Непрямое руководство это

Непрямое руководство — это очень эффективная техника руководства, используемая в центрах раннего обучения, чтобы помочь детям учиться, развивать самооценку и оставаться на плаву.

Содержание

• Что такое косвенное руководство и привести пример?
• Что такое прямое и косвенное руководство?
• Какова цель прямого и косвенного руководства викторины?
• Каков метод руководства в дошкольном воспитании?
• Как взрослеющие относятся к поведению и обучению?
• Что такое непрямые стратегии руководства?
• Что такое косвенное руководство?
• Что такое стратегии позитивного наведения в раннем детстве?
• Что такое взрослая перспектива?
• В чем смысл созревания?
• Что такое позитивное руководство в раннем детстве?
• Почему так важны стратегии непрямого наведения?
• Почему теория созревания используется в дошкольном образовании?
• Какие есть методы позитивного наставничества для детей?
• Какова основная концепция теории созревания?
• Что является примером взросления?
• Что такое «я» для Мида?
• Что такое тест Гезелля?
• Какие существуют 4 типа зрелости?
• Каковы стадии зрелости?
• Что такое теория Маргарет Макмиллан?

Что такое косвенное руководство и привести пример?

Яркие, открытые пространства и забавные поделки — это формы косвенного руководства, метод планирования, который влияет на поведение ребенка, используя физическое пространство и деятельность. Он часто используется в центрах раннего обучения, чтобы помочь детям и поощрять обучение, обеспечивая при этом безопасность.

Что такое прямое и косвенное руководство?

Руководство ребенка может быть прямым или косвенным. Косвенное руководство включает внешние факторы, влияющие на поведение. Расположение центра является формой косвенного руководства. Косвенное руководство будет обсуждаться позже в этой главе. Прямое руководство включает невербальные (физические) и вербальные действия.

Какова цель прямого и косвенного руководства викторины?

Прямые и косвенные действия, используемые взрослым, чтобы помочь детям выработать соответствующие модели поведения.

Каков метод руководства в дошкольном воспитании?

Наставничество заключается в создании воодушевляющей обстановки для каждого члена группы. Это означает помочь маленьким детям понять, что они могут учиться на своих ошибках, и начать с того, чтобы показать им, как это сделать.

Как взрослеющие относятся к поведению и обучению?

Созревание — это философия образования в раннем детстве, которая рассматривает ребенка как растущий организм и считает, что роль образования заключается в пассивной поддержке этого роста, а не в активном наполнении ребенка информацией.

Что такое непрямые стратегии руководства?

Косвенное руководство относится к стратегиям, которые используются для создания позитивной атмосферы в классе, включая обустройство комнаты, последовательный распорядок, правила класса и развивающие занятия.

Что такое косвенное руководство?

косвенное руководство включает в себя невербальное поведение с детьми. истинный. физическая помощь ребенку является формой прямого руководства.

Что такое стратегии позитивного наведения в раннем детстве?

Когда вы используете позитивное руководство, вы делаете шаг назад, сдерживаете свои эмоции и спокойно берете на себя роль поощрения и обучения ребенка формированию социальных навыков и самоконтроля, необходимых для решения будущих задач.

Что такое взрослая перспектива?

Созревание — это философия образования в раннем детстве, которая рассматривает ребенка как растущий организм и считает, что роль образования заключается в пассивной поддержке этого роста, а не в активном наполнении ребенка информацией. Эта теория предполагает, что рост и развитие происходят внутри организма.

В чем смысл созревания?

Человек, который считает, что генетические факторы более важны, чем факторы окружающей среды, в определении развития ребенка, особенно в отношении овладения языком.

Что такое позитивное руководство в раннем детстве?

Позитивное руководство основано на убеждении, что любые средства руководства ребенком должны быть направлены на формирование у ребенка самоконтроля, а не исключительно на поведенческий результат. Возможно, это требует изменения мышления.

Почему так важны стратегии непрямого наведения?

Косвенные методы управления: предотвращение Косвенные методы управления используются для предотвращения проблем с поведением при разработке физической среды, правил класса и содержимого программы. Маленькие дети находятся под влиянием своего окружения, людей в нем и физического окружения.

Почему теория созревания используется в дошкольном образовании?

Теория взросления утверждает, что, хотя социальная и культурная среда ребенка также играет роль в его развитии, эти силы социализации наиболее эффективны, когда они гармонируют с внутренним графиком взросления.

Какие есть методы позитивного наставничества для детей?

Ищите причины поведения. … Говорите ребенку конкретно, что делать, а не чего не делать. … Укажите на положительное поведение. … Попробуйте стратегию «когда/тогда». … Отвлеките поведенческую проблему, предложив два варианта, которые вас устраивают. … Поощряйте ребенка использовать слова для решения задач.

Какова основная концепция теории созревания?

Теория взросления утверждает, что, хотя социальная и культурная среда ребенка также играет роль в его развитии, эти силы социализации наиболее эффективны, когда они гармонируют с внутренним графиком взросления.

Что является примером взросления?

