Нестандартные ситуации в руководстве - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Как вести себя в нестандартных ситуациях на работе

Мы попросили эксперта объяснить внештатные ситуации штатного расписания (и добавили пару слов от себя).

13 236

Ситуация: В компании, где я работаю, руководство регулярно проводит корпоративные выезды, тимбилдинги и прочее обязательное «братание» сотрудников. Все бы ничего, но часто это происходит в выходные. Отказаться нельзя. Я не хочу тратить на это свой законный отдых, но работой очень дорожу. Как правильно отказаться?

Эксперт: Если вы дорожите работой, то не стоит идти против правил. К тому же тимбилдинги и правда очень важны для формирования корпоративной культуры и хороших отношений между сотрудниками. Если вам нравится атмосфера в компании и коллектив, то, возможно, здесь есть и заслуга тимбилдингов! Впрочем, вы можете честно и откровенно поговорить с начальством, объяснить ему вашу ситуацию — например, необходимость учиться в выходные или ухаживать за маленьким ребенком, обязательно подчеркнуть, как важна вам ваша работа, и обговорить компромиссные варианты: например, поехать на тимбилдинг не на полный день, а только на официальную часть. Или ездить через раз, но зато участвовать в организации мероприятия.

Комментарий МС: Корпоративные выезды — отличный шанс узнать коллег, а заодно и начальство с новой (пусть и не всегда приглядной) стороны. В любом случае эта информация вам потом в работе пригодится. Главное — осторожнее с алкоголем, особенно первые несколько раз.

Ситуация: Моя начальница активно напрашивается ко мне в подруги, после работы предлагает сходить в кафе, доверяет мне перипетии своей личной жизни. Как сказать ей, что я меньше всего на свете хочу с ней дружить, но при этом не поплатиться рабочим местом?

Эксперт: Думаю, вы и сами понимаете, что, если вы скажете начальнице, что ее проблемы вас нисколько не волнуют и дружить вы с ней не хотите, она, мягко говоря, обидится. Я бы посоветовала продолжать с ней общаться, но попробовать повернуть общение в деловое русло: ходить в кафе в обед и стараться в разговорах обсуждать профессиональные, а не личные темы. А вообще дружить с начальством не так уж плохо — вы будете в курсе важных событий в компании, будете лучше понимать изнанку бизнеса, сможете дать совет начальнице или получить его от нее. Разве это плохо?

Комментарий МС: А вот мы настроены более скептически. Дружить с начальницей? Звучит как оксюморон. Хорошие отношения — это одно, а вот дружба… Дружба подразумевает минимальную дистанцию, а в отношениях с начальством дистанция должна оставаться всегда. Для вашего же блага. Сегодня начальница поверяет вам свои секреты, а завтра она начнет вас бояться, потому что вы слишком много знаете.

Ситуация: Мне предложили руководящую должность в уже сложившемся коллективе. К предыдущей начальнице все относились очень положительно и ценили ее как профессионала и человека. Как пережить прессинг со стороны подчиненных и выстроить с ними отношения?

Эксперт: Постарайтесь узнать, за что конкретно ценили предыдущую начальницу. Даже если вы категорически не согласны с ее методами работы, но при этом хотите сохранить команду, не критикуйте сразу то, что было, старайтесь сохранить все позитивные моменты, а необходимые изменения проводить не как революцию, а как эволюцию — постепенно, но твердо.

Комментарий МС: Еще неплохо провести реорганизацию отдела — но важно, чтобы инициатива исходила не от вас, а от отдела кадров. Необязательно кого-то увольнять — можно оставить старых актеров, но поменять им роли и пересадить за другие столы. Смешно, конечно, но помогает.

Ситуация: Я хочу cпросить шефа о возможности работать дома. Не будет ли это началом конца моей карьеры? Стоит ли при этом соглашаться на более низкую зарплату?

Эксперт: Многое зависит от сложившихся традиций в вашей компании и от вашей конкретной позиции: понятно, что если переводчик может работать из дома, то личный помощник руководителя должен находиться рядом со своим боссом. Надо сказать, что в последнее время все больше работодателей предлагает своим людям возможность работать по гибкому графику, из дома и так далее. Оцените, насколько критично ваше присутствие в офисе, обсудите, каких результатов от вас ждет руководство и будете ли вы в состоянии добиться этих результатов, работая из дома. Только честно: например, если вы должны делиться опытом и учить молодых сотрудников, то это трудно сделать, если вы очень привязаны к своей кухне. И повышение скорее получит тот сотрудник, который находится на виду и в гуще событий. Ваша карьера не закончится, но может замедлиться. Поэтому определите, что для вас на данный момент более приоритетно.

Комментарий МС: Готовясь к важному разговору с начальством, придумайте железобетонный аргумент — ПОЧЕМУ вам необходимо работать из дома. Веским доводом может послужить, например, ваша готовность удвоить объем работы. Но на понижение зарплаты не соглашайтесь ни при каких обстоятельствах — именно это может оказаться началом конца вашей карьеры в этой конкретной компании.

Ситуация: Моя коллега по работе, которая занимает аналогичную позицию, приходит рано и остается допоздна. Но все это потому, что она медленно работает. Я делаю столько же, а трачу в два раза меньше времени. Стоит ли продолжать работать эффективно за более короткий промежуток времени или более «политкорректно» было бы сидеть допоздна, занимаясь имитацией кипучей деятельности?

Эксперт: Я бы посоветовала четко оговорить с начальником его/ее ожидания от вашей работы: каких конкретно результатов от вас ждут — и ориентироваться на эти результаты. Чем измеримее они будут, тем лучше: количество страниц переведенного текста, выручка от клиентов, число обработанных запросов и так далее. Тогда вам будет проще доказать свою эффективность.

Комментарий МС: Если хотите проводить на работе меньше времени, надо поработать над самопиаром, чтобы у шефа создалось впечатление, что вы — женщина-электровеник. Например, поделите задания на много этапов и по окончании каждого как бы невзначай громко говорите, что еще одно дело сделано. Ваш темп работы всех приятно поразит.

Ситуация: Я устроилась на работу, но уже через месяц поняла, что это не мое. Стоит ли мне пытаться продержаться там хотя бы полгода или год, чтобы получить строчку в резюме, или уходить прямо сейчас? И писать ли потом в резюме, что проработала в компании всего два месяца?

Эксперт: Если это серьезный бренд на рынке работодателей, я бы посоветовала «продержаться» как минимум год — такая строчка, несомненно, украсит ваше резюме, а полученный опыт вас обогатит. В моем резюме и трудовой книжке есть запись о работе в одной компании в течение двух месяцев. У меня были причины поменять работу, но сам опыт был поучительным. Я им горжусь.

Комментарий МС: Ищите мужа при муже. Статус безработной хуже, чем наличие работы, пусть и не приносящей большого удовлетворения. Но эта работа может оказаться трамплином для нового замечательного места.

Ситуация: Кажется, я нашла работу своей мечты. Совсем скоро у меня первое собеседование. Я знаю, что мне зададут вопрос: «Какие у вас недостатки?» Что мне ответить, чтобы звучало правдоподобно и было мне на руку?

Эксперт: Почему бы просто не сказать правду? Мне кажется, что работа мечты означает, что вам подходит все: позиция, вознаграждение, коллектив, корпоративная культура и ценности компании, и вам не нужно себя ломать. Или это не так? Тогда могу посоветовать побольше узнать о компании, ее традициях и процедурах, чтобы не попасть впросак. Например, если в компании поддерживается и приветствуется командный дух, не говорите, что вы — волк-одиночка. Если компания известна приверженностью к дисциплине и установленному порядку, не говорите, что вы сова и человек спонтанный. Честно проанализируйте свои достоинства и грехи и помните, что недостатки человека часто бывают следствием его достоинств. Поэтому можете сказать, что вы очень организованны и иногда можете быть излишне внимательны к деталям, или что вы требовательны к себе и поэтому требовательны к другим.

Комментарий МС: Есть еще одна возможность выкрутиться: описать трудности или проблемные ситуации, с которыми вы столкнулись на предыдущей работе, и рассказать, как вы с ними справлялись. Правда, хотим предупредить, что этот риторический прием на языке формальной логики называется «подмена тезиса». А кадровики — обычно неплохие психологи, и посему в графе «профессиональные навыки» они могут написать «умеет выкручиваться в сложных ситуациях», а в графе «психологический портрет» появится строчка «владеет техникой НЛП. Личность непрозрачна». Это может быть как хорошо, так и плохо — все зависит от должности, на которую вы претендуете. Sales-менеджер должен уметь выкручиваться, а корректор, доказывающий, что «еще» при определенных обстоятельствах пишется как «исчо», — это стопроцентное зло.

Ситуация: Мои коллеги ходят вместе обедать, курить, обсуждают офисные новости, сплетничают, а меня с собой не зовут. Стоит ли мне пытаться попасть в эту компанию? А то я в последнее время чувствую себя изгоем — почти как в школе.

Эксперт: Советую посмотреть на ваших коллег как на команду — вашу команду. Наверное, вы повзрослели со времен школы, научились быть терпимее и гибче. Постарайтесь стать частью команды и не противопоставляйте себя другим.

Комментарий МС: Есть старый добрый способ со всеми подружиться — накормить коллег. Принесите в офис пиццу или яблоки с дачи. Еще вариант — наладить отношения с одним из коллег и использовать (нехорошее слово, но мы ничего плохого не имеем в виду) это как возможность попасть в компанию. Еще не постесняйтесь спросить у коллег телефон хорошего детского стоматолога — такие вопросы вызывают бурное человеческое участие в женском коллективе, общающемся со своими детьми преимущественно по телефону.

Вопрос: Меня недавно повысили, но я примерно одного возраста с теми, кто мне теперь подчиняется. Как мне с ними выстраивать отношения?

Эксперт: Есть различные стили руководства, они не зависят от возраста. Руководитель может быть молодым и жестким или, напротив, пожилым и демократичным. Что обычно помогает, так это постановка четких целей перед сотрудниками, прозрачность оценки их работы и руководство личным примером. И никогда не забывайте, что вы — начальник. Вы можете спрашивать мнение сотрудников, но они должны знать, что финальное решение принимаете вы, потому что именно вы несете полную ответственность за то, что получится.

Вопрос: Недавно мне пообещали серьезное повышение по службе, а у меня срок беременности 2,5 месяца. Этично ли не говорить им об этом?

Эксперт: По закону вы должны принести больничный и сказать о своей беременности как минимум за 70 дней до родов. А что касается этичности, вам решать — подумайте сами, насколько серьезно ваше отсутствие может ударить по проекту. Если без вас никак не обойтись, а вы планируете родить ребенка и сидеть с ним до трех лет, наверное, лучше сказать сразу. В конце концов, вы даже можете получить повышение, обговорив, что на время вашего отсутствия вас заменит временный работник.

Комментарий МС: Наш совет — не тяните и сообщите новость начальству как можно раньше. Рано или поздно все все равно узнают, а так вас немедленно начнут беречь и перестанут посылать в командировки в Хабаровск.

Вопрос: Я недавно стала начальницей, и вот на днях мне предстоит впервые уволить человека. Посоветуйте, как себя вести?

Эксперт: В любом случае необходимо посоветоваться с отделом кадров и юристом по трудовому праву, если таковой в компании есть. Если человек прогулял работу, вы можете уволить его по статье Трудового кодекса. Если же вам нужно уволить сотрудника не по статье, а потому, что он просто кому-то не нравится, ситуация осложняется. Начать можно с откровенного и прямого разговора — сказать, чем конкретно вы (как начальник) и другие коллеги недовольны в его работе, и объяснить, что никаких перспектив повышения и развития в вашей компании для него нет. Скажите, что ситуация на рынке труда позволяет ему найти работу, где его способности найдут лучшее применение, и предложите ему уволиться по соглашению сторон.

Комментарий МС: Искренне сочувствуем, потому что скорее всего начальство проверяет вас «на вшивость» — насколько жестко вы будете играть в этой неприятной ситуации. Будьте осторожны — не исключено, что в вашей компании исполнительный садист сейчас не требуется. Поэтому не торопитесь с увольнением, тщательно разберитесь в обстоятельствах дела — возможно, еще удастся найти компромисс.

Вопрос: Мой непосредственный начальник ушел на другую работу, и я теперь первая в «очереди» на его позицию. Но прошло две недели, а вестей никаких. Стоит ли мне самой проявлять активность?

Эксперт: Не ждите у моря погоды: инициатива, самостоятельность и решительность — это те качества, которые ожидаются от руководителя. Вот и проявите их. Поговорите с вашим бывшим начальником, узнайте его точку зрения на ваши перспективы. Можете изложить вышестоящему руководству свои взгляды и предложения касательно будущего развития вашего отдела/направления — этим вы покажете, что умеете мыслить стратегически и готовы к руководящей роли. Даже если на данном этапе будет принято решение пригласить начальника со стороны, руководство компании будет иметь вас в виду на будущее.

Комментарий МС: Главное — не перестарайтесь. Есть такая психологическая теория — теория средней мотивации. Ученые высчитали, что если вы стремитесь к чему-то слишком сильно (будь то любовь или карьера), то возникает напряжение, мешающее достижению результата. В этой ситуации можно переусердствовать с активностью и… потерять работу. Не исключено, что у вашего начальства свои планы, – они уже знают, кого пригласят. Зная, как вы жаждете заполучить эту должность, они могут забеспокоиться, что вы не будете искренне лояльны к новому боссу.

