Нет способностей к руководству

Какие компетенции развивать, почему важно следить за психическим здоровьем и как выстраивать отношения с командой

Как стать руководителем? Частый ответ на этот вопрос: «Давай вернёмся к обсуждению через полгода». Ещё более частый: «Сделай то и это, а потом посмотрим». А иногда для того чтобы стать боссом, надо и вовсе просто дружить с руководителем или основателем.

Наш вариант ответа на вопрос «Как стать руководителем?» — много и эффективно работать. Никаких серебряных пуль, лайфхаков и золотых правил вроде «до руководителя в десять шагов за два месяца». Много и эффективно работать — это конкретные действия и инструменты. О них мы и хотим поговорить.

Мы написали этот материал в поддержку нашего курса о том, как искать, распознавать и нанимать таланты. Он будет полезен и руководителям, и основателям, и эйчарам. Потому что умение нанимать людей в свою команду — одна из составляющих этого самого «быть руководителем». А теперь давайте разберём все остальные пункты.

#1 Вам предстоит системно работать над компетенциями, которыми обладают руководители в вашей компании

Этап, который лучше не проскакивать: все следующие шаги будут пересекаться именно с ним. Зачастую развитие происходит хаотично: в процессе работы что-то да разовьётся. Но если вы хотите стать боссом, такой формат не пойдёт. Важно сформировать для себя список нужных компетенций и сделать PDP — так вы сможете учиться системно и предсказуемо, говорить с руководством предметно («Теперь я умею то-то и то-то, а каких компетенций мне не хватает до уровня директора?») и сможете приручить синдром самозванца.

Компетенции обычно делят на 3 группы:

Обладать всеми на одинаково высоком уровне невозможно, но у вас должен быть уверенный прожиточный минимум плюс 3-4 зоны супер развитых компетенций. Руководителями становятся выдающиеся люди, а не просто те, кто подтянулся до среднего уровня.

Профессиональные или экспертные компетенции

Профессиональные компетенции варьируются от профессии к профессии. Например, если вы главный бухгалтер, ваш список экспертных компетенций будет включать знание всей финансовой отчётности, умение работать с налоговыми органами и вести документацию. Если вы дизайн-директор, вам нужно владеть дизайн-инструментами, уметь выстраивать дизайн-процессы, проектировать, разбираться в исследованиях.

Социальные компетенции (ещё их называют soft skills, коммуникативными компетенциями и какими только не)

Если на уровне специалиста вы можете просто сидеть и писать код и раз в неделю ходить на ретро, то на уровне руководителя такого себе позволить нельзя. Одной из ваших главных задач становится коммуникация. Поэтому, если вы всегда не в ресурсе или замкнуты, стоит подумать о том, какие у вас перспективы как у лидера компании или направления.

Заметка на полях: социальные компетенции не равно «манипуляции» или «вера в себя». Важно чётко разобраться в том, что включают в себя эти компетенции и какие из них понадобятся вам для работы. В большинстве компаний список такой:

Управленческие компетенции

Это уже про умение управлять командой и той частью бизнеса, за которую вы отвечаете. Почему-то к управленческим компетенциям, как и к soft skills, часто относятся как к чему-то, что дано при рождении или развивается само собой в процессе. Этому мало и плохо учат, почти не проверяют при найме и тем более при повышении. «Если ты хороший специалист — с командой разберёшься» — догма, на которой растёт множество современных руководителей.

Боссами всё чаще становятся молодые люди. У них чисто физически не было возможности накопить опыт и насмотренность, а значит, они должны брать умом и развитыми компетенциями.

К управленченским компетенциям относят:

Чтобы грамотно развивать компетенции, важно оценивать себя адекватно. Постарайтесь как можно раньше инициировать процесс оценки со стороны своих руководителей, бизнес-партнёров и членов команды. Всё это позволит вам понимать, двигаетесь ли вы в нужном направлении и постепенно расти в руководителя.

#2 Для будущей позиции важно психическое здоровье

У потенциальных директоров часто западает сразу несколько компетенций. Иногда это происходит из-за психического здоровья. Лидерство, управление командой, управление бизнес-партнёрами, самостоятельность — часто эти компетенции основаны на адекватной самооценке и уверенности в себе. Без этого может возникать торможение, отсутствие прогресса и инициативы, синдром самозванца и страх того, что можно ошибиться и это приведёт к катастрофе. Или, например, такие компетенции как работа со стратегией или с результативностью требуют отсутствия тревожности и лишней паники, так как ваш мозг должен полностью посвятить себя проработке видения и пространства для улучшения.

Также мешать вам расти в руководителя могут когнитивные ошибки. Например, если вы постоянно чего-то от себя требуете, то тратите силы на ожидания, а не на работу. Если вы любитель катастрофизировать ситуацию, вам тяжелее справляться с проблемами. А если развешиваете на людей ярлыки, вам будет сложно растить сотрудников и выстраивать с ними отношения.