Определение созревания — это процесс взросления. Примером взросления является взросление с карьерой и другими обязанностями.

Что такое «я» для Мида?

Джордж Герберт Мид разработал концепцию самости, которая объясняет, что личность человека возникает из внешних социальных взаимодействий и внутренних ощущений самого себя. Я не проявляется при рождении, но проявляется со временем через язык, игру и игры. Самость состоит из «меня» и «я».

Что такое тест Гезелля?

Gesell Developmental Observation-Revised (GDO-R) представляет собой всестороннюю многомерную оценку, которая помогает педагогам и другим специалистам в понимании особенностей поведения ребенка в отношении типичных моделей роста в возрасте от 2,5 до 9 лет.

Какие существуют 4 типа зрелости?

Четыре вида зрелостиФизическое. Когда я говорю о физической зрелости, я имею в виду не нормальный процесс старения нашего тела, а тот факт, что однажды мы осознаем, что, если наше физическое здоровье не в лучшей форме, ничто другое не имеет большого значения в жизни. … Ментальный. … Эмоционально. … Духовный.

Каковы стадии зрелости?

Зрелость определяется в три этапа: начало, развитие и созревание.

Что такое теория Маргарет Макмиллан?

Маргарет считала, что в возрасте от одного до семи лет детям нужно пространство, в котором они могут бегать, исследовать и чувствовать «жизнь каждой конечностью». Для нее свободная деятельность была ключом к развитию самоконтроля.

        Левин и др. (Lewin K. et al., 1939) провели классические исследования стилей руководства в малых группах. Они выделили авторитарный, демократичный и попустительствующий стили руководства и связали их с продуктивностью решения групповой задачи и удовлетворенностью участников групповым опытом. Авторитарный руководитель определяет и направляет групповое поведение; демократичный руководитель формирует групповое поведение через групповую дискуссию; при попустительствующем он устраняется от руководства, отдает всю власть членам группы. (Различия между тремя стилями руководства представлены в таблице.) Исследования показали, что демократичный руководитель предпочтительнее, чем авторитарный, стремящийся к жестким способам управления, чем попустительствующий, отказывающийся от управления. Демократичный стиль руководства (как и авторитарный) связан с решением главных задач в группе. Стиль руководства в терапевтических группах можно также рассматривать в диапазоне от попустительствующего, центрированного на участнике и неструктурированного до авторитарного, центрированного на руководителе и жестко структурированного.

