Нет задач нет руководства кто ответит - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Не бывает такого, что вы хотите горы сворачивать, а начальство против: «Поберегите себя», «Не надо так стараться», «Мы иначе представляли себе вашу работу». И слишком часто случается наоборот: вы точно знаете, что вы — секретарь, но ваш руководитель уверен, что еще и курьер, менеджер по продажам, специалист по кадрам, а также персональный психотерапевт.

Правила общения с начальником

Согласно статье 60 ТК РФ, каждый работник выполняет те задачи, которые прописаны в его трудовом договоре и должностной инструкции. В реальном же мире практически все, когда когда-либо работал в найме, вынужденно занимались чужими делами — личными поручениями руководителя или задачами коллег, которые ушли в отпуск или на больничный.

Вам повезло меньше, если чужие задачи возлагают на вас с завидной регулярностью и возникает ощущение, что вы и ваш руководитель по-разному понимаете суть вашей работы.

Причины подобного «недопонимания» могут следующими:

Экономия на людях: если можно сократить фонд оплаты труда за счет безотказного сотрудника, готового работать за двоих, почему бы этого не сделать?
Завышенные ожидания руководителя: если начальник «болеет работой» и готов отдавать ей всё свое время и силы, он ожидает подобного и от своих сотрудников. Взять на себя больше ответственности — это же такая маленькая жертва, которая требуется от подчиненного ради достижения больших целей компании!
Отсутствие четких регламентов и понимания, кто и за что отвечает. Если трудовая роль в договоре прописана расплывчато и в компании нет должностных инструкций, каждый руководитель трактует формулировки так, как ему удобнее.

Бывает и так, что начальство отлично понимает, в чем заключается ваша работа, но при этом осознанно навязывает или предлагает новые, дополнительные задачи и обязанности. Происходить это может потому, что:

вы выглядите слишком «свободным» — успеваете болтать с коллегами, выходить на пробежку в соседний парк во время обеда и пить чай каждые два часа. Возможно, вы просто в ладах с тайм-менеджментом и умеете сосредоточенно работать, но руководителю кажется, что он вам переплачивает. Вот и пытается «отбить» деньги компании, нагружая вас бесконечными поручениями;
у руководства возникло подозрение, чтобы вы профнепригодны, и вас проверяют на «применимость» и полезность в другой сфере;
начальник хочет вас продвинуть, познакомить с нужными людьми, дать вам недостающий опыт, который пригодится в дальнейшем для работы над каким-либо перспективным проектом.

Как избежать «несовпадений» с руководством

Решить проблему «несовпадения» ожиданий нужно как можно раньше. Возможно, вы не сразу заметили, что непрофильных задач в ваших трудовых буднях стало много. Или на волне понятного энтузиазма от первых дней работы соглашались на любые задачи, лишь бы вас сочли трудолюбивым и лояльным.

Но чем дольше вы будете без возражений забирать рубашки начальника из химчистки — тем сложнее будет потом доказать, что вы специалист, достойный «серьезной» работы и повышения. А согласие «тянуть лямку» за двоих/троих/десятерых приведет к выгоранию.

Ниже мы перечислим варианты, из которых вы можете выбрать наиболее подходящий вам. Но прежде выясните:

какие именно у вас обязанности (если не знаете их «дословно»). Зайдите в отдел кадров и снимите копию должностной инструкции, под которой вы поставили подпись, оформляясь на работу;
чью работу вам предстоит выполнять — будете вы подменять заболевшего сотрудника или же «подстраховывать» ленивого родственника одного из учредителей;
вам поручают разовое задание или речь о постоянном расширении ваших обязанностей.

Кроме того, помните, что при чрезвычайной ситуации, последствия которой нужно ликвидировать, работодатель вправе временно перевести вас на другой участок работы без вашего согласия (согласно статье 72.2 ТК РФ).

Итак, что можно сделать, если у вас и вашего начальства не совпадают представления о ваших обязанностях?

10 признаков того, что вас ценит руководство

Смириться

Если дополнительные обязанности не вызывают у вас судорог лицевых мыщц, собственные задачи выполнять вы успеваете, а тратить время на споры с руководителем не хотите — примите ситуацию как есть. Согласие делать чужую работу может со временем принести плоды: например, вас заметят, оценят по достоинству, позовут участвовать в интересном проекте, обрадуют повышением. Но здесь, к сожалению, гарантий никаких нет.

Передоговориться

Насколько бы безапелляционно вам ни навязывали новые функции и задачи, заставить вас их выполнять работодатель не может (а на угрозы уволить не обращайте внимания, Трудовой кодекс на вашей стороне). Но если для достижения целей компании нужен человек с определенными навыками, знаниями и личностными характеристиками и вы идеально подходите — соглашайтесь на своих условиях.

Обсудите с руководителем ситуацию, перечислите дела, которыми приходится заниматься, и спросите, будут ли они оплачиваться дополнительно. Если речь о регулярно повторяющихся задачах — предложите изменить название вашей должности так, чтобы она отражала более широкий функционал.

Как добиться повышения на работе

Делегировать

Если в вашем распоряжении есть сотрудники или помощники, которым можно перепоручить непрофильные для вас задачи без потери в качестве выполнения, — воспользуйтесь этим.

Новым исполнителем может быть сотрудник-стажер или студент-практикант, а также ваш подчиненный, который сам заинтересован в новых функциях: например, проходит обучение на курсах переподготовки и нуждается в практике. Главное — помните о принципе добровольности и взаимопомощи (возможно, в будущем потребуется поддержать того, кто сейчас помогает вам).

Игнорировать

Сделать вид, что не слышали распоряжение руководителя или не видели сообщение в рабочем чате, скорее всего, не получится. Но артистично изобразить, что под завалом собственных дел забыли о задаче, за которую вам не платят, — можно попытаться.

Если «чужеродную» для вас задачу вам навязывают впервые и вы категорически не хотите делать ее ни один раз, ни тем более 10 — воспользуйтесь методом под названием «стратегическая некомпетентность».

Сразу скажите — так, чтобы как можно больше людей услышали, — что, скорее всего, не справитесь.
Притворитесь, что пытаетесь выполнить задачу, — но «завалите» ее.
С печальным лицом резюмируйте: «Ну я же говорил(-а)!»

Использовать «стратегическую компетентность» можно лишь в том случае, если вы в принципе готовы и к открытому конфликту, и к увольнению — но хотите дать начальнику возможность «сохранить лицо».

Его не стоит применять многократно — иначе вас сочтут бесполезным и непрофессиональным сотрудником (даже если с собственными задачами вы справляетесь на отлично!). И конечно, не «заваливайте» осознанно задачи, невыполнение которых негативно повлияет на результаты отдела или даже всей компании.

Обрадоваться

Если новые задачи соответствуют вашим склонностям и интересам, вы уверены, что хорошо с ними справитесь, и видите себя в долгосрочной перспективе специалистом нового профиля — значит, судьба и руководитель дали вам шанс. Используйте его!

