников
(«максимум демократии»),

— выполнение принятых решений
контролирует­ся и руководителем, и
самими сотрудниками («максимум
кон­троля»),

— руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание к личности
сотрудников, к учету их интересов,
по­требностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее
эффективным, так как он обеспечивает:

— высокую вероятность правильных
взвешенных решений,

— высокие производственные результаты
труда,

— инициативу, активность сотрудников,

— удовлетворенность людей своей работой
и членством в коллективе,

— благоприятный психологический климат
и сплоченность коллектива.

Однако реализация демократического
стиля возможна при высоких интеллектуальных,
организаторских, коммуникатив­ных
способностях руководителя.

3. Либерально-анархический(или
попустительский; или ней­тральный)
стиль руководства характеризуется:

— «максимумом демократии» (все могут
высказывать свои позиции, но реального
учета, согласования позиций не стре­мятся
достичь),

— «минимумом контроля» (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено на
«самотек»).

Вследствие чего:

— ре­зультаты работы обычно низкие,

— люди не удовлетворены сво­ей работой,
руководителем,

— психологический климат в кол­лективе
неблагоприятный,

— нет никакого сотрудничества,

— нет стимула добросовестно трудиться,

— разделы работы складыва­ются из
отдельных интересов лидеров подгруппы,

— возможны скрытые и явные конфликты,

— идет расслоение на конфликту­ющие
подгруппы.

4. Непоследовательный(алогичный)
стиль руководства проявляется в
непредсказуемом переходе руководителем
от одно­го стиля к другому (то
авторитарный, то попустительский, то
демократический, то вновь авторитарный
и т. п.), что обус­ловливает крайне
низкие результаты работы и максимальное
количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера
отличается гибкостью, индивидуальным
и ситуативным подходом.

5. Эффективным стилем управления (по
мнению большинства зарубежных специалистов
по менеджменту) является партисипативный(соучаствующий) стиль, которому свойственны
следующие черты:

— регулярные совещания руководителя с
подчиненными;

— открытость в отношениях между
руково­дителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку
и принятие организационных решений;

— делеги­рование руководителем ряда
полномочий, прав своим подчиненным;

— участие рядовых работников, как в
планировании, так и в осуществлении
организационных изменений;

— создание осо­бых групповых структур,
наделенных правом самостоятельно­го
принятия решений («группы контроля
качества»);

— предос­тавление работнику возможности
автономно (от других чле­нов организации)
разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

1) руководитель уверен в себе, имеет
высокий образовательный и творческий
уровень, умеет ценить и использовать
творческие предложе­ния подчиненных;

2) подчиненные имеют высокий уровень
знаний, умений, потребность в творчестве,
независимости, личностном росте, интерес
к работе;

3) задача, стоящая перед людьми, предполагает
множественность решений, требует
те­оретического анализа и высокого
профессионализма испол­нения,
достаточно напряженных усилий и
творческого под­хода.

Таким образом, этот стиль целесообразен
в наукоемких производствах, в фирмах
новаторского типа, в научных орга­низациях.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является легитимное право диктовать свою волю, мысль объекта управления через систему административных, экономических, властных механизмов. Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в том, что принимаемые решения являются социально значимыми, затрагивающими интересы многих людей: собственников организации, сотрудников, которые находятся в подчинении руководителя решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником.

Для успешной работы менеджера характерны особенности в поведении, потому что он вынужден часто действовать интуитивно, в зависимости от ситуации. В отличие от производственной деятельности, характерными чертами которой являются рациональность, повторяемость и относительная устойчивость условий, в которых выполняются соответствующие трудовые операции, для деятельности менеджера характерны иррациональность, случайность, многообразие и фрагментарность.

Стиль руководства отражает стабильные характеристики поведения руководителя, принятые способы его деятельности, тесно связан с психологическими особенностями личности, типом мышления, способом принятия решений, особенностями общения и тому подобное. Кардинально менять стиль руководства невозможно по психологическим причинам. Личностная предрасположенность менеджера, например, к авторитарной, демократической или либеральной форм поведения зависит в значительной степени от темперамента, в свою очередь зависит от типа нервной системы. Вместе с тем, стиль не является врожденным качеством, а формируется в процессе деятельности и меняется, и более того корректировать стиль руководства необходимо. Менеджер имеет больше гарантий, если использует достаточный арсенал способов воздействия на подчиненных.

Таким образом, тема курсовой работы – «Выбор стиля руководства в организации» – является актуальной.

Вопросы, связанные со стилем руководства, его типологий, методиками оценки, разработаны в трудах таких исследователей как Д. Макгрегор, К. Лайкерт, Р. Беннетта, Х. Т. Грэхэма и других зарубежных и отечественных ученых.

Исходя из анализа классических и современных исследований, можно прийти к выводу, что до сих пор не полностью раскрыты теоретические и методологические вопросы анализа и оценки стиля руководства, факторов, которые влияют на его формирование.

Объектом курсовой работы является руководство организацией.

Предметом – анализ и оценка стилей руководства в организации.

Цель исследования: изучить вопросы, связанные с формированием стиля руководства, проведением анализа и оценки его эффективности.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические основы анализа и оценки стиля руководства;

2) рассмотреть методологию анализа и оценки стиля руководства, включая разбор конкретных методик;

3) провести эмпирическое исследование по оценке эффективности стиля руководства у руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория».

Исследование проводилось с использованием общенаучных методов (анализ, синтез, сопоставление и обобщение), социологических методов (анкетирование), графических методов представления полученных результатов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

1. Теоретические основы выбора стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства

Руководство определяют как процесс управления, порожденный системой формальных отношений, составляющих суть организации [1].

Особенности управленческой деятельности обусловливают разделение руководителей на линейных и функциональных. Линейные руководители возглавляют организацию или ее производственные структурные подразделения. Функциональные руководители управляют подразделениями, зону ответственности которых составляет определенная сфера управления;

Выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего. Руководители низового звена осуществляют непосредственное управление исполнителями в процессе выполнения производственных задач. Их труд связан с решением, преимущественно, тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, принятием и реализацией оперативных управленческих решений.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Наряду с тактическими задачами, они могут принимать участие в разработке и реализации стратегических задач.
Руководители высшего звена – топ — менеджеры – определяют стратегию развития организации и достижения стоящих перед ней целей, принимая соответствующие управленческие решения. Их деятельность характеризуется масштабностью, высоким уровнем сложности, необходимостью своевременно реагировать на изменения внешней среды, разнообразием и нестандартностью принимаемых решений, напряженным темпом труда.

Типичную для руководителя систему форм, методов, способов, приемов практической деятельности, которая применяется им в работе с подчиненными, принято называть стилем руководства[10].

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так назвали палочку для писания на восковой доске, а позднее термин использовался в значении «почерк». Отсюда берет начало понимание стиля руководства как своеобразного «почерка» в действиях руководителя. Подобно почерку, стиль руководства является относительно устойчивой системой деятельности руководителя, построенной в соответствии с его личными – субъектно-психологическими – характеристиками. Эти две характеристики (стабильность и личностная детерминированность) являются общепризнанными, но единого определения стиля руководства не существует – настолько многогранно это понятие. Примеры существующих определений представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения понятия «стиль руководства»

Автор	Определение
Г.Я. Гольдштейн [3]	Типичная манера и способ поведения менеджера
Е. П. Михалева [8]	Своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата
М. Р. Переверзев[10]	Устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации
М. А. Афонасова[1]	Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели
Е. А. Репина [13]	Система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности
В. В. Травин [14]	Способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя

Анализ представленных подходов к определению изучаемого понятия позволяет выявить еще одну важную характеристику стиля руководства: направленность на достижение цели, стоящей перед организацией.

Таким образом, стиль руководства характеризуется комплексом приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности, среди которых можно отметить следующие элементы: степень проявления инициативы, особенности работы с информацией, форма выражения мнения, способ разрешения конфликтов, способ принятия решений, форма критики. В стиле руководства зафиксированы как общие, алгоритмизированные управленческие операции, так и уникальные, отражающие индивидуальность, особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типичное, устойчивое в различных ситуациях.