Таблица 11. Основные стили руководства
        На групповых психотерапевтов может оказать воздействие предварительная подготовка в плане конкретного направления психотерапии. Обучающие (тренировочные) программы, со своей стороны, преднамеренно или косвенно формируют психотерапевта как лидера в соответствии с определенными теоретическими положениями данного подхода. И наоборот, индивидуальные особенности характера психотерапевта могут влиять на выбор теории, наиболее соответствующей его установкам и взглядам на человеческую природу.
        В основе социально-психологической характеристики стилей руководства лежит ряд допущений, касающихся личностных особенностей человека. Макгрегор (McGregor H., 1960) постулировал теорию X и теорию Y.
        Теория X рассматривает людей как слабо побуждающих себя к активности и стремящихся избежать ответственности. Теория Y полагает, что люди творчески и ответственно контролируют и направляют себя в достижении своих целей. В жестко структурированной группе, центрированной на руководителей, участников рассматривают как неспособных помочь самим себе в разрешении своих конфликтов, поэтому руководитель направляет, ведет группу и контролирует взаимодействия в ней.
        Основные разногласия современной групповой терапии касаются вопроса о том, насколько руководитель должен принимать участие в группе. Бах (Bach G., 1954) считает, что структурированный подход усиливает начальную кооперацию, понижает тревожность и сопротивление руководителя и участников, конкретизирует их ожидания и, таким образом, предоставляет им возможность сконцентрироваться на проблемах отдельной личности и целях группы. Социально-психологические исследования дают основание полагать, что, на ранних стадиях развития группы, чем слабее структурирована группа, тем больше участников привлекает центрированная на руководителе ориентация (Goldstein A. et al., 1966).
        В психотерапевтических группах руководители обычно играют четыре основные роли: эксперта, катализатора, дирижера, эталонного участника (на поведенческом уровне). Почти в каждом групповом взаимодействии у руководителя есть возможность комментировать один из многих одновременно возникающих процессов на уровне одного или нескольких участников или группы в целом. Функция руководителя по прояснению смысла трансакций (называемых «процессом») может варьировать от комментирования простых поведенческих актов — через наблюдение нескольких актов и их последствий — до более сложных рассуждений о направленности, мотивации и паттернах сходства между поведением участников в группе («здесь и теперь») и за пределами группы («когда-то и там»), во внешнем мире (Yalom I., 1975). Комментарии руководителя помогают участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других, и в конечном счете понять, как оно влияет на содержание их образа «Я» и на сложившиеся обстоятельства. Однако если руководитель чрезмерно увлекается информированием, ответами на вопросы и ролью эксперта, нарушаются групповые процессы и психотерапевтическая группа становится похожей на класс. В этом контексте групповому психотерапевту следует оптимально использовать время каждого занятия и проявлять (в известном смысле) сдержанность. Независимо от стиля руководителя (авторитарного, демократического, попустительствующего) к основным способам воздействия на пациента в психотерапевтической группе относят следующие (Кратохвил С., Ташлыков В. А., 1983).
        1. Молчание: руководитель молчит.
        2. Сосредоточение на группе: руководитель обращается к группе как к решающему фактору. Считает, что руководство группой и решение проблем, которые в группе возникают, являются делом группы. Этот способ включает 2 вида реакций: незаметный отказ от руководства и энергичное настаивание на том, что ответственность несет группа.
        3. Поддержка и одобрение: руководитель поддерживает, утешает, одобряет, проявляет уважение, согласие, положительное отношение, участие, симпатию, сочувствие.
        4. Непрямое руководство: руководитель ведет группу не в прямой манере. Если возникают затруднения, не говоря о них, игнорирует их или незаметно обращает внимание группы на другую тему.
        5. Структурирование: руководитель создает структуру групповых занятий. Определяет правила и показывает группе наилучший путь.
        6. Критика: руководитель провоцирует, критикует группу или члена группы в более или менее насмешливой манере. Обвиняет, обижает, высмеивает, критикует защитное поведение.
        7. Чувства членов группы: руководитель требует от членов группы высказать свои чувства и реакции на происходящие события.
        8. Чувства руководителя: руководитель выражает собственные чувства.
        9. Личный опыт руководителя: руководитель рассказывает группе о своем личном опыте, имеющем отношение к происходящим в группе событиям.
        10. Кларификационные и конфронтационные вопросы: руководитель спрашивает членов группы о причинах их поведения. Это должно по виду и контексту реакции вести к тому, что они свое поведение больше объясняют или защищают.
        11. Вопросы по групповой динамике: руководитель поощряет участников к тому, чтобы они рассматривали данную ситуацию и испытывали происходящее в группе в динамике, в более широкой перспективе, с более глубоким пониманием событий в группе.
        12. Атмосфера группы: руководитель описывает то, что происходит в группе, но с минимумом интерпретаций и заключений. Описывает настроение группы так, как его сам чувствует, или обращает внимание на групповые события, которые группа не заметила или недооценила. Эта категория реакций является первой из категорий, в которых руководитель раскрывает группе, что он сам думает о происходящем. (Следующие две категории представляют более ясные и четкие интерпретации.)
        13. Интерпретация групповой ситуации: руководитель интерпретирует взаимодействия группы, которые находятся глубже внешних событий. В центре объяснения находится то, что происходит в группе как в целом. В ситуациях, где проявляется активность только одного члена группы, руководитель объясняет поведение этого участника относительно того, какое оно имеет значение в контексте группового действия.
        14. Интерпретация поведения отдельного члена группы: руководитель интерпретирует события и поведение отдельных членов. Объясняет их поведение как противодействие или защиту, как выражение страха, вины или злости или как реакцию на определенные прошлые события. Так как эта интерпретация нередко является одновременно и изложением групповой динамики, нельзя эту категорию точно отличить от категории 13.
        15. Личная жизнь: руководитель поощряет членов группы рассказывать о себе как об индивидуумах. Если участники говорят о себе и о своей жизни вне группы, он поддерживает их в этом. Если они говорят о группе или о себе в контексте группы, поощряет их к тому, чтобы говорили о себе как об индивидуумах.
        16. Прошлое и семья: руководитель поощряет членов группы к тому, чтобы они говорили о значительных событиях из своей жизни, о своих отношениях к родителям, к братьям и сестрам.
        17. Изменение поведения: руководитель поощряет членов группы сообщать о тех аспектах своего поведения, которые они хотели бы изменить.
        18. Невербальные методы: руководитель предлагает какой-нибудь невербальный метод.
        19. Разыгрывание ролевой ситуации: руководитель предлагает разыгрывание ролевой ситуации (психодраматический метод).
        Между способами и С. р. п. г. не выделяют жестко детерминированные варианты сочетаний. Руководители гибких эффективных групп признают, что им приходится на протяжении всего времени развития группы варьировать свой стиль руководства в соответствии с конкретной ситуацией и проблемами пациентов. Авторитарное руководство более целесообразно, когда задача жестко структурирована, члены группы испытывают сильный стресс, динамика группы настолько неясна для участников, что они не могут полно и точно осознать, что происходит. И наоборот, чем более эффективно поведение членов группы, тем менее активен групповой психотерапевт. С целью повышения компетентности групповых психотерапевтов целесообразно сопровождать занятия с группами видеозаписью и последующей супервизией.
        См. также ГРУППОВАЯ ПСИХОТЕРАПИЯ.

Нас часто зовут внедрить железо, смигрировать систему, построить резервный ЦОД или сделать что-то ещё, что компания не хочет или не может делать сама своими силами по разным причинам. Теперь представьте эмоции людей в банке, которые 15 лет работали на своей системе, установленной на физическом сервере, и тут появляются люди, которые просят их дать время на даунтайм и согласовать план работ для остановки системы и вообще дать возможность миграции в какое-то там облако в какой-то там контейнер.