В TYPICAL есть золотое правило: мы никогда не советуем клиентам или кандидатам обращаться к психотерапевтам, потому что просто не имеем на это права. Однако в нашей команде есть несколько психологов: только они могут делать это экспертно. Под их же чутким контролем мы регулярно пишем большие материалы на тему психического здоровья. Вот один из них.

#3 Важно понимать оргструктуру компании и как вы можете в неё встроиться

Если вы ужасно талантливы и развились по всем компетенциям, но для вас нет места в оргструктуре, вы не сможете в неё просто «влезть». Например, вы работаете старшим дизайнером в компании, где всего 2 дизайнера и позиция дизайн-директора уже занята. Можно стараться сколько угодно — вам даже передадут часть ответственности директора — но вы не сможете вырасти в полноценного руководителя, просто потому что здесь нет для вас места. Или же вы единственный дизайнер в компании, для которой дизайн — десятое дело. Вы можете прекрасно развиваться и даже метить в смежные директорские позиции, но это компромисс, который будет длиться недолго.

Оргструктура помогает оценить перспективу и задать правильные вопросы. Как компания растёт и масштабируется? Как и куда повышают сотрудников? Какой трек развития в моём бизнес-направлении? Что будет с моим бизнес-направлением через год, три? Все эти вопросы можно задать своему руководителю. Объясните это тем, что вы оцениваете будущее и пытаетесь разобраться, как и куда вам нужно расти.

#4 Нужно участвовать в жизни компании за пределами своего рабочего стола

Это можно отнести к лидерству или самостоятельности, но мы хотим поговорить об этом отдельно. Обычно, директора — это лидеры мнений, люди, на которых хотят положиться фаундеры и акционеры. Вряд ли это возможно, когда человек говорит, что «это не его работа» и «его это не касается».

До руководителей повышают тех, кому больше всего надо. Тех, кто не пройдёт мимо, когда что-то лежит на неподходящем месте. Любые проявления лидерства, инициатива и небезразличие к компании повышают ваши шансы на продвижение в директора. Но, конечно, это не решающий фактор: если вы очень активны, но у вас нет нужных компетенций, то долго ваше потенциальное директорство не проживёт.

#5 Выстраивайте профессиональные доверительные отношения с руководителем и с топами

Речь не о том, чтобы регулярно ходить с боссом на кофе или в бар. В рамках профессиональной деятельности важно выстраивать отношения, основанные на доверии и уважении. Если вы гнобите нового сотрудника, которого нанял ваш босс, — вы проявляете недоверие. Если вы громче всех высказываете на общих собраниях недовольство поведением босса — вы его не уважаете. И как бы точны и честны вы ни были, тяжело понять человека, который выглядит для тебя токсичным, грубым или даже опасным.

Важно идти в команду к руководителю, который может стать вашей путеводной звездой и которого вы сможете уважать и доверять ему — без лишней романтизации. Если вы с порога идёте на компромисс, то уменьшаете свой потенциал для роста. И конечно, все ваши отношения должны регулироваться фидбеками, чтобы вы могли регулярно делиться происходящим и анализировать обратную связь.

#6 Приходите на наш Q&A 14 июня

Мы рассмотрели общий сценарий того, как вырасти в руководителя. Но уверены, что у вас есть множество вопросов и желание обсудить конкретные кейсы. 14 июня мы проведём Q&A-стрим, где разберём все ваши вопросы про найм и про то, как расти в руководителя.

Зарегистрироваться и заранее задать любые вопросы можно по ссылке:

Где ещё нас можно читать:

Организаторские способности имеют особое значение в сфере управления. Не каждый организатор может быть руководителем (лидером), но каждый руководитель обязан быть организатором. Кто же это такой? Давайте разберемся.

Организаторская функция

Организовывать работу подчиненных – одна из основных функций руководителя, притом независимо от того, какого стиля управления он придерживается. Под организацией понимается распределение обязанностей и задач между участниками коллектива. От того, насколько точно руководитель распределит рабочие задачи, зависит успех всей деятельности, продуктивность работы.

Распределение власти и ответственности, то есть, например, выделение лидера, разделение коллектива на малые группы, тоже входит в организационную функцию руководителя. Но как бы он ни распределил власть и ответственность, за результат отвечать все равно только ему.

Иногда руководитель выступает сам как лидер, а коллектив живет самоуправлением, тогда организационная функция не так очевидна. Руководитель отдает свою работу, власть, ответственность кому-то из работников в двух случаях:

• признает, что кто-то из коллектива лучше его справится с этой задачей;
• занят более важными проблемами или не может заняться в силу общей занятости.

