Низшему уровню руководства

Общая характеристика уровней управления

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

• по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
• по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

• технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
• управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
• институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

• операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
• руководители среднего звена (middle management),
• руководители высшего звена (top management).

«Уровни руководства в организации» 👇

Руководители низшего звена

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

• верхний уровень среднего звена управления,
• низший уровень среднего звена управления.

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.

Уровни управления:
высший, средний и низший уровни управления.

Организации
достаточно крупные для того, чтобы
обеспечить четкие разграничения в
работе руководителей и не руководителей
обычно имеют такой большой объем
управленческой работы, что она тоже
должна быть разграничена. Размер
организации — один из нескольких факторов,
которые определяют сколько уровней
управления должна иметь компания для
достижения оптимальных результатов.
Вне зависимости от того, сколько уровней
управления, руководителей делят на 3
категории:
высшего уровня, среднего и низшего
уровня.

Руководители
низшего уровня
(младшие
начальники – мастер, мастер смены,
бригадир) — организационный уровень,
находящийся непосредственно над
рабочими. Они в основном осуществляют
контроль за выполнением производственных
заданий для непрерывного обеспечения
информацией о правильности выполнения
этих заданий. Руководители этого звена
часто отвечают за непосредственное
использование выделенным им ресурсов.
Работа руководителя низшего звена
является напряженной и наполненной
разнообразными действиями.

Руководители
среднего звена
— ими координируется и контролируется
работа младших начальников. Руководитель
среднего звена часто возглавляет
подразделение или отдел. В основном
руководитель среднего звена является
буфером м/у руководителями высшего и
низшего звеньями. Они готовят информацию
для решений, принимаемых руководителями
высшего звена, и передают эти решения
обычно после трансформации их в
технологически удобной форме, в виде
спецификаций и конкретных заданий
низовым руководителям. Большая часть
общения руководителей среднего звена
происходит в форме бесед с др.
руководителями среднего и низового
звеньев.

Руководители
высшего звена
— высший организационный уровень гораздо
малочисленнее других. Типичные должности
руководителей высшего уровня: президент,
вице-президент корпорации, директор,
председатель совета, ректор университета
и др. Руководители высшего звена отвечают
за принятие важнейших решений. Сильные
руководители высшего звена накладывают
отпечаток своей личности на весь облик
компании.
Успешно действующие руководители
высшего звена в больших организациях
ценятся очень высоко, труд их оплачивается
тоже высоко.

6. Внешняя среда в бизнесе. Среда прямого воздействия.

Факторы среды
прямого воздействия: поставщики,
профсоюзы, законы и госорганы, потребители,
конкуренты.

Сегодняшние
изменения во внешнем мире заставили
обратить на внешнюю среду еще больше
внимания, чем когда-либо. Руководителям
организации приходится учитывать среду,
поскольку организация как открытая
система зависит от внешнего мира в
отношении поставок ресурсов, энергии,
кадров, а также потребителей. Поскольку
от руководства зависит выживание
организации, менеджер обязан уметь
выявлять существенные факторы в
окружении, которые повлияют на его
организацию. Более того, он должен
предложить подходящие способы реагирования
на внешнее воздействие. Руководство
должно ограничить учет внешнего
окружения только теми аспектами, от
которых зависит успех организации.
Одним из способов состоит в разделении
внешних факторов на две основные группы
среды прямого и косвенного воздействия.

Среда
прямого воздействия
– факторы, которые непосредственно
влияют на операции организации, и
испытывает их прямое воздействие.

1.
Поставщики.
Зависимость между организацией и сетью
поставщиков, обеспечивающих ее ресурсами
самый яркий пример прямого воздействия
среды. Приобретение ресурсов в других
странах м.б. выгоднее с точки зрения
цен, качества или количества, но опаснее
усилением таких факторов, как колебание
обменных курсов или политической
нестабильностью. Иногда организации
определенного региона зависят от
действий одного поставщика, например,
обеспечение энергией. Поэтому они все
попадают в равную зависимость от действий
поставщика.

—
Материалы.
Некоторые организации зависят от
непрерывного притока материалов.
Невозможность обеспечить поставки в
нужных объемах создает трудности для
организаций, поэтому они приобретают
материалы больше необходимого и хранят
на своих складах. Однако запасы связывают
деньги, которые приходится расходовать
на материалы и хранение, а не на другие
нужды.