Эмоции могут быть любыми: от желания отмахнуться, откровенного страха (за себя, за систему или из-за непонимания), нелюбви или восприятия нас как помехи (потому что горят другие задачи).

В этот момент начинается управление командами заказчика. Не в том плане, что мы приходим и говорим им, что делать, а в том плане, что можно сделать какие-то вещи заранее и тогда процесс пойдёт легче и безболезненнее. А можно не делать, и тогда всем будет плохо.

Вот это и называется управлением чужой командой — когда вы со своей стороны делаете всё, чтобы они шли вам навстречу.

В обычной практике это тоже нужно, потому что вам даже в продуктовой команде всё равно надо хоть немного, но управлять инфраструктурой или своим руководителем подразделения. Но у нас это вообще принцип выживания. На недавнем проекте мы переносили несколько сотен систем и, соответственно, общались с несколькими десятками команд заказчика.

Что такое непрямое управление чужой командой

Грубо говоря, это достаточно простой цикл действий в теории:

1. Своевременное информирование. Хорошо, когда все понимают, что происходит, когда можно ответить на любой вопрос, когда каждый знает, что от него ждут. Предсказуемость и совпадение ожиданий — это то, что все любят. Когда все всё понимают одинаково, проект почти всегда будет успешным. Соответственно, вам нужно создать такую среду, где информация всегда есть в достаточном количестве и просто доносится до всех заинтересованных.
2. Предвидение следующих шагов. По мере реализации проекта часто будут нужны вещи, которые нужно делать долго. Некоторые из них лучше начать сейчас. О некоторых лучше предупредить людей заранее. Где-то надо договориться с соседним подразделением — и тоже хорошо бы делать это не в день, когда люди оттуда будут нужны. Можно сказать, это правильное планирование.
3. Тактическая помощь. Всегда нужно уметь пойти навстречу команде заказчика и сделать что-то, что может им облегчить задачу, которую вы от них хотите. Это не «делать всё за них», а именно облегчить. Например, если вы хотите от них получить документ с требованиями, можно показать образцы таких требований, дать советы по практике, что туда лучше включить, посоветовать кого-то, с кем это можно проговорить, дать опросники, которые надо просто заполнить, и так далее. Или, например, если вы работаете с нетехническим подразделением, помочь им что-то сделать, не дожидаясь, пока они будут безуспешно пытаться сделать это своими силами.
4. Эскалация. Если всё плохо и вам откровенно не хотят помогать — вовремя распознать ситуацию и сообщить об этом выше (в посте будут примеры). То есть не пытаться стегать дохлую лошадь и тратить ресурсы на работу с незамотивированными людьми, которые вообще не видят смысла в сотрудничестве с вами, а привнести этот смысл (обычно в форме того, что приходит их руководитель и что-то меняет) и затем пробовать выстроить отношения ещё раз.

Теперь давайте посмотрим на критические моменты проекта в плане того, что нужно делать, чтобы у вас всё сложилось.

Старт проекта

Самая частая ошибка начинающего проект-менеджера — это ничего не делать на старте. Лет десять назад я на эти грабли тоже наступал. Очень легко внутренне сказать себе: «Я не буду пока этим заниматься», но очень тяжело потом разрешать последствия.

Старт проекта — самое важное время, чтобы объяснить всё и всем и начать хотя бы контролировать происходящее.

На стадии знакомства в нашей практике обычно начинается с некоторого недоверия. Мы новые люди, мы не из компании, мы что-то хотим поменять. Обычно нам доверяет какой-то из верхнеуровневых руководителей со стороны заказчика, но не руководитель команды, с которой нужно работать. Его доверие нужно заслужить. Команда со стороны заказчика нас не знает, не уверена в наших компетенциях и просто не хочет, чтобы их беспокоили какие-то ненужные им люди. Конечно, не всегда так бывает, но исходить стоит из того, что это базовый сценарий.

В этот момент нужно постараться снять все эти барьеры. И чем эффективнее вы это сделаете, тем легче дальше пойдёт проект. Надо показать себя, свою компетентность, компетентность своей команды, показать, откуда вырос этот проект, зачем он нужен, рассказать и показать план проекта. Всё это желательно на очной встрече. То есть мысль в том, что мы не «непонятная организация со стороны», а эксперты в своём деле и уверенно знаем, куда идём. Итог — важны коммуникация и взаимодействие (не просто письменное и официальное, но и неформальное).

На том проекте, где мы мигрировали системы, заказчик наши встречи видел так: здрасьте, мы пришли из ниоткуда, планируем потормошить вашу систему и унести в другое место. Команды не понимали, кто мы, зачем пришли. Более того, некоторые получали отказы систем при прошлых миграциях и не хотели этого больше никогда.