Что важно при организации

Организаторские способности – набор качеств, помогающих руководителю управлять деятельностью в группе. Они включают в себя:

• Умение объяснять информацию. Задача организатора не только объяснить информацию на понятном языке, но и убедиться в том, что человек верно ее понял и усвоил. Но важно использовать вопрос не «Все ли вы поняли?», а «Я достаточно ясно вам смог объяснить?» В первом случае человек начнет оценивать себя и вряд ли сможет выставить свои интеллектуальные способности негативно в глазах руководителя. Потому он, конечно, ответит «Да», даже если это не так.
• Обратная связь. Организатор должен лично посмотреть на результат и процесс работы сотрудника, которому он доверил что-то.
• Уместная конструктивная критика и вместе с ней альтернативные предложения. Как говорится, критикуешь – предлагай.
• Высокоразвитое самообладание и способность к саморегуляции. Даже если организатору приходится ругать коллектив, то делать это нужно спокойно и достойно.
• Организатор должен четко знать и представлять, чего он ждет и требует от подчиненных (форма, сроки, результаты, способы). Быть в состоянии самостоятельно выполнить эти требования.
• Умение контролировать и рефлексировать.
• Умение предотвращать и разрешать конфликты, общаться с людьми.

Кроме этого, организатор должен обладать авторитетом, быть строгим, но справедливым, корректным в оценках, хорошо разбираться в том, чем руководит, быть высококвалифицированным специалистом. В отличие от лидерства, способность к которому во многом определена врожденными особенностями, организатором может стать практически каждый человек. Однако такие индивидуальные особенности, как скорость психических реакций и другие свойства темперамента, вносят свою лепту.

Как развить организаторские способности

Раз организатором может стать каждый человек, то актуален вопрос о том, как это сделать. Предлагаю несколько простых правил:

• Организация начинается с самого себя (самоорганизация). Научитесь организовывать собственную деятельность, быт и всю жизнь. Возьмите за правило составлять план дня, вести ежедневник, распределять время, ставить цели, задачи и всегда их выполнять. Прямо сейчас сделайте что-то, до чего руки не доходили.
• Развивайте эмпатию, умение понять другого человека, уважение к интересам других людей, здоровый альтруизм.
• Осваивайте и практикуйте позитивное мышление.
• Регулярно самосовершенствуйтесь. Скорректируйте самооценку, избавьтесь от неуверенности, страха общения и других проблем, которые у вас есть. Все внутренние барьеры должны быть уничтожены.
• Развивайте творческий потенциал.
• Расширяйте кругозор.
• Тренируйте практическое мышление, то есть реально смотрите на мир. Ставьте реальные цели, не увлекайтесь мечтами.
• Будьте амбициозны.

Важно хорошо знать не только свои особенности, но и разбираться в психологии других людей. Верно распределить обязанности, учитывать потребности, интересы, темперамент, характер и другие особенности участников – основная задача организатора.

Упражнения на развитие организаторских способностей

Организаторские способности не являются чем-то особенным, они включают в себя развитые общие способности и необходимые для конкретного вида деятельности. Потому и упражнения хочу предложить общие.

Быть убедительным

Рекомендую проводить это упражнение в паре с кем-то и перед зрителями. Суть в том, что вы и ваш партнер прячете за спиной какие-то фигурки (игрушки, любой предмет). Задача – убедить зрителей в том, что у вас нет конкретной фигуры или есть (независимо от того, на самом ли деле это так). Побеждает тот, кто смог убедить аудиторию.

Пантомима

Тренируйте свои мышцы перед зеркалом. Лицо, мимика говорят о нас гораздо больше. Научитесь управлять своей мимикой: быть добрым, убедительным, снисходительным, требовательным.

Распределение времени

Возьмите за правило с вечера составлять список дел на завтра, научитесь рано вставать, составлять расписание дня и следовать ему. Приучите себя к организованности на рабочем месте, рабочем столе компьютера, дома в шкафу. Приберитесь и поддерживайте этот порядок.

Рекомендую ознакомиться также со статьями «10 способов раскрыть творческий потенциал», «Творческие способности: особенности и развитие», «Чувство юмора: как развить и зачем это нужно», «Воображение: как развить у детей и взрослых», «Упражнения для развития памяти у взрослых».

Как правило, организаторские способности рассматривают в единстве с коммуникативными, объединенно их называют КОС (коммуникативно-организационные способности). О том, как развить коммуникативные способности, узнайте из статьи «Как научиться общаться с людьми».

В 2019 году компания Predictive Index, которая анализирует поведение людей на работе и помогает управлять кадрами, опросила более тысячи сотрудников о том, каких главных навыков и способностей не хватает руководителям. Вот самые популярные ответы.

1. Сплотить команду

Это оказалось главным, чего недостаёт начальникам. Причём даже тем, кого сами сотрудники считают лидерами «мирового класса».

Тимбилдинг — это клей, скрепляющий коллектив. Старайтесь культивировать сплочённость, ведь в напряжённых обстоятельствах даже самая эффективная команда может развалиться.