—
Капитал.
Для роста и процветания необходимы
поставщики капитала (банки, программы
федеральных учреждений по предоставлению
займов, акционеры и частные лица,
акцептирующие векселя компании или
покупающие облигации).

—
Трудовые ресурсы.
Для достижения целей необходимо
обеспечить рабочей силой нужной
специальности и квалификации. Организации
стараются решать проблемы обеспечения
трудовыми ресурсами путем обучения и
поддержки собственных сотрудников.
Особая забота — отбор и поддержка
талантливых менеджеров. Подписывая
договор с профсоюзом,
фирма по сути дела договаривается с
поставщиком рабочей силы.

2.
Законы и гос. органы.
Каждая организация имеет определенный
правовой статус. Это определяет как
организация м. вести свои дела, и какие
налоги д. платить. Состояние законодательства
часто характеризуется не только его
сложностью, но и подвижностью, а иногда
и неопределенностью. Объем бумажной
работы, необходимой для соответствия
действующему законодательству стал
непомерно огромным. Организации обязаны
соблюдать не только федеральные и
областные законы, но и требования органов
гос. регулирования. Они обеспечивают
выполнение законов в соответствующих
сферах своей компетенции. Каждая область
и почти все местные сообщества требуют
от п/п приобретения лицензий, ограничивают
возможности места выбора ведения дела,
облагают налогами. Некоторые местные
и областные законы модифицируют или
усиливают федеральные нормы. Организация,
которая ведет дела в различных областях
и десятках различных иностранных
государствах сталкивается со сложностями
местных установлений.

3.
Потребители.
Выживание и оправдание существования
организации зависит от ее способности
находить потребителей результатов ее
деятельности и удовлетворять их запросы.
Потребители, решая какие товары и услуги
для них желательны и по какой цене,
определяют для организации почти все
относящееся к результатам ее деятельности.
Тем самым необходимость удовлетворения
потребностей покупателей влияет на
взаимоотношения организации с поставщиками
материалов и трудовых ресурсов. Многие
организации ориентируют свои структуры
на крупные группы потребителей, от
которых они в наибольшей мере зависят.

4.
Конкуренты
— это внешний фактор, влияние которого
невозможно оспаривать. Во многих случаях
не потребители, а конкуренты определяют
какого рода результаты деятельности
можно продать и какую цену можно
запросить. Потребители не единственный
объект соперничества организаций. Они
могут также вести конкурентную борьбу
за трудовые, ресурсы, материалы, капитал
и право использовать определенные
технические нововведения.

7.
Внешняя среда организации. Среда
косвенного воздействия.

Внешняя
среда это потребительские банки, транс.
Организации, поставщики, труд. Ресурсы,
законы, конкуренты, учреждения гос.
Регулирования.

Таким оразом

Факторы среды
косвенного воздействия: состояние
экономики, технология, социокультурные
факторы, политические факторы,
международные события.

Сегодняшние
изменения во внешнем мире заставили
обратить на внешнюю среду еще больше
внимания, чем когда-либо. Руководителям
организации приходится учитывать среду,
поскольку организация как открытая
система зависит от внешнего мира в
отношении поставок ресурсов, энергии,
кадров, а также потребителей. Поскольку
от руководства зависит выживание
организации, менеджер обязан уметь
выявлять существенные факторы в
окружении, которые повлияют на его
организацию. Более того, он должен
предложить подходящие способы реагирования
на внешнее воздействие. Руководство
должно ограничить учет внешнего
окружения только теми аспектами, от
которых зависит успех организации.
Одним из способов состоит в разделении
внешних факторов на две основные группы
среды прямого и косвенного воздействия.

Факторы среды
косвенного воздействия обычно не влияют
на операции организаций также заметно,
как факторы среды прямого воздействия.
Тем не менее, руководству необходимо
учитывать их. Необходимо рассмотреть
основные факторы среды косвенного
воздействия. К ним относятся технология,
состояние экономики, социокультурные
и политические факторы, а также
взаимоотношения с местными сообществами.

Технология.
Технология является одновременно
внутренней переменной и внешним фактором
большого значения. Технологические
нововведения влияют на эффективность,
с которой продукты можно изготавливать
и продавать, на скорость устаревания
продукта, на то, как можно собирать
хранить и распределять информацию, а
также на то, какого рода услуги и новые
продукты ожидают потребители от
организации. Очевидно, что организации,
имеющие дело непосредственно с технологией
высокого уровня, должны быстро реагировать
на новые разработки и сами предлагать
нововведения. Сегодня, чтобы сохранить
конкурентоспособность, все организации
вынуждены идти в ногу, по крайней-мере,
с теми разработками, от которых зависит
эффективность их деятельности.