На установочных встречах мы знакомились, потом объясняли задачу как таковую (зачем это всё делается, почему это важно), очень подробно рассказывали про ход проекта и все шаги, объясняли каждый этап. Показывали, кто в нашей команде и какой у него опыт в таких проектах. Затем объясняли, что нужно от команды заказчика на каком этапе, на что это влияет. Обычно если это проговорить не за пять минут, а очень подробно и понятно всем, этого хватает. Часто очень важно второй команде понять две базовые вещи:

1. Что проект действительно нужный (для этого обычно есть какая-то стратегия со стороны руководства этой команды, по которой мы работаем).
2. Что мы люди с опытом и понимаем, что делаем. И из всех возможных вариантов наш наиболее продуманный и доставит меньше всего проблем команде.

Есть плохой вариант — когда команда покивает, скажет: «Да-да-да, очень важная задача, обращайтесь» и уйдёт в закат. Дальше нужно получить от них что-то — а они не будут отвечать на письма и звонки, не представят никакой информации и просто отморозятся от проекта.

Это может случиться по трём основным причинам:

1. Команда слишком занята своими задачами и не считает ваши задачи важными. В этой ситуации обычно достаточно объяснить приоритизацию — с этим справляется руководитель чужой команды, как только понимает, в чём дело. Нужно это мягко до него донести. Я обычно обращаюсь к аккаунт-менеджеру, он в курилке ловит этого руководителя, говорит про проблемы. Если курилка не помогла, то уже эскалируется до его руководителя. Но мы никогда не эскалируем высоко сразу, потому что потом с обиженным руководителем ещё работать целый проект. Лучше постараться максимально полюбовно, без руководящего пенделя.
2. Вас не воспринимают всерьёз. Просто вы не убедили, что вы не клоуны, а интегратор. Особенно часто такое случается на производствах, где отношение ко всем тем, кто не стоял в цеху, презрительное. Решение практически аналогичное, но лучше всё же проработать старт и знакомство так, чтобы вас как минимум воспринимали как партнёров, а не помеху.
3. По каким-то политическим внутрикорпоративным причинам ваш проект хотят слить. Это может быть что угодно, и не всегда вы узнаете причину — например, один руководитель женился на бывшей девушке другого, а пострадает ваш проект. С этим по большому счёту ничего, кроме эскалации, сделать нельзя.

Есть ещё варианты, смеси вариантов и так далее, но базовые сценарии примерно такие.

Хуже всего на этой стадии не вникать в задачи проектной команды заказчика и не понимать, что их беспокоит и почему. Если пропускать всё мимо ушей, будет плохо вам.

Неполное сотрудничество в середине проекта

В ходе проекта может возникнуть похожая ситуация: вы пишете письмо, а оно уходит в тину. Например, вам надо что-то согласовать даже не с самой проектной командой заказчика, а с их бухгалтерией. Или получить доступ на объект, где руководит другая команда.

Причины те же: либо вам не доверяют, либо не понимают, что и зачем вы хотите.

Лечение похожее: нужно собирать встречи (очные или в конференц-связи) и всё разжёвывать (работа над расположением к себе, как на старте).

Если команда действительно под высокой нагрузкой, дёргать их не надо, надо попросить реальный срок. Пускай он будет дольше желаемого, но обязательно реалистичный. Не сработало — приходите ещё раз, фиксируете новый срок и выясняете, в чём проблема, чтобы решать её уже предметно.

Когда вы в ходе проекта сталкиваетесь с проблемой, возможна ещё одна причина остановки: команда всё понимает, готова помочь, но не знает как.

То есть буквально не знает, как такое делается. Это может быть недостаточная компетентность с технической точки зрения. Это может быть незнание каких-то процессов внутри компании и так далее.

Пример. Порядок работ следующий: мы собираем исходные данные, проектируем решение, пишем документацию, передаём всё это на согласование заказчику, заказчик по согласованной документации выполняет подготовку к миграции или саму миграцию.

Проблемы возникли, когда мы всё собрали, спроектировали, выдали и согласовали документы. Это были предсказуемые части процесса. А дальше выяснилось, что команды-исполнители на стороне заказчика не знали внутренние процессы. На старте они не знали, что нужно будет взаимодействовать с ИБ, инфраструктурщиками, админами, другими командами. Каждая система тянула за собой шлейф зависимостей, и некоторые команды просто не знали, как с этим быть. В этой ситуации мы могли ждать, пока они разберутся сами, а могли разобраться, как какая задача решается, — и провести исполнителей за руку оптимальным путём. Мы узнали, какой департамент какую часть задач делает, как правильно писать заявки в каждый, кто за что отвечает по фамилиям, — и сделали набор стандартных форм для проекта. Исполнители просто заполняли эти формы и действовали по пошаговым гайдам, которые мы тоже написали. Потратили на это несколько дней, но зато это окупилось просто огромной экономией в масштабах всего проекта.

Это частая история на многих внедрениях. На одном проекте было, что заказчик не понимал, как согласовать документы, которые мы спроектируем, — хотя бы кто за что отвечает. Не было и понимания схемы. Мы об этом узнали, зафиксировали всё, задокументировали и использовали в сводном файле. Понятно, что это процесс заказчика и управлять им тяжело. Но мы были первые, кто его задокументировал, и это внесло понимание и предсказуемость.