Вопрос: Какая в современной бизнес-среде принята этика обращения к начальству — по имени или по имени-отчеству?

Эксперт: Все зависит от корпоративной культуры в компании. В PricewaterhouseCoopers, где атмосфера очень демократична и средний возраст сотрудников — 28 лет, принято обращаться друг к другу по имени — и это касается как начальников, так и коллег, российских и иностранных. Но самое простое — называть человека так, как он вам представился. Сказал «Алексей Иванович», значит, Алексей Иванович. Сказал «Леша», значит, Алексей, а потом и Леша. Я представляюсь, в зависимости от ситуации, Света или Светлана.

Комментарий МС: Включите уши и интуицию. Присмотритесь, кто как кого называет — наверняка у кого-то есть прозвища. Правда, вам первое время все равно положено обращаться ко всем чуть более формально, чем это делают «старожилы». Как и одеваться, впрочем.

Вопрос: В нашем отделе за последний год, насколько я знаю, зарплату никому не повышали. Я работаю на износ — как просить прибавки в индивидуальном порядке?

Эксперт: Как правило, компании раз в год или раз в полгода пересматривают зарплаты сотрудников, что совпадает с моментом составлением бюджета на следующий год. Хорошо бы приурочить свою просьбу к этому времени. Только она должна быть обоснованной. Работа на износ — не обоснование. Можно работать тяжело и много, но неэффективно. Оцените не процесс работы, а результат: не «я сижу до 9», а «я заработала столько-то денег для компании», или «обработала столько-то заявок», или «обслуживаю столько-то клиентов, и они все довольны, вот отзывы».

Комментарий МС: Дождитесь момента, когда вас пару раз похвалят, а потом намекните (между делом, а не входя в кабинет начальника с ультиматумом), что конкурент зовет вас на большую зарплату, а вам не хочется уходить от таких милых людей. Но вопрос денег — это серьезный вопрос. И тут же пообещайте, что возьмете на себя еще какую-нибудь обязанность. А работать на износ не надо — это свидетельствует о том, что у вас лично какие-то огрехи в тайм-менеджменте.

Светлана Круглова — старший менеджер по работе с персоналом международной компании PricewaterhouseCoopers. У Светланы два высших образования: филфак МГУ и Финансовая академия (бухучет и аудит), оба диплома с отличием, — и две профессиональных квалификации: CMA (Certified Management Accountant) и GRP (Global Remuneration Professional). Вопросами управления персоналом занимается с 2005 г.

Источник

Горячие вопросы:

Как прекратить притеснение новичков в отделе?
Что делать с агрессивным сотрудником?
Как поступить, если дружба начальников смежных отделов мешает работе?
Как минимизировать сплетни о романе начальников департаментов?
Что делать, если бывший сотрудник переманивает коллег?

Как прекратить притеснение новичков в отделе?

Руководитель отдела попросил службу персонала помочь ему разобраться в очень деликатной ситуации. Выяснилось, что причиной текучести кадров на испытательном сроке стало притеснение новичков старожилами отдела. Как наладить ситуацию?

К сожалению, такие случаи не редкость в коллективах. Вам необходимо выяснить, почему старожилы отдела притесняют новичка.

Причин может быть несколько. Во-первых, сотрудники давно работают вместе и, видимо, не хотят впускать в коллектив нового человека, так как не готовы к изменениям. Если это так, то можно посоветовать руководителю разделить обязанности, которые будет выполнять новичок, на всех членов коллектива и не набирать персонал в отдел. Во-вторых, руководитель сам мог создать такую ситуацию в отделе, если пустил процесс адаптации на самотек и не отслеживал промежуточные результаты испытательного срока. Объясните ему, какие действия должен выполнять начальник, адаптируя новичка в коллективе, а также подключите к этому процессу сотрудника службы персонала для контроля ситуации. В-третьих, может быть так, что новый сотрудник заметно отличается от старой команды внешностью, манерой поведения, стилем одежды и т. п. Сложившийся коллектив – это единый организм. В нем уже распределены роли, требования к личностным качествам и внешнему виду участников. И когда новичок не попадает под те нормы, которые приняты в группе, начинается его притеснение. В этом случае, подбирая нового человека, нужно обращать внимание на возраст, пол, внешность и правила, принятые в коллективе.

Говорит: Наталья Кассич — директор по персоналу компании Bonsport (Москва):

«Если старожилы не принимают новичка, рекомендую назначить наставника из числа сотрудников отдела. Необходимо подобрать подходящую для наставника мотивацию (денежная премия, дополнительные дни к отпуску) и привязать это к результатам работы новичка. В таком случае увеличивается вероятность, что притеснения прекратятся и новичок будет принят в команду. В нашей компании была похожая ситуация, когда выяснилось, что на место новичка сотрудник хотел привести своего знакомого. Все благополучно разрешилось после того, как мы поговорили с работником. Тогда было принято решение сначала информировать об открытии вакансий персонал компании. Впоследствии это помогло закрыть вакансии по рекомендациям сотрудников или кадровыми перестановками».

Что делать с агрессивным сотрудником?

Одна из сотрудниц службы персонала очень агрессивно настроена к коллегам. По любому поводу ворчит, придирается, а иногда даже может повысить голос. Уже не раз она доводила свою коллегу до слез обидными словами. Что делать в такой ситуации?

В некоторых коллективах встречаются люди, которые свое недовольство, плохое настроение или агрессию вымещают на коллегах. Обычно это выражается в словесных оскорблениях. Главная рекомендация при взаимодействии с такими сотрудниками – игнорировать их, отключиться от эмоций. Также вы можете попросить руководителя службы персонала обсудить ситуацию с сотрудницей. Необходимо выяснить причину агрессии. Возможно, что-то не клеится в личной жизни, проблемы со здоровьем, финансами и т. п. Если это так, то подумайте, как можно помочь сотруднице, но при этом попросите ее вести себя корректно с коллегами, ведь они не виноваты в ее трудностях. Но может быть и так, что агрессивность – это просто черта характера. В таком случае также необходим разговор с сотрудницей, но уже более твердо нужно объяснить, что своим поведением она ухудшает атмосферу в коллективе, и попросить ее минимизировать общение с коллегами, которые, по ее мнению, вызывают у нее плохие эмоции.

Говорит: Юлия Хмыльнина — директор по персоналу компании APOLLOPHONE (Санкт-Петербург):

«Сотруднице, попавшей под горячую руку, необходимо выбрать удобный момент и поговорить или написать по e-mail обидевшей ее коллеге. Без претензий и нравоучений описать, какие чувства она испытывает, и предложить, что нужно изменить, чтобы в будущем их общение было конструктивным. Неучтивый сотрудник в ответ на просьбу в участии может осознать свою неправоту и впоследствии скорректировать свое поведение. Если это не поможет, а взаимодействовать приходится часто, нужно минимизировать личные контакты с агрессивным сотрудником и решать вопросы посредством деловой переписки по e-mail , отвечая по существу и без эмоций. Если же работник, о котором идет речь, не меняется, нужно перестать беспокоиться и научиться с ним взаимодействовать.

Как поступить, если дружба начальников смежных отделов мешает работе?

Руководители отдела продаж и маркетинга дружат между собой. Но в последнее время подчиненные стали замечать, что это стало отражаться на их работе, причем в худшую сторону. Например, один из них часто прикрывает недочеты другого. Как нам поступить в такой ситуации?

Конечно, нет ничего плохого, что руководители смежных отделов дружат между собой. Но все хорошо в меру, и если их дружба стала мешать работе, то, возможно, стоит немного ограничить ее. Конечно, вы можете провести беседу с каждым из друзей и попросить личное оставлять за пределами офиса или привносить дружбу в работу дозированно, чтобы не навредить деловой репутации и карьере. Но лучше создать конкуренцию между отделами, которыми руководят друзья. Например, объявите конкурс на самый эффективный отдел и пообещайте привлекательный приз тому, кто покажет хорошие результаты. Так вы отдалите друзей друг от друга и побудите заниматься рабочими делами. Также посоветуйте руководству компании поставить каждому из начальников разные задачи и обозначить сферы ответственности, чтобы они не могли прикрывать недочеты друг друга. Еще один вариант – перевести одного из приятелей на другую должность. Например, назначить начальником отдела, не взаимодействующего с подразделением, которым руководит его друг.

Говорит: Анна Фомичева — эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):

«Личные привязанности меркнут, как только руководство компании интересуют затраченные инвестиции, оптимизация бюджетов по направлениям либо кадровый вопрос о членстве в команде (должностное перемещение, увольнение, личный вклад в развитие бизнеса). Попыток душевных бесед лучше избегать и предпочесть им язык аргументов “было – стало, что будет, если…” посредством сравнительных диаграмм, потерянной прибыли учредителей, неутешительных прогнозных показателей. Желательно инициировать стратегическую сессию , в условиях которой отделы получат от руководства ясные бизнес-цели, собственные задания и тем самым будут поставлены в отношения здорового соревнования, профессионального соперничества и командной мотивации».

Что делать, если подчиненные-мужчины не признают в женщине руководителя, потому что она ведет себя, как воспитатель?

Руководителем отдела логистики была назначена женщина. Через какое-то время она стала жаловаться, что подчиненные не воспринимают ее как начальника, стали бойкотировать ее указания. После беседы с подчиненными выяснилось, что все устали от того, что она ведет себя, как воспитатель в детском саду, постоянно обучает и вразумляет сотрудников, причем в таких вопросах, которые всегда решались успешно. Как помочь женщине исправить свое поведение?

Такого типа руководства придерживаются женщины, которые полагают, что смогут постепенно воспитать своих подчиненных, научив их работать как надо. Но такая установка не всегда правильная, особенно в мужском коллективе. Рекомендуем побеседовать с руководителем и сказать ей, что воспитание и обучение подчиненных – это лишь один из инструментов управления. И не стоит делать его единственным. Объясните, что, согласно мужским психологическим установкам, отношения с начальником должны быть строго иерархические, а не напоминающие модель воспитатель–ребенок. Посоветуйте женщине применять другие способы управления. Например, ставить задачи, контролировать их выполнение, поощрять, больше делегировать, позволять принимать самостоятельные решения и брать за них ответственность.

Как минимизировать сплетни о романе начальников департаментов?

У руководителя департамента логистики и начальника департамента продаж случился роман. Они не скрывают своих чувств, открыто проявляют их. Ситуация осложняется тем, что у обоих есть семьи. Это и стало поводом для многочисленных сплетен в компании. Как нам поговорить с участниками романа и что сделать, чтобы свести на нет сплетни?

В служебном романе нет ничего плохого. Но ваша ситуация усугубляется тем, что у обоих есть семьи. Скорее всего, их отношения лишь увлечение, краткосрочный роман. Но из-за этого может разрушиться семья, что усилит негативные последствия. Конечно, время партсобраний, на которых разбирали личные поступки, уже давно в прошлом. Но все же директору по персоналу нужно будет провести доверительную беседу с участниками романтических отношений. Стоит объяснить им, что они ставят себя в неловкое положение и нарушают своими действиями атмосферу в коллективе. Попросите их не демонстрировать свои чувства на работе. Для этого есть другие места. И у коллег будет меньше поводов для разговоров. Возможно, стоит намекнуть, что по статистике романы между женатыми людьми часто заканчиваются увольнением одного из них. А компании не хотелось бы терять таких отличных специалистов. Если есть такая возможность, то переведите одного из сотрудников в другой офис.

Что делать, если бывший сотрудник переманивает коллег?

Из отдела маркетинга за последнее время уволились несколько человек. Все указывали причину – новое место работы. Оказалось, что переманивает их бывший сотрудник. Мы опасаемся, что увольняться начнут сотрудники из отделов, с которыми бывший сотрудник плотно взаимодействовал. Как остановить уход работников?

Сначала выясните, по какой причине уволился сотрудник, который переманивает коллег. Не спровоцировал ли его уход какой-то конфликт. По возможности узнайте, какую должность занимает в другой компании ваш бывший сотрудник, какие обязанности у него. Например, он руководитель отдела и набирает команду исключительно из своих людей. Это вам даст понять, какие сотрудники ему еще могут понадобиться. Пристальное внимание обратите на работников из смежных отделов, которые напрямую с ним взаимодействовали, они первые окажутся в зоне риска. Проведите оценку удовлетворенности сотрудников. Возможно, в компании не учитываются потребности работников, и из-за этого снизилась их лояльность. Проверьте, как давно было повышение зарплаты, может быть, оплата труда в вашей организации давно не соответствует средней по рынку и является неконкурентной. Одним словом, минимизируйте возможность переманивания.

Если же опять возникнет ситуация с увольнением, попытайтесь удержать сотрудника, предложив ему выгодные условия. Можете намекнуть, что ценный работник получает предложение с явно завышенными условиями, но делается это для того, чтобы убрать его из компании-конкурента. Приняв такое предложение, он может через пару месяцев оказаться без работы. При этом помните, что если человек мотивирован только деньгами, удерживать его бесполезно.

Говорит: Лада Сердюк — заместитель генерального директора по персоналу ООО «Навигатор» (Санкт-Петербург):

«Я убеждена, что не бывает ситуаций, когда идет массовое увольнение и виноват в этом только тот сотрудник, который всех переманивает. Это может означать только одно – в компании существует проблема и, прежде всего, с коммуникациями. Руководству во главе с HR необходимо срочно выяснить, в чем именно она заключается, и проработать план ее разрешения. Единственное, что может как-то изменить ситуацию, – это доверительный разговор с сотрудниками . Желательно, чтобы он происходил наедине между работником и его руководителем. Необходимо выяснить настроение сотрудника, те моменты, которые его удерживают в компании, и те, которые заставляют думать о возможности смены работы. При этом важно, чтобы за разговорами последовали действия, направленные на решение выявленных проблем».