Возможно, временное расширение круга обязанностей, пусть и неоплачиваемое, ускорит ваш профессиональный рост, позволит вам проявить себя и быстрее достичь карьерных целей. Но обязательно запланируйте на будущее разговор с руководителем, во время которого подчеркнете свои успешные результаты в непривычных задачах и сообщите ему, что заинтересованы в переходе в новую профессию.

Отказывать

Опишем три основные причины, чтобы не браться за задачи, которые, по вашему мнению, не входят в ваши рабочие обязанности.

Несоответствие

Например, эти задачи не соответствуют (или даже противоречат) вашим карьерным целям и тому, кем вы видите себя в ближайшие годы. Или вам не хватает профессиональных навыков, чтобы успешно выполнять новую задачу, и придется потратить время и силы на их освоение. Или навязываемые вам функции не соответствуют вашему характеру, их выполнение будет снижать вашу мотивацию к работе — в том числе к той, за которую вам платят.

Нехватка времени

Выполнение чужих задач обычно не освобождает от ответственности за собственные. Если вы работаете над трудоемким проектом или личные обстоятельства требуют от вас уходить с работы «по звонку» — не соглашайтесь делать того, что не прописано в вашей должностной инструкции.

Низкая значимость

Программист, конечно, может выполнять работу курьера или уборщика, но для компании это экономически невыгодно, ведь уровень зарплат у этих профессий разный. Даже если руководство навязывает вам обязанности, которые не имеют особой важности, не соглашайтесь разменивать свое время и способности по мелочам. Избегайте проектов, в которых вы не научитесь ничему новому.

Неформальное понижение

Порой приходится подменять отсутствующих сотрудников, в том числе младших по рангу. Если спустя время руководство решило не искать нового специалиста, а возложить его функции на вас (вы же отлично справляетесь!) — помните, что лестного тут ничего нет и вас фактически понижают в должности. Предложите автоматизировать задачи отсутствующего сотрудника, настаивайте на поиске замены или на равномерном распределении его обязанностей между всеми членами команды.

Отказывать страшно, особенно начальнику. Перечислим способы, которые помогут сделать это правильно.

Запрос совета. Попросите руководителя уделить вам 10–15 минут, опишите ситуацию, какой вы ее видите (но без жалоб), и спросите прямо, как бы он поступил на вашем месте.

Аргументация. На просьбу или приказ выполнить чужую задачу внятно ответьте: «Нет, потому что…», четко объяснив свой отказ.

Ложное согласие. Скажите: «Да, сделаю, но смогу не раньше следующей недели / после 20-го числа / после отпуска». Подобный ответ снимает с повестки срочные, горящие задачи.

Расстановка приоритетов. Спросите, правильно ли вы понимаете, что новая задача важнее и приоритетнее, чем та, которую вы решаете прямо сейчас (сформулируйте ее). Этот способ помогает тактично напомнить начальнику о том, за что он вам платит.

Поиск альтернативы. Отказываясь, предложите руководителю другое решение, при котором вам не придется выполнять чужую задачу.

Уточнение «цены вопроса». Сообщите, что в принципе готовы выполнить чужую задачу, но вам необходимо знать, какой будет доплата за дополнительную функцию. Формально это не отказ, но на практике — если руководитель не планировал оплачивать задачу — дает возможность бесконфликтно закрыть обсуждение.

Уволиться

Не стоит класть заявление об увольнении на стол руководителя после первого же поручения за пределами ваших обязанностей. Но если их стало так много, что вы не успеваете делать свою работу, а разговоры с начальством не приносят облегчения — выход есть. Главное, убедитесь, что он в вашей ситуации единственный и лучший.

_{Корректор/литредактор: Варвара Свешникова}

_{Иллюстрация: Kaspars Grinvalds / Shutterstock}

Джедайские техники для продуктивной работы

Начальница не умеет ставить задачи

Елена

Добрый день!

На работе сложилась такая неприятная ситуация.

На этом месте я работаю уже год, для молодого специалста и для большого города получаю достаточно невысокую з/п, но работаю всем, кем придется, то есть помимо основных задач выполняю работу на подхвате или, что бывает нередко, задачи других людей только потому, что главная задает мне их, хотя доступа во многие программы для выполнения задач у меня просто напросто нет и бегать с бумажками посажен другой человек. Я выполняю, но обучать меня никто не собирается, когда я элементарно спрошу как мне сделать то или это, так как вы должны по большому счету это делать, самый главный начальник неоднократно говорил «тем сотрудникам», что это не моя задача, но они не слушают, но самая главная проблема в том, что моя подначальница скажем такн е умеет правильно формулировать задачи, а когда они оказываются выполненными так, как я это поняла я, а должна была сама догадаться, что это не так, она начинает откровенно кричать на меня и считать бездарью. сколько раз такие разговоры кончались моими слезами. Все задания, которые точно даются — я выполняю безукоризненно, но за то, что не умею читать мысли — страдаю и плачу. Мои коллеги с которыми такой конфликт просто не хотят признавать ни одно из моих мнений, считая что я малолетка и лишь одно правильное мнение это у них. подскажите мне, ка кнаучиться стоять за себя в такой ситуации, как бороться с такими припадками? как только я начинаю объяснять, что мне было дано такое задание, а не то, что вы мне сейчас гвоорите, она начинает страшно кричать и сслышать ничего не желает и всегда делает все в самый последний момент, но срадают из-за этого все

Здравствуйте, Елена.

Ситуация неприятная. Но можно попробовать ее исправить. Ваша подначальница в данной ситуации пользуется своим служебным положением. Попробуйте добиться от нее, что бы все задания давались в письменной форме, например по эл. почте. Тогда в случае неточной формулировки у вас будет, что предъявить. Незаслуженные обвинения и оскорбления не стоит проглатывать — у вас есть вышестоящее начальство, и можете обращаться к ним с фактами несправедливого отношения к вам, как к младшей сотруднице. Вам еще многому предствоит научиться, но первое — научитесь отстаивать себя и свои интересы, не бойтесь давать отпор агрессивным нападкам. Если сейчас не получится выстроить свои личные границы, и допустимые формы общения, то к вам так и будут относится, а, возможно, и хуже. Если такая нездоровая атмосфера в коллективе — норма, то, наверно, стоит подумать о смене работодателя. Ведь на работе мы проводим очень много времени, и атмосфера там влияет на наше психологическое здоровье очень сильно.

С уважением, Анна.

Зиновьева Анна Сергеевна, психолог в Санкт-Петербурге

Елена, добрый день. Поскольку за такую работу нет смысла держаться, то имеет смысл использовать данную ситуацию для того чтобы научиться стоять за себя. Этому действительно приходиться учиться и приобретать навык, которого у вас на данный момент нет. И воспользуйтес прининципок который позволяет сформулировать ответ таким образом, где сохраняя чувство собственного достоинства и ценности своей личности, не унизить обидчика, а призвать к ответу за свои неразумный действия.