Для начала постарайтесь понять рабочие привычки ваших сотрудников. Кто в условиях стресса берёт контроль на себя? Кто предпочитает слушать и воплощать идеи в жизнь? Разобравшись с подобными вещами, вы сможете помочь каждому использовать его сильные стороны и слаженно взаимодействовать в команде.

2. Давать обратную связь

Многие руководители избегают фидбэка, особенно если он негативный. Они опасаются, что критика снизит мотивацию сотрудника. Но обратная связь очень важна для развития. Главное, чтобы она была своевременной и конкретной. Если слишком долго откладывать замечания, сотрудник не вспомнит, с чем они связаны. А если ограничиться общими фразами, он лишится возможности научиться чему‑то и стать лучше.

Будьте честным и доброжелательным. Покажите, что хотите поддержать. Отмечайте успехи сотрудников, а промахи преподносите как возможность получить новые знания или прокачать какой‑то навык.

3. Управлять временем

Плохо распоряжаясь своим временем, руководитель создаёт помехи непосредственным подчинённым, которым нужна от него информация или инструкции. Их работа стопорится, а это сказывается и на остальных сотрудниках, чьи задачи зависят от решений сверху.

Для эффективного тайм‑менеджмента нужно сознательно относиться к своему и чужому времени. Посмотрите на свой календарь и подумайте, как ваш распорядок повлияет на ваших сотрудников. Распланируйте день так, чтобы вовремя рассмотреть вопросы первостепенной важности.

4. Делегировать обязанности

Как и предыдущий, этот навык руководителя крайне важен для слаженной работы всей команды. Тем не менее многим трудно передавать свои задачи. Возможно, вы считаете, что сотрудники с ними не справятся, или предпочитаете делать всё самостоятельно. Но так вы создаёте лишнее препятствие и отнимаете время у самого себя.

Не стесняйтесь делегировать. Воспринимайте это как инструмент, который поможет передать нужную работу в правильные руки.

5. Выстраивать коммуникацию

Общение — неотъемлемый компонент любых рабочих отношений. Он становится ещё важнее в условиях, когда всё больше людей переходят на удалённую работу.

Если вы уже задумывались, как улучшить рабочие процессы с помощью более чёткой коммуникации, поговорите об этом с сотрудниками. Дайте знать, что вы всегда доступны для разговора и обсуждения проблем (и действительно будьте доступны). Попробуйте проводить короткие встречи один на один, чтобы решать вопросы устно, а не в переписке.

Читайте также 🧐

• 4 фразы, которые помогут построить доверительные отношения с сотрудниками
• Какие финансовые показатели бизнеса отслеживать, чтобы не прогореть
• 10 популярных мифов о руководителях

Как вырасти до руководителя?

Главный исполнительный директор, директор по маркетингу, главный операционный директор, финансовый директор… Если вы уже давно работаете в определенной сфере, возможно, вы хотели бы перейти на уровень выше. Особенно, если уже порядком устали от «работы руками» и чувствуете, что готовы управлять командой и полностью погрузиться в стратегию.

Я работал директором по маркетингу и главным исполнительным директором в разных компаниях и считаю, что стремление к таким должностям хоть и амбициозно, но вполне реалистично. Независимо от того, на какую именно топ-менеджерскую позицию вы мечтаете перейти, навыки, которые необходимо для этого прокачать, очень схожи. Я подготовил список навыков и рекомендаций, которые приблизят вас к должности топ-менеджера в любой сфере.

Развивайте «мягкие» навыки

Неважно, в какой сфере вы работаете и какова ваша профессиональная цель, мягкие навыки (или так называемые “soft skills”) нужны всем. Ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги провели совместное исследование и выяснили, что мягкие навыки определяют успеха человека в профессии на 85%. Развитые навыки общения, эмпатия, лидерские качества — все это помогает человеку не только успешно справляться со своими задачами, но и вести за собой команду.

Хороший директор любого департамента необязательно должен уметь работать со всеми инструментами, и тем более не обязан решать все задачи в одиночку. Но он должен знать, как найти нужных экспертов, как их правильно обучить и повысить их мотивацию. Это все важно, ведь отличных специалистов на рынке не так уж и много, как может казаться.

Один из навыков, который развиваю лично я, — это навык публичных выступлений. Кажется, что у меня, как у исполнительного директора, много других задач, но на самом деле этот навык для меня очень важен. Он помогает мне лучше излагать свои идеи, что крайне важно для общения с инвесторами и сотрудниками.

Я слежу за тем, чтобы моя команда также развивала навыки, которые не связаны напрямую с их обязанностями. Например, однажды я купил курс по soft skills для нашего креативного отдела — и это положительно повлияло на их рабочий процесс, поскольку обучение и новые навыки стали для них новым источником мотивации.