Состояние
экономики.
Руководство должно также уметь оценивать,
как скажутся на операциях организации
общие изменения состояния экономики.
Состояние мировой экономики влияет на
стоимость всех вводимых ресурсов и
способность потребителей покупать
определенные товары и услуги. Например:
если прогнозируется инфляция, руководство
может счесть желаемым увеличение
запасов, поставляемых организации
ресурсов. Оно может также решить сделать
займ, поскольку по истечении сроков
платежей, деньги будут стоить дешевле,
и тем саамы будут компенсированы потери
от выплаты процентов. Если же прогнозируется
спад, организация может предпочесть
путь уменьшения запасов готовой
продукции, поскольку могут появиться
трудности ее сбыта, сократить часть
работников или отложить до лучших времен
планы расширения производства. Важно
понимать, что то или иное конкретное
изменение состояния экономики может
оказать положительное воздействие на
одни и отрицательное на другие организации.

Социокультурные
факторы.
Любая организация функционирует, по
меньшей мере в одной культурной среде.
Поэтому социокультурные факторы, в
числе которых преобладают установки,
жизненные ценности и традиции, влияют
на организацию. Социокультурные факторы
влияют также на продукцию или услуги,
являющиеся результатом деятельности
компании (одежда). От социокультурных
факторов зависят и способы ведения
своих дел организациями. От представлений
потребителей о качественном обслуживании
зависит повседневная практика магазинов
розничной торговли и ресторанов.
Результатом социокультурного воздействия
на организации стало растущее внимание
к социальной ответственности. Организации
должны быть в состоянии предугадывать
изменение ожиданий общества и обслуживать
их более эффективно, чем конкуренты.

Политические
факторы.
Некоторые аспекты политической обстановки
представляют для руководителей особое
значение. Один из них — настроения
администрации, законодательных органов
и судов в отношении бизнеса. Другой
элемент политической обстановки — это
группы особых интересов и лоббисты.
Большое значение для компаний, ведущих
операции или имеющих рынки сбыта, в
других странах, имеет фактор политической
стабильности. Политика может измениться
и в сторону благоприятную для инвесторов,
когда возникает потребность в притоке
капитала из-за рубежа.

Отношения
с местным населением.
Почти для всех организаций преобладающее
отношение к ней местной общины, в которой
та или иная организация функционирует,
имеет первостепенное значение как
фактор среды косвенного воздействия,
если не говорить о факторе действий
федеральных властей. Почти в каждой
общине существуют конкретные законы и
установки по отношению к бизнесу,
определяющие, где можно развернуть
деятельность того или иного предприятия.
Поэтому многие организации прилагают
целенаправленные усилия для поддержания
хороших отношений с общинами в которых
они функционируют. Эти усилия могут
выражаться в форме финансирования
местных школ благотворительной
деятельности или поддержке молодых
дарований.

Международные
события.
Среда организаций действующих на
международном уровне отличается
повышенной сложностью. Когда организация
начинает вести свои дела за пределами
внутреннего рынка она должна определить,
в каком отношении новая среда отличается
от привычной внутри страны и решить,
как изменить теорию и практику управления
в новых условиях. Управление международным
бизнесом распространяется на сферы
деятельности, кот связаны с перемещением
ресурсов, товаров, услуг и раб. силы
через национальные границы. Разновидность
международного бизнеса: экспорт,
совместные п/п, прямые капиталовложения,
многонациональные корпорации.

Соседние файлы в папке ГОСЫ

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Менеджмент представляет собой специфический орган (аппарат) управления современной организацией. Без него организация как целостное образование не может существовать и эффективно функционировать. Главная задача аппарата управления — координация и рациональное использование ресурсов организации для достижения ее целей. В аппарат управления входят руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).

Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях.

В зависимости от уровня управления различают высших, средних и низших менеджеров, в зависимости от характера деятельности — линейных и функциональных (см. Кто такие CEO, CFO, CCO, CIO, CMO, CRO…).

Уровень управления — часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.

Фактическое количество уровней управления на предприятиях колеблется от одного-двух в малых фирмах до восьми-девяти в крупных объединениях и корпорациях.