Русакова Юлия Евгеньевна, психолог в Санкт-Петербурге

Здравствуйте, Елена!

Когда начальница дает Вам задание, задайте уточняющие вопросы (если не все понятно), проговорите еще раз поставленную задачу и спросите, правильно ли Вы все поняли. Тогда разногласий будет меньше.

Столярова Марина Валентиновна, психолог-консультант, Санкт-Петербург

Здравствуйте, Елена.

Вы сами можете организовать правильно поставленную для Вас задачу. Может быть и Ваша начальница сама не понимает чего хочет, и поэтому объяснить не может. А потом еще и кричит, подтверждая тем самым свою низкую самооценку. Вы же, если правильно все понимаете, то и делаете соответственно качественно, я поняла для себя это так. Вам будет полезным, до последнего(!) прояснять с начальницей или кем-либо другим эти задания до тех пор — пока вы не придете к одному решению что это надо сделать так-то и так-то. Проговорить это несколько раз и спросить все ли Вы правильно поняли. При этом можно еще и добавить чего — нибудь от себя — как можно улучшить, доделать, приделать и т.п. Таким образом в Вас начнут видеть молодого, инициативного специалиста.

С Уважением, Евгения.

Евгения Кислицына , психолог в Алматы

Вечные вопросы управления: «Кто виноват?» и «Что делать?»

Опубликовано 2007-10-18 16:39 пользователем

Автор: Александр Соломатин

Источник: http://www.solomatin.su

Почему случается так, что подчиненные не справляются с поставленными им задачами? От кого зависит – будут ли достигнуты те или иные рабочие цели, или нет? Что делать в ситуации, когда мы сталкиваемся с неисполнением поставленных задач?

«Я им говорю – не ложьте, а они ложут!»

(из фильма «Доживем до понедельника»)

Конечно, можно ответить, что «Подчиненные “НЕ ТЕ”», «Исполнители недостаточно квалифицированные», «Сотрудники недостаточно ответственные» и пр. Однако, эти ответы продемонстрируют абсолютную беспомощность руководителя.

Давайте подумаем – а кто же на самом деле несет ответственность за сложившуюся ситуацию, и что необходимо предпринять, чтобы задача все-таки была выполнена.

Задача не выполнена, потому что…	Кто виноват?	Что делать?
1.…у сотрудника не хватает нужного опыта, знаний, навыков	Большая часть ответственности – на руководителе , т.к. он поручил задание сотруднику, не оценив его способность справиться с заданием В меньшей степени, но тем не менее – также виноват работник , т.к. принял на себя выполнение этого задания, переоценив собственные возможности	Перепоручить задание другому сотруднику, если оно срочное Обучить сотрудника необходимым навыкам, если это позволяют сроки выполнения задания
2 …сотрудник недостаточно мотивирован на выполнение этой задачи	Руководитель , т.к. в момент постановки задачи не проконтролировал настрой сотрудника на выполнение данного поручения • Сотрудник , т.к. сам должен был проявить активность и заявить о своем отношении к выполнению задачи	Объяснить сотруднику – какое значение имеет выполнение этих задач для компании в целом, и для сотрудника в — частности
3, …у сотрудника проблемы личного характера: здоровье, семья, и пр.	• Сотрудник , т.к. он сам должен решать свои проблемы.	Руководитель может проявить внимание и сочувствие и оказать моральную поддержку
4, …сотруднику не хватило информации для выполнения задания	Большей частью — руководитель , т.к. сотрудник может не представлять, какого рода источники необходимо использовать.	Предоставить полную информацию, либо – указать, какую именно информацию необходимо использовать, и где ее взять.
5 …сотрудник неверно понял задание и сделал «не то», или – интерпретировал задание по-своему	Большей частью, руководитель , т.к. упустил из внимания то, что каждый склонен слышать то, что хочется, а не то, что говорится	Ставя задачу, убедиться в том, что сотрудник понял и пойдет выполнять действительно ту задачу, которую необходимо, а не ту, которую ему удобно выполнитью. При постановке задачи, назначать точки промежуточного контроля

Таким образом, если руководитель сталкивается с тем, что его подчиненные плохо выполняют свою работу, то может быть, прежде чем принимать какие-либо кадровые решения, ему имеет смысл проанализировать собственные действия?

Рубрика:

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

Руководителю
Менеджмент

Что делать, если подчиненный вас не слушается? Срывает сроки, находит отговорки, а то и вовсе напрямую отказывается выполнять поставленные задания… Причины тому могут быть самые разные. Перефразируя Толстого, каждый несчастный руководитель несчастен по-своему.

Как же подчинить подчиненных и заставить их выполнять ваши распоряжения? Если перед вами стоит такая задача, то решать ее нужно максимально быстро и эффективно. Ведь от этого напрямую зависит ваша компетентность, как руководителя.

Бывает, что подчиненный вроде и выполняет ваши поручения, но делает это неохотно, всем видом показывая, что не признает в вас лидера, а лишь соблюдает формальность. Такое поведение сотрудника также не прибавит вам авторитета в коллективе, и, следовательно, подобное проявление духа бунтарства тоже можно отнести к обозначенной группе проблем.

В этом посте мы рассмотрим основные способы борьбы с неповиновением подчиненных.

Поговорить с глазу на глаз

Большинство проблем в коллективе можно решить простым разговором тет-а-тет. В беседе вы можете без обиняков выяснить, чем недоволен ваш подчиненный, вместе найти пути решения данной проблемы, ну и, наконец, показать себя мудрым, человечным руководителем, которому не всё равно на проблемы своих подчиненных.

К примеру, если ваш сотрудник не берется за решение задачи, потому что раньше не занимался ничем подобным, вы можете предложить на первый раз справиться с этой задачей вместе.

Если подчиненный недоволен своими новыми обязанностями, считает, что он и так достаточно загружен, предложите вместе расставить приоритеты.

Здесь также важно выбрать правильный тон беседы, не свернув ни в одну из сторон. Вы не воспитатель, не судья, а всего лишь руководитель, дирижер.

Подготовьтесь к этой беседе заранее. Продумайте все варианты ухода подчиненного от поставленного вами вопроса. Подготовленность даст вам существенное преимущество в разговоре.

Попросить помощи у вышестоящего руководства

Бывают ситуации, когда коллектив весьма недружелюбно встречает нового руководителя. Неважно, пришел он со стороны или наоборот шагнул вверх по карьерной лестнице в этом же коллективе. Пожалуй, во втором случае это случается даже чаще.

Самый простой способ избежать подобной проблемы – попросить высшее руководство правильно вас представить.