Научитесь нанимать подходящих людей

Поиск выдающихся специалистов — это лишь одна из сложных задач, с которыми вы столкнетесь в качестве руководителя департамента. И даже если вы пока не он — проведение собеседований входит в обязанности любого менеджера. Вам нужно уметь определить, не врет ли соискатель в резюме и впишется ли он в вашу команду. Мы следуем некоторым правилам, которые помогают избежать ошибок при отборе сотрудников:

• Используем метод STAR (Situation, Task, Action, Result): Ситуация, Задача, Действие, Результат. Мы в Refocus прибегаем к этому методу уже на финальной стадии процесса найма, когда кандидат общается с нанимающим менеджером, а иногда и с самим основателем компании. Это помогает отличить приукрашивание от того, что было сделано на самом деле. Например, если кандидат говорит: «Я увеличил доход своей предыдущей компании», необходимо уточнить, какая конкретно задача стояла и какие именно шаги он предпринял. Так соискатель подтверждает свою компетентность на примерах.

• Запрашиваем рекомендации у трех последних работодателей. Мы связываемся с предыдущими работодателями и уточняем, как проявил себя кандидат и какие трудности возникали в работе с ним. Мы спрашиваем, наняли бы они его снова, и просим оценить его работу по 10-балльной шкале, что фактически является тестом на адекватность.

• Задаем вопросы, которые проверят соискателя на соответствие культуре компании. Очень важно нанимать только единомышленников: например, тех, кто готов усердно работать, брать на себя ответственность и риски, а также честно признавать ошибки. Если нас не связывают общие ценности, мы не сможем успешно с ним работать, даже если он лучший специалист в своей области.

• Чтобы нанять в команду классного специалиста, нужно уметь вести переговоры. Хороший переговорщик может успешно «продать» позицию в компании и договаривается о выгодных условиях.

Чтобы прокачать этот навык, нужно стараться почаще использовать его в реальных ситуациях, принимать участие в клубах переговоров, а также прочитать книги «Никогда не идите на компромисс» и «Миф о харизме». Автор первой книги — Крис Восс, лучший переговорщик ФБР, который помогает освобождать заложников уже более 10 лет. Вторую книгу написала бизнес-тренер и признанный лектор Оливия Кабане, в ней раскрываются секреты харизмы самых известных лидеров.

Будьте хорошим менеджером

Даже самому талантливому специалисту нужен хороший руководитель, который поможет в вопросах карьерного роста и мотивации. Директор департамента знает, как быть лидером и руководителем команды. Для своей команды он должен быть:

• Тем, кто делегирует полномочия. Если вы хотите прокачать лидерские качества, забудьте о перфекционизме. Времени переделывать все за всеми не будет; вам придется довериться команде.

• Тот, кто дает человеку возможность преодолеть трудности и вырасти на своих ошибках. Если сотрудник напортачил, не снимайте с него ответственность и позвольте ему вместо этого самостоятельно найти решение проблемы. В противном случае он не извлечет урок и может снова ее повторить.

• Тот, кто дает честную обратную связь. В том числе для этого мы проводим встречи один на один каждую неделю. На этой встрече мы говорим не о задачах, а о текущем состоянии сотрудника. Благодаря этим беседам мы точно знаем, что никто из членов команды в ближайшее время не перегорит.

Тем, кто хочет развить свои лидерские качества, я могу порекомендовать «Справочник менеджера» от Harvard Business Review. Благодаря этой книге вы узнаете, какие бывают типы лидеров, и научитесь сами быть таковыми. Она содержит большое количество советов, упражнений и описания реальных кейсов из разных областей: от основ стратегии, финансовых инструментов и развития эмоционального интеллекта до укрепления авторитета и повышения уровня доверия в коллективе.

Не забывайте о профессиональных навыках

В отличие от моей предыдущей рекомендации, эта более конкретна и зависит от того, в какой сфере вы работаете. Действительно, если вы хотите быть авторитетом в своей команде, вы не сможете этого сделать без базовых знаний процесса. Например, вы гораздо более ценны как директор по маркетингу, если знаете, как запустить рекламную кампанию в интернете. Или вы определенно станете лучшим коммерческим директором, если у вас есть опыт продаж. Даже если ваши навыки ограничены и отражают лишь часть задач, которые выполняет ваша команда, достаточно понимать, как работают процессы в целом.

Во время моей работы на посту директора по маркетингу мне всегда помогал мой трехлетний опыт по настройке рекламы в Facebook. Благодаря нему я мог управлять рекламными кампаниями в Twitter, LinkedIn и других сервисах, потому что основные определения, метрики и рабочий процесс очень похожи. Более того, этот опыт помогает мне и сейчас в работе в качестве исполнительного директора. Благодаря опыту в маркетинге я знаю, как продавать, и это помогает мне выполнять задачи по привлечению инвестиций и построению бизнес-стратегий.

1. Навык анализа данных

Руководители компаний ежедневно принимают стратегически важные решения. Поскольку при принятии решений нельзя полагаться исключительно на опыт и интуицию, необходимо разбираться в аналитике: изучать цифры и уметь делать на их основе выводы.