Уровни управления — это результат процесса разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций. При этом чем более крупной является организация, тем более четко прослеживается специализация трудовой деятельности.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом, чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными приходят стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть топ-менеджментом организации.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. В данном случае происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга).

Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена. Подобная классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:

1. институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование деятельности организации на длительный срок, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, осуществляется реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т.д. Еще одной отличительной чертой этого уровня управления является то, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов и т.п.);
2. управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах — деканы);
3. технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень управления можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель сектора, в вузах — заведующие кафедрой и т.д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Высший или институциональный уровень управления

На высшем уровне формируются цели и политика предприятия, принимаются решения по стратегическим вопросам, таким, как освоение новых рынков, взаимоотношения с конкурентами, адаптация организации к различного рода переменам во внешней среде.

Работа высших руководителей оценивается как эффективная только при стабильном положении фирмы, высоких прибылях, расширении рынка сбыта, развитии самой фирмы. В последнее время критерии оценки сместились от высокой прибыльности к высоким темпам развития фирмы.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других (5-7% от общего количества управленческого персонала). Иногда, даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это глава наблюдательного совета, CEO, исполнительный директор, вице-президент, CFO и т.п. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

К функциям высшего менеджмента относится:

• формулирование и определение цели бизнеса;
• создание политики и подготовка планов для достижения целей (см. Планирование в системе менеджмента);
• создание организационной структуры компании для проведения операций в соответствии с планами (см. Структура управления организацией);
• обеспечение общего управления в организации (см. Система управления в организации);
• поиск и обеспечение ресурсов, необходимых для достижения целей политики и выполнения плана компании;
• эффективное управление бизнес-процессами;
• оценка общих результатов работы (см. Эффективность управления).

Руководители высшего звена определяют стратегию развития компании в целом, а также определяют ключевые аспекты деятельности основных подразделений (направлений деятельности) организации. Фактически, руководители высшего звена воплощают в жизнь потребности собственников (акционеров) компании — получение максимальной доходности на вложенный капитал (чистая прибыль, размер дивидендов), рост рыночной капитализации компании, завоевание доли рынка, формирование положительного имиджа компании, развитие бренда и т.п.

Топ-менеджер — это в первую очередь лидер организации, ведущий всю свою команду в нужном направлении. Сильные топ-менеджеры могут кардинально изменить состояние компании, например, как в свое время Стив Джобс в компании Apple. Поэтому такие топ-менеджеры всегда ценятся собственниками компаний, за что и получают высокое денежное вознаграждение.

Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между компанией и внешней средой.

Средний или управленческий уровень управления

Руководители среднего уровня управления координируют и контролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления.

К этому уровню относятся 50-60 % общей численности управленческого персонала организации, а именно:

• менеджеры, ответственные за производственный процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований (начальники цехов, крупных отделов);
• менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятием, его филиалов и отделений;
• менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.

Функции управления среднего уровня:

• выполнение задач, поставленных топ-менеджментом;
• взаимодействие со структурными подразделениями компании с целью обеспечения бесперебойного функционирования организации;
• постановка задач менеджменту нижнего уровня;
• координация работы нижестоящих подчиненных структурных подразделений;
• разработка системы мотивации сотрудников;
• подготовка аналитической информации руководству относительно своего направления деятельности, подготовка предложений по усовершенствованию работы компании.

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, решении конфликтных ситуаций (см. Управление организационными изменениями и конфликтами), а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений.  Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена.

Низовой или операционный уровень управления

К этому уровню относятся руководители низового звена, или операционные руководители, отвечающие за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырья, оборудования, рабочей силы. Они контролируют выполнение производственных заданий, управляют бригадами, сменами, участками. К низшему уровню относятся 35-45 % управленческого персонала. Непосредственно им подчиняются рядовые работники и исполнители.

Младшие руководители (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий с целью достижения установленных плановых показателей. Руководители операционного уровня управления часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье, материалы и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса и т.п.

Функции менеджмента низового уровня:

• раздавать указания и инструкции работникам;
• контролировать производительность;
• планировать деятельность отдела;
• информировать работников о рабочих процедурах;
• обеспечивать рабочих необходимыми инструментами, оборудованием, материалами, комплектующими и контролировать их надлежащее использование;
• предоставлять менеджерам среднего звена данные о работе своего подразделения, озвучивать возникающие проблемы, предлагать пути по оптимизации работы и т.п.