Оксана Вилинская — ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

Источник

Хороший помощник руководителя должен быть готов к любым сложностям и нестандартным ситуациям в работе, воспринимая их без негатива, но как возможность развития и профессионального роста. Именно так считают наши сегодняшние собеседницы.

— Приведите примеры заданий или распоряжений Вашего шефа, которые требовали креативного подхода. Расскажите о том, как Вы справились с поставленными задачами.

Екатерина Шелепова, помощник генерального директора ООО «Альфа СК»:

—Однажды у меня было задание вычислить рентабельность проекта. Помимо меня, участие в решении поставленной задачи принимали и другие коллеги. Необходимую информацию невозможно было получить нигде, даже в Интернете. Поэтому по совету одного нашего знакомого мы звонили в компании, которые специализировались в данной области и договаривались о собеседовании как соискатели. В Интернете можно было посмотреть, сколько стоят данные услуги, а при собеседовании узнать, что входит в обязанности того или иного специалиста, какое вознаграждение он получает за свою работу, как организован сам процесс в компании. Сведя воедино и другие показатели, можно было определить, насколько интересен тот или иной проект.

Татьяна Чебанова, помощник генерального директора ГК «СЛК-Моторс»:

— Организация совещания с представителями японской делегации в автопроме потребовала от меня креативного подхода и учета особенностей японской нации. В соответствии со всеми «тонкостями Востока» пришлось организовывать встречу, чтобы показать уважение и почтение, которое мы проявляем к японцам, дабы не обидеть их какими-то элементарными вещами, которые мы сами не замечаем.

— Знакома ли Вам ситуация: «Шеф меня озадачил, и я реально не знаю, что делать…»?

Екатерина Шелепова:

—Да, такие ситуации имели место. Например, когда готовилась документация к тендеру и требовалось заполнить документ, который, по сути, должен был оформлять инженер. Но не хватало времени на вызов данного специалиста в офис, поэтому мне была дана команда: «Подойди творчески к решению этого вопроса». Ничего не оставалось, как включить всю свою фантазию. Пара часов в Интернете на поиски информации, еще пара часов, чтобы вникнуть в суть данного документа, дальше ход сообразительности и находчивости и, как результат, выполненное задание. Даже если ты не специалист в какой-то области, но есть желание справиться и разобраться, если ты трудолюбив и в тебе есть хоть маленькое «зернышко» фантазии и смекалки — можно справиться и не с такими заданиями.

Татьяна Чебанова:

— Да, знакома. Управляющий директор нашей компании не всегда ставит четкие и понятные задачи. Он знает, что ему нужно выполнить определенную задачу, но не знает, кто полномочен и у кого есть для этого знания и опыт. Например, были даны поручения: сделать приказы по индивидуальным показателям сотрудников отдела продаж — кто и сколько машин должен продать, т. к. отсутствовал сам руководитель отдела продаж. И распределение количества необходимых для продаж автомобилей было поручено мне. Чтобы выполнить поручение, приходилось консультироваться со специалистами отдела продаж, с руководителями отделов продаж других дилерских центров, с импортерами, предоставляющими для нас автомобили.

— Приходилось ли Вам выходить за рамки основных обязанностей: «Как? Зачем? Почему?»

Екатерина Шелепова:

— Да, приходилось. К примеру, когда какой-то сотрудник заболевал или увольнялся, а замену вовремя не могли найти — приходилось выполнять некоторые их функции. С одной стороны, не буду отрицать, нагрузка была большая, с другой — можно узнать и научиться чему-то новому и тем самым показать, что ты заинтересован в благополучии компании, что ты сотрудник, на которого можно положиться в любой ситуации. Обычно такая готовность ценится руководителями. Главное — не позволять, чтобы потом сели тебе на шею.

Татьяна Чебанова:

—Да, приходилось по поручению руководителя. В мои должностные обязанности, например, входит выполнение служебных, а не личных поручений руководителя. Но частенько случалось бегать для моего руководителя в магазин за колготками.

— В каких случаях Вы обращаетесь за помощью к своим коллегам при выполнении заданий?

Екатерина Шелепова:

— Только в тех, когда необходимо получить информацию, которой владеет исключительно другой сотрудник, или необходима консультация в каком-то определенном направлении компании.

Татьяна Чебанова:

— К коллегам обращаюсь в основном за консультациями, когда нужно решить вопросы, требующие узко профилированных знаний: по бухгалтерии, казначейству, планово-экономическому отделу, кадровой службе, юридическому отделу. Для приема на работу секретаря таких знаний вроде бы и не требуется, но в процессе работы с этим постоянно сталкиваешься. Вот и становишься специалистом в разных областях, приходится вникать во все и сразу, чтобы достойно выполнять свои рабочие обязанности.

— Приходилось ли Вам, в свою очередь, выполнять функции других Ваших коллег? В связи с чем?

Екатерина Шелепова:

— Приходилось, когда объем работы был большой и некоторые просто не справлялись или же руководители считали, что я с тем или иным заданием могу справиться быстрее и качественнее. Если руководители могут на тебя положиться и доверить какие-то функции другого сотрудника, это может быть следующей ступенькой лестницы, ведущей к карьерному росту.

Татьяна Чебанова:

— Да, приходилось: замещала двух разных специалистов. Сначала помощника управляющего директора, затем другого сотрудника в связи с его семейными обстоятельствами и из-за болезни. Также замещала сотрудницу, ушедшую в отпуск, старшего специалиста по развитию персонала. Занималась организацией командировок и согласованием их с генеральным директором, а также организацией обучения. Объем работы был очень большой, но очень интересно выполнять новые функции и учиться чему-то новому.

Также в каждой организации есть, мягко говоря, не очень ответственные сотрудники. И зачастую приходится выполнять какие-то определенные их должностные обязанности, т. к., собственно, от этого зависит мой результат работы и я в дальнейшем буду отчитываться перед генеральным директором по данному вопросу. И спрос будет с меня. Как говорится, хочешь, чтобы было сделано хорошо — сделай это сам.

— Как Вы считаете, работа помощника руководителя большой компании — это прежде всего работа по строгому плану и в соответствии с должностными инструкциями или скорее готовность к необычным заданиям и нестандартным действиям?

Екатерина Шелепова:

— Однозначно готовность к необычным заданиям и нестандартным действиям. Ты помощник руководителя, а руководитель, в свою очередь, специалист широкого профиля. Поэтому интересные задания, нестандартные действия — неотъемлемая часть твоей работы. Что понадобится твоему начальнику в ту или иную минуту — невозможно предугадать и подготовиться к этому. А сами руководители зачастую не обделены фантазией и креативными идеями, и никакая должностная инструкция тебе не поможет — необходимо соответствовать своим руководителям и идти с ними нога в ногу.

Татьяна Чебанова:

— Безусловно, работа помощника руководителя большой компании — это необычные задания и нестандартные действия в совокупности с определенным строгим внутренним регламентом компании. Помощник должен знать и уметь все или знать тех, кто может найти ответы на возникшие вопросы. Помощник должен быть готов к личным непредсказуемым поручениям руководителя и быстро реагировать на них. В общем, должен быть правой рукой руководителя и должен вселять в своего начальника уверенность в том, что он действительно может на него положиться.

— Нестандартные ситуации в Вашей работе — это важный жизненный опыт или же случаи, которые поскорее хочется забыть?

Екатерина Шелепова:

— Конечно же, важный жизненный опыт закаляет, развивает способность быстро реагировать, решать возникшие вопросы. Такой опыт пригодится в любой сфере, в любой компании, в работе на любой должности. Помощник руководителя как раз такая должность, где ты должен быть тем, кем понадобишься для выполнения задания: бухгалтером, экономистом, юристом, организатором и т. д. Благодаря этим нестандартным ситуациям ты развиваешься. А развитие — необходимое условие для того, чтобы быть ценным специалистом.

Татьяна Чебанова:

— Я расцениваю все происходящее со мной, будь то хорошее или плохое, как очень полезный жизненный опыт. Делаю выводы, понимаю, как в будущем придется реагировать в похожих ситуациях, чтобы такого больше не повторялось или, наоборот, вошло в привычку. Так что нестандартные ситуации — это важный жизненный опыт, помогающий двигаться вперед!

— Какие навыки, знания, умения, опыт Вы приобрели благодаря различным сложностям и нестандартным ситуациям?

Екатерина Шелепова:
— Могу сказать, что это научило меня концентрироваться на поставленной задаче, а не паниковать в растерянности, когда не знаешь, что делать, быть более собранной и организованной. Также удалось приобрести знания в области юриспруденции, бухгалтерии, аналитики.

Татьяна Чебанова:
— Наверное, самое главное, чему я научилась благодаря различным сложностям и нестандартным ситуациям, это быть терпеливой. Непредсказуемые проблемы и сложности довольно часто нагоняют панику, особенно на молодых сотрудников, и мешают решать проблему в корне. Если ты хладнокровно относишься к лавине возникающих сложностей, ты сможешь спокойно и в порядке значимости избавиться от них, а не кидаться от одного дела к другому, в итоге не сделав ни одного.

— Какие рекомендации Вы можете дать коллегам относительно того, как действовать в нестандартных ситуациях?

Екатерина Шелепова:
— Сосредоточиться, не паниковать, ведь всегда под рукой Интернет, есть коллеги. С любым вопросом и поставленной задачей можно справиться, если не давать воли эмоциям. Не бояться пробовать и хоть что-то делать, а не опускать руки.

Татьяна Чебанова:
— Необходимо сосредоточить все свои умения и опыт на выполнении задания, проконсультироваться со знакомыми/коллегами, которые, возможно, сталкивались с подобным. Проработать все возможные выходы из нестандартной ситуации и выбрать наиболее подходящий вариант. Не паниковать и воспринимать это как жизненное препятствие и необходимый опыт.

Источник: Секретарское дело

Источник

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
у вас ни на что не будет хватать времени;
вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

решение вопроса затягивается;
высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

Почему это важная тема? Ошибки руководителя отличаются от промахов рядового сотрудника тем, что имеют более серьезные последствия для организации. Иногда один неверный шаг способен поставить под угрозу само существование компании.

На что обратить внимание? От ошибок не застрахован никто. Их совершают не только начинающие управленцы, но и вполне себе опытные менеджеры и даже «зубры» бизнеса. Важно признать саму эту вероятность и сосредоточиться на исправлении ситуации.

В статье рассказывается:

10 основных ошибок начинающих руководителей
Типичные ошибки опытных руководителей
8 ошибок руководителей, приводящих к текучке кадров
Грубые ошибки руководителей, разрушающие бизнес
Главные ошибки женщин-руководителей
Как сообщить руководителю о допущенной им ошибке

10 основных ошибок начинающих руководителей

Старт карьеры руководителя – ответственный и сложный этап. Даже если он ранее работал в этой компании, хорошо знает многие бизнес-процессы и всех сотрудников, этого часто оказывается мало. Теперь новому руководителю необходимо понимание, как управлять коллективом и рабочими процессами. Наиболее тяжелым периодом считаются две первые недели работы. За это время необходимо перестроиться под новые задачи, ничего не упустить из виду, не испортить отношения с сотрудниками и не провалить выполнение плановых показателей. Рассмотрим, какие ошибки допускает руководитель на этом этапе карьеры.

Незнание азов управления

Речь идет об элементарных аспектах менеджмента: выработка цели, постановка задач, определение и контроль времени их выполнения, затрачиваемых ресурсов, мотивационные моменты, обратная связь и т.д. Даже если упускается лишь один из перечисленных моментов, то это все равно наносит существенный ущерб управленческой работе.
Отсутствие навыков постановки приоритетов

На этапе вступления в должность неопытному руководителю необходимо найти ответы на множество вопросов и решить массу задач. Важно правильно организовать работу (как свою, так и вверенного трудового коллектива), найти подход к сотрудникам, среди которых могут встретиться довольно сложные личности. Часто основные ошибки руководителя на этом этапе связаны с определением первоочередных задач.

Отсутствие навыков расстановки приоритетов приводит к неразберихе в делах и мешает организации бизнес-процессов. В результате, подчиненные испытывают стресс, в трудовом коллективе возникает напряженность.
Самостоятельное выполнение функций своих подчиненных

«Мне проще это сделать самому. Выполняя задачу самостоятельно, я смогу избежать ошибок. Я сделаю это гораздо лучше и быстрее!». Подобные управленческие ошибки руководителей часто встречаются среди начальников, которые раньше были очень хорошими специалистами и получили повышение в должности. Они сами досконально знают все особенности работы и боятся, что подчиненные все сделают не так.

Это связано не только с неумением делегировать полномочия, но и непониманием проблем, которые возникают при таком подходе. Подобные ошибки молодого руководителя становятся причиной накопления нерешенных задач, снижения эффективности бизнес-процессов и падения доходов предприятия.

Отсутствие конкретики при постановке задач

Среди руководителей, которые недавно получили повышение, часто встречается ошибка, выраженная в излишнем доверии к сотрудникам. Такие управленцы очень хорошо знают свой коллектив, но и подчиненные относятся к ним как к «хорошим знакомым». Они так долго работали рядом, что у начальника возникает заблуждение: нет смысла все подробно рассказывать (всем и так все понятно). Раньше ведь команда прекрасно справлялась со всеми задачами и выполняла план.