Стиль руководства важно оценивать по конечному результату. Эффективным должен быть признан стиль, который позволяет достичь запланированных результатов с наименьшими усилиями и затратами ресурсов организации.

1.2. Типологии стилей руководства

Исследование стилей руководства началось накануне Второй мировой войны. Первые исследователи использовали метод наблюдения и составляли описательные характеристики. Основателем этого направления стал К. Левин сформулировавший в 30-е годы ХХ в. принципы изучения «жизненного пространства» личности. Под руководством К. Левина группа психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) провела ряд экспериментов, которые позволили выделить три стиля руководства: авторитарный, демократический и свободный (либеральный) или попустительский. Четвертый стиль – непоследовательный – в настоящее время указывается редко или отождествляется с попустительским. В основу данной классификации положен такой важный компонент руководства, как способ принятия решений.

Авторитарный (директивный или диктаторский стиль: руководитель принимает решения единолично, тем самым определяя всю деятельность предприятия и подчиненных, ограничивая возможность подчиненных проявить инициативу. Лидер диктует распоряжения, группа подчиненных должна беспрекословно выполнять их. Характерно единоличное жесткое принятие всех решений («минимизация демократии»), постоянный жесткий контроль за исполнением решений с постоянной угрозой наказания («максимизация контроля»), к работнику и его личности интерес отсутствует. Данный вариант управления обеспечивает довольно высокие результаты деятельности коллектива, в основном, благодаря непрерывному контролю, критериями которого являются производственные показатели: производительность, прибыль, качество продукции. Но недостатков все же больше, чем достоинств:

• высокая вероятность принятия ошибочных решений;
• подавление любой инициативы и творческой активности в сочетании с привычкой к не рассуждающему подчинению, практически исключает инновативную деятельность. Как следствие – постепенно нарастает застой трудовой деятельности;
• сотрудники, как правило, не удовлетворены работой и положением в рабочем коллективе;
• нередко складывается неблагоприятный психологический климат на предприятии с появлением таких «персонажей» как «козлы отпущения», «подхалимы»; обычными являются интриги и сплетни. Все это способствует повышению стрессовой нагрузки, причиняющей вред физическому и психическому здоровью.

Авторитарный стиль руководства считается оправданным и целесообразным в критических ситуациях (катастрофы, военные действия, аварии и т. п.) [17].

Демократический (или коллективный) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений (это главный критерий выделения стиля). При этом они принимают делегированные им полномочия и сопутствующую ответственность. Руководитель ждет от сотрудников ответной активности. Он определяет общую концепцию деятельности и устанавливает необходимые цели, а далее подчиненные принимают решение о том, каким образом эти цели будут достигнуты, используя при этом знания и опыт друг друга. Принятие управленческих решений осуществляется посредством учета мнений сотрудников и их инициатив, обсуждения проблемы («максимизация демократии»). Контроль за исполнением решений производится как руководителем, так и самими сотрудниками («максимизация самоконтроля»). Руководитель проявляет доброжелательное внимание и заинтересованность к личности сотрудников, учитывает их особенности, потребности, интересы.

Демократический стиль обеспечивает относительно высокую вероятность взвешенных и адекватных решений, способствует достижению высоких производственных результатов; проявлению инициативы; активности сотрудников в трудовой деятельности сотрудников; обеспечивает удовлетворенность людей своим местом в коллективе и своей работой; обеспечивает сплоченность коллектива и создает благоприятный психологический климат в организации. Перечисленные признаки и следствия определяют высокую эффективность демократического стиля руководства. Однако, осуществление демократического стиля возможно исключительно при высоких психологически-коммуникативных, организаторских, интеллектуальных способностях руководителя [12]. Это вариант, когда руководитель является не только формальным, но и неформальным лидером.

Свободный (либеральный) – он же анархический, он же – попустительский стиль руководства. Сотрудники участвуют в принятии решений, но этот процесс не обязательно является эффективным, так как возможность высказывать свою позицию, но из-за отсутствия стремления и условий согласования различных мнений, этот процесс может быть неэффективным. В этом стиле работает принцип «минимум контроля», при котором не все принятые решения выполняются, не осуществляется контроль за их реализацией, иными словами – работа пущена на «самотек». В связи с чем обычно наблюдаются низкие результаты работы, люди не получают удовольствия от своей работы, не удовлетворены руководителем, в коллективе царит неблагоприятный психологический климат, нет стимула для работников добросовестно трудиться, так же, как и нет эффективного сотрудничества. Становятся возможными и возникают как скрытые, так и явные конфликты, происходит расслоение коллектива на отдельные группы. Руководитель избегает участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу действовать самостоятельно. В благоприятном варианте руководитель выступает в роли координатора [6].

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика стилей руководства

Критерии	Стиль управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Концентрация всей власти и ответственности у руководителя	Распределение полномочий с сохранением решающего голоса у руководителя	Руководитель избегает ответственности, предоставляя подчиненным полную свободу
Подход к принятию решений	Руководитель устанавливает цели и определяет средства их достижения	Принятие решений классифицируется по участию	Коллективу предоставляется возможность самоуправление
Модель коммуникаций	Коммуникации направлены преимущественно сверху вниз	Коммуникационные потоки осуществляются в обоих направлениях	В основном коммуникации выстраиваются по горизонтали
Преимущества	Заинтересованность в порядке и срочности, предсказуемость итогов	Повышение индивидуальных обязательств в исполнении заданий	Коллектив имеет возможность вести дело своими силами без участия руководителя
Недостатки	Подавляется персональная инициатива	Расходуется много времени и ресурсов на коллективное принятие решений	Велик риск того, что группа может сбиться с заданного курса, замедлить темп работы без участия руководителя

Каждый из описанных стилей руководства имеет свои преимущества и определенные недостатки. Авторитарный может стимулировать быстрое принятие решений, получение необходимых качественных и количественных показателей труда, но нередко вызывает недовольство, поскольку трудно избежать злоупотребления властью, что, в свою очередь, приводит к текучести кадров.При демократическом руководстве увольнений меньше, более благоприятный психологический климат, хотя нелегко бывает оптимизировать взаимоотношения между отдельными исполнителями. Либеральный стиль способствует проявлению индивидуальной инициативы, творчества и самореализации, однако, если каждый игнорирует интересы других, достижение общей цели усложняется.

Непоследовательный стиль руководства характеризуется нелогичностью и проявляется в переходе руководителя от изначально выбранного стиля к какому-либо другому (то попустительский, то авторитарный, то демократический, то вновь попустительский и т.п.). Такие переходы не обусловлены изменением управленческой ситуации, их обычно невозможно предугадать, что приводит к максимальному количеству проблем и конфликтов, к крайне низким результатам работы.

Еще одна типология стилей руководства связана с тем, что управленческая деятельность определяется двумя самостоятельными функциями: производственный и гуманистической [6]. Обусловленные этими функциями стили руководства – ориентированный на интересы организации (деловой) и ориентированной на человека (гуманистический или социо -эмоциональный), могут применяться с различным уровнем интенсивности как автономно, так и в комбинированном виде.

Деловой стиль побуждает коллектив концентрироваться на достижении поставленных целей. Руководитель способен оперативно обнаружить проблему и отреагировать на нее. Инициативен, но не исключает выдвижение идей со стороны сотрудников, активна управленческая функция «координация» (сбор предложений и мнений от участников группы, сбор информации, объективная оценка и подведении итогов групповой работы). Его главная задача – добиться качественной и эффективной деятельности.