Это крайне важно не только для долгосрочных стратегий, но и для решения повседневных задач. Директор должен знать, что происходит во всем отделе, и цифры — лучший способ представить это.

2. Стратегическое мышление

Способность мыслить стратегически — это то, что делает лидера команды главным руководителем: он составляет список целей и декомпозирует их на понятные действия. При этом нужно учитывать все вышеперечисленное и обозначить направление работы команды.

Сама стратегия — это оцифрованные цели компании, скажем, на год. Если говорить об опыте Refocus, то мы составляем четкий план и знаем, какой доход нам нужно получить, каков наш средний чек и какие промежуточные показатели помогут этого достичь. У каждого руководителя своя зона ответственности, и все вместе они формируют годовой план.

Мы ставим цели по конверсии в отделе продаж и на сайте и планируем, какие рекламные каналы мы будем использовать.

Далее мы разбиваем цели для каждого канала, чтобы понимать, какой доход необходимо получить от каждого из них. Работа с каждым каналом входит в обязанности руководителей разных департаментов. Например, целью директора коммерческого департамента является достижение ежемесячных показателей выручки. Он должен постоянно совершенствовать систему мотивации отдела продаж и увеличивать количество покупок. В то же время, в обязанности директора по маркетингу входит генерирование фиксированного количества лидов для отдела продаж — достаточного для достижения целей по выручке. В случае возникновения какой-либо проблемы он выясняет, как ее решить. Команда может протестировать более креативные материалы и улучшить их в соответствии с данными CustDev.

Как развить стратегическое мышление?

• Расширяйте свою сеть контактов и общайтесь с руководителями других команд, особенно с теми, у кого больше опыта, чем у вас.

• Концентрируйтесь на главном и не отвлекайтесь на микрозадачи.

• Играйте в настольную стратегическую игру Go. Это не просто развлечение, а мощный инструмент для прокачки стратегического мышления. Игра помогает людям научиться принимать важные решения о том, в какой стране открывать бизнес и как вести себя на новом рынке, какие проекты закрывать и во что инвестировать.

3. Креативное мышление

Без этого навыка практически невозможно строить стратегии: для развития бизнеса необходимо искать уникальные решения и воплощать их в жизнь. Конечно, директору департамента не обязательно самому придумывать креативы. Но он должен быть способен легко отличать классные идеи от нерабочих и помогать команде найти решение, если она зашла в тупик. Широко распространено мнение, что креативность — это врожденная способность, которая либо есть, либо нет, но на самом деле это просто еще один навык, который может развить каждый.

Чтобы развить креативность, изучите метод фокуса на решении и не бойтесь проверять самые безумные гипотезы, которые у вас есть.

Есть еще хорошие книги на эту тему:

• «Кради как художник» Остина Клеона

• «Творческая уверенность» Дэвида и Тома Келли

• «Творческие привычки» Твайлы Тарп.

А достаточно ли этого, чтобы получить должность мечты?

Конечно, это зависит от компании, в которой вы работаете. В некоторых случаях такой карьерный рост просто невозможен, в других учредители предпочитают нанимать руководителей высшего звена со стороны.

Однако развитие вышеперечисленных навыков определенно сделает вас более ценным специалистом и приблизит к тому, чтобы стать лидером.

---

Сегодня вечером состоится открытое занятие, на котором поговорим о том, как работать с трудными сотрудниками. Мы разберемся, какими пороками может страдать команда, как их идентифицировать и как устранить. Регистрация открыта по ссылке для всех желающих.

Полезные советы

Завидуете своему шефу и считаете, что достойны руководящей должности больше, чем кто-либо другой в вашем коллективе?

А достаточно ли у вас опыта, чтобы взвалить на себя соответствующий груз ответственности? 

Обладаете ли вы должными навыками, чтобы справляться с обязанностями на отлично? 

Узнайте, какие необходимые навыки руководителя должны быть у настоящего босса и попробуйте найти их у себя.

Ключевые навыки руководителя

Знание работы с самых низов, внимательность к деталям, недюжинный опыт в ведении делопроизводства – все это очень полезные навыки эффективного руководителя. Однако вовсе не они являются ключевыми, когда речь идет о работе начальника. И не просто начальника – а очень хорошего начальника, способного стать движущей силой для своего коллектива.

И не стоит верить тому, что руководителями якобы рождаются. Настоящего хорошего начальника вполне можно воспитать в коллективе, если ценить трудовые ресурсы и обратить внимание на развитие всех перечисленных ниже основных навыков руководителя. А можно его попытаться развить в себе самому, в процессе взаимодействия с коллективом.

Умение брать на себя ответственность

За этой громкой фразой скрывается самый что ни на есть практический навык, без которого ваши подчиненные просто не будут видеть в вас руководителя. Именно отсутствие ответственности является тем камнем преткновения, из-за которого многие начальники не могут завоевать или удержать завоеванный ранее авторитет.