Здесь есть некоторые угрозы. На начальном этапе коллектив действительно будет работать, как и раньше, по прежним регламентам. Но через некоторое время часть сотрудников будет отлынивать от выполнения своих задач (чаще всего такие случаи связаны с отсутствием привязки к мотивации). Когда этот процесс получит более широкое распространение, собрать команду и настроить ее на работу будет уже намного сложнее.
Не установлен срок выполнения задачи

Цели намечены, но не определено время их реализации. Еще одна распространенная ошибка нового руководителя, который считает, что персонал работает не первый год, поэтому сотрудники все понимают и так. Следует учитывать особенность психологии людей, которая подразумевает отвлечение на «сотни» параллельных дел в ущерб поставленной задаче, если не установлены сроки ее выполнения. В результате все планы постоянно срываются.
Отсутствие постоянного контроля

Ошибки контроля начинающего руководителя часто связаны со страхами перед такой функцией, которые вызваны устоявшимся стереотипом, что проверять – значит не доверять.

Это неправильное утверждение. Для эффективности любых операций необходим постоянный и промежуточный контроль. При его отсутствии сильно страдает выполнение задач, что приводит либо к ошибкам, либо к большим задержкам.
Отстраненность от коллектива

Начинающие управленцы нередко допускают попустительство, считая «пока я учусь руководить, пусть сотрудники делают, что хотят». Эта ошибка новых руководителей может быть связана с боязнью собственной неопытности и страхом перед персоналом. Они опасаются совершить нелепые действия и получить негативные мнения со стороны подчиненных. Такая ошибка может привести к тому, что молодой управленец, даже не попробовав руководить, потеряет все рычаги воздействия, что отразится на результатах деятельности всей команды.
Неправильно выбранная поведенческая модель

Излишняя демократичность или, наоборот, авторитарность управления на начальном этапе работы – наиболее распространенные ошибки руководителя в общении с сотрудниками. К негативным моментам можно отнести и использование ненормативной лексики или подчеркнуто «товарищеское» отношение. Такие модели поведения руководителя разрушают стабильность психологического микроклимата в команде. В результате увеличивается кадровая текучка.
Излишняя сосредоточенность на позитиве

Еще одна ошибка молодого руководителя – озвучивание только положительных моментов. Они раздают похвалы всем за малейшее продвижение вперед, не отмечая провалов и недочетов. По мнению таких управленцев, позитивное отношение играет важную роль. Действительно, так общаться намного проще. Вот только коллектив при таком подходе не развивается, что отражается на эффективности работы.
Деление команды по принципу «свой/чужой»

Такие ошибки молодые руководители совершают на подсознательном уровне. Неопытный управленец, сам того не понимая, ищет поддержку и одобрение у подчиненных. Чем дольше продолжается деление на «своих/чужих», тем сильнее будет раскол в команде.

Гораздо труднее строить сплоченный коллектив. Нужно понимать, что наличие любимчиков создает проблемы не только остальным подчиненным, но и самому руководителю.

Типичные ошибки опытных руководителей

Ошибаться могут не только те руководители, которые недавно получили такую должность. Опытные управленцы, хотя и знают, казалось бы, обо всех нюансах работы предприятия, все же совершают оплошности. В большинстве случаев причины ошибок могут скрываться в человеческом сознании. Но бывают и другие ситуации.

Уверенность в своей значимости

Быстрое продвижение по карьерной лестнице может вскружить голову любому. Человек склонен все успехи считать собственными достижениями, а в неудачах винить обстоятельства. По этой причине опытные и влиятельные начальники зачастую уверены, что их карьера обусловлена имеющимися знаниями и талантами.

Они считают, что личные достижения не связаны с внешними факторами, провалами конкурентов, успехами подчиненных и благосклонностью руководства. В русском народном фольклоре проверка «медными трубами» идёт сразу же за испытанием огнем и водой и часто оказывается еще более сложной.

Огромное эго

Эта ошибка руководителя компании часто вызвана описанной выше верой в свою значимость. Эти недостатки имеют много общего, но есть между ними и различия. Если уверенность в собственной значимости – это исключительно внутреннее состояние, то громадное эго сложно не заметить и окружающим. Каким образом оно будет проявляться? Есть много вариантов, но самым ярким считается ответ на критические замечания.

Ошибки могут совершать все, но признавать свои неудачи будут единицы. Довольно интересно наблюдать за влиятельными начальниками, которые прекрасно понимают, что просчитались в определённом моменте, но вместо того, чтобы честно признать этот факт, начинают всячески хитрить. Они давят авторитетом, демонстрируют раздражительность, идут на любые уловки, лишь бы скрыть собственный промах. Зачастую даже опытные управленцы, наделенные талантом и умом, добившиеся хороших должностей благодаря упорному труду, не могут понять, что такое поведение заметно подчиненным, в результате чего начальник теряет уважение коллектива. Истинная сила не в том, чтобы не допускать ошибок, а в умении их принимать.

Ещё один классический пример демонстрации эго – зависимость стиля коммуникации от уровня оппонента. Со своим начальником такие руководители будут разговаривать, проявляя большое уважение. С людьми, которые находятся с ними на одной ступеньке – уважительно-фамильярно. Со своими подчинёнными – проявляя «высокомерную демократичность» (наигранная «демократичность» в условиях политкорректности и толерантности – это хитрый метод демонстрации высокомерности).

Все вышеперечисленные примеры колоссального эго несут большую опасность, потому что могут привести к полной утрате авторитета руководителя и, что ещё хуже, к снижению показателей деятельности всего предприятия.

Излишняя осторожность

Большие достижения формируют у человека сильное внутреннее стремление сберечь приобретенное. Это вынуждает отказываться от риска, направлять основные усилия на то, чтобы стабилизировать и «заморозить» ситуацию. Такой подход таит множество угроз. Бизнес как футбол: не забиваете вы, значит, забьют гол вам. Чем выше размеры достижений, тем больше можно потерять. Эта ситуация заставляет быть очень предусмотрительным, остерегаться рисков. Но при этом можно очень крупно проиграть, когда излишне осторожного начальника «обойдут» более рискованные соперники.

В большинстве случаев опытные управленцы между безупречными и правильными решениями выбирают первый вариант, так как в этом случае их не за что будет упрекнуть. Они могут принять на руководящий пост малознакомого человека только потому, что у него хорошее резюме, MBA и «правильный» стаж, вместо менее опытного, но мотивированного работника из своей компании. Вероятность успеха в каждом из этих вариантов одинаковая. Вот только в случае провала с наймом человека со стороны никто не сможет обвинить в неграмотном решении, потому что там уже не подкопаешься. Резюме кандидата было составлено идеально. Таких примеров встречается очень много.

Угождение руководителям в ущерб целям организации

У большинства управленцев есть свой начальник. При этом существует опасность, что соответствие ожиданиям руководителя будет более приоритетной целью в сравнении с решением задач компании. Цели бизнеса могут быть где-то далеко, а начальник, который определяет размер денежного вознаграждения и другие приятные «плюшки» – рядом. Да и исполнить его желания часто бывает намного проще. Иногда достаточно составить хороший отчет, даже если дела совсем плохи. Или можно говорить не то, что ты думаешь, а то, что хочет слышать руководитель.

Боязнь плохих известий

Иногда даже самые опытные управленцы не хотят замечать плохие новости. Это может привести к большим проблемам в работе организации.

Отметим, что, уделяя внимание негативным моментам, руководитель получает возможность быстрее находить оптимальное решение по выходу из сложных ситуаций.

При появлении информации о проблемах следует сразу же привлекать всех, кто необходим для ее разрешения. Успешные компании отличаются способностью мгновенно призывать имеющиеся кадровые ресурсы для выхода из сложных ситуаций.

Изолированность от команды

Многие управленческие ошибки руководителей, вызванные боязнью негативных новостей, приводят к самоизоляции от команды, при которой контакт происходит только с ближайшим окружением. Такие управленцы считают, что нет смысла коммуницировать с рядовыми сотрудниками. Тем более, что опытный менеджер знает, как составить «красивый» отчет, который улучшит настроение босса. Такой путь приводит к тому, что внутри компании будут развиваться процессы саморазрушения.

Отношение к подчиненным, как к ресурсам

При большом штате работников у руководителя может сформироваться отношение к персоналу, как к ресурсам. В литературе даже присутствует соответствующий термин – human resources. Получается, что для таких ресурсов нужно предусмотреть процессы и систему оценки показателей, тогда все будет работать на полном автомате. Выглядит убедительно, но в реальной работе все не так.

Даже в самых «совершенных» бизнес-процессах участвуют живые люди, которые могут работать с разной отдачей и эффективностью. Немотивированных подчиненных сложно заставить выполнять свои задачи с высокой производительностью. Здесь все методики будут бессильны.

К каждому сотруднику нужно подходить индивидуально, но прежде всего следует помнить, что это не просто ресурс, а личность.

Следование принципу «Разделяй и властвуй»

Такая политика входит в число наиболее распространенных ошибок руководителя в управлении персоналом. Точно не известно, кто является автором такого способа управления. Некоторые исследователи приписывают его Макиавелли. Нередко начальники осознанно провоцируют конфликтные ситуации в коллективе или, как минимум, не предпринимают мер против внутренних ссор. Они считают, что если подчиненные будут соревноваться между собой, то и управлять ими будет проще. Вот только платой за упрощение управленческих задач в этом случае выступает эффективность команды. Более того, уровень руководителя во многом определяется масштабом команды, которым он в состоянии управлять, не прибегая к разделу коллектива на группы, конкурирующие между собой.

Даже применяя силу, очень сложно заставить что-либо делать подчиненного против его воли. Если вам все-таки удастся это сделать, то полученный результат будет не самым лучшим. Даже опытным начальникам приходится договариваться с сотрудниками и использовать различные методы убеждения.

Убежденность, что необходимо помочь команде

Нередко начальники высокого ранга, замечая, что у коллектива подчиненных не все идет по плану, принимают решение оказать помощь. Они погружаются в проблему и проводят много времени с подчиненными. При этом руководители требуют постоянно предоставлять различные отчеты и давать обратную связь о состоянии решаемого вопроса.

Вот только помощь начальника в этом случае становится дополнительной проблемой для работы команды. Подчиненные, которые и так перегружены, отвлекаются на предоставление отчетов руководителю и выслушивание его наставлений. Такой ход управляющего в реальности направлен лишь на успокоение самого себя. Вот только ценой спокойствия может стать углубление кризиса в работе команды.

Здесь можно провести аналогию с докторами и посоветовать управленцам всегда следовать принципу «не навреди». Оказать реальную помощь подчиненным в ходе решения проблем достаточно сложно. Навредить же при этом можно легко.

Привычка излишне оберегать подчиненных от столкновения с реальностью

Некоторые начальники относятся к подчиненным, как родители к детям, и стремятся сделать все возможное, чтобы защитить их от различных проблем. Конечно, создание условий для эффективной работы персонала входит в круг управленческих обязанностей. Но нельзя забывать, что подчиненные – это взрослые люди. При излишней опеке сотрудники начинают вести себя инфантильно.

Дайте возможность ошибаться своим подопечным. Без ошибок они не получат необходимых навыков и опыта. Под влиянием постоянной опеки в команде может возникнуть стереотип, что не нужно особенно переживать, так как начальник все равно все проверит и подскажет.

Одно из проявлений данной ошибки связано с тем, что руководитель полностью замыкается внутри коллектива подчиненных. В результате сужаются взгляды, теряются возможности освоения опыта других начальников, развития нового сотрудничества и т.д.

Отсутствие креативности

У начальников высокого уровня все расписано на несколько месяцев вперед. Работа в больших компаниях нередко сопровождается насыщенными управленческими процессами, систематическими отчетами, встречами и т.д. Существует опасность подчиниться такому течению дел и не анализировать свою деятельность.

Стабильно высокий ритм работы в большой компании создает ощущение своей необходимости и высокой занятости, поэтому может формироваться чувство самоуспокоения.

Важно научиться «выдергивать» себя из рутинных процессов, чтобы проанализировать, в каком направлении движется команда и вовремя внести коррективы в ее работу. Необходимо занимать активную позицию и принимать решения так, чтобы всегда действовать «на опережение».

Излишняя увлеченность метриками

Критерии оценки и метрики очень важны для бизнеса. Грамотное управление командой связано с умением правильно измерять все процессы. Но на этом пути есть и свои риски. Распространенной ошибкой среди руководителей разного ранга является ситуация, когда оценке подвергается не то, что важно, а лишь то, что может быть оценено без лишних усилий.

Если же на таких метриках строится мотивационная система, то результатом работы будет незапланированный результат, а тот показатель, который был измерен.

Отсутствие взаимосвязанности прилагаемых усилий и полученных результатов

Такие ошибки руководителей чаще всего обусловлены внешними изменениями. К примеру, на фоне падения рынка менеджеры не справляются с планом по продажам. В таком случае сложно определить, чем вызвано снижение объемов сбыта – плохой работой продавцов или внешними обстоятельствами, на которые они не могут повлиять.

Похожие ситуации имеют место и на растущем рынке, когда плохой руководитель поощряет за результаты, на которые менеджеры не влияют. Как мы видим, оценка сотрудников, построенная только на полученных ими показателях, является ошибочной. Точно также будет неправильно учитывать только прилагаемые ими усилия. Важно оценивать полученные результаты с учетом их взаимосвязи с выполненными действиями.