При использовании стиля руководства, ориентированного на человека, руководитель озабочен как социальными, так и личностными потребностями всех подчиненных. Его основная цель – достижение сплоченности и гармонии в коллективе, поэтому он устремляет свои усилия на создание дружественной и доверительной атмосферы, сглаживает конфликты, проникается заботами каждого и стремиться способствовать их решению. Часто использует в качестве поощрения похвалу, нередко шутит с целью ослабить возникшее напряжение. Рядовой работник становится участником создания и выполнения всего того, что происходит в учреждении, организации или на предприятии. Такой стиль руководства способствует консолидации и сохранению трудового организации на длительный период. Детализируем его в следующих положениях:

• руководитель умеет управлять собой, в любых условиях сохраняет самообладание, остается приветливым, вежливым; старается всегда поддерживать хорошее настроение у себя и окружающих;
• рабочий день руководитель начинает с приветствия, которое мотивирует сотрудников и поддерживает в них убежденность в том, что руководитель хочет и может оказать им поддержку и помощь;
• обращение к подчиненным на «вы»является необходимым инструментом нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины;
• на совещаниях руководитель относится к сотрудникам доброжелательно и уважительно, помня о том, что цель мероприятия заключается в совместной выработке управленческих решений;
• руководитель умеет терпеливо слушать других; не отвергает предложения только потому, что он с ними не согласен; поощряет стремление сотрудников выдвигать идеи;
• отдавая распоряжение подчиненным, руководитель предпочитает использовать форму«прошу»;
• любые проявления унижения человеческого достоинства подчиненных исключены, так же, как и преследование за критику; не допускается перерастание конфликта в ссору. Критика избавит руководителя от ошибок и упущений в работе, укрепит его деловые и человеческие связи с коллективом. Самокритичность руководителя и способность признавать ошибки усилит его авторитет;
• руководитель ценит самостоятельных людей; избегает и не поощряет подхалимов; не злоупотребляет правом единоначалия. Привлекая сотрудников в качестве экспертов, руководитель добьется больше успеха, чем действуя наоборот.

Определенного внимания заслуживает так называемый бюрократический стиль руководства. По определению он присущ тем руководителям, которые в основном «общаются» с бумагами, чем с людьми. Негативными последствиями доминирования бюрократического стиля руководства являются: абсолютизация буквы закона; фетишизация принятых решений; узковедомственный подход к делу; демонстративная, не соответствующая реальности, деловитость; лицемерная имитация внимания к людям; неготовность к переменам.

Вывод по главе 1.

Таким образом, несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «стиль руководства», обзор различных подходов позволяет понять, что содержанием понятия является комплекс приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности; характерными признаками являются личностные и профессиональные качества руководителя как основа стиля, его стабильность и целеориентированность.

Разнообразие личностных и профессиональных качеств создает почву для развития подходов к типологизации стилей руководства. В основе общепринятой типологии лежат: готовность делегировать подчиненным принятие решений, отношение к подчиненными, характер выполнения управленческих функций координации и контроля.

2. Методологические аспекты выбора стиля руководства в организации

2.1. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства в организации

Как следует из определения стиля руководства, ключевым фактором, влияющим на его формирование, являются особенности личности руководителя.

На протяжении периода изучения стиля руководства, ученые предлагали разный «набор» необходимых для его формирования качеств (таблица 3).

Таблица 3

Профессионально значимые качества руководителя

Автор	Качества, необходимые руководителю
Ф. Тейлор [16]	Ум, образование, специальные и технические знания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, благоразумие и здравый смысл, место здоровья.
А. Файоль[16]	Способность предсказать, организовать, согласовывать и контролировать.
Я. Зеленовский [5]	Широкий кругозор и чувство перспективы; умение завоевывать у подчиненных действительный авторитет.
М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури[7]	Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо, прежде всего, быть эффективным лидером. Лидерство, является именно тем средством, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляет их вести себя определенным образом.
А. Я. Радченко [11]	Умение разбираться в людях; захватывать коллектив; владеть собой; налаживать здоровые отношения; разговаривать с людьми; публично выступать, но при этом не быть самовлюбленным болтуном; свободно, четко доводить до работников задачи, которые ему необходимо решить.
В. И. Михеев [9]	Широкий горизонт мышления; умение оперировать большим числом фактических данных; способности к творчеству; умение мысленно представлять работу подчиненных, предвидеть последствия того или иного своего решения. «Формула» руководителя: знает, может, хочет, успевает.
Р. Жуков [4]	Стремление к успеху руководимого дела; здоровые амбиции, гордость и желание признания заслуг (собственных и коллектива).
Д. Ульрих [15]	Способность вызывать уважение и доверие со стороны подчиненных, умение быть открытым для общения с сотрудниками; иметь четкий план действий и быть дисциплинированным.

Анализ таблицы 3 показывает, что качества, составляющие компетенцию руководителя, можно разделить на две группы: первая – это свойства личности (способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, черты характера); вторая, базирующаяся на качествах первой группы – профессиональные знания и умения, проявляющиеся в используемых методах и приемах управленческой деятельности.

Повседневной задачей каждого руководителя должно быть совершенствование стиля своей деятельности. Поэтому, важнейшим качеством руководителя является умение мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее предвидя возможные трудности и пути их преодоления;
• системно, всесторонне рассматривая дело и факторы, влияющие на него, обоснованно отличая истинные факторы от субъективных мнений, действительное от желаемого или кажущегося;
• нешаблонно, сочетая преимущества приобретенного опыта с оригинальным, новаторским подходом к управлению;
• оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстоятельств, принимая самостоятельно наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;
• последовательно и целенаправленно, добиваясь поставленной цели, выделяя главное от второстепенного, а не «погружаясь в текучку»;
• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия и опыт других, совершенствуя, тем самым, профессиональные знания и навыки [17].

Марк Шукерт считает, что ключевых личностных факторов, влияющих на формирование стиля руководства, много, но ведущими являются: профессиональная гордость; доверие; целостность (предполагает честность); лояльность – руководитель любого уровня должен быть преданным Конституции страны, вышестоящим и нижестоящим, не критиковать приказы и распоряжения своих руководителей в присутствии подчиненных, а рассматривать их как свои личные; тактичность; терпеливость; дисциплина (не слепое повиновение, а способность соблюдать порядок); энтузиазм [19]. Обладание перечисленными качествами приведет к тому, что требования к подчиненным не будут расходиться с личным примером. Поэтому, применяя любой стиль, такой руководитель будет эффективен.

Немецкий исследователь А. Шредер [18]отмечает, что если бы у руководителя возникло желание постоянно использовать только один из возможных стилей управления, то он столкнулся бы по меньшей мере с двумя возможными трудностями:

1. Прежде всего он должен был бы точно установить, каковы внешние формы проявления того или иного стиля, а это практически невозможно.

2. Даже определенный управленческий стиль мог бы иметь относительно четкие внешние проявления, его можно было бы приспособить к любому случаю, поскольку разные ситуации требуют разных решений и разного поведения, и сотрудники также ждут от руководителя разного поведения в различных случаях. Например, они достаточно спокойно воспринимают авторитарный стиль руководства в экстремальных случаях и не воспринимают его при нормальном развитии работы.

Руководитель, у которого на первом месте производственные показатели, будет демонстрировать иные способы поведения, чем тот, кто заинтересован в удовлетворении интересов и потребностей своих сотрудников. Люди, которые работают только ради зарплаты, предъявляют к своему руководителю совсем другие требования, чем те, которые заинтересованы в достижении конечного результата.

Следовательно, любая характеристика стиля руководства будет иметь ориентировочный характер, и тем более не может быть правил применения того или иного стиля – только рекомендации. А важнейшей чертой эффективного стиля руководства является гибкость: в зависимости от специфики управленческой ситуации, руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства, нейтрализуя его слабые стороны.

Выбирая тот или иной стиль руководителю следует учитывать по крайней мере три фактора:

1. Ситуацию (стрессовая, спокойная, неопределенная)

В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль.

2. Характер и степень сложности проблемы (задачи)

К решению сложных проблем важно привлекать экспертов, следовательно, в этом случае более приемлем демократический стиль.

3. Характеристику подчиненных и коллектива

Для сплочения подчиненных, заинтересованного решения ими задач, адекватными будут демократический, а в творческих коллективах и при решении творческих задач – либеральный стиль руководства.

В некоторых случаях бывает необходим авторитарный стиль управления. Например, когда подчиненные избегают работы; не проявляют честолюбия, требуя лишь защищенности; согласны, чтобы ими руководили даже в мелочах. При этом необходим стиль руководства, который обеспечит: централизация полномочий; структурирование труда подчиненных; лишение их свободы принятия решений; руководство всей работой в пределах своей компетенции; давление на подчиненных [7].