В целом для того, чтобы ничего не забыть и понимать, часто нужно систематизировать работу команд со стороны заказчика. Это может быть построение сводных таблиц, отметки статусов за них, еженедельный контроль исполнителей на стороне заказчика письмами и звонками и так далее.

Лучшее лекарство на стадии, когда команда тормозит, — спросить, есть ли что-то, чем мы можем помочь. Чаще всего есть, дальше вопрос стоимости этой помощи в проекте: что проще — сделать дополнительную работу или подождать и рисковать сроками и качеством.

Конфликт в середине проекта

Такое случается из-за политического бойкота проекта, из-за того, что кто-то уходит и просто не хочет делать свою работу (зачем ему новый проект перед увольнением?), и по другим причинам. В такой ситуации причинами вы управлять не можете, но можете эскалировать ситуацию.

Чем реально нужно управлять, чтобы конфликта не было, так это информированностью. Очень частая причина конфликтов — это когда одна сторона думала, что мы сделаем это одним образом, а мы хотели другим. И в тот момент, когда становится понятно, что сейчас всё пойдёт не по их представлениям, начинаются проблемы на проекте.

Для этого нужно показывать все этапы работ и что на них будет происходить заранее, а не преподносить их сюрпризами. Для этого нужно обсуждать каждый этап подробно и проговаривать, кто и что делает. После каждой встречи надо фиксировать все договорённости и убеждаться, что их читают — чтобы ничего не оставалось в устных беседах, обязательно нужны артефакты, к которым можно вернуться и посмотреть, кто же и что имел в виду. Обязательно уточнять термины, формулировки и понимать, что такое «сделайте хорошо» или «нормально подготовим, не волнуйтесь».

Очень важно, например, заранее проговорить согласования всех документов: сколько человек будут их смотреть, кто эти люди, сколько итераций максимум, сколько времени на каждую итерацию. У меня был когда-то давно проект, где я упустил этот момент из фокуса внимания. На стороне заказчика пришёл новый ИТ-руководитель, он отвечал за часть работ на проекте. Мы с ним встретились, пообщались, узнали друг друга, я понял, что он профи в своём деле. Решил так, что контролировать процесс его действий на проекте я не буду. Мне не было важно, как он сделает, главное — что будет результат к оговоренному сроку, и он его обещал. В итоге он решил поменять схемы взаимодействия внутри с исполнителем, сам придумал новую схему согласования, поменял планы контроля всех процессов — и наш проект поплыл, сроки сдвинулись.

На начальном уровне много таких случаев, когда вы вынуждены кому-то доверять, потому что ничего не делаете как менеджер. Вы боитесь, что не знаете чего-то, считаете, что вас неправильно поймут, увидят не с профессиональной точки зрения и решат, что вы какой-то залётный дурачок. Это эмоции. Либо вы учитесь корректно и вежливо вносить ясность и контролировать происходящее, либо получаете проблемы на весь проект.

Общее про проектное управление

Один из моих бывших руководителей получил очень ценный жизненный урок, когда заказчик посреди проекта попросил его заменить и не сказал, почему именно. Коллега месяцами шаг за шагом переживал каждый момент проекта и пытался понять, где и что он сделал не так. И на него это очень сильно подействовало. Сделал внутренную работу над ошибками. Уже на следующем проекте он был намного более спокоен, сфокусирован и профессионален. Насколько я знаю, провальных проектов после этого у него не было ни одного.

Кстати, провальные проекты важны. Если вы никогда не видели, как это изнутри, и не корили себя потом, это рождает чувство ложной уверенности, что всё будет хорошо. Поэтому из двух проект-менеджеров с опытом обычно выбирают такого, кто уже проваливался с чем-то подобным. Это повышает шансы на успех.

Очень важно завоевать доверие заказчика. Оно обычно достигается из того, что вы не творите дичь, знаете ответы на все вопросы, понимаете, что, где, когда и кто будет делать, плюс заранее думаете, как облегчить тот или иной этап работ. Очень хорошо, когда вы подумали о чём-то, о чём команда заказчика не думала, например заранее сняли какой-то риск.

Потерять доверие заказчика можно очень просто — достаточно вести себя непрофессионально. Последние два примера. Мой бывший коллега джун на первой же встрече переходил на «ты» и рассказывал какие-то неуместные вещи из личной жизни. На часть команд это работало нормально, а часть бесило. Люди на другой стороне разные бывают. И пример, когда менеджер не прочитал типовой, казалось бы, договор. Представьте, взаимодействуете вы с заказчиком, вся информация есть, всё протоколируете — в общем, работа идёт правильно. А потом вам звонит заказчик и говорит: здрасьте, 15 сентября, а где акты и комплект документов, который вы должны дать сегодня? А оказывается, это не совсем типовой договор, проект поделён на этапы и в конце этапов надо сдавать документы. И ладно бы вы просто потеряли время, но вы теряете на этом очень много доверия заказчика.