— Это Алла Витальевна, ваш новый начальник отдела. Я ей полностью доверяю и считаю компетентной выполнять возлагаемые на нее обязанности…

Таким вступительным словом ваш непосредственный начальник как бы немного отсыпает вам своего авторитета. Чего вполне может хватить на первое время, пока вы не обзаведетесь своим…

Действовать с правовой точки зрения

Прямой отказ выполнять поручение руководства – это, на минуточку, статья трудового кодекса, по которому работник обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности.

Часть 1 статьи 192 ТК РФ предусматривает следующий порядок взысканий за отказ от выполнения обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Жестко, прямолинейно? Но во многих случаях справедливо. Будьте справедливым руководителем!

Пойти на уступки

Иногда, пойти на уступки – это проявление силы, а не слабости. К тому же, сказать: «Хорошо, пусть будет по-твоему» тоже можно по-разному. Великий французский семиотик Ролан Барт говорил, что слова – это древние инструменты для передачи мыслей, изобретенные сотни, а то и тысячи лет назад. Для донесения до человека истинной сути вещей гораздо эффективнее невербальное общение.

Это может быть: «Хорошо, пусть будет по-твоему в этот раз, но ты сейчас использовал одно “хорошо, пусть будет по-твоему” из трех, осталось два». А может: «Я просто не хочу с тобой конфликтовать и тем самым расписываюсь в собственной некомпетентности».

Кстати, вы можете быть банально неправы. Признать свою неправоту, выслушав убедительные доводы подчиненного, – это тоже поступок сильного человека. Проявляйте эмпатию к своим сотрудникам. Самодурство, принуждение во что бы то ни стало выполнять ваши распоряжения, даже если они не совсем адекватны, — не прибавят вам популярности.

Не Леопольд, а леопард. Врубить авторитарного лидера

Держать коллектив в постоянном страхе вас никто не просит, но установите со своими подчиненными рамки, за которые им заходить лучше не стоит. Бешенство, ярость, расстрел – здесь все методы хороши. Шутка. Про расстрел мы пошутили. Это не очень хороший метод.

Покажите один раз, что неподчинение вам – это очень болезненно. Это обязательно сработает. Если, конечно, вы умеете вызывать внутреннего леопарда.

Проявить хитрость. Манипулировать

Придумайте, как воздействовать на вашего подчиненного при помощи других сотрудников. Коллективная ответственность – это иногда весьма эффективный способ заставить повиноваться, который до сих пор практикуется, например, в армии.

Если из-за проступка вашего подчиненного кто-то другой лишится отпуска, а кто-то премии, то они вряд ли будут ему признательны. Как мы уже писали, коллективизм – важная черта российских работников.

Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела

Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться. Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне. Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.

Уволить

Самое, казалось бы, очевидное решение, однако не всегда самое эффективное. Применять его нужно лишь в крайних случаях, когда сотрудник совсем уж отбитый и никакие другие методы на него не действуют.

Всё ли вы сделали, чтобы переубедить его и заставить выполнять свои поручения? Нужен ли вам этот специалист и его профессионализм для выполнения поставленных задач? Прибавит ли это увольнение вам авторитета в коллективе? Если ваши ответы на эти вопросы – «да, нет, да» – смело увольняйте, это правильное решение!

Как же понять, кто портит атмосферу в вашем коллективе? Как выяснить, кто из работников трудится, не покладая рук, а кто просто отсиживает положенные ему часы? Все просто! Установите систему учета рабочего времени Kickidler.

Видеопрезентация программы контроля сотрудников Kickidler:

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

5 причин, почему сотрудники не выполняют поставленные задачи

Вчера в который раз слышала от знакомого руководителя: «Сотрудники не справляются с поставленными задачами! Ну что, увольнять что ли?»

Давайте еще раз во всём разберёмся.

Есть только 5 причин, по которым сотрудники не выполняют поставленные задачи.

Всего 5!

Только 5 причин невыполнения задач сотрудником любого уровня, от грузчика до генерального директора.

Я не претендую на ранжирование их по степени важности. В каждом случае порядок их важности определяется конкретной ситуацией, условиями работы, сложностью задач.

Вот они:

Причина 1. Сотрудник не справился с задачей, т.к. задача поставлена не корректно.
Чья вина? Виноват тот, кто ставил задачу. А Вы объяснили, что Вы хотите получить в результате? Вы получили обратную связь от сотрудника? Вы убедились, что он Вас понял правильно? Да! Тогда ещё одна причина…

Причина 2. Сотрудник не имеет достаточной квалификации для решения Вашей задачи.
Чья вина? Виноват тот, кто ставил задачу. Вы зачем поставили такую задачу сотруднику, который не обладает достаточной квалификацией? Вы хотели насладиться его провалом? Вы хотели удовлетворить свои амбиции, наслаждаясь его несовершенством? Так Вам нужен результат или нет? Вы провели обучение этого сотрудника? Наконец, это Вы взяли на работу человека, который не обладает достаточной квалификацией! Вот как! Вы уверены в его квалификации, он прошёл необходимое обучение и раньше справлялся с такими задачами? Тогда возможна ещё одна причина…

Причина 3. Сотрудник не замотивирован на решение этой задачи.
Чья вина? Виноват тот, кто ставил задачу. Мотивировать сотрудника на решение задачи, это НЕ ТОЛЬКО создать эффективную материальную мотивацию, но и нематериально заинтересовать сотрудника. Т.е. объяснить ему, насколько важно для Вас и для компании выполнить эту задачу в срок и с ожидаемым результатом. Ответственность и чувство, что никто кроме него с этой задачей не справится, вдохновляет порой сильнее материальных стимулов. Оказывается, Вы отлично подготовлены! И мотивация и важность задачи сотруднику ясны? Что ж! Следующая причина …

Причина 4. Сотрудник не может выполнить Вашу задачу, поскольку он физически не успевает. Он перегружен на работе. Ему банально не хватает времени.
Чья вина? Вина того, кто ставил задачу. Руководитель даже не знает, насколько загружен его сотрудник, и продолжает навешивать на него новые задачи. Вы уверены, что задачи у Ваших подчинённых распределены равномерно? Или Вы действуете по принципу «нагружай ту лошадь, которая везёт»? Вы знаете, какую задачу сейчас решает сотрудник? Вы уверены, что он может подвинуть все остальные, чтобы заняться этой задачей? Да, конечно! Вы профессиональный и грамотный руководитель! Конечно, Вы всё это предусмотрели! Вы помогли ему расставить приоритеты, и теперь ждете результата. А результата нет? Тогда последняя причина…

Причина 5. Сотрудник не обладает достаточными и необходимыми ресурсами, для решения этой задачи.
Чья вина? Вина того, кто ставил задачу. Руководитель не обеспечил исполнителя инструментами для её выполнения. Вы уверены, что смогли создать условия, для решения этой задачи? Вы уверены, что предоставленные ресурсы соответствуют сложности задачи? Вы точно знаете, что сотрудник имеет доступ к этим ресурсам в нужное время и в нужном количестве? Да! Вы точно знаете, что все необходимое для выполнения задачи у него есть. Тогда вернитесь к Причине 1, и прочитайте всё ещё раз, снова и снова задавая себе вопрос «Мне всё-таки нужен результат или просто наслаждение властью?»