Если исполнители стремятся нести ответственность, разделяют цели организации, воспринимают труд как естественный процесс, который дает возможность использовать собственные способности и интеллектуальный потенциал, то в работе с ними должен использоваться стиль управления, который обеспечит: участие исполнителей в определении целей и принятии решений; свободу при выполнении заданий; отсутствие жесткого контроля.

Таким образом, очевиден следующий вывод: ведущими факторами формирования стиля руководства являются личностные и профессиональные качества руководителя и подчиненных, особенности управленческой ситуации и коллектива.

2.2. Методики диагностики стиля управления в организации

1. Для установления пространства целей и включения такого понятия как «идеальный руководитель» в качестве технологии развития управления организацией Р. Блейк и Моутон предложили «Решетку менеджмента» (Модель Блейка-Моутона). Основа модели – предпосылки, что совершенно любой результат получается в области между двух «силовых» прямых – человека и производства. «Силовая» линия производства (ось ординат) ориентирована на исполнение поставленных производственных задач любой ценой, не принимая в расчет персонал. Другая «силовая» линия (ось абсцисс) нацелена на человека. Ее направленность склоняется к тому, чтобы условия труда по максимуму отвечали человеческим желаниям и потребностям [17]. Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 (рисунок 1).

Степень учета интересов людей	9.1	Социальное руководство		Командное руководство	9.9
		5.5. Производственно-командное руководство
	Примитивное руководство		Авторитарное руководство
1.1.		1.9.
Степень учета интересов производства

Рисунок 1 — Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке 1 показаны стили руководства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Тестовый бланк и ключ к методике представлены в приложении 1 [2].

Описание стилей руководства представлена в таблице 4.

Таблица 4

Описание стилей руководства по Блейку-Моутоноу

Шифр	Название	Характеристика
1.1	Примитивное руководство	Прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей
1.9	Авторитарное руководство	Достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления
5.5	Производственно-командное	Успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства
1.9	Социальное руководство	Особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы

Весомый вклад в создание методик исследования стилей руководства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства.

2. Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала HayGroup уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей руководства, самым известных из которых является опросник «Список стилей руководства» (Inventoryofleadershipstyles – ILS) [23], которому соответствует классификация стилей руководства, состоящая из 6 типов (таблица 5).

Таблица 5

Классификация стилей руководства

Консалтингового агентства HayGroup [23]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Принуждающий (Coercive)	Руководитель, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и профессиональными стандартами управления. Люди с таким типом руководства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации.
	Авторитетный (Authoritative)	Руководитель, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными.

Продолжение таблицы 5

1	2	3
	Партнерский (Affiliative)	Руководитель, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные моменты.
	Демократичный (Democractic)	Руководитель, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого руководителя являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело.
	Задающий темп (Pacesetting)	Руководитель, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро-менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы.
	Наставляющий (Coaching)	Руководитель, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны; поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

В связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются.

3. Консалтинговое агентство – Heidrick&Struggles – подошло к выявлению типов Руководительства не с позиции традиций и опыта, как HayGroup, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов Руководительства (таблица 6).

Таблица 6

Классификация стилей руководства

Консалтингового агентства Heidrick&Struggles [26]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Компаньон (Collaborator)	Руководитель, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива; способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных.
	Вдохновитель (Energizer)	Руководитель, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы; крайне харизматичен.

Продолжение таблицы 6

1	2	3
	Пилот (Pilot)	Руководитель, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных.
	Спонсор (Provider)	Руководитель, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие.
	Балансировщик (Harmonizer)	Руководитель, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата.
	Эксперт (Forecaster)	Руководитель, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор приводят к повышенной осторожности в принятии решений.
	Производитель (Producer)	Руководитель, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными.
	Композитор (Composer)	Руководитель, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач; готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Особенностью этого исследования является его простота: респондент самостоятельно выбирает три типа стиля руководства, которые он применяет. Исследователи утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

4. В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между руководителем и подчиненным» (Leader-memberexchange – Multidimensionalscale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе [24].

Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов, разделенных на 4 группы: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале.

5. Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации с точки зрения вышестоящего руководителя, то есть 180 и 360-градусов [22]. Методология «Шкала обмена между руководителем и сотрудником» (SupervisorLeader-memberexchange – Multidimensionalscale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

6. Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) – описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал (таблица 7).

Таблица 7

Шкалы типологии личности Майерс-Бриггс [20]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Introversion – Extraversion (I-E)	Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.
	Sensing – Intuition (S-N).	Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину».

Продолжение таблицы 7

1	2	3
	Thinking – Feeling (T-F)	Описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими. Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании используют выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.
	Judging – Perception (J-P)	Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде. Perceiving лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде.

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида, состоят из большого числа вопросов (MBTI Step I – 93, MBTI Step II – 144). Показано [20], что между типом личности по методологии MBTI и различными оценками эффективности руководства существует значимая статистическая связь. MBTI рекомендован как сопутствующий инструмент, при исследовании стилей руководства.

7. Оценка результатов работы руководителя с подчиненными – позволяет понять результаты работы руководителя, выявить слабые места и навыки требующие развития.

Агентство TheHillConsultingGroup разработало анкету для самооценки последствий руководства, состоящую из 40 вопросов [25]. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам (таблица 8).

Таблица 8

Параметры оценки последствий руководства

консалтингового агентства TheHillConsultingGroup [25]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Определение приоритетов (Providingdirection)	Способность дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты.
	Ответственное управление (Leadingcourageously)	Способность к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации.
	Стимулирование командной работы (FosteringTeamwork)	Способность делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу.
	Борьба за изменения (Championingchange)	Способность понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам.
	Обучение и развитие подчиненных (Coachinganddevelopingpeople)	Умение определять и развивать таланты сотрудников, желеание и способность инвестировать в развитие подчиненных.
	Мотивация персонала (Motivatingothers)	Умение вдохновлять подчиненных на достижение результата. Способность установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером.
	Развитие социальных связей (BuildingRelationships)	Умение идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов.
	Честное руководство (ActingwithIntegrity)	Способность выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая секция содержит 5 вопросов, за каждый из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3. Чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия руководства конкретного руководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты развития на ближайший период.

Вывод по главе 2.

Таким образом, исследование стиля руководства может быть проведено по следующему алгоритму:

1) выявление основного и вспомогательного стилей руководства;

2) определение типа личности руководителя – комплекса личностных качеств, которые могут оказать влияние на выбор стиля руководства;

3) выявление последствий руководства, определение на основе этого сильных сторон руководителя и приоритетных зон развития.

Экспресс оценка может включать только первый этап предложенного алгоритма – выявление ведущего стиля руководства.

3. Изучение стиля руководства в ООО «Виктория»

3.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Виктория» является развивающимся продовольственным ритейлером в Рязани и Рязанской области.

Динамика развития компании весьма впечатляющая: компания создана в 2014 году. На начальном этапе была представлена 5-ью торговыми точками. За прошедший период открыто 104 новых магазина. В 2019 году планируется выход на рынок продовольственного ритейла соседних регионов. Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 400 тыс. покупателей. Руководство компании развивает собственную логистику, понимая, что это ключ к успеху на территориях присутствия.

На сегодняшний день ООО «Виктория» включает 109 магазинов различных форматов; 58 собственных производств; 5 крупных складских комплексов; 2 современных распределительных центра; около 5 тысяч сотрудников.

Компания успешно развивается, делая ставку на делегирование полномочий руководителям низового и среднего звена. Директора магазинов и менеджеры отвечают за выполнение производственных и финансовых планов, но наделены высокой степенью свободы в таких вопросах как реклама, найм и развитие персонала, развитие сети торговых точек в населенном пункте размещения. Высокому уровню ответственности соответствует система материальной стимуляции: зарплата руководителей находится на уровне, превышающем среднерегиональный в отрасли.