У руководителей низового уровня управления по-особому складываются отношения с подчиненными. Таким руководителям приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставников. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также прочих факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно отличаться.

Чтобы компания эффективно развивалась, необходимо разделить обязанности между сотрудниками. Вертикальная система иерархии труда предполагает выделение среди работников нескольких руководителей. Таким образом, компания делится на уровни управления.

Организация управления предприятием

Организация управления предприятием – это упорядочивание работы компании. На предприятии появляются рамки, в которых осуществляется деятельность. Все действия выполняются в определенной последовательности. Чтобы правильно организовать управление, необходимо решить такие задачи:

• сформулировать цели, которые стоят перед компанией;
• сформировать команду специалистов;
• выбрать подходящую структуру организации, которая необходима для достижения целей;
• создать нужные условия, чтобы сотрудники могли работать в выбранной структуре.

Вертикальная и горизонтальная структуры управления

В любой структуре должно быть разделение труда. Оно визуализируется в уровнях управления. У каждого сотрудника есть своя зона ответственности, и он не привлекается для выполнения других задач. У некоторых работников в зоне ответственности есть подчиненные. В таком случае распределение обязанностей осуществляется сверху вниз. Есть работники, занимающие высокие посты и имеющие в своем распоряжении больше подчиненных. Также есть работники с минимальным кругом привилегий, которые находятся внизу иерархии. Однако высокое положение внутри компании накладывает и обязательства: на высших должностях круг вопросов, за которые отвечает сотрудник, наиболее широк.

При горизонтальном разделении труда линейный персонал группируется по функционалу. Ему поручают задачи, которые важны именно в этой функциональной сфере. Например, на производстве одна группа работников занимается только чертежами, другая делает детали-заготовки, третья собирает детали в единый механизм. Несмотря на то, что специалисты выполняют разные обязанности, они оказываются на одном иерархическом уровне.

Уровни системы управления не должны быть статичными. Когда компания развивается, у нее меняются стратегические цели. Так как организационная структура зависит от целей, при смене последних в нее тоже нужно вносить изменения. Например, со временем изменится рынок: появятся новые конкуренты, товары, государство примет новые законы, регулирующие деятельность. Внутри компании тоже могут произойти изменения, например, штат расширится или сократится.

Какие уровни управления существуют

Есть три уровня управления предприятия. На первом (техническом) менеджеры занимаются решением конкретных вопросов. Для этого они взаимодействуют со специалистами-исполнителями, находящимися у них в подчинении. На техническом уровне сотрудники выполняют небольшое количество четко регламентированных задач. В зоне их ответственности:

• грамотное распределение ресурсов;
• рациональное использование техники и рабочей силы.

Второй уровень управления считается средним. В зоне ответственности менеджера находится не один процесс, а целый комплекс в рамках одного структурного подразделения. Руководитель контролирует работу нижнего уровня, выявляет проблемы в производственном процессе и организации труда. Он также формирует креативные идеи для повышения производительности и снижения издержек.

На третьем (высшем) уровне находятся сотрудники, которые занимаются стратегическим планированием. Эти специалисты отвечают за управление ресурсами, выбор рынков, развитие компании. В число их задач входит адаптация предприятия к изменениям, происходящим на рынке.

Например, в компании есть отдел продаж, состоящий из нескольких групп сотрудников. Одна из них занимается только приемом входящих звонков. Она состоит из двадцати операторов горячей линии. Среди них есть один руководитель, отвечающий за работу своего коллектива. Он является представителем низшего, технического уровня, так как в его ведении находится одна операция. Помимо него, на низшем уровне управления в компании находятся бригадиры, мастера и лидеры небольших отделов.

Руководитель группы операторов подчиняется руководителю отдела. РОП (руководитель отдела продаж) контролирует работу нескольких групп: операторов входящих звонков, менеджеров по работе с постоянными клиентами, сотрудников отдела контроля качества. Поэтому РОПа можно считать представителем среднего управленческого уровня. К этой же группе относятся руководители других отделов.

РОП находится в подчинении у директора по развитию. Он не только контролирует работу отдела продаж и команды маркетологов, но и разрабатывает стратегию развития компании и увеличения продаж. Значит, он входит в небольшую долю сотрудников, относящихся к высшему уровню управления. Кроме него, на высшем уровне находится генеральный директор предприятия, президент и другие члены совета директоров.