Пример отсутствия ответственности

Коллектив архитекторов трудится над проектом, но из-за нерасторопности одного-двух сотрудников не успевает сделать его в срок. Непосредственный руководитель проекта, получив обоснованные претензии от заказчика или своего начальства, переадресовывает его к тем самым нерадивым подчиненным, снимая с себя ответственность.

Подобное поведение неприемлемо для руководителя. Если кто-то из его подчиненных не выполнил свои обязанности, сорвав выполнение конечной цели, изначально ответственность перед заказчиком (или вышестоящим начальством) на себя должен взять руководитель. Вина на нем – недоследил, недостаточно курировал выполнение.

Подобное поведение руководителей всех мастей – это далеко не редкость. В таком коллективе сотрудники, как правило, также не рискуют брать на себя ответственность, отказываются проявлять инициативу. И, что тоже далеко не редкость, тихо ненавидят своего шефа.

Умение делегировать полномочия

Делегирование полномочий – это не просто постановка определенных задач перед членами своей команды, исходя из их должностей и должностных обязанностей. Даже далеко не самые ретивые и трудолюбивые сотрудники обычно и сами знают, чем им должно заниматься.

А вот снять с себя часть функций, избавиться от повседневной рутины, освободить некоторое время для оптимизации рабочего процесса и быстрого достижения поставленной цели – это и есть делегирование полномочий, как важнейшая часть управленческих навыков руководителя.

К чему приводит отсутствие навыка делегировать полномочия

Одна из основных проблем, к которым приводит отсутствие умения делегировать полномочия, заключается в том, что руководитель оказывается не в состоянии высвободить время, необходимое для решения других важных задач, которые никто не в состоянии решить, кроме него самого.

Часто может показаться, что руководители не делегируют полномочия из-за нежелания делиться властью (особенно в тех организациях, где директор или менеджер – это лицо наемное, решение о назначении которого принимается сверху). Однако это далеко не всегда так.

Читайте также: Как справиться со стрессом, если вы – руководитель

Согласно Трудовому кодексу, полная материальная ответственность за прямой ущерб, причиненный организации, возлагается на руководителя. Закон также предусматривает в некоторых случаях обязанность возмещения убытков со стороны руководителя. В таких условиях главный менеджер буквально загоняет себя в ловушку, не решаясь доверить хотя бы часть своих функций даже своим заместителям.

Делегировать полномочия непросто. Однако неумение руководителя сосредоточиться на главном, его неспособность направить свои мысли и знания на решение стратегических задач, отвлекает от нацеленности на конечный результат. В итоге такая организация часто топчется на месте.

Коммуникационный навык

Коммуникация – это способность взаимодействовать посредством общения. А это означает умение выслушивать, обмениваться информацией, разбираться в причинах возникновения конфликтов и умело их разрешать. Собственно, даже существует такой термин – управленческое общение.

Коммуникативность – это не умение болтать

Руководитель не обязательно должен быть разговорчивым. Поставить задачу перед коллективом, а также распределить соответствующим образом функции, делегировать те же полномочия, способен и не очень разговорчивый человек. Однако коммуникационный навык – это не просто умение разговаривать и объяснять.

Коммуникационный навык подразумевает наличие целого комплекса других качеств, без которых ежедневное общение с коллективом, начальством и клиентами – это не более чем пустая болтовня. В идеале отличным «побочным эффектом» управленческого общения является способность вызывать позитивные эмоции у коллектива.

Умение грамотно взаимодействовать с коллективом подразумевает наличие у руководителя навыков психологии общения, умения ставить себя на место других людей, а иногда абстрагироваться
от желания сделать это (когда необходимо, к примеру, наказать или уволить сотрудника). Это очень тонкий навык, который можно и нужно развивать.

Умение долгосрочного планирования

Умение планировать свою работу на день, два или даже на месяц вперед – это полезный навык. Однако для этого не обязательно быть руководителем: как правило обычный рядовой сотрудник четко знает, чем ему предстоит заниматься в краткосрочной перспективе; и уж тем более он в курсе своих ежедневных обязанностей.

Без долгосрочного планирования невозможно руководство организацией

Общее руководство любой организацией подразумевает умение ставить долгосрочные цели. Если речь идет о крупных компаниях (особенно корпорациях), тогда период такого планирования затрагивает год, два или даже пятилетку. Именно долгосрочное планирование и позволяет организации двигаться вперед, учитывая свои стратегические цели.

Умелый руководитель, успешно делегирующий полномочия, посвящает вопросам разработки и выстраивания долгосрочного планирования немало своего времени. Неумелый руководитель практически не уделяет внимания данному вопросу, погрязая в текущей рутинной деятельности.

Нередко стагнация в работе какой-либо компании (то есть топтание на месте, застой в ее деятельности) является следствием неумения составлять долгосрочные планы. Нередко такие организации просто хиреют, несмотря на тот факт, что все ее сотрудники казалось бы заняты какой-то кипучей деятельностью.