Ещё часто бывает нужно узнавать вещи про руководителей и исполнителей чужих команд. Кто-то обидчив. Кому-то нельзя напоминать про аналогичный проект внедрения, потому что именно он его провалил. Кто-то не любит утренние или вечерние встречи и старается их быстрее закончить. Кто-то любит очень долго обсуждать каждую задачу — и вместо 15 минут лучше закладывать час, а не обрывать рассуждения. Это тоже важно.

Косвенно управлять чужой командой можно, и это почти всегда приходится делать. В каких-то проектах реже, в каких-то — почти постоянно. Основа такого управления — всё то же самое, что в обычной проектной работе, плюс много коммуникаций с каждым, кто недоинформирован. Ничего сверхсложного нет, и применять всё это можно хоть сейчас. Но очень многие вещи в конкретной имплементации приходят с опытом.

Categories:

• Политика
• Финансы
• Общество
• Cancel

Теория непрямого управления в действии

Originally posted by zadumov at Теория непрямого управления в действии

К чему приводит ограниченный национальный суверенитет?

В случае РФ — даже очень крупные российские компании не могут рассчитывать на поддержку государства, даже в случае конфликта с карликовыми тираниями-соседями, которые очень зависимы от Москвы.

МТС в Узбекистане ограбили в классическом стиле российских силовиков. Посадили сотрудников, то есть сделали из них заложников, а имущество компании национализировали (тут отличие, узбекская специфика, в Москве бы разграбили в пользу частных силовиков). Никакой особой реакции от наших «национальных лидеров» не последовало. Колониальные чиновники не вмешиваются в зону юрисдикции других колониальных чиновников. То же самое было с МТС в Индии. Их там тоже крепко прижали, отжимают с рынка.

А потом люди спрашивают, почему российские бизнесмены, даже создающие реальный бизнес, а не распилочный, регистрируют компании в офшорах и всё делают через них? А тут британская крыша, ребята. Выражаясь юридически корректно, офшоры попадают под действие британского законодательства и интересы бизнеса будут более защищены.

Но по факту это всегда значит одно и то же, деньги уходят в Британию, а разборки в коммерческих делах ведут сами британцы. )) Профит!

Смотрим другую страну — Францию. Вроде бы у них всё в порядке. Лидер Европейского Союза. Но, к сожалению, национальный суверенитет в стране условный. Да, да, не только РФ в таком положении. Есть и европейские страны, которые управляются внешне.

Там сейчас к власти пришёл Франсуа Олланд. Социалист. Люди знающие могут легко предсказать результат подобного казуса. Социалисты, как и коммунисты всего мира давно находятся на островной прикормке. Где могилка Маркса?

И что он делает, наш французский социалист для своей страны? «Богатые французы будут отдавать государству 75% доходов. Президент Франции Франсуа Олланд изложил основы своей экономической политики и попросил у соотечественников два года на ее реализацию. Реакция была скептической. «С налогом 75% Франция станет Кубой — только без солнца»,- так оценили французы предложения президента. Больше всего вопросов вызвало введение беспрецедентного налога — 75% на сверхдоходы: его будут уплачивать те, кто зарабатывает более 1 миллиона евро в год. А это примерно 3,6 тысячи французских семей.»

Что это такое? А тоже самое, что и в РФ, только вид сбоку. Удар по национальной элите. Ей показывают, что государство это не ваша крыша, мы вас защищать и беречь не будем. В результате богатые французы стали разбегаться по соседним странам, типа Бельгии или офшорам. Чьим? Да британским же. И богатых французов во французской прессе обвиняют в непатриотичности. Гы. Знакомая картина?

Итак, что имеет Британия со своего непрямого управления внешне суверенными державами? Профит!

Прежде чем разобраться в терминах прямой начальник и непосредственный начальник, необходимо дать определение главному слову.

Кто такой начальник

По юридической энциклопедии, это лицо, занимающее руководящую должность, осуществляющее распорядительную власть в отношении подчиненных, а также отвечающее за дисциплину.

Непосредственный начальник – это сотрудник, с которым непосредственно контактируют его работники, и подчиняются ему, он наделен управленческой функцией над нижестоящими лицами, отвечает за выполнение поставленных трудовых задач или определенных опций.

Термин «непосредственно» означает то, что непрямой начальник осуществляет руководство над подчиненными на месте. В его роли может выступать ст. продавец, ст. мастер либо гл. инженер, гл. техник и так далее.

Непосредственное подчинение означает то, что между распоряжающимися и нижестоящими уровнями нет промежуточных звеньев (других ярусов).

Прямой и непосредственный начальник: разница в чем

Сравнивая два эти термина, можно сделать вывод, что непосредственный начальник один, а прямых может быть много, то есть это ближайший руководитель по должности вверх от подчиненного по карьерной лестнице.

Выходит, начальник – это подчиненный, который подчиняет себе других, тем самым данная тенденция распространяется далее в разных направлениях.

Кто является прямым и непосредственным начальником

Это лица, наделенные функциями управляющего, занимающие свои места, согласно руководящей иерархии.