Проведенный по результатам 9 месяцев работы в 2018 году аудит выявил ряд структурных подразделений, которые систематически не выполняют производственные и финансовые планы, а также, планы по развитию сети. Директора магазинов ссылаются на ухудшение социально-экономической ситуации в регионе, но успешный опыт аналогичных подразделений компании не подтверждает данную причину. Руководство компании предположило, что реальные причины отставания могут быть связаны с особенностью управленческой практики руководителей-аутсайдеров. Данное предположение будет проверено в рамках практической части курсовой работы.

3.2. Определение стиля руководства и оценка его эффективности

Опрос руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория» проводился в апреле-мае 2017 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 18 руководителей, представляющих структурные подразделения, систематически не выполняющие финансовый план (группа А) и 19 руководителей, работающих в успешных структурных подразделениях (группа Б).

1. Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

В ходе исследования были проанализированы ответы респондентов, полученные при определении стиля руководства по методологии Heidrick&Struggles. Были выявлены все 8 стилей руководства. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена на рисунке 2.

Сравнивая распространенность стилей руководства, можно заметить, что стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», нацеленные на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение, чаще встречаются среди респондентов группы Б. На них приходится 50% стилей лидерства в успешных структурных подразделениях.

В группе А распространены стили лидерства, ориентированные на достижение результата, следование установленным порядкам – «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% респондентов группа А.

Рисунок 2 — Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick&Struggles среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

Таким образом, у руководителей успешных структурных подразделений доминируют стили руководства, свидетельствующие о готовности к изменениям и ориентации на развитие межличностных отношений. Среди руководителей-аутсайдеров доминируют стили руководства, ориентированные на «ориентированные на результат» в сочетании со стремлением поддерживать «стабильную атмосферу» и не менять установленные порядки.

Сформулированный вывод не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют среди респондентов обеих групп.

2. Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория» (методика Грегараса и Форда)

Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9

Оценка взаимодействия руководитель-подчиненный

(для различных стилей лидерства)

Стиль	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

Из таблицы 9 видно, что стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат. В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» (преобладает в группе Б) максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки – у руководителей со стилем «Производитель» (преобладает в группе А). Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что стиль лидерства определяет качество взаимодействия лидера с подчиненным.

3. Сравнительный анализ последствий управления для руководителей ООО «Виктория»

Для оценки последствий управления использовалась анкета TheHillConsultingGroup (таблица 10).

Таблица 10

Сравнительный анализ последствий управленияв структурных подразделениях ООО «Виктория»

Последствия	Группа А	Группа Б
Определение приоритетов	2,4	2,8
Ответственное управление	2,5	2,7
Стимулирование командной работы	2,2	3
Борьба за изменения	2,2	2,8
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6
Мотивация персонала	2,5	2,8
Развитие социальных связей	2,4	2,8
Честное руководство	2,6	2,6

Из таблицы 10 видно, что средние оценки руководителей неуспешных подразделений ниже по всем группам параметров. Наибольшие различияотмечены по параметрам, которые связаны с долгосрочным планированием («определение приоритетов») и готовностью к изменениям («борьба за изменения»). Это позволяет предположить, что одна из причин неудовлетворительной работы руководителей группы А связана с тем, что по своим личностным и профессиональным качествам, которые нашли отражение в стиле руководства, они не могут эффективно управлять динамичной среде, которая требует быстрой реакции, самостоятельности и инициативности.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в успешных организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты подтверждают наличие связи между стилями управления и последствиями управления.

Качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий управления по стилям руководства показывает, что такие стили руководства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки (рисунок 3).

Рисунок 3 — Усредненные оценки в разрезе стилей руководства по методологии Heidrick&Struggles и TheHillConsultingGroup

Из рисунка 3 видно, что стиль руководства «Композитор», который, как показано ранее, более распространен среди успешных руководителей, имеет более высокие средние оценки. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в группе руководителей-аутсайдеров, лежит ближе к нижнему диапазону средних значений.

Таким образом, более успешны в управлении коммерческими структурами руководители, стили руководства которых ориентированы на работу в изменчивой среде и межличностные отношения с подчиненными. Руководители, стили руководства которых ориентированы на результат, но выявляют предпочтение к стабильной среде и отсутствию изменений, показывают отрицательные производственные и финансовые результаты, что позволяет считать их стили руководства неэффективными в управленческой ситуации развития организации.

3.3. Рекомендации по изменению стиля руководства организации с целью повышения эффективности

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по эффективному управлению и личностному развитию.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и навыками руководства в современной изменчивой бизнес — среде. Очень важно, чтобы руководитель имел эффективный стиль управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться опыта и обмениваться им. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей.

Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетается теорию с практикой, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям структурных подразделений компании обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации.

Очень важно, чтобы в тренингах участвовали как руководители-лидеры, так и руководители-аутсайдеры.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» учат правильно ставить перед собой цели и задачи, создавать алгоритмы действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Второе – изменение условий труда руководителей, которые в силу сложившихся у них стилей руководства, не справляются с работой в условиях изменений. На период обучения и личностного развития в отношении этих руководителей может быть использован прием централизации полномочий с уменьшением степени их самостоятельности и ответственности за развитие структурного подразделения.

Вывод по главе 3.

Результаты исследования показывают, что в стабильных условиях эти руководители могут быть вполне эффективны. Поэтому, еще одним направлением является перевод руководителей на должности, на которых существующий стиль руководства обеспечит для них возможность самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – это гибкая манера поведения руководителя в отношении сотрудников, которая должна корректироваться при изменении ситуации – внутренней или внешней среды организации, появлении новых целей и задач производственной деятельности, изменении стратегии.

Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, его проекцией является результат возглавляемой руководителем организации и подчиненных сотрудников. Стиль руководителя – это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

Стиль руководства, несмотря на почти вековую историю изучения, продолжает привлекать внимание исследователей. Были изучены не только классические методики анализа и оценки стилей руководства, но и современные.

Практическая часть курсовой работы заключалась в проведении эмпирического исследования стилей руководства в компании ООО «Виктория», которая является динамично развивающейся компанией и нуждается в эффективной деятельности руководителей низового и среднего звена.

В исследовании приняли участие 37 директоров магазинов и менеджеров, осуществляющих руководство функциональными направлениями. Респонденты представляли две категории структурных подразделений: лидеров и аутсайдеров.

Было установлено, что руководители-лидеры имеют стиль руководства, ориентированный на взаимодействие с сотрудниками и на осуществление изменений. Это обеспечивает им успех в условиях делегирования существенных полномочий не только по выполнению плановых заданий (прежде всего, достижения определенного уровня финансовых результатов), но и задач, связанных с развитие возглавляемых торговых предприятий).

Руководители аутсайдеры продемонстрировали доминирование стилей руководства, ориентированных на результат, но, одновременно, на сохранение стабильности, что означает неприятие перемен и изменений, особенно, если они не спланированы детально вышестоящим руководством, а должны быть осуществлены самостоятельно. Дополнительным фактором производственных неудач стало то, что руководители-аутсайдеры используют так называемый «деловой» стиль руководства, при котором руководитель не уделяет внимание интересам и потребностям сотрудников, что оказывает на них демотивирующее действие.