Теория управления компанией

Специалисты в области менеджмента разработали альтернативную теорию управления компанией. Она также предполагает деление сотрудников на уровни, но сегментация связана со стратегическим управлением предприятием.

Вот какие уровни выделяет теория:

1. Корпоративная стратегия.
2. Деловая стратегия.
3. Функциональная стратегия.
4. Операционная стратегия.

Корпоративная стратегия

На первом уровне находятся управленцы, связанные с корпоративной стратегией. Сотрудники занимаются формированием стратегических целей компании и принимают ключевые решения, связанные с достижением целей. Например, они работают в техническом, производственном, хозяйственном или финансовом подразделениях, поэтому могут составлять финансовые планы или бюджеты, оценивать ресурсы и потенциальные производственные мощности.

Чаще всего на этом стратегическом уровне находится совет директоров. Туда входят все руководители высшего звена или начальники подразделений.

Деловая стратегия

На этом уровне сотрудники отвечают за достижение успеха компании в конкурентной борьбе на отдельном участке рынка. Они занимаются решением таких задач:

• усилением положения компании на рынке, ее доли среди клиентов;
• разработкой стратегии поведения главных подразделений – отдела продаж, отдела маркетинга, производственного отдела, так как именно они обеспечивают востребованность продукции и регулярный поток выручки;
• реакцией на внешние факторы – маркетинговые активности конкурентов, недобросовестную конкуренцию, тренды и т. д.

На уровне деловой стратегии решения принимаются органом управления, в который входят директора, начальники подразделений, генеральный директор. Эти сотрудники в большинстве компаний совмещают два уровня – деловой и корпоративный.

Функциональная стратегия

Когда основное направление деятельности определено, необходимо сформировать цепочку действий, которые позволят достигнуть поставленных целей. Такая цепочка требуется в каждом подразделении организации. Сотрудники, находящиеся на этом уровне, должны проводить анализ деятельности и возможностей подразделения, выдвигать идеи по улучшению работы. Затем они предпринимают действия для реализации идей.

Формированием и реализацией функциональной стратегии занимаются руководители среднего звена. Ключевые решения принимают руководители отделов.

Операционная стратегия

В эту категорию входят особые стратегии для конкретного подразделения. Рассматриваются проблемы внутри отдела, которые несвойственны другим подразделениям. Решения принимаются руководителями отделов и функциональными службами.

Как сформировать уровни управления предприятием

Чтобы сформировать уровни управления, необходимо внедрить в компанию производственно-территориальный принцип. Его суть заключается в разделении всего аппарата управления по вертикали. Получаются отдельные уровни. Затем они делятся по горизонтали, то есть на каждом из них появляются отдельные звенья управления.

Уровни управления предприятием показывают последовательность, в которой принимаются решения и подчиняются разные органы (от нижних к верхним). Во главу каждого уровня ставится работник, который берет на себя ответственность за весь участок. Этот работник будет, с одной стороны, управлять своим участков, но с другой стороны, иметь одного начальника. От последнего он будет получать задачи и распоряжения.

Высшее руководящее звено

Если использовать принцип единоначалия, то образуется высшее звено управления, представители которого мало контактируют с рядовыми сотрудниками. Они взаимодействуют только со своими коллегами – другими управленцами – и несколькими подчиненными, у которых есть команда работников. Однако несмотря на некую оторванность от производства, на руководителях высшего звена лежит наибольшая ответственность. Так как в случае ошибочного решения страдают сразу несколько сторон работы компании. Сотрудников, которые представляют эту категорию в компании, всегда немного.

Менеджеры среднего звена в структуре компании

Менеджеров среднего звена во многих компаниях больше всего. Они образуют управленческий уровень, координируют работу разных сотрудников и структурных подразделений. К менеджерам среднего звена относятся не только непосредственно менеджеры, но и другие специалисты. Например, директор торговой точки (при условии, что в компании таких точек несколько), декан в университете, руководитель отдела.

Среднее звено является посредником между руководителями высшего и низшего уровней. Функционал у представителей среднего звена шире, чем у остальных. Потому что им нужно выполнять указания вышестоящего руководства и решать проблемы тех начальников, которые находятся ниже по иерархической лестнице. У таких менеджеров есть несколько функций.