Только 5 причин невыполнения сотрудниками поставленных задач:

Задача поставлена не корректно;
Сотрудник не имеет достаточной квалификации для её решения;
Сотрудник не замотивирован на решение этой задачи;
Сотрудник перегружен;
Сотрудник не обладает достаточными ресурсами для её выполнения.

И все 5 причин по вине непосредственного руководителя и только! Да, друзья мои! Это неприятно осознавать, но если уже забрался на иерархическую ступеньку, приходится понимать и принимать, что мы несём полную ответственность за свой персонал в рамках рабочих задач.

Источник

Правила общения с начальником

Причины подобного «недопонимания» могут следующими:

Экономия на людях: если можно сократить фонд оплаты труда за счет безотказного сотрудника, готового работать за двоих, почему бы этого не сделать?
Завышенные ожидания руководителя: если начальник «болеет работой» и готов отдавать ей всё свое время и силы, он ожидает подобного и от своих сотрудников. Взять на себя больше ответственности — это же такая маленькая жертва, которая требуется от подчиненного ради достижения больших целей компании!
Отсутствие четких регламентов и понимания, кто и за что отвечает. Если трудовая роль в договоре прописана расплывчато и в компании нет должностных инструкций, каждый руководитель трактует формулировки так, как ему удобнее.

вы выглядите слишком «свободным» — успеваете болтать с коллегами, выходить на пробежку в соседний парк во время обеда и пить чай каждые два часа. Возможно, вы просто в ладах с тайм-менеджментом и умеете сосредоточенно работать, но руководителю кажется, что он вам переплачивает. Вот и пытается «отбить» деньги компании, нагружая вас бесконечными поручениями;
у руководства возникло подозрение, чтобы вы профнепригодны, и вас проверяют на «применимость» и полезность в другой сфере;
начальник хочет вас продвинуть, познакомить с нужными людьми, дать вам недостающий опыт, который пригодится в дальнейшем для работы над каким-либо перспективным проектом.

Как избежать «несовпадений» с руководством

Ниже мы перечислим варианты, из которых вы можете выбрать наиболее подходящий вам. Но прежде выясните:

какие именно у вас обязанности (если не знаете их «дословно»). Зайдите в отдел кадров и снимите копию должностной инструкции, под которой вы поставили подпись, оформляясь на работу;
чью работу вам предстоит выполнять — будете вы подменять заболевшего сотрудника или же «подстраховывать» ленивого родственника одного из учредителей;
вам поручают разовое задание или речь о постоянном расширении ваших обязанностей.

Итак, что можно сделать, если у вас и вашего начальства не совпадают представления о ваших обязанностях?

10 признаков того, что вас ценит руководство

Смириться

Передоговориться

Как добиться повышения на работе

Делегировать

Игнорировать

Сразу скажите — так, чтобы как можно больше людей услышали, — что, скорее всего, не справитесь.
Притворитесь, что пытаетесь выполнить задачу, — но «завалите» ее.
С печальным лицом резюмируйте: «Ну я же говорил(-а)!»

Обрадоваться

Отказывать

Несоответствие

Например, эти задачи не соответствуют (или даже противоречат) вашим карьерным целям и тому, кем вы видите себя в ближайшие годы. Или вам не хватает профессиональных навыков, чтобы успешно выполнять новую задачу, и придется потратить время и силы на их освоение. Или навязываемые вам функции не соответствуют вашему характеру, их выполнение будет снижать вашу мотивацию к работе — в том числе к той, за которую вам платят.

Нехватка времени

Выполнение чужих задач обычно не освобождает от ответственности за собственные. Если вы работаете над трудоемким проектом или личные обстоятельства требуют от вас уходить с работы «по звонку» — не соглашайтесь делать того, что не прописано в вашей должностной инструкции.

Низкая значимость

Программист, конечно, может выполнять работу курьера или уборщика, но для компании это экономически невыгодно, ведь уровень зарплат у этих профессий разный. Даже если руководство навязывает вам обязанности, которые не имеют особой важности, не соглашайтесь разменивать свое время и способности по мелочам. Избегайте проектов, в которых вы не научитесь ничему новому.

Неформальное понижение

Порой приходится подменять отсутствующих сотрудников, в том числе младших по рангу. Если спустя время руководство решило не искать нового специалиста, а возложить его функции на вас (вы же отлично справляетесь!) — помните, что лестного тут ничего нет и вас фактически понижают в должности. Предложите автоматизировать задачи отсутствующего сотрудника, настаивайте на поиске замены или на равномерном распределении его обязанностей между всеми членами команды.

Отказывать страшно, особенно начальнику. Перечислим способы, которые помогут сделать это правильно.

Запрос совета. Попросите руководителя уделить вам 10–15 минут, опишите ситуацию, какой вы ее видите (но без жалоб), и спросите прямо, как бы он поступил на вашем месте.

Аргументация. На просьбу или приказ выполнить чужую задачу внятно ответьте: «Нет, потому что…», четко объяснив свой отказ.

Ложное согласие. Скажите: «Да, сделаю, но смогу не раньше следующей недели / после 20-го числа / после отпуска». Подобный ответ снимает с повестки срочные, горящие задачи.

Расстановка приоритетов. Спросите, правильно ли вы понимаете, что новая задача важнее и приоритетнее, чем та, которую вы решаете прямо сейчас (сформулируйте ее). Этот способ помогает тактично напомнить начальнику о том, за что он вам платит.

Поиск альтернативы. Отказываясь, предложите руководителю другое решение, при котором вам не придется выполнять чужую задачу.

Уточнение «цены вопроса». Сообщите, что в принципе готовы выполнить чужую задачу, но вам необходимо знать, какой будет доплата за дополнительную функцию. Формально это не отказ, но на практике — если руководитель не планировал оплачивать задачу — дает возможность бесконфликтно закрыть обсуждение.

Уволиться

_{Корректор/литредактор: Варвара Свешникова}

_{Иллюстрация: Kaspars Grinvalds / Shutterstock}

Джедайские техники для продуктивной работы

Источник

Вечные вопросы управления: «Кто виноват?» и «Что делать?»

Опубликовано 2007-10-18 16:39 пользователем

Автор: Александр Соломатин

Источник: http://www.solomatin.su

«Я им говорю – не ложьте, а они ложут!»