Как трактуется понятие прямой и непосредственный начальник? В глобальном смысле термин означает линейное размещение отдельных частей одного целого по отношению друг к другу, основой чего является критерий: от высшего к низшему, от сложного к простому и так далее.

Отсюда вывод, что, сравнивая термины прямой и непосредственный начальник, разница видится лишь в том, что первый отдает приказы подчиненному лицу.

Исходя из этого, следует, что оба эти термина сопряжены.

Прямой начальник и непосредственный начальник – это звенья, занимающие последовательные места в одной цепи, подпадающие под общее определение «Руководитель работ».

Каковы они руководители

Это разряд сотрудников, которые имеют право осуществлять деятельность по управленческим вопросам, с тем, чтобы обеспечить эффективную работу компании.

К ним относятся следующие специалисты: генеральный директор, начальник отдела и так далее, а также все их заместители.

Суть термина «руководитель работ» заключается в том, что управляющие, в лице сотрудников, принимают важные решения и отвечают за них, и при этом несут ответственность за результативность работы подчиненных.

Руководящий состав делится на следующие уровни

Высшее звено. Это лица, осуществляющие управление и контроль над всей организацией. Они занимаются разработкой тактик развития производства, принимают ответственные решения, занимаются вопросами по бюджету и др. В лице высшего звена могут выступать: управляющий, президент, председатель совета директоров и др. Только они могут распоряжаться судьбой организации.

Среднее звено. Начальники этого уровня получают указания от вышестоящих руководителей, и доносят их своим подчиненным. Работники подразделения уполномочены в создании способов и путей решения, реализации поставленных задач, могут вносить предложения для улучшения деятельности компании. В лице данного сотрудника выступают: начальник отдела, руководитель отдельного проекта.

Низшее звено. Управленцы этого уровня осуществляют работу с исполнителями трудового процесса. Они представляют и отстаивают интересы подчиненных, следят за их трудовой деятельностью. Это мастер участка, руководитель групп и т. д.

Каков он современный руководитель

Занимать руководящую должность — непростое дело. Управляющий должен иметь как профессиональные качества, так и набор необходимых положительных черт характера, которые позволят ему эффективно руководить компанией.

Лицо, занимающее данную должность, часто имеет не одно, а два высших образования, чтобы разбираться не только в главном направлении развития компании, а иметь познания в разных областях, в экономике, в сфере финансов, и, в конце концов, уметь работать с людьми, это знания основ психологии, этики и других дисциплин.

Руководитель высшего уровня должен иметь в арсенале такие качества, как лидерство, ответственность, коммуникабельность, пунктуальность, и, безусловно, приветствуется наличие организаторских способностей.

Следует отметить, что управляющие всех звеньев должны иметь гибкий ум, креативность, уметь быстро и правильно среагировать в критической ситуации, обладать высокими моральными принципами.

Признаки хорошего начальника

— Первый — умение вести за собой команду! Это и есть качество лидера, оно неоспоримо. Руководитель спокоен и уравновешен, не стремится выделиться.

— Наличие цели! Не ради своего блага, а общего, объединяющего всех сотрудников и коллег на достижение коллективного успеха.

— Начальник должен придерживаться своих принципов и ценностей. Это уважение, доверие, умение держать слово, не только слушать, но и уметь слышать, защищать сотрудников, соблюдать общепринятые законы и правила, установленные внутри организации.

— Хороший руководитель должен пребывать в позитивном ключе.

— Обязательно наличие высшего образования, и в последующей работе — опыт в знании и ведении компании.

— Достижение успеха, работая, исправляя ошибки сообща, командой. Именно тогда начальник достигает хорошего результата. Он непроизвольно становится примером для подражания.

— Хороший управляющий тот, кто ценит своих работников, развивает их, и получает неподдельное удовлетворение и удовольствие от их роста, опыта и профессионализма.

— Не терять связь с реальностью, вникать и знать текущее состояние дел компании на всех уровнях.

Ошибки, которые допускают начальники

— Невыполнение обязательств. Зачастую обещанная заработная плата не соответствует полученной в конце трудового рабочего месяца.

— Некомпетентность. Допустим, принятие в компанию родственников, в том числе и на руководящие должности.

— Постоянная ругань снижает эффективность труда. И прямой начальник, и непосредственный начальник должны хвалить своих подчиненных.

— Нельзя все обязанности возлагать на себя одного. Во-первых, это недоверие к сотрудникам и заместителям, во-вторых, это чревато потерей контроля над общей ситуацией, как в компании, так и внутри коллектива.

— Система штрафов и тотального контроля. Фанатичное наблюдение за сотрудниками, недоверие, и если еще завышены, к примеру, планы по продажам, текучки кадров компании не избежать.

— Отсутствие карьерного роста и развития.

— Беспорядок в работе компании.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что прямой начальник и непосредственный начальник – прежде всего, люди, которым также свойственно ошибаться, главное, сохранять человечность, и тогда понимание подчиненных и сотрудников поможет преодолеть все препятствия.