Совещательный голос

Менеджеры среднего уровня участвуют в принятии решений руководителями высшего звена. Несмотря на то, что окончательное решение принимает директор, менеджер имеет совещательный голос, потому что понимает, как фактически происходят те или иные процессы в компании. Менеджер может высказать свои идеи по оптимизации производства. Кроме того, он собирает информацию, необходимую для принятия решений. Без менеджера высший руководитель не сможет эффективно управлять компанией, так как имеет только общие представления о работе нижестоящего персонала. Из-за этого руководитель часто не понимает и недооценивает поставленные перед ним проблемы.

Владение информацией

Благодаря тому, что менеджер среднего звена одновременно контактирует и с низшим уровнем, и с вышестоящим, он имеет больше всего информации о работе компании. Совет директоров смутно представляет, как протекает производство «в полях», а линейный персонал имеет только частные сведения, связанные с их кругом обязанностей.

Посредничество

Третья функция менеджеров среднего звена – посредничество. С помощью менеджеров контактируют высший и низший уровень. Это выглядит таким образом: высшее руководство дает менеджеру задачу, но фактически она предлагается не для него, а для низшего уровня. Затем менеджер меняет формулировку задачи и адаптирует ее под нижестоящих сотрудников. Например, директор требует повысить LTV клиентов. Управленец среднего звена, то есть руководитель отдела продаж, упрощает формулировку и ставит перед продавцами задачу: каждому клиенту предлагать карту постоянного покупателя, делать дополнительные продажи и в целом соблюдать корпоративные стандарты обслуживания.

Дополнительные звенья в структуре

Если компания крупная, то в среднем управленческом звене находится много руководителей. Чтобы распределить между ними обязанности, можно создать дополнительные звенья в цепочке управления. Так как руководитель среднего звена работает и с высшим руководством, и с низшими управленцами, самое простое разделение труда выглядит так: часть менеджеров занимается только задачами, связанными с техническим уровнем управления, а вторая часть работников взаимодействует с руководителями.

В таком случае те сотрудники, чья деятельность связана с высшим руководством, переходят в высшее звено управления, так как у них оказывается больше обязанностей и прав. Тогда любое указание от генерального директора будет проходить такую цепочку:

1. От главы компании к руководителю высшего звена, например к директору направления.
2. От директора к менеджеру, входящему в высшее звено.
3. От менеджера к своему коллеге из среднего звена, который специализируется на взаимодействии с подчиненными.
4. От менеджера к бригадиру и команде линейных сотрудников.

Технический уровень управления

Менеджеры низшего звена образуют технический уровень управления в компании. У него есть несколько особенностей:

• здесь выполняются рутинные трудовые действия;
• уровень соотносится с повседневной деятельностью, которая есть в каждой компании;
• решения принимаются руководителями, например мастерами, бригадирами, заведующими кафедрами в университетах. Но работа сотрудников в целом рассматривается на среднем уровне управления.

Теоретически управлять командой линейных специалистов и рабочих могут менеджеры среднего звена, при условии, что компания малочисленная. На крупных предприятиях возникает необходимость делегировать обязанности. Появляются бригадиры и начальники небольших коллективов. Они призваны решать вопросы, которые касаются расходования ресурсов в нестандартных ситуациях. Кроме того, они проверяют качество выполненной работы и сроки выполнения.

У менеджеров низшего уровня могут возникать трудности в работе, связанные с необходимостью быстро переходить от одной деятельности к другой в рамках небольшой зоны ответственности. В результате от менеджера требуется умение быстро принимать решения и оценивать ситуацию.

Специфика работы менеджера низшего уровня

Еще одна специфика работы управленцев низшего звена заключается в особых отношениях между ними и подчиненными. Руководители высшего звена практически не взаимодействуют с линейным персоналом. Средние управленцы в большей степени знакомы с рядовыми сотрудниками, но в основном взаимодействуют с менеджерами низшего звена. Последние коммуницируют с подчиненными каждый день и фактически выполняют те же обязанности, что и они, просто имеют больше прав и ответственности. Поэтому для формирования своего авторитета уже не подходит авторитарная форма общения с подчиненными. Менеджеры должны уметь работать с людьми, развивать доверительные отношения с ними, нематериально мотивировать работников. Часто они становятся наставниками и занимаются обучением новичков.

Руководители среднего и высшего уровня также могут участвовать в процессе обучения и адаптации новых работников, но делают это реже и их участие более формализовано. Например, в офлайн-магазине работают продавцы-консультанты, разделенные на две смены. В каждой смене есть старший продавец, который является менеджером низшего уровня. Когда приходит новичок, именно старший продавец-консультант обучает его, объясняет расположение товара, помогает работать с клиентами. Администратор магазина становится управленцем среднего звена. В обучении он играет другую роль: проводит итоговое тестирование по регламентам компании, оценивает степень подготовки, которую обеспечил старший продавец.