Умение настраиваться на результат

Кем бы вы ни работали, круг ваших обязанностей подразумевает регулярное выполнение определенных заданий, нацеленных на конкретный результат. При этом цели могут быть кратковременные и долгосрочные. Но какие бы они ни были, речь идет о ваших личных целях.

Нацеленность на результат

Перед руководителем стоит гораздо более сложная задача, которая подразумевает достижение результата не только посредством установки его личных целей, но и целей групповых, то есть целей для всей организации и каждого из ее сотрудников.

Для этого требуется методичное выполнение целей промежуточных каждого члена команды. И все это происходит в режиме постоянной ежедневной рутинной работы, последовательного поиска ответов на насущные вопросы и решения возникающих проблем.

А теперь ответьте на следующий вопрос – всегда ли вы доводите свою работу до конца, невзирая на многочисленные трудности на вашем пути? А если нет, то как часто вы отказываетесь от поставленной цели из-за сложностей на пути к ее достижению? Если вы делаете это постоянно, демонстрируя нестабильность и непоследовательность, тогда руководитесь из вас не ахти.

Читайте также: Кого считают плохим начальником?

Конечно, сложности бывают объективные¸ требующие порой привлечения дополнительных ресурсов или даже сторонних субъектов для решения тех или иных задач. Однако их гораздо проще преодолевать коллективно, методично двигаясь к цели. А в этом руководителю помогает такой мощный фактор, как личная мотивация.

Умение мотивировать коллектив

У любого руководителя должна быть сильнейшая личная мотивация. Однако должна она быть и у каждого члена коллектива. Большинство назовет в качестве мотивирующих факторов
высокую заработную плату и карьерный рост. Действительно, эти два мотиватора являются самыми распространенными, однако далеко не единственными.

Проблемы с мотивацией

На практике далеко не всех ждет карьерный рост. Чаще всего это бывает просто невозможно. Да и заработную плату невозможно повышать ежемесячно! Руководитель оказывается ограничен скудным бюджетом, невозможностью самостоятельно принимать подобные решения (если он не является одновременно владельцем организации).

Очень сильным мотиватором, который всегда в состоянии использовать любой руководитель, вне зависимости от уровня, является умение развивать в каждом из своих подчиненных чувство хозяина ситуации и дела. Для этого стоит поручать работникам решение вопросов, которые позволяют им самосовершенствоваться, развивать свои способности.

Важнейшей мотивацией для коллектива является чувство команды, когда все работники объединены ощущением работы над общим делом, то есть развитие того, что принято называть корпоративным духом. Мотивирование подчиненных – это целая наука, которую необходимо освоить каждому руководителю, если он, конечно, хочет идти к своей цели не один, а с надежной командой.

Кстати, умение брать на себя ответственность (в том числе и за ошибки своих подчиненных) также является серьезной мотивацией для подчиненных. Политика, когда успех организации ее руководитель берет на себя, а провалы списывает на подчиненных, нередко приводит к тому, что начальник оказывается в своеобразной изоляции.

Способность к самосовершенствованию

Представим себе такую ситуацию, что вы стали руководителем большого коллектива. У вас неплохо идут дела, вам удается грамотно мотивировать сотрудников, вы сплотили отличную команду, за которую всегда готовы нести ответственность. Вы доверяете своим людям, успешно делегируя им ряд полномочий, которые позволяют им развиваться каждый день, а вам высвобождают немало времени для других дел.

Риск того, что вас подсидят

Когда работа налажена, все заняты своим делом, а руководителю остается только, как говорится, снимать сливки, есть риск того, что ваши подчиненные вас перерастут (если, конечно, вы не собственник бизнеса). Возможно, это произойдет не сразу; однако в большом коллективе обязательно найдется хотя бы один сотрудник, который будет метить себя на ваше место.

Более того: сейчас уже далеко не редкость специальные тренинги, в рамках которых вполне серьезно рассматривается ряд вопросов, которые позволяют грамотно подсидеть своего руководителя. И единственный способ удержаться в своем кресле в такой сложной конкурентной борьбе, это постоянно совершенствоваться самому.

Нередко организации отправляют своих сотрудников на повышение квалификации, различные обучающие тренинги, групповые или персональные занятия. В таких условиях самое верное решение
– это расширять свои знания и развивать в себе все остальные навыки руководителя организации, которые обязательно могут пригодиться вам в вашей работе.

Читайте также: У вас вредный начальник? Уговорите его заняться спортом!

Для того чтобы избежать застоя, необходимо самостоятельно стремиться к переменам, развивать в себе качества лидера и предпринимателя, всегда быть в курсе дел в организации. Это позволит вам в сложные моменты принимать правильные решения – будь то производственный или какой-либо другой процесс.

И напоследок…

Стремитесь распознавать любые изменения, которые происходят в среде вашего коллектива. А для этого постарайтесь, как это было сказано в известном фильме, не слишком далеко от него отрываться!