На основании теоретической части исследования были предложены рекомендации по развитию способности руководителей овладевать эффективными стилями руководства. Необходимым условием успеха является личностное развитие. Основной формой работы – тренинги личностного роста, лидерства и командообразования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

1. Афонасова М. А. Менеджмент / М. А. Афоносова. – Томск: ТМЦДО, 2015. – 251 с.
2. Вязигин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. В. Вязигин. – СПб.: Вершина, 2016. – 256 с.
3. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Г. Я. Гольдштейн – 2-е изд., дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ., 2013. – 230 с.
4. Жуков Р. Ф. Совершенствование стиля работы руководителя / Р. Ф. Жуков. – Л., 2014. – 312 с.
5. 3еленовский Я. Организация трудових коллективов / Я. Зеленовский. – М., 2016 – 230 с.
6. Ким С. А. Теория управления : учебник для вузов / С. А. Ким. – М.: Дашков и К, 2016. – 239 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 704 с. 
8. Михалева Е. П. Менеджмент: конспект лекций / Е. П. Михалева. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт , 2010. – 191 с.
9. Михеев В. И. Социально-психологические аспекти управления. Стиль и методы работы руководителя / В. И. Михеев._: – М., 2017. – 368 с.
10. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ.ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА–М. – 2018. – 330 с.
11. Радченко Я. В. Руководитель в системе управлення производства / Я. В. Радченко. – М., 2014. – 78 с.
12. Райгородский Д. Я. Психология руководства : Учебное пособие для вузов / Д. Я. Райгородский. – Самара: Бахрах-М, 2015. – 768 с.
13. Репина Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина, М.А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. – Ростов – на – Дону: Издательство «Академцентр», 2011. – 240 с.
14. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента: производственно–практическое издание / В. В. Травин – 2-е изд. – Москва: Дело, – 2011. – 333 с.
15. Ульрих Д. «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих // Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2017 – 304 с.
16. Файоль А. Управление – это наука и искусство. – М., 2011. – 352 с
17. Фаррахов А. Г. Теория менеджмента. История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : учебное пособие для вузов / А. Г. Фаррахов. – М.: Инфра-М, 2014. – 272 с.
18. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер. Пер. с нем. – М., 2012. – 314 с.
19. Шукерт М. Лидерство и практика / М. Шукерт // Константи. Альманах социальных исследований. – 2016. – № 1 (3). – С. 12-17/

Briggs M.I., Myers P.B. (1995) Gifts Differing: Understanding Personality Type // Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.

Fleenor J.W (1997) The relationship between the MBTI and measures of personality and performance in management groups // Developing leaders: Research and applications in psychological and leadership development (pp. 115-138), Palo Alto, CA: Davies-Black.

Greguras G.J., Ford J.M. An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange // Journal of Occupational and Organizational Psychology. – 2006. – N79. – pp. 433-465.

1. Hay Group (2010) Assessment and development tools: Catalog. – URL: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.pdf.

Liden R.C., Maslyn J.M. Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development // Journal of Management. 1998. – 24(1). – 43-73.

The Hill Consulting Group (2014) Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group. – URL: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf.

1. West R.K. (2015) What’s your leadership signature? // Heidrick& Struggles: Knowledge Center. – URL: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature.
2. West R.K., Strixrud E., Reger B. (2015) Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review. – URL: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анализ стиля руководства по методу Блейка-Моутона

(бланк)

№ п/п	Ситуация	Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
	Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям
	Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей
	Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному срокуЯ постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку
	Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них заданияМне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания
	Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи
	Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе
	Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали
	Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно
	Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи
	Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки
	Я умею эффективно управлять своим временем
	Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем
	Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь
	Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды
	Мне нравится анализировать возникшие проблемы
	Каждый сотрудник — это личность, требующая уважения
	Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность
	Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился

Ключ к тесту:

Ответ Никогда оценивается в 1 балл. Редко – 2 балла. Иногда – 3 балла. Часто – 4 балла. Всегда – 5 баллов.

Внимание к людям	Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17	Сумма баллов х 0,2
Внимание к производству	Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18	Сумма баллов х 0,2

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (директивный, тоталитарный) стиль руководства коллективом означает, что вся власть на предприятии сосредоточена в руках одного человека — руководителя. Как он решит — так и будет. Мнение персонала при этом не учитывается и не имеет никакого значения.

Авторитарный стиль предполагает наличие в коллективе очень строгой дисциплины. На предприятии создается большое количество инструкций и распоряжений, которые сотрудники должны строго соблюдать. Работает также мощная система стимулирования персонала: за малейшие нарушения и невыполнения директив сотрудники штрафуются материально или наказываются каким-то иным образом. Персонал боится выполнить работу не в срок или некачественно, что стимулирует его работать эффективнее и продуктивнее.

Сотрудники предприятия с авторитарным руководителем не принимают никакого участия в управлении, не могут проявлять инициатив, они вынуждены только подчиняться. Какие-либо шаги без ведома и одобрения начальника просто недопустимы.

В авторитарном стиле руководства можно найти немало недостатков. Прежде всего, он требует от руководителя больших временных, умственных, физических затрат. Потому что все решения ложатся только на него, и чем крупнее предприятие — тем сложнее им управлять в таком стиле.

Тоталитарный стиль часто сопровождается бюрократией, потому как руководителю банально не хватает времени уделить внимание всем сотрудникам. Поэтому решение вопросов, в т.ч

важных, сильно затягивается, об оперативности в этом случае придется забыть.

Также авторитарный стиль, как правило, вызывает неодобрение у сотрудников, не каждый захочет работать под таким руководством, поэтому в коллективе могут наблюдаться недовольства и большая текучка кадров, что также негативно сказывается на рабочем процессе.

Руководителю, выбравшему директивный стиль, нужно быть осторожным, чтобы не «упиться собственной властью» во вред своему предприятию.

Виды ДСР, их сравнение

Демократический стиль имеет два типа:

• консультативный;
• партисипативный.

Каждый из них характеризуется своим рядом условий организации работы.

Консультативный

Начальник, доверяя своим работникам, перед принятием решений или постановкой задач консультируется с подчинёнными. В процессе такого общения руководитель отбирает лучшие и ценные предложения. На их основании формируются задачи. При таком подходе сотрудники получают удовлетворение от того, что могут поддержать начальника, подсказать ему правильное направление. Как результат – никого не смущает, что указания спускаются сверху. Обычно за хорошими предложениями следует поощрение.

Консультативный вид ДСР

Партисипативный

Этот демократичный вид руководства построен на том, что начальник не консультируется, а полностью отдаёт рассмотрение поставленных задач в группу, обеспечивает привлечение всех заинтересованных сотрудников для конструктивных предложений. На них же возлагает контроль над выполнением сформированной цели.

Партисипативный вид ДСР

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства – «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Преимущества и недостатки

Демократическая позиция лидера, равно с авторитарной и либеральной позициями, имеет свои плюсы и минусы.

К преимуществам можно отнести следующие моменты:

• полное доверие к персоналу и взаимопонимание;
• привлечение сотрудников к жизни компании;
• командный дух объединяет и мотивирует самостоятельность работника в рамках его должностных обязанностей;
• совместно принятые решения не вызывают большого недовольства у работников;
• нестандартные подходы позволяют находить ответы на любые поставленные задачи.

К плюсам можно отнести низкую текучесть кадров, получение удовлетворения от работы и благоприятный климат в организации.

Внимание! Процедура принятия решения при демократическом стиле руководства (ДСР) происходит на всех уровнях коммуникации, как по вертикали (среди управленцев), так и по горизонтали (внутри коллектива). Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью

Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью. Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

• невозможность в экстренных ситуациях принимать быстрые решения;
• отсутствие жёсткой централизации контроля;
• возникновение новых требований к качеству управления.

Неверно поставленная работа руководителя может привести к злоупотреблению свободами, манипулированием им со стороны подчинённых.

Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский, анархический) стиль руководства коллективом предполагает предоставление сотрудникам практически полной свободы действий, с главным условием: поставленная задача должна быть выполнена.

Как именно сотрудник будет выполнять возложенные обязанности, когда он будет приходить на работу и уходить с нее, чем будет заниматься в рабочее время — все это имеет второстепенное значение, главное — сделать то, что поручил руководитель.

Либеральный стиль руководства чаще всего применяется в коллективах каких-то творческих предприятий (например, занимающихся организацией праздников, шоу-выступлений и т.п.).

На предприятиях с либеральным стилем руководства есть наивысшие риски падения дисциплины и морального духа коллектива, однако, стоит признать, что для многих людей (скажем, для представителей определенных профессий или просто определенного психологического типа) такой стиль подойдет наилучшим образом — при нем они лучше всего будут выполнять свою работу, и будут сохранять высокую лояльность к организации и ее руководителю.

В заключение еще раз подчеркну: какой стиль руководства коллективом выбрать — вопрос сугубо индивидуальный. Выбор должен зависеть и от специфики деятельности компании, и от размера коллектива, и от особенностей/предпочтений самого руководителя. Также можно в какой-то степени комбинировать разные стили руководства компанией: на практике чаще всего происходит именно так.