Другими словами, если подчиненный превысил плановые показатели, нужно выяснить, что он сделал для этого. Возможно, все произошло под влиянием внешних изменений. Если требуемый результат не получен, анализируем, сделал ли менеджер все возможное, чтобы исправить ситуацию.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Концентрация на краткосрочных задачах в ущерб долгосрочным целям

Нередко система оценки эффективности руководителя разработана таким образом, что ему важнее выполнить план на месяц, квартал или год, а дальше будь что будет. У такого начальника формируется внутреннее убеждение: он делает именно то, что от него требуют. Этот момент демонстрирует масштаб управленца. Может ли руководитель принести краткосрочные успехи в жертву ради успеха на перспективу?

Вера в свою опытность

Многие управленцы со стажем самоуверенно считают, что уже знают все и являются непогрешимыми. Зачем тогда тратить время и силы на саморазвитие?

Такая ошибка руководителя может проявиться и на ранних этапах, когда еще и определенный уровень опытности не сформировался. Ее признаками выступает неприятие обратной связи, критики и отсутствие желания учиться для дальнейшего саморазвития. Эти факторы способствуют деградации управленца.

8 ошибок руководителей, приводящих к текучке кадров

По статистике, сотрудники при увольнении часто стремятся поменять не место работы, а руководителя. Многие начальники не хотят принимать во внимание эту особенность. Причинами текучки кадров они могут называть самые разные факторы, но только не собственные управленческие промахи.

Чтобы лучшие сотрудники оставались в команде, руководителю следует разобраться, какие его действия или решения могут наталкивать на мысль о смене работы.

Далее мы приведем основные ошибки начальника, которые могут привести к потере ценных кадров.

Слишком высокая нагрузка на подчиненных

Каждому руководителю хочется максимально использовать потенциал вверенных ему специалистов. В результате лучшие сотрудники получают чрезмерную нагрузку, что воспринимается ими как наказание за профессионализм. Постоянная работа «на пределе» приводит к эмоциональному выгоранию.

Результаты исследований, проведенных учеными Стэндфордского университета, показывают, что специалист, работающий свыше 50 часов в неделю, сильно теряет свою эффективность.

Перегрузку работника можно компенсировать бонусами к зарплате или переводом на более высокую должность. Да, он может выполнять задачи и без таких «плюшек», но дополнительные задачи будут негативно отражаться на его эмоциональном состоянии. В результате ценный специалист будет задумываться об увольнении. Он вполне сможет найти компанию, где его профессионализм будет оценен лучшими условиями работы, а не дополнительными поручениями.
Непризнание вклада подчиненного в успехи организации

Среди некоторых руководителей распространено заблуждение, что лучших специалистов, имеющих высокую внутреннюю мотивацию, можно и не хвалить. Отметим, что приятное поощрительное слово нравится всем. Лучшие сотрудники, которые полностью отдаются решению задач организации, не являются исключением. Не допускайте подобные ошибки в области обратной связи руководителя. Старайтесь чаще коммуницировать с сотрудниками. Проанализируйте, какое признание успехов им необходимо. Одни подчиненные ждут публичного поощрения, а другие хотят получать бонусы. Это нужно учитывать при выборе вознаграждения для ценных специалистов.
Нарушение данного слова

Начальник, не выполняющий своих обещаний, подталкивает подчиненных к поиску другого места работы. Такие действия руководителя расцениваются, как отсутствие уважения к работникам. С другой стороны, подчиненные могут решить, если уж начальник «жульничает», то и они могут поступать аналогично.

Сотрудники начинают хуже относиться к своим обязанностям, что через некоторое время заканчивается увольнением. Чтобы избежать таких последствий, руководитель всегда должен выполнять обещание, которое он дал подчиненному. Это демонстрирует честность и надежность управленца, а также способствует росту уважения со стороны персонала.
Отсутствие заботы о своих подчиненных

Если руководитель проявляет безразличие к подчиненным, то в его команде всегда будет высокая кадровая текучка. Неправильно, проводя много времени с сотрудниками, думать только о выполнении плана и развитии проектов. Если подчиненные не получают поддержку от своего руководителя, со временем они начинают задумываться об увольнении. Учитывая это обстоятельство, успешные компании отдают предпочтение управленцам, которые умеют сочетать профессионализм с человеческими качествами. Такие начальники помогают подчиненным в трудные минуты, сочувствуют им, отмечают их успехи, а при необходимости проявляют и разумную жесткость.
Прием на вакансию и продвижение «неправильных» людей

Специалистам, работающим с высокой самоотдачей, важно находиться в коллективе единомышленников. Если начальник не уделяет внимание подбору правильных людей, ответственные и трудолюбивые подчиненные теряют мотивацию. Еще более серьезной ошибкой руководителя является незаслуженное продвижение сотрудников. Эффективно трудящегося человека, работающего с самоотдачей, может оскорбить отсутствие повышения из-за коллеги, который этого не заслуживает. В результате хороший специалист будет подыскивать себе другое место работы.
Отсутствие помощи сотрудникам со стороны руководителя в их развитии

Нередко управленцы не считают нужным руководить перспективным специалистом, который и так со всем справляется. Они думают, что такой сотрудник сам найдет варианты для своего развития. Это ошибка руководителя. Талантливые специалисты тоже нуждаются в руководстве. Грамотные управленцы проявляют интерес к подчиненным и помогают найти те области, где они могли бы развиваться.
Отрицание творческого подхода со стороны подчиненных

Хорошие специалисты, имеющие талант в своей профессии, хотят улучшать все, с чем им приходится сталкиваться по работе. Если лишить их возможности что-либо совершенствовать, то может наступить разочарование своей деятельностью. Не следует ограничивать внутренние стремления ценных специалистов. Такие действия руководителя наносят вред не только сотруднику, но и самому начальнику.
Отсутствие интеллектуальных вызовов подчиненным со стороны руководителя

Квалифицированные специалисты могут задуматься об увольнении, если работа покажется скучной и однообразной. Талантливым людям важно периодически «испытывать» свои интеллектуальные возможности. Руководителю следует время от времени давать нестандартные и сложные задачи ценным специалистам, которые потребуют от них полной мобилизации умственных ресурсов.

Грамотные управленцы умеют отходить от стандартных решений и устанавливать задачи, для решения которых подчиненным приходится выходить за границы зоны комфорта. При этом следует содействовать подчиненным в достижении успеха.

В заключение этого раздела отметим, что для удержания ценных сотрудников руководитель должен изменить свое отношение к ним. Квалифицированные и талантливые специалисты отличаются надежностью и целеустремленностью. При этом они имеют больше возможностей при выборе места работа. Нужно сделать так, чтобы такие специалисты оставались в вашей команде.

Грубые ошибки руководителей, разрушающие бизнес

Часть ошибок руководителя легко поддается исправлению. Но есть и более досадные промахи, которые могут «утопить» всю организацию. Рассмотрим грубые управленческие ошибки, которые требуют срочного принятия определенных мер.

Некомпетентность и низкий профессионализм

Начальника, слабо ориентирующегося в особенностях бизнес-процесса, можно сравнить с дирижером, не владеющим нотной грамотой. Руководить должен иметь подробные знания о том, как все работает в его организации. Как правило, сотрудники часто обращаются к начальнику с разными вопросами по рабочим процессам. Что лучше выбрать в этой ситуации? Как сделать в конкретном случае? Руководитель должен легко давать ответы на большинство подобных вопросов без продолжительных раздумий, совещаний и поиска информации в интернете.

Совсем не случайно на советских предприятиях управленцев выращивали еще на самых начальных ступеньках карьерной лестницы. Пройдя путь от рядового сотрудника до начальника, человек узнает все тонкости работы организации. Такой руководитель будет иметь представление, как ставить подчиненным адекватные задачи, которые они в состоянии выполнить.

Отрицание новых веяний

Фраза «мы так делали всегда» — пример грубой ошибки руководителя. В современных условиях постоянное развитие и быстрое освоение новых технологий являются необходимыми условиями достижения успеха в бизнесе. Сегодня на рынке постоянно появляются новые тренды. Отслеживание рыночных тенденций и быстрое внедрение новшеств – весомое преимущество в конкурентной борьбе.

Руководителю необходимо постоянно обучаться и развивать свою команду. Необходимо своевременно внедрять новые методы работы или хотя бы пытаться это делать. Если совершили попытку применить что-то новое, но не получилось, можно найти ошибки и довести начатое до логического завершения. А если даже не пытались, то отстали от конкурентов. Работа старыми методами в конечном итоге приведет к безнадежному отставанию от других компаний.

Делегирование всех задач своим подчиненным

Привычка перенаправлять все задачи своим сотрудникам приводит к тому, что руководитель совсем перестает работать. Сегодня негативные примеры начальников, которые успешно сбрасывают все задачи на заместителей, а сами появляются на работе к обеду – достаточно частое явление.

Здесь нужно помнить о чувстве меры. Да, у хорошего руководителя все может работать и без его личного участия. Тем не менее, он должен всегда быть в курсе происходящего, своевременно принимать нужные решения и планировать этапы дальнейшего развития.

Забывчивость касательно своих распоряжений

Эта ошибка обусловлена отсутствием контроля руководителя над ходом выполнения поставленных задач. Она встречается в организациях, где не внедрен четкий регламент постановки и контроля заданий подчиненным. В таких условиях сотрудники не спешат приступать к выполнению задач в надежде, что начальник об этом может забыть.

Нарушение собственных правил

Руководитель, огласивший распоряжение о распорядке рабочего дня, должен и сам его выполнять. Если начальник считает, что может появиться в офисе к обеду, он не сможет добиться выполнения своего указания от подчиненных. Более того, если в такой ситуации выдвигать требования к сотрудникам, невзирая на их возмущение, можно быстро утратить свой авторитет.

Неправильная оценка специалистов

Некоторые руководители оценивают специалистов по образованию, отношению или уровню общения, но никак не по их результатам. В итоге в команде появляется много «удобных» и приятных людей, но их работу приходится выполнять самому начальнику. При этом не остается времени на управленческие задачи.

По каждому сотруднику необходимо формировать статистику, демонстрирующую его продуктивность и ценность на занимаемой должности. Для менеджеров по продажам показатели эффективности рассчитываются в финансовом выражении, маркетологов оценивают по числу приведенных клиентов, а производственников – по объемам выпущенной продукции.

Разговоры на отвлеченные темы

У всех есть знакомые, которые много и красиво говорят, но мало что делают. Руководителю не следует расходовать свое время на беседы с сотрудниками, которые много разговаривают, но не приносят результатов.

Неразглашение планов

Нередко начальники не считают нужным информировать подчиненных о своих планах в контексте деятельности организации, а затем возмущаются, почему персонал не содействует их выполнению. Отсутствие доверия к руководителю негативно отражается на продуктивности работников.

Слишком эмоциональная реакция на производственные проблемы

Как правило, сотрудники и сами расстраиваются при возникновении проблемных ситуаций на работе, а вид поникшего начальника еще больше ухудшает их состояние.

Неоправданная доброта

Для примера можно привести распространенную ситуацию, когда управленец понимает, что работник не совсем подходит для его команды, но дает ему еще и еще шансы проявить себя. Если такой специалист не подходит для решения задач, предусмотренных определенной должностью, то, оставляя его в коллективе, руководитель вредит компании, да и самому специалисту, так как заведомо подталкивает его к неудаче.

По статистике, новому сотруднику нужно от 2-х до 4-х месяцев, чтобы адаптироваться в организации и давать ценный результат. Кроме того, исследования показали, что максимальную продуктивность специалисты демонстрируют в период со 2-го по 4-й год работы в компании. Общие затраты на подбор менеджера среднего звена, с учетом поиска, адаптации, оплаты труда, налоговых отчислений, допущенных промахов, которые неизбежны, равны зарплате за 8 или даже 10 месяцев. Если же речь идет о специалистах ТОП-уровня, то расходы увеличиваются до оклада за 2 года!

Срочное делегирование

Примером такой ошибки руководителя может служить факт передачи своих дел заместителю за день до ухода в отпуск. В результате, вернувшись после отдыха, такому начальнику гарантированно придется «разгребать» накопившиеся вопросы. Необходимо взять за правило составление графика отпусков в начале календарного года. Даже если в процессе в него будут вноситься некоторые изменения, то однозначно не возникнет ситуация, когда одновременно будут отсутствовать все менеджеры по продажам или руководители отделов.

Кроме того, необходимо, чтобы за 2 недели до планируемого отпуска каждый сотрудник писал своему непосредственному начальнику докладную, в которой указывается, какие обязанности и кому передаются на указанное время, чтобы избежать проблем в работе организации.

Требование результатов без уверенности, что подчиненный понял задачу

Некоторые начальники не беспокоятся, правильно ли подчиненный понял, что он должен сделать. Затем они безуспешно пытаются добиться выполнения задачи, в сути которой работник не разобрался. Это всегда сложно, особенно если речь идет о продуктивных сотрудниках.

Указанные в этом разделе ошибки больше присущи молодым руководителям. Для опытных управленцев они недопустимы, а если такое все же происходит, значит, начальник с головой ушел в решение оперативных вопросов и не выстроил четкую систему руководства.

Главные ошибки женщин-руководителей

Мнение о том, что руководителям женщинам работать еще сложнее, вполне справедливо. В Соединенных Штатах было проведено соответствующее исследование, которое показало, что к промахам начальниц всегда относятся более строго. Рассмотрим основные ошибки, которые допускают женщины, как руководители бизнеса.

Излишняя эмоциональность и импульсивность при принятии решений

Женская психология способствует более ярким и эмоциональным реакциям. Женщины-руководительницы не являются исключением. Именно импульсивность часто называют существенным недостатком женского менеджмента.