(из фильма «Доживем до понедельника»)

Задача не выполнена, потому что…	Кто виноват?	Что делать?
1.…у сотрудника не хватает нужного опыта, знаний, навыков	Большая часть ответственности – на руководителе , т.к. он поручил задание сотруднику, не оценив его способность справиться с заданием В меньшей степени, но тем не менее – также виноват работник , т.к. принял на себя выполнение этого задания, переоценив собственные возможности	Перепоручить задание другому сотруднику, если оно срочное Обучить сотрудника необходимым навыкам, если это позволяют сроки выполнения задания
2 …сотрудник недостаточно мотивирован на выполнение этой задачи	Руководитель , т.к. в момент постановки задачи не проконтролировал настрой сотрудника на выполнение данного поручения • Сотрудник , т.к. сам должен был проявить активность и заявить о своем отношении к выполнению задачи	Объяснить сотруднику – какое значение имеет выполнение этих задач для компании в целом, и для сотрудника в — частности
3, …у сотрудника проблемы личного характера: здоровье, семья, и пр.	• Сотрудник , т.к. он сам должен решать свои проблемы.	Руководитель может проявить внимание и сочувствие и оказать моральную поддержку
4, …сотруднику не хватило информации для выполнения задания	Большей частью — руководитель , т.к. сотрудник может не представлять, какого рода источники необходимо использовать.	Предоставить полную информацию, либо – указать, какую именно информацию необходимо использовать, и где ее взять.
5 …сотрудник неверно понял задание и сделал «не то», или – интерпретировал задание по-своему	Большей частью, руководитель , т.к. упустил из внимания то, что каждый склонен слышать то, что хочется, а не то, что говорится	Ставя задачу, убедиться в том, что сотрудник понял и пойдет выполнять действительно ту задачу, которую необходимо, а не ту, которую ему удобно выполнитью. При постановке задачи, назначать точки промежуточного контроля

Рубрика:

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

Руководителю
Менеджмент

Источник

Содержание

Некоторые размышления об ответственности
Вопросы для ситуационного интервью
Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил
Как управлять токсичными сотрудниками
Кто такие токсичные сотрудники
Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников
Игнорирует корпоративные ценности
Считает себя лучшим
У него негативное отношение ко всему
Он постоянно все критикует
У него есть склонность к интригам
У него много активности, но мало результатов работы
Он не принимает ответственность
Как бороться с токсичными сотрудниками
Ищите причины токсичного поведения
Дайте обратную связь
Будьте аккуратнее с ярлыками
Если не получается — расставайтесь
Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник

Некоторые размышления об ответственности

«50 человек в компании, а работать не с кем – никто не хочет брать на себя ответственность, – как-то жаловался знакомый генеральный директор. – За несколько лет работы ни один сотрудник не был наказан за неверное решение, однако все чего-то боятся и никто ничего не хочет делать». Несмотря на то, что в каждом первом резюме в разделе «Личные качества» указана ответственность, подобные сетования топ-менеджеров отнюдь не редкость. Так в чём подвох?

В первую очередь в том, что само понятие ответственности кажется интуитивно понятным, однако каждый человек определяет её по-своему. Ещё больше споров вызывает вопрос отвечает ли руководитель за безответственность своих подчинённых и можно ли воспитать чувство ответственности у сотрудника, если оно изначально отсутствует.

Если спросить, что такое ответственность, не словарь, а людей (мы спросили), то можно услышать следующие трактовки: «Ответственность – это действие», «Ответственность – это готовность понести наказание за негативный результат», «Ответственность – это способность человека соответствовать сформированным ожиданиям», «Ответственность – это умение предвидеть результат своих действий», «Ответственность – это когда человек относится к проблемам окружающих, как к своим собственным» и пр.

Про безответственного сотрудника всем всё понятно. Он опаздывает на работу, задачи выполняет некачественно и с нарушением сроков, если накосячил, то ищет виноватого на стороне или пеняет на обстоятельства. Портрет ответственного сотрудника нарисовать сложнее, но мы попробуем.

Какие личные качества путают с ответственностью?

Если же человек ещё на этапе постановки задачи начинает задавать уточняющие вопросы, просит дополнительную информацию, сообщает, что у него недостаточно людей/бюджета, чтобы уложиться в обозначенный срок, а в какой-то момент приходит доложить о возникшей проблеме, то он тут же объявляется безответственным.

Надо признать, что исполнительность, дисциплинированность и самостоятельность – это та почва, на которой произрастает чувство ответственности. Человек не может быть ответственным, но при этом недисциплинированным. Но фундамент – это ещё не дом.

Как ни странно, но ответственность можно симулировать, и некоторые сотрудники умеют делать это поистине виртуозно. Вот их типичные приёмы:

Елена, маркетолог-аналитик : «Большой командой мы готовили презентацию, посвященную выходу нашей компании в новый регион. Среди нас был коллега, отвечавший за оформление. Он получал все идеи, тексты, данные, графики, финансовые показатели, выводы от нескольких отделов и потом сутками с упоением подбирал шрифты, равнял оси графиков, вымерял отступы от краёв и т.д. Параллельно всем вокруг рассказывал, какую важную работу он делает, как много времени на неё уходит, что стратегия – это его детище. Нам было смешно, пока мы не поняли, что «наверху» эти байки воспринимаются всерьёз».

Так какой он, ответственный сотрудник?

Например, двум сотрудникам получено разослать коммерческое предложение в 10 компаний по имеющимся контактам. Первый создал 10 писем, отправил и успокоился. Второй обзвонил все свои 10 компаний, чтобы уточнить, получено ли письмо, достаточно ли имеющейся в нём информации и т.д. С учётом того, что в 9 случаях из 10 письмо попало в спам / затерялось среди сотни непрочитанных сообщений / сотрудник, которому оправлено письмо, сейчас в отпуске / это адрес офис-менеджера и «мы с вами свяжемся, если заинтересуемся», КПД второго сотрудника окажется раз в 5-7 выше первого, хотя вроде бы оба выполнили поставленную задачу.

Можно говорить о том, что виноват начальник, так как должен был правильно сформулировать задачу – не просто отправить письмо, но убедиться в получении. Однако когда сотрудник не понимает, что должно быть конечным результатом его работы, у него буквально винтики в голове не вертятся в нужную сторону, и уточнять задачу можно до бесконечности. «Ты отправил письмо Петрову» – «Да» – «Он его получил?» – «Нет, он в отпуске» – «А кто его замещает?» – «Не знаю» – «Так узнай» – «Узнал, Сидоров» – «Отправил письмо Сидорову?» – «Контактов Сидорова не дали, секретарша обещала ему переслать»…

Отсюда формулируем стратегии поведения ответственного сотрудника :

Екатерина, директор по маркетингу, рекламе и продажам : «Ответственность – это понимание, каким должен быть результат работы сотрудника, и умение его добиться. Маркетолог изучает рынок и пишет отчёт не просто так, а чтобы руководство получило информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Если в отчёте этой информации не содержится, то всё равно, сколько в нём страниц и насколько подробно проработана таблица с товарами конкурентов.