На этом все. Успеха и процветания вашему бизнесу! До новых встреч на Финансовом гении — сайте, который станет вашим путеводителем в мир финансов.

Примеры авторитарного стиля управления

В качестве одного из самых ярких и показательных примеров пользы авторитарного подхода к управлению можно назвать Генри Форда. Он отбирал сотрудников очень придирчиво, вникая во все подробности их биографии

Кроме того, сильными сторонами компании Форда всегда были продуманность и эффективность в производственных процессах, внимание к структурным мелочам.

Его конкуренты по авторынку, «Крайслер», тоже интересны в этом плане. Компания переживала затяжной кризис, и решено было пригласить стороннего эксперта. Он взял всё лучшее от авторитарного и демократического стилей менеджмента и сумел вывести компанию на мировой уровень.

Читайте нашу статью «Стратегия голубого океана: что это и как применить в своём бизнесе».

Большинство управленцев и рядовых работников негативно оценивают авторитарный стиль управления в чистом виде. Он противоречив, негибок, жесток по отношению к персоналу и не использует всего потенциала работников (поскольку их опыт, соображения и навыки не имеют значения, ведь есть только два мнения – принадлежащее начальнику и неправильное).

Что характерно для стиля демократии

В основу подобного метода управления компаниями заложены такие характерные черты, как:

• информирование сотрудников обо всех делах фирмы, задачах и намеченных перспективах;
• делегирование отдельных полномочий и ответственности на каждого члена компании, тем самым дается возможность проявить самостоятельность и творческий подход в процессе работы;
• психология поощрительной мотивации: премии, грамоты, устная похвала на виду у всего коллектива, наказания и штрафы являются исключением;
• ориентация на достижение поставленных целей;
• при низких результатах не ищут виновных, а рассматривают причины, которые необходимо устранить.

Важно! Работа поставлена так, что каждый работник чувствует себя «шестерёнкой», без которой отлаженный механизм остановится. Он видит и понимает весь рабочий процесс и ту долю ответственности, которая на него возложена

Однако не везде подобная структура управления может работать. Примерами, где может найти применение ДСР,  могут служить компании, занимающиеся:

• офисной работой;
• использованием труда специалистов высокой квалификации;
• инновационными разработками.

Кстати. В организациях, где от сотрудника требуется выполнять определённую работу, и его инициатива не может повлиять на деятельность предприятия в целом, применять демократичный стиль нецелесообразно.

Педагоги в школе также не могут пользоваться таким способом руководства. К примеру, учитель физкультуры не может ориентироваться на мнение ученика, принимая от него зачёт по физической подготовке.

Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• высокая централизация руководства;
• единоначалие при принятии решений, выборе целей и средств их достижения;
• руководитель несет ответственность за результат деятельности компании, не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения или сове­тов;
• основная форма стимулирования сотрудников – указания и наказания;
• жесткий контроль за деятельностью каждого подчиненного;
• неумение и нежелание учитывать интересы сотрудни­ков;
• в процессе общения преоблада­ющими являются резкость, неприветливый тон, нетактичность и нередко грубость.

Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивиду­альной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.

Ошибки, которые допускают руководители с авторитарным стилем управления

Использование авторитарного стиля управления может приносить пользу только на протяжении небольшого периода. Если руководитель не способен быть гибким и практикует только данный стиль, неизбежно злоупотребление властью со всеми негативными последствиями этого явления. Поскольку дружеское общение на равных с сотрудниками не сочетается с авторитарностью, некоторые руководители переходят грань и вместо раздачи указаний начинают унижать, оскорблять и злобно придираться к работникам. Поощрений практически не бывает, зато наказания следуют за всё: нарушение дисциплины, невыполнение распоряжений, непонимание и т. п. Это превращается в настоящее преследование и тиранию.

Авторитарный лидер стремится взять на себя максимум ответственности, считая недопустимым перекладывать её на подчинённых или игнорировать. Но погоня за результативностью и неограниченная власть приводят к тому, что у него сдают нервы, и он начинает срывать злость за все промахи, просрочки и ошибки на работниках. И, естественно, люди не хотят терпеть такое отношение и покидают фирму один за другим. Наказания необходимы, если это разовая и оправданная мера, но когда управление превращается в террор, люди быстро лишаются мотивации и больше не верят в положительный результат своих усилий.

Демократический стиль

Демократический стиль руководства эффективен по показателям продуктивности и не уступает автократическому. Сотрудники под началом демократа образуют сплоченный коллектив, удовлетворены работой и трудовыми отношениями, активны, инициативны.

Руководитель-демократ всегда организует обсуждение проблемы. Как говорится, «одна голова думает – хорошо, а две и более – лучше». Коллективный метод принятия управленческих решений повышает вероятность их правильности.

При коллегиальном стиле не теряется много времени в процессе контроля, ведь внимание менеджера обращено на результаты труда, а не весь ход работ, как при автократическом управлении. Полномочия активно делегируются сотрудникам, которые следят и за итогами работы

Персонал для демократа – это главный ресурс и источник информации.

Мотивация в коллективе повышается за счет интереса к личности сотрудника. Люди чувствуют свою причастность к общему делу. Данный стиль руководства в организации позволяет реализовать отлаженная обратная связь.

Качества руководителя и подчиненных

В таких компаниях руководителя отличают высокий профессионализм и лидерство. Группа его уважает и видит в нём образец для подражания. К качествам начальника-демократа относятся:

• открытость и доступность при апелляциях и личных встречах с персоналом;
• доверие к работникам;
• умение делегировать права и терпеть отказ от личных преимуществ, связанных с должностью.

Руководитель обязан придерживаться обязательного невмешательства в коллегиальную работу.

Сотрудники со своей стороны должны следовать корпоративному стилю, проявляя следующие качества:

• профессионализм;
• ответственность;
• самоконтроль;
• желание личностного роста и тягу к участию в жизни компании.

Обычно сотрудники, охваченные общей работой, заинтересованы в достижении корпоративных целей, дорожат мнением коллег о себе и чётко ориентируются в своих контрольных правах.

Мы – одна команда

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки

Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее

В чем сила и слабость демократического стиля?

Силы	Слабости
успешное коллективное решение нестандартных вопросов; самоконтроль; от сотрудников требует активности, нестандартного мышления, творческих стремлений; хорошие отношения, климат в коллективе; удовлетворенность персонала условиями труда.	весомые материальные затраты на мотивацию; потребует больших трудозатрат со стороны управленца; эффективен с высококвалифицированными работниками.

Данный стиль применим в условиях становления, роста предприятия с достаточно стабильным коллективом. Он весьма полезен в ситуациях кризиса во внутренней среде фирмы, при возникновении проблем в отношениях, рабочих процессах.

Понятие стиля

Главная задача руководителя любого ранга – подвигнуть своих подчинённых на совершение действий, которые способствуют выполнению поставленной задачи в рамках общих целей компании. От особенности манеры руководства зависят климат в коллективе и методы решения проблем.

Стили управления

Доктор социологии, Ренсис Лайкерт, предложил теорию, по которой стили управления разбиты на четыре категории. Они выглядят следующим образом:

• эксплуататорско-авторитарный;
• патерналистски-авторитарный;
• консультативный;
• демократический.

Демократический способ работы с коллективом основан на принципе коллегиальности. Преимущество отдаётся привлечению сотрудников к решению вопросов, связанных с организацией рабочего процесса и тактикой управления компанией.

Важно! Признаками подобного стиля являются твёрдая убеждённость начальника в профессионализме подчинённых и вера любого сотрудника в то, что от его работы зависит общее благополучие организации

Демократический стиль

Типичные ошибки руководителя

При определении недостатков в ДСР было отмечено отсутствие жёсткого контроля со стороны начальства. Опора на самостоятельные действия сотрудников, без должной проверки исполнения задачи на всех уровнях, приводит к безнаказанной расслабленности в коллективе.

Панибратство может снизить авторитет начальника и стать препятствием для налаживания чётких деловых отношений. Контроль обязателен, только не прямой, а косвенный (по другим каналам, через непосредственных руководителей). Неправильное делегирование обязанностей приводит к сбою всей системы.