Излишняя эмоциональность приводит к спонтанным действиям. Специалисты рекомендуют женщинам-руководителям не спешить с принятием решений и всегда спокойно обдумывать их. Следует постараться рассмотреть разные стороны вопроса, просчитать достоинства и недостатки различных вариантов действий. Затем, взвесив все за и против, можно принимать решение.

Неуверенность в собственных силах

Отсутствие уверенности в своих способностях и знаниях – вторая ошибка, которая свойственна руководителям женского пола. Сталкиваясь со сложными ситуациями, они испытывают страх, что могут не справится со своими функциями. Женщины нередко боятся брать ответственность на себя. Проводя многочисленные совещания с подчиненными, начальницы неосознанно пытаются сделать так, чтобы сами сотрудники принимали решение. Так они распыляют свой авторитет. Конечно, мозговой штурм с участием команды – эффективный инструмент, но мы рекомендуем применять его лишь на стадии поиска и анализа разных вариантов. Окончательно решение должно оставаться за руководительницей. Не бойтесь ответственности. Помните, что увеличить эффективность сложных решений можно, применяя осторожные стратегии и взвешенно рассматривая все вопросы.

Стремление всем угодить

Желание угодить – третья распространенная ошибка женщин-руководителей. Они стремятся удовлетворить различные потребности сотрудников, как в профессиональном, так и в личном плане. Часто начальницы хотят создать подчиненным «тепличные условия» из-за подсознательного желания всем понравиться. Нередко такая помощь предоставляется за счет организации. Следует учесть, что нельзя угодить всем и всегда будут оставаться недовольные работники.

Второй отрицательный момент, связанный со стремлением заботиться о подчиненных, связан с тем, что они могут посчитать себя более важными персонами, чем даже клиенты компании. Их вопросы становятся более ценными, чем ситуация в бизнесе. В конечном итоге такой подход способствует разочарованиям и развитию конфликтных ситуаций. Мы советуем осознать данную ошибку, если она присутствует в вашей управленческой практике.

Нужно отделять интересы организации от стремления понравиться всем. Всегда опирайтесь на утвержденный бюджет и, если предоставляете какие-то блага подчиненным, требуйте от них более высокой отдачи и привлекайте к дополнительным задачам.

Флирт и стремление получить дополнительные выгоды за счет сексуальности

Демонстрация заинтересованности в романтических отношениях, стремление флиртовать, излишне сексуальная одежда – это еще одна ошибка, от которой нужно избавляться руководителям-женщинам. Мужчины, которые работают в коллективе, могут расценивать такое поведение как возможность влиять на решения руководительницы, а подчиненные-женщины будут менее серьезно воспринимать такую начальницу.

Рекомендуем не провоцировать сотрудников очень откровенными гардеробами. Следует соблюдать офисный дресс-код. Кроме того, нужно обратить внимание на особенности своего общения. Стремитесь использовать четкие формулировки и избегайте любого кокетства. Меньше задумывайтесь о своей привлекательности и больше уделяйте внимание деловым и лидерским качествам. Амурные отношение следует отделить от работы.

Стремление копировать поведение мужчин

В противовес предыдущей ошибке можно привести стремление некоторых руководительниц копировать поведение представителей сильного пола. Они используют «крепкие» фразы, одевают брючные костюмы, критикуют других женщин и рассказывают о них анекдотические истории. Понятно, что несвойственное для представительниц прекрасной половины человечества поведение вызывает недоумение, как у мужской, так и у женской части трудового коллектива.

Здесь можно порекомендовать осознанно подойти к пониманию всех преимуществ мягкого управления перед «маскулинным» менеджментом. Управляйте подчиненными, используя традиционные женские качества – гибкость, коммуникабельность, умение подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.

Недоверие собственной интуиции

Наличие сильно развитой интуиции у женщин – доказанный факт, подтвержденный исследованиями в области нейрофизиологии. Способность на бессознательном уровне понимать суть различных событий очень полезна как в обычной жизни, так и в бизнесе.

Многие решения, принимаемые интуитивно, впоследствии подтверждаются аналитическими выкладками. Этот механизм еще не так хорошо изучен, но можно говорить о том, что интуиция построена на чувственной памяти и бессознательном опыте. В нужный момент она дает возможность находить нужные аспекты и интерполировать их в конкретную ситуацию. Сам человек при этом не осознает, каким образом ему удалось найти эффективное решение. Можно отметить, что интуитивные решения женщин-руководителей часто являются самыми лучшими.

Следует отдельно рассмотреть такое понятие, как социальная интуиция. Она также больше проявляется у представительниц прекрасного пола. Женщины намного лучше разбираются в людях и чувствуют настроение собеседников. Представители служб безопасности могут рассказать массу историй, когда их сотрудницы еще до полной проверки определенного человека на уровне чувств делали правильные выводы.

Отсутствие умения вдохновлять

Еще одна особенность женского стиля управления командой заключается в умении дарить позитивный настрой и вдохновлять. Очень часто этих качеств вполне достаточно для руководства коллективом профессионалов. Если команда подобрана правильно, то нет особой необходимости в жестком контроле. Здесь важнее уметь вдохновлять специалистов, которые и сами знают, что и как нужно делать. Мужчин-руководителей таким навыкам обучают на лидерских тренингах, а у женщин это качество часто является врожденным. Представительницы прекрасного пола способны вдохновлять на подвиги и эту особенность нужно умело использовать.

Как стать руководительницей, мотивирующей подчиненных? Существует несколько вариантов. Постоянно демонстрируйте подчиненным, что они для вас не менее важны, чем производственные показатели. Мотивируйте сотрудников на саморазвитие и при этом сами учитесь вместе со своим коллективом. Кроме того, время от времени напоминайте подчиненным, что в общем результате важен вклад каждого участника команды.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Как сообщить руководителю о допущенной им ошибке

В заключительной части нашего материала приведем несколько рекомендаций для рядовых работников. Многие люди на старте профессиональной деятельности не допускают, что их руководитель может ошибаться. Согласно устоявшимся стереотипам, все должны слушаться старших и не задавать им неудобных вопросов. По мнению ряда исследователей, такая ситуация не способствует развитию критического мышления.

Многие люди, не задумываясь, еще в детстве выполняют инструкции родителей и преподавателей в школе. Затем эта модель поведения переносится и во взрослую жизнь, где в роли «старшего» выступает начальник.

В реальном мире все могут совершать ошибки. Начальство на работе – это такие же люди. Некоторые руководители бизнеса допускают немало ошибок, поэтому рядовым сотрудникам будет полезно знать, как без риска для собственной карьеры, соблюдая нормы тактичности, сообщить шефу о его промахе.

Не следует прямо сообщать, что вы выявили ошибку, скажите о ней косвенно

Такой метод демонстрирует отличные результаты. Это лучший вариант тактично сообщить об ошибке руководителя при принятии решений, в особенности, если промах не является очевидным, но может поставить начальника в неприятное положение, если подчиненный прямо укажет на этот факт. К примеру, в ситуации, когда вы заметили, что босс ошибся в построении логических связей, можно уточнить правильность выводов следующим образом: «Вы не будете возражать, если я спрошу, почему в выводе фигурирует АВС? Возможно, я заблуждаюсь по причине недостаточного опыта, но я подумал, что здесь должно быть XZY? Вы не могли бы мне помочь разобраться в этом?».

Описанный здесь прием позволяет получить от руководителя объяснение хода его мысли, в результате чего босс, формируя ответ, сам увидит допущенную неточность. Так как подчиненный не указал прямо на ошибку, шеф получает возможность самостоятельно исправить ответ и не уронить свой авторитет. Если бы сотрудник сообщил руководителю, что его ответ, «вероятно ошибочный», то босс в такой ситуации попал бы в неприятное положение. Предложенный нами прием приносит подчиненному двойную выгоду. Ошибка будет исправлена и репутация шефа, при этом, не пострадает. Кроме того, руководитель увидит, что его сотрудник отличается внимательностью и чувством такта, что присуще умным и лояльным к организации людям.

Отметим, что такой подход может быть эффективным лишь в тех случаях, когда руководитель ошибся из-за собственной небрежности. Если же промах стал причиной отсутствия определенных знаний, то босс не сможет самостоятельно найти правильное решение. Кроме того, данный прием всегда работает в отношении руководителей с комплексами личного превосходства или неполноценности. Такой начальник, объясняя правильный ответ подчиненному, сделает это в качестве «одолжения».

Будьте объективны и беспристрастны

Для ситуаций, когда вариант с косвенным указанием на ошибку вам не по душе, можно и прямо указать руководителю на его промах. Главное требование – делать это деликатно. Вместо негативных фраз на подобие «это же очевидно, здесь ошибка» следует высказаться более корректно, например, «мне кажется, здесь есть одна неточность». Беседу следует вести в нейтральном ключе и не указывать прямо на тот факт, что начальник сделал ошибку. Важно сохранять объективность, объясняя, с чем именно и по какой причине вы не согласны. Нельзя переходить на личное обсуждение. Другими словами, избегайте ярлыков, к примеру, «это даже ребенку понятно». В противном случае ваша беседа приведет к конфликту.

Описанный выше прием эффективен с честными и открытыми начальниками, которые не имеют психологических комплексов (превосходство или неуверенность в себе). Самоуверенный руководить с чувством превосходства будет настаивать на своей правоте, поэтому к нему лучше применить первый подход.

Просто не реагируйте

Если оба приема, которые описаны выше, в вашем случае выглядят нереальными, лучшим решением будет согласиться с начальником, особенно при незначительном промахе. Такой подход может показаться «слабым», но в некоторых ситуациях лучшее решение – промолчать.

Данную стратегию следует применять, если допущенные начальством промахи не будут иметь серьезных последствий. К примеру, если руководить в ходе беседы с вами дает неверные комментарии или высказывает ошибочное мнение, которое никому не принесет вреда, то нет смысла «сражаться за правду».

Согласуйте собственную позицию с начальником более высокого уровня

Четвертый подход требует максимальной осторожности от подчиненного. При обращении к более высокому руководителю (или находящемуся на одном уровне с вашим шефом), ему следует объяснить ошибку, допущенную непосредственным начальником. Здесь очень важно все тщательно перепроверить, чтобы не заработать репутацию человека, распространяющего сплетни. С вышестоящим руководством следует общаться открыто, отмечая, что вам нужна консультативная обратная связь в интересах компании.

Четвертый вариант мы рекомендуем применять лишь в тех случаях, когда ставка действительно высока, а вы уже попытались обсудить все с непосредственным начальником, но он не дает ответов на конкретные вопросы и настаивает на своем мнении. Эта стратегия связана с высокими рисками. При наличии даже небольшой вероятности, что ошибку допускаете вы, можно попасть в очень неприятное положение. Чтобы смягчить ситуацию, можно, обращаясь к вышестоящему руководителю, подчеркнуть, что вы лишь хотите разобраться в определенном вопросе и заинтересованы в обмене мнениями.

В заключение нашего материала отметим несколько важных моментов. Управленческая деятельность – это непростая задача, требующая специальных знаний и опыта. Мы решили пойти от обратного и рассказать о том, какие ошибки нельзя допускать, чтобы не нарушить важные бизнес-процессы. Вполне вероятно, что описанные здесь примеры и ситуации покажутся вам знакомыми и подскажут, как при руководстве компанией исправить ошибки, мешающие выстраиванию взаимоотношений с подчиненными и нормальной работе всей команды.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Видеть в любой проблеме задачу обязан уметь любой управленец. Но рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает творчески подходить к решению всех задач, другой чаще опирается на канонические для менеджмента подходы. Кто-то использует авторитарные методы принятия решений, кто-то придерживается принципа коллегиальности, многие в критических случаях не против обратиться и к помощи извне. Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и первыми лицами. Но иногда ИТ-служба представляет собой своеобразный «черный ящик», ее внутренняя менеджерская «кухня» остается скрытой и непонятной для остальных сотрудников компании.

Выход есть

Универсального алгоритма решения управленческих проблем нет, но есть ряд шагов, которые стоит иметь в виду, составляя свою дорожную карту для выхода из сложной ситуации. Прежде всего нужно понять, действительно ли надо решать эту проблему, точно ли это задача CIO и есть ли у него рычаги для решения. Один из способов прояснить ситуацию и отыскать правильное решение — взять паузу и отстраниться, предварительно оценив риск отсрочки и уяснив, не грозит ли отпускание ситуации потерей контроля.

Если же ситуация требует срочного вмешательства, надо отделить решаемую проблему от других задач и установить причину ее возникновения.

Затем надо разобраться со структурой проблемы — она может состоять из нескольких компонентов-задач или быть вызвана сразу многими причинами. Чтобы обнаружить и распутать цепочки причинно-следственных связей, нужно внимательно выслушать все заинтересованные стороны. Положение руководителя обязывает искать решение, учитывая интересы множества участников и динамику изменений и понимая, что воздействие на одно звено в цепочке бизнес-процессов может привести к непредвиденным последствиям в других.

В то же время при поиске выхода из тяжелых ситуаций не стоит чересчур много внимания и времени уделять размышлениям над вопросами «Кто виноват?» и «Почему все сложилось именно так?». Анализ лучше обращать в будущее, нацеливать на выработку мер, позволяющих впредь избегать ошибок и аналогичных трудностей.