Специалист по рекламе должен провести рекламную кампанию так, чтобы не просто увеличилось количество обращений, а это была бы именно целевая аудитория. Если вы продаёте элитные квартиры, а вашим продавцам начнут названивать потенциальные клиенты, у которых денег только на маленькую квартирку в пригороде, какой в этом толк?»

Можно ли воспитать ответственность в человеке?

Здесь мнения опрошенных нами руководителей разделяются. Одни считают, что если родители не привили в детстве чувство ответственности, то работодателю не стоит и пытаться. Конечно, если сам сотрудник очень хочет измениться, то на силе воли он может каждый день перебарывать свою безответственность, пока действительно не станет ответственным, но это желание должно идти изнутри.

Другие вспоминают популярную статистическую выкладку: 5% сотрудников работают ответственно всегда, ещё 5% хронически безответственны (в терминологии Александра Фридмана это «самураи» и «растаманы»), а поведение остальных зависит от позиции руководства. Если же топ-менеджеры жалуются, что никто в компании не хочет брать на себя ответственность, это явно вина не работников, а управленцев, сформировавших такую корпоративную культуру.

Какими методами можно повысить ответственность сотрудников

Первое, что приходит в голову руководителям, когда нужно повысить ответственность сотрудников, это усилить контроль и установить KPI. Помогает редко, если вообще когда-нибудь помогает. Лучше заняться немного другими вещами:

Как на собеседовании определить, насколько у соискателя развито чувство ответственности

Представители стороны работодателя признаются, что понять, ответственный человек или нет, можно только в деле, уже после приёма на работу. Но есть способы чуть-чуть подстраховаться.

Источник

Вопросы для ситуационного интервью

Компетенция

Инструмент

Ролевые компетенции

Что такое хорошая команда? Что главное в успешном бизнесе?

Кто прав: спортсмен, который стремится прийти первым, но при этом в командном зачете команда не получит первого места или тот, кто придет вторым, но при этом выигрывает вся команда?

Почему одни стремятся работать в команде, а другим более комфортна самостоятельная работа?

* Представьте себе, что ваш коллега на совещании высказывает идею, которая, с Вашей точки зрения, абсолютно неверна и может нанести ущерб бизнесу. К коллеге вы относитесь очень хорошо и не хотите портить отношения.

Почему у некоторых складываются очень конструктивные взаимоотношения с коллегами из других отделов, а у других возникают проблемы?

Сравните понятия внешний и внутренний клиент

Кейс по конкретной должности: кто ваш внутренний клиент и что вы должны ему предоставлять и чей вы внутренний клиент и какую информацию вы должны получать

Один из тех людей в компании, который должен вам предоставлять определенную информацию, часто вас подводит по срокам или качеству работы. Ваши действия

Что такое настоящий профессионал?

Как часто вы читаете профессиональную литературу в своей сфере? Внедрение, использование

Почему одни люди стремятся постоянно повышать квалификацию, а другие рассчитывают преимущественно на свой опыт? Что правильно, с Вашей точки зрения

Приведите пример ситуации (конкретно), когда вы выступили в роли эксперта и ваше предложение было использовано. Какую выгоду это дало организации (конкретно)

Что важнее: обладать лучшими продуктами и технологиями, но при этом уменьшать прибыльность бизнеса, или выбрать не самый топовый продукт, но оптимальный с точки зрения затрат и прибыли

В какой ситуации может быть оптимальным решение осуществлять продажи с нулевой прибыльностью?

Почему одни люди предпочитают работать по четким постоянным схемам, а другим нравятся изменения?

Приведите пример ситуации, в которой вы инициировали изменения в существующих рабочих процессах, к чему это привело

Представьте себе ситуацию, в которой вы видите, что могут быть внесены позитивные изменения в рабочие процессы, но ваше предложение может не понравиться другим сотрудникам. Ваши действия

Мышление вне рамок: кейс из другой сферы, кейс на нестандартное мышление

Абсурдная продажа: приведите как можно больше аргументов пользу покупки такого продукта, как антивиагра ИЛИ убедить в абсурдном утверждении (типа «Почему не надо умываться»)

Полезна ли подстройка при общении?

Как вы считаете, в чем будет разница между убеждением человека, который привык самостоятельно принимать решения, и тем, кто привык в больше степени следовать советам и инструкциям?

Почему одни позитивно относятся к переменам, а другие их не любят?

Всегда ли полезны изменения?

Убедите меня, что красный цвет лучше, чем синий. Убедил. А теперь убедите, что синий лучше, чем красный

Из-за чего люди испытывают стресс?

Вы прилетели на важную встречу с партнером в другой город. Выходите из самолета, до встречи, которая назначена в офисе в центре города, остался час. Вдруг вы обнаруживаете, что у вас пропали все деньги. Предложите как можно больше выходов из этой ситуации

Почему одни люди в стрессовых ситуациях достигают успеха, а другие нет?

Почему одни люди стремятся сделать карьеру, а другие нет?

Зачем нужна карьера?

Что такое эффективный лидер?

Сотрудник часто приходит к вам и переспрашивает, как выполнять ту или иную задачу, хотя вы знаете, что он мог бы работать более самостоятельно. При этом работу он в итоге выполняет. Приведите как можно больше объяснений этой ситуации и варианты ваших действий

Зачем нужно мотивировать сотрудников? Предложите как можно больше вариантов эффективного мотивационного воздействия

Чем и как может руководитель завоевать авторитет у подчиненных?

Наставничество и развитие других

Сотрудник допустил по неопытности (не по халатности или злому умыслу) достаточно серьезную ошибку, исправление которой потребовало большого времени и усилий. Ваши действия как руководителя

Ваш сотрудник недостаточно корректно общается с коллегами. Проведите беседу с ним, представьте себе, что я этот сотрудник

Кто несет ответственность за развитие сотрудников компании? От кого в большей степени зависит рост эффективности сотрудника в организации?

Почему в одних отделах люди развиваются профессионально и карьерно, а в других нет?

*Может ли быть целесообразным взять на работу на рядовую позицию в ваш отдел человека, у которого был ранее руководящий опыт работы? В каких случаях?

Руководитель дал вам указание, как и что делать, но вы не понимаете, зачем это надо. Ваши действия

Почему одни склонны соблюдать принятые процедуры и правила, а другие часто стремятся внести изменения?

Почему одни часто опаздывают, а другие редко? Что такое допустимое опоздание?

Планирование и организованность

Кейс на расстановку приоритетов с адаптацией к должности

Почему одни люди предпочитают четко планировать свой день, неделю, месяц, а другие действуют по обстоятельствам?

Кейс по расчету ресурсов разного типа с адаптацией к должности

Сколько времени стоит в день «закладывать» на непредвиденные обстоятельства?