Типичные ошибки руководителя

Стиль демократического управления компанией не зависит от половой принадлежности. Возглавлять организацию может как мужчина, так и женщина. Образ руководителя-профессионала – вот что видят перед собой сотрудники. Грамотно налаженная коммуникация с персоналом выражается в том, что чувства долга и вины перед соратниками мотивируют «работу надо ошибками» провинившегося члена команды больше, чем наказание.

Стили руководства

Однако реализация демократического стиля возможна лишь при наличии у руководителя развитых интеллектуальных, организа­торских и психологических, коммуникативных способностей.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом де­мократии» (все могут высказывать свои мнения, но реального уче­та, согласования позиций достичь не стремятся), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняют­ся, нет контроля за их реализацией, все пушено на «самотек»). Результаты работы обычно низкие.

Формы общения с подчиненными — отсутствие по­хвалы, порицаний; полная отстраненность руководителя от дел коллектива.

Содержание руководящей деятельности —дела в группе идут сами по себе; руководитель не дает указаний.

При либерально-анархическом стиле управления сотрудники не удовлетворены своей работой, руководителем, психологичес­кий климат в коллективе неблагоприятный; нет сотрудничества, стимулов добросовестно трудиться; содержание работы определя­ется отдельными интересами лидеров подгрупп; возможны скры­тые и явные конфликты; происходит расслоение на конфликтую­щие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль управления проявляет­ся в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то либерально-анархический, то де­мократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловлива­ет крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Форма и содержание действий руководи­теля могут не совпадать, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителя давно уже принято единолично (маски­ровка авторитарного руководителя под «демократического»).

При ситуативном стиле управления руководитель учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Если уровень психологического развития под­чиненных низок (низкая квалификация, недобросовест­ность), руководитель осуществляет «авторитарное указывание»: дает четкие указания, проводит инструктаж, постоянно контролирует работу подчиненных, по необходимости — применяет наказания, указывает на ошибки, поощряет за хорошую работу.

При среднем уровне психологического разви­тия подчиненных (хотят, но еще не умеют работать из-за недостатка опыта, обладают определенными базовыми навыка­ми, старательны, добросовестны) руководитель избирает такую форму управленческого поведения, как популяризация. Он дает указания, инструктирует сотрудников в популярной форме (на­ставничество, совет, рекомендация), предоставляет возможность проявить самостоятельность, осуществляет регулярный контроль работы; уважительно, доброжелательно относится к подчиненным, налаживает интенсивное общение (выявление общих интересов).

Если уровень психологического развития под­чиненных хороший (сотрудники хотят и умеют работать, имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для боль­шинства аспектов работы), дальнейшее развитие такой группы со­трудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось благо­приятным. В этом случае руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как участие в управлении, предполага­ющую проведение консультаций с сотрудниками по отдельным проблемам, использование возможности посоветоваться с ними, поощрение инициативы подчиненных, высказывание ими замеча­ний, предложений, предоставление сотрудникам большей ответ­ственности, ограничение прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля сотрудников, постановка целей без указа­ния способов их достижения, широкое общение с подчиненными, вознаграждение за активность, инициативность, хорошую работу.

При высоком уровне психологического разви­тия подчиненных (подчиненные хотят и умеют работать твор­чески, среди них есть экстраспециалисты, ответственные, ини­циативные работники) руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как передача полномочий. Она предпо­лагает постановку проблемы, прояснение целей, достижение со­гласия по отношению к ним, предоставление необходимых прав и полномочий сотруднику для самостоятельного решения про­блемы, отказ от вмешательства в дела подчиненного, поддержку только по его просьбе, самоуправление и самоконтроль сотруд­ников, серьезное отношение к просьбам, вознаграждение за твор­ческое решение проблемы.

Типы руководства

Основные типы руководителей:

1. Руководитель-автократ – это руководитель, который использует автократичный стиль руководства, то есть все решения принимает исключительно сам.

   Личностная характеристика руководителя-автократа: жесток, придирчив, недоверчив, все сам контролирует, зачастую не тактичен, не терпит критики, в ближайшее рабочее окружение входят в основном узкие исполнители и конформисты. Практически всех сотрудников считает подхалимами и бездарями.

   Очень часто такой руководитель плохо выполняет возложенные на него обязанности, так как не компетентен в вопросах управления.

2. Руководитель-демократ – это руководитель, который использует в управлении демократический стиль, считает труд естественным процессом, вокруг сотрудников создает благоприятную атмосферу доверия и открытости.

   Личностные предикторы данного типа руководства: основные методы воздействия на сотрудников – совет, просьба или рекомендации; при осуществлении контроля, основной упор делается на положительное; по отношению к сотрудникам доброжелателен, справедлив и в меру строг.

3. Руководитель-либерал – это руководитель, чья деятельность основана на либеральном стиле управления, то есть попустительском, когда, по сути, руководитель не руководит коллективом.

   Личностная характеристика руководителя: боится перемен и изменений в существующем порядке, пассивен, старается по возможности ответственность переложить на своих подчиненных, склонен к хищениям и управленческой работе. Основными методами работы являются уговоры, упрашивание, отсутствие контроля, формализм и панибратство.

Стили руководства

Каждый руководитель, в силу своих личностных и индивидуальных особенностей обладает собственным стилем руководства. Однако, на основании проведенных психологических исследований, все стили руководства были систематизированы в несколько типичных стилей управления. Необходимо отметить, данные стили не встречаются в «чистом» виде, более того, руководитель в зависимости от обстановки может проявлять какой-то определенный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства – это властный стиль руководства, который основан на стремлении руководителя утвердить свой авторитет и свое влияние на подчиненных.

Необходимо отметить, что авторитарный руководитель не настроен по отношению к сотрудникам враждебно, он отчужден или отстранен от коллектива и ему безразличны взаимоотношения между сотрудниками. В рамках данного стиля руководства выделяют три подвида.

Жесткий авторитарный стиль руководства – характерен для строгого, но справедливого руководителя, который хорошо относится к своим подчиненным, но строго соблюдает установленную субординацию, чего требует и от остальных.

«Личностные предикторы стиля руководства» 👇

Хозяйский авторитарный стиль руководства – это стиль, при котором руководитель выступает в роли «заботливого отца», чрезмерно интересующего не только трудовыми успехами своих подчиненных, но и их личными делами. Руководитель заинтересован в повышении психического, материального и физического благополучия своих сотрудников.

Непоследовательный авторитарный стиль руководства – это стиль, который зачастую сравнивают с деспотизмом, свойственный неумелым руководителям. Данный стиль руководства присущ неуверенному в себе руководителю, который создает иллюзию своего могущества.

Демократичный стиль руководства – это стиль, в основе которого заложена инициатива коллектива, а не руководителя.

Данный стиль руководства характеризуется тем, что все сотрудники равны между собой, активны и самостоятельны в принятии решений, при этом руководитель максимально объективен по отношению к мнению всего коллектива и каждого отдельного сотрудника.

Основой демократического стиля руководства является взаимодействие между руководителем и подчиненными, основанное на взаимном доверии и уважении.

Либеральный стиль руководства – это стиль руководства, который предполагает излишнюю терпимость, нетребовательность, снисходительность и попустительство руководителя по отношению к сотрудникам.

Главным отличием данного стиля является полная свобода коллективных и индивидуальных решений сотрудников, при этом руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. То есть, руководитель попросту самоустраняется от руководства. Этот стиль руководства присущ неуверенным в себе людям, не владеющим достаточным количеством знаний и умений в области руководства, а также не имеющие опыта руководящей должности.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический стиль – характеризуется гибкостью руководства, умением руководитель быстро и адекватно реагировать на складывающиеся ситуации, перестраивать собственную тактику и стиль, в соответствии с условиями. Опасность данного стиля: демагогия и изворотливость.
2. Авральный стиль – это стиль руководства, при котором достаточно быстро и оперативно решаются краткосрочные задачи, при этом мобилизуются усилия всего коллектива. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль – это стиль, предполагающий работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный стиль – это стиль, при котором вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль — это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль – это стиль руководства, при котором руководитель умеет уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный стиль — предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».