Три источника сложностей

Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей

«Именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент», Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей

Сложные ситуации, с которыми сталкивается ИТ-директор, многообразны, и все же наиболее часто в их основе лежат три причины: дефицит ресурсов, конфликты между сотрудниками и сбои ИТ-систем. Однако технологические вопросы, даже самые казусные, легко квалифицируются как задачи — ведь это предмет деятельности ИТ-подразделения. В категорию же серьезных обычно попадают проблемы, обусловленные классическими «вызовами» управления — нехваткой ресурсов и человеческим фактором.

Управление ИТ гораздо проще регламентировать, чем другие области деятельности: стандарты и SLA, четкие порядки и однозначные правила существенно облегчают жизнь ИТ-специалистов и повышают эффективность управленцев. Потребность во вмешательстве руководителя возникает, лишь когда реальная ситуация не укладывается в рамки установленных правил и стандартов. Не зря считается, что лучшие CIO получаются не столько из «компьютерщиков», сколько из финансистов и специалистов по управлению персоналом.

«Сложные ситуации, как правило, создают не железо и не софт, а люди и их взаимоотношения, — полагает Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей. — И именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент».

Исполнители на своем уровне в нестандартных ситуациях в подавляющем большинстве случаев действуют по принципу «мне кажется, так лучше», при этом сотрудники исходят из собственной системы ценностей и своего понимания целей бизнеса. «Самое важное — понять исходные причины тупика. Чаще всего причиной являются простые человеческие чувства «нравится — не нравится», — утверждает Андрей Шоханов, заместитель гендиректора по работе с ключевыми заказчиками компании «Энергодата». — А это означает, что на самом деле на решение влияет не аргументация, а психология. Поэтому важно сохранять позитивный психологический настрой как внутри компании, так и во взаимоотношениях с клиентами, прислушиваться к каждой спорящей стороне, стараться понять мотивы и предлагать разумные компромиссы».

Если, следуя заветам Козьмы Пруткова, «зрить в корень», то можно утверждать, что первопричиной проблем, вызванных «человеческим фактором», является диссонанс между системой ценностей сотрудников и корпоративной культурой компании. Для устранения этого несоответствия и требуется искусство управления.

Творческая кухня: коллегиальность vs авторитаризм

Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и ее первыми лицами. Уметь видеть в проблеме задачу обязан любой управленец. А вот рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает подходить к этому творчески, другой — опираться на канонические подходы. Некоторые используют авторитарные методы, кто-то придерживается принципа коллегиальности, а кто-то в критических случаях не против обратиться и к помощи извне.

«Думаю, у всех, даже если они этого не осознают, порядок принятия управленческих решений прежде всего определяется существующей в компании моделью организационного поведения. Все остальное — вариации и «бантики»», — уверен Лобанов. Такая модель может быть авторитарной, коллегиальной, патерналистской, партнерской либо поддерживающей разделение ответственности.

В компании «Энергодата» стремятся дать как можно больше полномочий руководителям подразделений, сохраняя простые корпоративные правила и KPI. Руководство компании отвечает за стратегию и перспективы, подразделения — за тактику. «Компаниям, особенно крупным, стоит обратить внимание на армейский порядок организации управленческих действий, — полагает Шоханов. — В армии командир (неважно, командует он фронтом или полком) обязан выполнить боевую задачу, иначе усилия всей армии могут не дать результата. Конечно, такую организацию необходимо адаптировать к гражданской жизни, и задача руководителя — донести до каждого сотрудника, как его деятельность отражается на бизнесе в целом и к чему это может привести».

Порядок принятия управленческих решений в каждом подразделении определяется исходя из особенностей его функционирования и специфики решаемых задач, рассказывает Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер». Подходы, которые он использует для «разруливания» сложных ситуаций, можно охарактеризовать как творческие. «Как бы ни пытались конфликтологи систематизировать эти процессы, я склонен согласиться с высказыванием классика: все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, — говорит он. — Поэтому нет единого рецепта для всех компаний. Рецепты — это и есть секреты управления».

Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер»

Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер»

Главная рекомендация — обратить внимание на конфликт как можно раньше и заняться им до того момента, как он выйдет из-под контроля. «Чем больше времени вы даете на его развитие, тем труднее будет погасить и минимизировать последствия. А в коллективе, особенно в классическом блоке ИТ, где все так зависят друг от друга, это чрезвычайно опасно для бизнеса», — подчеркнул Соловьев.

Прибегать к авторитаризму иногда приходится, но это крайний вариант, так как стороны все равно разойдутся с внутренним ощущением обиды и нерешенной проблемы. «Во-первых, я стараюсь объяснять свои решения — то, что понимают, делают лучше, — замечает Соловьев. — Во-вторых, обсуждая сам конфликт, я разбираю его на маленькие кусочки и показываю незначительность каждого. Если он складывается из десяти пустяков, значит, и целое — тоже ерунда». (Об управлении рабочими конфликтами «Директор информационной службы» писал в статье «Полезные конфликты» в № 3 за 2014 год.)

По мнению Шоханова, у каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны: авторитарное принятие решений быстрее, коллегиальное — безопаснее. Для авторитарного способа требуются два условия: понятные и простые «правила игры» (например, получение максимальной выручки за определенный период при сохранении честного подхода к работе) и умение нести ответственность за принятые решения. «Конечно, риски высоки, но кто не рискует, тот не пьет шампанского», — говорит он. Коллегиальный способ тоже эффективен, но только когда коллегиальному органу отводится вменяемый срок на принятие решения. Иначе споров и обсуждений будет много — и, вполне вероятно, в результате появится отличное, взвешенное, почти оптимальное решение, но… катастрофически поздно.

Сам Шоханов предпочитает авторитарное принятие решений. Но при этом он всегда стремится получить как можно больше мнений «со стороны»: дельный совет никогда не повредит. «Внешний консалтинг особенно хорош при реинжиниринге бизнес-процессов компании, — считает он. — Главное — не забывать, что консультанты могут только посоветовать, а решение всегда остается за вами».

По мнению Лобанова, оптимальный способ принятия решений — коллегиально-авторитарный. «Решение — это ответственность, а у нас еще с советских времен есть особенность: при возникновении проблем искать не системную ошибку, а «крайнего». У людей это еще генетически не выветрилось, они боятся, — говорит он. — Чем хороша такая форма? Вроде обсудили, все согласны, а за ответственность расписался руководитель. И если что, крайний он. Если коллегиально-авторитарная форма не проходит, приходится применять жестко авторитарную, по-другому никак. Ответственность за ошибку числом участников не размажешь».

Занимаясь консалтингом, в том числе и антикризисным, Лобанов сам официально к консультантам не обращается, но неофициально может позвонить коллегам-конкурентам и обсудить с ними интересную ситуацию. По его словам, часто это дает хорошую идею или вскрывает незамеченный аспект.

Для «разруливания» сложных ситуаций Лобанов практикует два основных подхода. Первый заключается в «подвешивании» ситуации. Для этого надо cобрать всех интересантов, дать им высказаться и подвести итог, высказав мнение руководителя. Потом всех отпустить, попросив все обсудить и назначив примерное время следующего подхода к теме. По его словам, часто после этого проблема исчезает.

Второй подход он назвал «авторитарным и креативным». «Нет ничего дороже собственных заблуждений. Когда каждый упирается, cмотрит на дело лишь со своей колокольни, не слыша коллег, обсуждать ситуацию ее участникам бесполезно, — считает Лобанов. — Дав всем возможность высказаться и обратив внимание на моменты, зачастую упускаемые из виду (трудозатраты, промежуточные и окончательные сроки потенциального решения проблемы), руководитель принимает единоличное решение, отдает прямые указания со сроками и сразу обозначает наказание за срыв». Такая необходимость часто возникает, когда людям не хватает креатива и способности увидеть проблему под другим углом.

Чтобы повысить эффективность управления сложными ситуациями и уровень креативности, можно пробовать искать пути выхода в непривычных областях, а в качестве решения предлагать набор из нескольких вариантов действий. Тренировать креативный подход к задачам следует до того, как они переросли в проблему, — например, запоминая необычные и неожиданные высказывания, практикуя упражнения на развитие нестандартного мышления, находя множество объяснений для одного события.

Не приносите мне проблем

На постулат «нет проблем, а есть задачи» можно взглянуть под другим углом: «нет проблем, которые нельзя решить, есть люди, которые их не решают». Вместо поиска решений сотрудники часто имитируют активность, избегая подступиться к проблеме или опасаясь эскалации конфликта. В критической ситуации они могут впасть в ступор или, наоборот, — в панику, попробовать переложить ответственность на других. Способность рассматривать проблемы как задачи присуща немногим исполнителям.

«Думаю, не больше 10% сотрудников готовы, решив проблему, радостно сказать: «Теперь мы умеем вот это», а потом еще и покумекать, что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Еще 25–30% с мыслью «пронесло» отложат все себе на подкорку и при повторе ситуации вызовут на подмогу имеющийся опыт. Но они при этом не концентрируются на том, что это была задача, они просто пополняют копилку опыта», — отметил Лобанов.

По оценке Шоханова, менее половины сотрудников рассматривают проблемы как задачи. «Люди по природе склонны скорее искать причины, чтобы ничего не делать, нежели способы, как сделать. Изменение подхода к выполнению сотрудниками своих обязанностей — задача руководства», — сказал он. Именно руководитель способен создать такую корпоративную культуру, чтобы сотрудник искал пути достижения результата, а не опускал руки в непростых ситуациях. Но задача эта сложная, и до конца она нигде не решена. Еще одна важнейшая задача руководства — повышение и удержание на высоком уровне имиджа компании, который зачастую мотивирует лучше, чем материальные блага. «Имидж, позволяющий сотруднику гордиться тем, что он работает в данной компании, дает столь необходимый стимул воспринимать проблемы как задачи», — отметил Шоханов.

Между тем способность самостоятельно разбираться с возникающими проблемами — ценное качество, без него трудно говорить о доверии к любому сотруднику. И это качество, как и навыки решения сложных ситуаций, необходимо развивать. Сформировать у сотрудников чувство ответственности за свои решения можно, если добиться, чтобы они предлагали варианты решений, оставляя за CIO право окончательного выбора или корректировки их предложений.

Порядок действий в случае возникновения нештатной ситуации должен быть известен сотрудникам заранее. При этом желательно, чтобы предусматривалось не только уведомление CIO о сложной ситуации, но и предварительный ее анализ и предложение путей выхода с прогнозируемой вероятностью успеха каждого из них. Полезно также привязать самостоятельное решение возникающих проблем к значимым для сотрудника мотиваторам с учетом его системы ценностей.

Если ИТ-специалисты обычно фокусируются на непосредственно стоящих перед ними проблемах, то руководителю требуется удерживать в зоне своего внимания общую картину бизнеса компании. Перегруженный CIO склонен избегать проблем, кроме того, ему могут мешать личное негативное отношение к отдельным сотрудникам или их неспособность четко формулировать свои сообщения без эмоций и преувеличений. Если подчиненные обращаются к начальнику по пустякам или по вопросам, которые они обязаны решать сами, значит, компании требуется перестроить систему бизнес-коммуникаций и более четко распределить зоны ответственности между сотрудниками.

Лидер в бизнесе определяется в том числе и по тому, как он справляется со сложными ситуациями. «Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», — отметил Соловьев.

Источник

Работодатель может попросить вас рассказать о вашем опыте руководства. Изучение ситуаций, о которых вы можете поговорить, может помочь вам подготовить ответы на этот вопрос во время интервью. В этой статье мы рассмотрим 11 примеров, которые вы можете применить к своему ответу.

Вот несколько примеров ситуаций, которые вы можете использовать, чтобы продемонстрировать свои лидерские качества:

1. Студенческое лидерство

Лидерский опыт, полученный в школе, полезен, если вы только начинаете свою карьеру. Они также могут помочь более опытным кандидатам продемонстрировать долгую историю лидерства. Вы можете рассказать об академических групповых проектах или презентациях, в которых вы использовали лидерские качества для выполнения задания.

Пример: «В колледже моим завершающим проектом была групповая презентация. Когда мы только начинали, я предлагал каждому взять на себя роль. Например, я вызвался в качестве фасилитатора. что все знали, что делать и к какому сроку. Это помогло нам закончить проект, оставив время для пересмотра и практики. В итоге мы получили пятерку!»

2. Внеклассное лидерство

Если вы занимались спортом или кружком после школы, вы можете рассказать о том, как вы использовали свои лидерские качества в этом качестве. Вы можете рассказать о целях, которые ставила перед собой команда или клуб, и о том, как вы помогли им достичь этих целей. Это также может помочь вам поговорить о том, как вы можете применить навыки, полученные в результате этого опыта, на руководящей должности.

Пример: «Начиная со средней школы, я всегда старался вступить в клуб после школы. Будь то клуб языка жестов, плавание или академическое десятиборье, я хотел участвовать и расширять свои навыки. В каждом клубе, Я ставил перед собой личные и командные цели и работал над их достижением. Например, в команде по плаванию в колледже я предложил своим товарищам по команде увеличить нашу общую скорость круга в среднем на 2 секунды, и мы это сделали».

3. Лидерство коллег

Даже если у вас не было управленческого опыта, вы, вероятно, использовали лидерские качества при работе в команде. Во время собеседования вы можете рассказать о том, как вы помогаете своим коллегам и начальству в достижении их целей. Если вы определили проблему на работе и нашли или предложили решение, вы можете подробно описать этот опыт, чтобы продемонстрировать свою способность проявлять инициативу и принимать решения.