Нацеленность на результат

Опишите свою работу за последний квартал (процесс или результат)

Почему одни люди предпочитают в сложных ситуациях обращаться за советом, а другие действовать самостоятельно?

Кейс на стрессоустойчивость (деньги пропали)

Какая планка целей является оптимальной: завышенная или средняя?

Что лучше: точно спрогнозировать и выполнить план или перевыполнить?

В какой ситуации можно сказать, что ты всего достиг?

Ориентация на качество

Необходимо ли соблюдать технологии работы тогда, когда, отказавшись от них, ты можешь добиться более быстрого результата?

Назовите основные показатели качества и технологичности в работе (ваша специальность)

Найти ошибку в действиях человека или в документе (с адаптацией к должности)

Вы выполнили определенную работу, после ее сдачи вы поняли, что допустили несущественную ошибку, которая, скорее всего, не приведет к каким-то последствиям. Ваши действия

Почему одни люди способны принимать решения самостоятельно, а другим нужен совет?

Кейс на принятие решения или расстановку приоритетов в ситуации, когда не можешь посоветоваться (с адаптацией к конкретной должности)

Почему одни люди добиваются успеха, а другие нет?

Представьте себе ситуацию: у вас в подразделении работает сотрудник, к которому все очень хорошо относятся. Но он недостаточно эффективен в работе и остановился в своем профессиональном развитии. Ваши действия как руководителя

Почему бывает необходима критика сотрудника?

Организация и контроль

Почему одни руководители склонны многое делегировать, а другие предпочитают все важные задачи решать самостоятельно?

Почему одни руководители поощряют больше инициативность, а другие ждут только исполнительности?

Кейс: описание задач, который стоят перед подразделением. Что вы полностью возьмете на себя, что полностью делегируете, что делегируете частично и почему?

Один из сотрудников постоянно уклоняется от ответственности и его работу приходится брать на себя другим. Ваши действия

Вы можете в данный момент времени выполнить задачу рядового сотрудника лучше, чем это сделает он. Ваши действия

Кейс про отношение к ошибках (в разделе Наставничество)

Оцените состояние отрасли и тенденции ее развития (адаптировано к специальности)

Что вы считаете оптимальным развитием компании на таком-то рынке (или внутренней службы)

Опишите место и роль вашей службы в стратегическом развитии организации

Предложите три ключевые задачи вашей службы в ситуации, когда она формируется с нуля в современной рыночной ситуации

Покажите три сценария развития событий в такой-то службе или бизнесе (адаптировано к должности)

Коммуникация и умение убеждать

Вам необходимо убедить аудиторию, состояющую из мужчин, приобрести губную помаду ярких нестандартных цветов, стоимостью 50 долларов за тюбик, в очень красивом футляре. Пожалуйста, проведите презентацию

Вам необходимо убедить руководство в необходимости проведения для вашего отдела тренинга по командообразованию, который стоит достаточно дорого. Пожалуйста, приведите как можно больше аргументов

Почему одним нравится общаться с новыми незнакомыми людьми, а другие предпочитают постоянный круг общения?

В чем будет разница в убеждении человека, для которого более важен процесс и для которого более значим результат?

Сравните понятия внешний и внутренний клиент

Что такое хороший клиент?

Что является критерием успешности выполнения вашей работы?

Вы можете убедить клиента принять выгодное для вас решение, в котором он впоследствии несколько разочаруется, но не сможет предъявлять формальных претензий. Ваши действия

Я клиент. Осуществите мне продажу (оцениваем, будет ли выявлять потребности или просто сделает презентацию)

Можно ли сформировать дополнительные потребности у клиента. Приведите пример из вашей практики с конкретными техниками убеждения

Клиент настроен агрессивно. Почему и ваши действия

Кейс соотнесения потребностей клиента, которые вы описали, с конкретными продуктами

Работа с информацией

Дать релевантную для бизнеса и должности информацию и попросить проанализировать

Ценности

Зачем человек работает?

Почему одни люди с готовностью задерживаются на работе, а для других это проблема?

Почему одни люди сильно стремятся добиться успехов в бизнесе, а у других другие приоритеты?

Руководитель отсутствует, а люди работают хорошо. Почему?

Смотри Ориентацию на качество

Смотри Наставничество и Организация и контроль

Честность и открытость

В каких случаях допустим обман?

Вы допустили небольшую ошибку в работе, которая, вероятнее всего, не приведет к серьезным последствиям, а работа уже сдана. Ваши действия

Почему в одних компаниях часты случаи нечестности сотрудников, а в других нет?

Вы случайно узнали, что равный вам коллега, который никак не зависит от вас и вы не зависите от него, нелоялен к компании и совершает негативные поступки по отношению к организации. Ваши действия

Ваш сотрудник просит вас оценить его работу. Вы понимаете, что он не очень успешен. Ваши действия

Стоит ли открыто объяснять подчиненному, почему он был поощрен или наказан?

Вы можете убедить клиента принять решение, выгодное для вас и компании, но не выгодное для него в долгосрочной перспективе. Ваши действия

Источник

Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Я знаю три способа постановки задач:

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Источник

Как управлять токсичными сотрудниками

Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.

Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.

Кто такие токсичные сотрудники

Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.

Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.

Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.

Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.

Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников

Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.

Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.

Игнорирует корпоративные ценности

Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.

Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.

Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.

В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.

Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA

Считает себя лучшим

Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.

Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».

Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

У него негативное отношение ко всему

Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.

Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.

Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.

Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.

Он постоянно все критикует

Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.

Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.

Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.

У него есть склонность к интригам

В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.

Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.

У него много активности, но мало результатов работы

Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.

Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.

Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.

Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

Он не принимает ответственность

В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.

Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.

Как бороться с токсичными сотрудниками

Расстаться с токсичным коллегой не всегда возможно. Порой задач слишком много и нет возможности выделять ресурсы на поиск нового сотрудника. Поэтому руководителю приходится учиться управлять такими работниками. Ключевое в этом процессе — снизить ущерб для компании и попытаться направить токсичного сотрудника в продуктивное русло.

Ищите причины токсичного поведения

Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.

Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.

Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.

Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.

Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect

Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.

Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.

Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.

Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.

Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io

Дайте обратную связь

Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.

Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.

Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.

Будьте аккуратнее с ярлыками

Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.

Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.

Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.

Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.

Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly

Если не получается — расставайтесь

Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.

Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.

Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.

Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»

Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

5 причин, почему сотрудники не выполняют поставленные задачи

Давайте еще раз во всём разберёмся.

Есть только 5 причин, по которым сотрудники не выполняют поставленные задачи.

Всего 5!

Только 5 причин невыполнения задач сотрудником любого уровня, от грузчика до генерального директора.

Вот они:

Только 5 причин невыполнения сотрудниками поставленных задач:

Задача поставлена не корректно;
Сотрудник не имеет достаточной квалификации для её решения;
Сотрудник не замотивирован на решение этой задачи;
Сотрудник перегружен;
Сотрудник не обладает достаточными ресурсами для её выполнения.

Источник