Пример: «На моей предыдущей должности домработницы моим профессиональным приоритетом было помогать коллегам, когда они в этом нуждались. Например, после того, как я закончила уборку в одной из своих комнат, я проверяю, не им требовались какие-либо припасы или помощь, прежде чем я начал следующее. Это помогло нам создать атмосферу сотрудничества и улучшить наши оценки при осмотре помещений».

4. Наблюдательное лидерство

Если у вас был менеджер или наставник, стилем руководства которого вы восхищаетесь, вы можете рассказать о нем. Подумайте, какими навыками и чертами, которыми вы восхищаетесь, вы пользуетесь в своем собственном стиле лидерства. Приведите конкретные примеры того, как лидер преодолевал трудности, и как вы могли бы действовать в подобных ситуациях, помня о его примере.

Пример: «Мой нынешний руководитель — прекрасный лидер. Благодаря ей я сам хочу занять руководящую должность. Ее терпение, уверенность и способность мотивировать меня и моих коллег создали такую благоприятную среду для работы. вопросы, она адаптирует свои ответы или демонстрации к нашему стилю обучения, чтобы мы чувствовали себя уверенно в том, что изучаем. Это то, что я хочу для людей, которыми я руковожу».

5. Обучение лидерству

Это еще один полезный вариант, если вы еще не занимали руководящих должностей. Многие предприятия просят нынешних сотрудников обучить новых сотрудников, поэтому вы можете упомянуть случаи, когда вы помогали кому-то изучать процедуры или руководили ими. Это может помочь продемонстрировать вашу способность руководить и показать, что ваши менеджеры были уверены в вашей ответственности.

Пример: «Поскольку я проработал на своей нынешней должности несколько лет, я обучил довольно много новых сотрудников. Мои менеджеры доверяют мне это, потому что знают, что я забочусь об успехе бизнеса. Когда кто-то начинает, Я помогаю представить их команде и познакомиться с нашим снаряжением. Мне было очень приятно помочь кому-то освоить основы, поэтому я с нетерпением жду возможности сделать это в более официальном качестве».

6. Найм руководства

Менеджер по найму может ценить любой опыт, который вы имели на их нынешней должности. Некоторые организации полагаются на менеджеров в проведении поиска и собеседований при приеме на работу, в то время как другие используют комитеты из нынешних сотрудников, чье мнение они ценят. Если у вас была эта обязанность, вы можете рассказать о том, как вы использовали лидерские качества для тщательного отбора кандидатов и как это изменило ваш собственный подход к собеседованиям.

Пример: «Я особенно ценю, что вы нашли время, чтобы взять у меня интервью, потому что я знаю из личного опыта, сколько времени это занимает. Я вхожу в комитет по найму на своей нынешней должности, что означает, что я просматриваю резюме, звоню по рекомендациям и провожу собеседования. помогли мне научиться задавать вдумчивые, целенаправленные вопросы и оценивать квалификацию кандидатов, что также подготовило меня к супервизии».

7. Социальное лидерство

Вы можете рассказать о своем опыте вне рабочего места, например, в женских клубах, музыкальных группах или группах для обсуждения фильмов. Эти примеры могут помочь работодателю узнать больше о ваших увлечениях и личности, а также о любых лидерских качествах, которые вы применяли в этих группах. Вы можете привести примеры случаев, когда вы вели дискуссии, организовывали встречи или планировали мероприятия.

Пример: «Я член книжного клуба, который собирается раз в две недели для обсуждения новых романов. Это помогло мне развить лидерские качества, потому что я отвечаю за планирование наших встреч, организацию заказов книг и разработку подсказок для обсуждения. также координируйте свои действия с другими участниками, чтобы убедиться, что у нас есть закуски на каждом собрании».

8. Клиентское лидерство

На некоторых позициях вы можете напрямую работать с клиентами над проектами. Вы можете использовать эти ситуации, чтобы рассказать о том, как вы использовали лидерские качества, чтобы помочь клиентам принимать деловые решения. Выделите стратегии, которые вы использовали для удовлетворения потребностей этого клиента, и побудите их действовать.

Пример: «Как филантроп, я знаю, что доноры иногда хотят, чтобы кто-то взял на себя ответственность. Когда я встречаюсь с донором, я оцениваю, уверены ли они в том, куда пожертвовать свои деньги, и могут ли им понравиться предложения. Это помогло мне разработать сила для вынесения суждений».

9. Руководство правительства

У вас может быть опыт участия в политике, который может помочь продемонстрировать вашу способность использовать лидерские качества. Если вы баллотировались на посты, организовывали местные инициативы или были волонтерами в поддержку политического кандидата, вы можете использовать этот опыт, чтобы продемонстрировать свою способность налаживать связи и отстаивать интересы. Важно относиться к этим примерам тактично и учитывать любые возможные политические связи компании или работодателя.

Пример: «В прошлом году я сотрудничал с местными предприятиями, чтобы собрать деньги на очистку пруда в нашем сообществе. Я провел агитацию, чтобы заручиться поддержкой местных жителей, исследовал местные организации, которые могли бы помочь, и запланировал мероприятие по очистке. меня, поэтому я приложил много усилий, чтобы убедиться, что все прошло хорошо».

10. Лидерство менеджера

Если вы занимали должности менеджера или супервайзера, вы можете рассказать об этом опыте. Используйте конкретные примеры того, как вы развили свои лидерские качества. Вы можете включить урок, который вы извлекли, и способы, которыми вы хотели бы улучшить свой подход.

Пример: «В настоящее время я являюсь менеджером, поэтому я хотел бы продолжить эту работу. Момент, который заставил меня понять, что лидерство было для меня, был, когда я помог своей команде достичь нашей цели по продажам. Было так приятно видеть все наша тяжелая работа окупается. В будущем я планирую ставить больше целей между нашими долгосрочными целями, чтобы чаще повышать мотивацию».

11. Разное лидерство

Иногда вы можете использовать свои лидерские качества в неструктурированных или неожиданных ситуациях, таких как межличностные взаимодействия. Вы можете тактично описать сценарии, в которых вы выступили посредником в дебатах или отреагировали на чрезвычайную ситуацию. Это может помочь продемонстрировать вашу гибкость и способность хорошо реагировать на давление.

Пример: «Недавно я работал волонтером в местной организации, занимающейся строительством домов. Пока мы работали, я заметил, что некоторые другие волонтеры не знают, как пользоваться некоторым оборудованием. К счастью, я пользуюсь этим оборудованием уже много лет, поэтому я воспользовался случаем, чтобы показать всем правильные методы. Это помогло нам всем работать вместе, чтобы закончить дом, и я собираюсь вернуться на следующие выходные».

Источник

Работа руководителя практически всегда связана со стрессовыми ситуациями. Маленькие нестыковки и глобальные вопросы управления требуют непосредственного включения в ситуацию. Все, что работники организации делают по заданной схеме, связано с ежедневной рутинной работой. А все, что выбивается из обыденности, требует внимания начальника. Уметь принять взвешенное решение в любой нестандартной и стрессовой ситуации, пожалуй, одно из самых важных умений менеджера.

Не поддаваться эмоциям, не сеять панику, сохранять свое лицо и лицо фирмы, действовать в корпоративных интересах — компетенции в рамках этого умения. В этом смысле руководителя можно сравнить с разведчиком на задании, для которого чрезвычайно важно сохранять холодную голову и решать поставленную задачу вопреки любым обстоятельствам.

Принятие ситуации стресса

Осознание себя таким работником-разведчиком — уже первый шаг на пути к цели. Руководитель должен представлять, что его работа связана со стрессом. Стресс неизбежен, его нужно принять как данность. Вместе с тем следует понимать, что не все подвластно человеку, какой бы пост он ни занимал и каким бы опытом не обладал, бывают форс-мажорные обстоятельства непреодолимой силы. Фактор непредсказуемости присутствует и влияет на результаты работы, не нужно переживать по этому поводу, с этим следует смириться.

Планирование и очередность дел

Следующее важное умение управленца — это способность решать проблемы по мере их поступления. Откладывать неактуальные задачи, не изводить себя и подчиненных тем, что может случиться в отдаленной перспективе. Заниматься насущными делами, не забывая про планирование и предвидение развития событий. Выделять главное, не терпящее отлагательств дело и мобилизоваться на его решение.

Саморегуляция и самоконтроль

Освоение практики саморегуляции существенно поможет в управлении эмоциями, а также физическим и психологическим состоянием в целом. Здесь поможет практика контроля пульса, описанная в книге «Сила воли. Как развить и укрепить» автора Келли Макгонигал. Люди, которые умеют силой мысли замедлять и ускорять частоту сердцебиений, которая и является мерилом степени возбуждения, могут этим приемом заставить себя успокоиться или, наоборот, активизироваться. Владеющие этой практикой успешны в принятии решений, поскольку способны холодно оценивать ситуацию.

Кроме того, к таким полезным практикам относится медитация и умение регулировать свои эмоции посредством других методик.

Как и в спорте, здесь многое зависит от частоты тренировок.

Остановить внутренний диалог

В стрессовой ситуации люди склонны вести так называемый внутренний диалог. Бесконечно возвращаться к ситуации, придумывать реплики, представлять возражения оппонента и свою на них реакцию. Вести внутренний диалог по оценкам психологов не только вредно, но и саморазрушительно. Вместо того, чтобы действовать, человек погружается в пучину переживаний. Нередко эти переживания разъедают личность изнутри. Человек себя постоянно упрекает в несообразительности, медлительности, других ошибках. Это тоже не способствует движению к цели.

Преодолеть тягу к ведению внутреннего диалога помогает методика его перевода во внешний. Обсудите ситуацию с наставником, коучем, старшим коллегой. В результате проговаривания вы избавитесь от отрицательных эмоций, а возможно, и услышите какие-то полезные вопросы и мнения, позволяющие взглянуть на неудачи под другим углом. Проговорите варианты развития событий, оцените ситуацию извне.

Применение системного анализа

Принять решение в стрессовой ситуации поможет системное мышление, позволяющее оценить ситуацию сверху, что и требуется для эффективного руководства.

Предлагаю рассмотреть ситуацию с четырех сторон.

Прошлое ситуации. Здесь мы ищем ответы на вопрос о том, что привело к текущему положению дел. Какие были предпосылки, как давно это начало развиваться, что или кто повлиял на возникновение ситуации.
Будущее ситуации. Рассматриваются все возможное варианты развития событий. Какие неизбежные изменения повлечет ситуация, что принять, а с чем бороться. Как использовать исходные данные, чтобы повернуть сценарий в наиболее благоприятное русло.
Надсистема. Частью какой деятельности выступает наша ситуация. Оценить тенденции: что происходит в мире, в стране, в отрасли, в организации, если речь идет о работе отдела?
Подсистема. Раскладываем ситуацию на детали и нюансы и прорабатываем каждую частичку отдельно.

Систематизация позволит принять решение по существу проблемы и набрать информацию для дальнейшей работы. Подвергая системному анализу свою деятельность, вы запасаетесь бесценным опытом управления.

Сводный анализ как инструмент работы руководителя

Управленцу, как я уже упоминала выше, важно помнить, что всего предвидеть невозможно, и промахи неизбежны. Но есть инструменты, которые помогают осмысленно работать с проблемами.

Среди них можно выделить технику сводного анализа. Применение своданализа позволяет выделить сильные и слабые стороны ситуации, определить риски и возможности. Эта простая техника позволяет замедлиться, охладиться и обрести должную рациональность.

Минимизация второстепенных стрессов

Там, где можно сократить воздействие стрессовых факторов, следует сделать это. Когда накапливаются вопросы и стрессы, спасательным кругом могут послужить рутинные дела и повседневные ритуальные действия. Ежедневные планерки с подчиненными, регулярные встречи со специалистами из отделов задают определенный ритм жизни организации. Таким образом, следуя распорядку, персонал избегает лишней суеты. Все, что может быть систематизировано, организовано, продумано и просчитано заранее, окажется на своих местах. Работа организации наладится и войдет в колею. И только действительно внезапные и сложные вещи потребуют вмешательства со стороны начальника.

Проработка негативных сценариев

Иногда бывает полезно отталкиваться от наихудших обстоятельств. Если вас что-то беспокоит, напишите сценарий самого худшего варианта развития событий под названием «Самая ужасная встреча», «Самые провальные переговоры», «Самая невыгодная сделка». Попробуйте представить себе все ошибки, которые могут быть допущены. Это позволит перейти к профилактике широкого спектра рисков.

Ошибка как этап

Ошибка превратилась в свершившийся факт, что с этим делать? Главное, не застопориваться на ней, не душить свою работоспособность упреками и прочими моральными терзаниями. Ошибку надо принять. Позволить себе считать, что вы приняли наилучшее решение на тот конкретный момент, обладая той информацией, которой владели. Пусть это привело к определенным трудностям. Эти трудности — всего лишь изменившиеся исходные данные. Их наличие надо учесть и двигаться дальше.

Отличие успешного человека не в том, что он безупречно и точно принимает решения в любой стрессовой ситуации. А в том, что он способен двигаться вперед всегда. Он откорректирует свои действия, проявит настойчивость и упорство в решении поставленных задач. Одиннадцать раз упадет и двенадцать раз встанет.

Трансляция уверенности

Более того ответственность руководителя за свои ошибки заключается еще и в умении вдохновлять сотрудников. Нельзя поддаваться панике и унынию, сеять суету или саботировать работу коллектива. При общении с подчиненными следует демонстрировать лишь нужные для дела эмоции, чтобы не передавать свое волнение команде. Сдерживание эффекта нервозности поможет скорее преодолеть временные затруднения и освободить пространство для дальнейшего развития организации.

Источник