Как анализировать уровни управления предприятием

Чтобы компания работала эффективно, недостаточно просто разделить управленцев по уровням. Необходимо регулярно анализировать систему управления. Такое исследование покажет, как организована система менеджмента, насколько рациональные решения принимаются. Эти показатели являются обязательными для всех предприятий, которые хотят развиваться.

Вот что входит в анализ уровней управления:

• Работа всей компании в целом и конкретных подразделений. Эффективность работы можно оценить по ключевым показателям – выручке, количеству клиентов, производительности, ликвидности и другим метрикам, которые являются специализированными для тех или иных отделов.
• Организационная структура. Необходимо проверить, соответствует ли она целям компании.
• Состав управленческих кадров. Нужно оценить сотрудников на руководящих должностях. Важна их квалификация и ее соответствие занимаемой должности. Кроме того, у каждого руководителя есть специфические показатели профессионализма. Например, хороший РОП собирает отчетность ежедневно, проводит планерки и минимум раз в неделю организует тренинги для персонала. Проверяя менеджеров по специфическим критериям, можно увидеть, действительно ли они приносят компании максимальную пользу или у фирмы появляется недополученная прибыль.
• Техническое оснащение руководителей. Если автоматизировать работу управленцев с помощью ПО, можно освободить их время на решение более важных задач.

У анализа уровней менеджмента есть задача – проверить, насколько структура управления соответствует содержанию функций. В результате можно выявить слабые места в оргструктуре предприятия и найти способы, как сократить время на обработку данных или на принятие решений.

Метрики для оценки управленческой структуры компании

Чтобы понять, на каком уровне сейчас находятся органы управления, можно использовать при анализе несколько показателей.

Во-первых, коэффициент обеспеченности управленческими кадрами. Когда директор предприятия разрабатывал организационную структуру, он определил, какие подразделения ему необходимы и кто отвечает за их работоспособность. В результате сформировалось количество менеджеров-управленцев, которое необходимо конкретной компании. Однако штат не всегда укомплектован полностью. Поэтому при изучении уровней управления необходимо проверить, достаточно ли менеджеров есть в штате. Коэффициент обеспеченности – это соотношение фактического количества управленцев к необходимому. Затем аналогичную проверку можно провести по каждому подразделению. Анализируя количество управленцев в штате, можно рассчитать долевое соотношение их количества к общей численности персонала.

Во-вторых, важно оценивать коэффициент управляемости. Он показывает, какой объем работ приходится на одного управленца. Особенно важен этот коэффициент в отношении менеджеров низшего и среднего звена, потому что под их началом работают группы сотрудников. Тогда необходимо знать, сколько подчиненных приходится на одного бригадира или РОПа. Если количество подчиненных получилось слишком большим, есть вероятность, что руководитель не справляется с обязанностями. Он не может уделить каждому достаточно времени и проконтролировать работу. В таком случае необходимо расширить штат управленцев. Например, в отдел продаж кроме РОПа (менеджера среднего звена) добавить старших продавцов или увеличивать их количество, чтобы на каждого приходилось не больше четырех-пяти линейных продавцов.

Анализ оснащенности руководителей

При проведении этого анализа оценивается оснащенность руководителей современными методиками управления, оборудованием и программным обеспечением. Анализ начинается с общей оценки количества техники, ее качества. Понимая уровень технической оснащенности, можно найти возможности для автоматизации менеджмента.

Следует обращать внимание на уровень комплексной или частичной автоматизации обработки данных. Чем выше уровень, тем быстрее руководитель формирует отчетность, настраивает аналитику. За счет оперативного получения данных о работе компании он может быстрее принимать управленческие решения.

Затем можно оценить, какие методики управления используют менеджеры. Например, Kanban, Agile, Scrum – каждая подходит командам с разным характером работы и уровнем зависимости от внешних факторов. Важно удостовериться, что руководитель использует методологию, которая соответствует специфике его подразделения.

Анализ квалификации

Чтобы проверить квалификацию сотрудников управленческого блока, необходимо проанализировать его состав и организацию труда. Вот что входит в такой анализ:

• Оценка уровня квалификации управленцев, сравнение ее с современными стандартами. Например, от кандидатов на должность руководителя отдела требуется умение работать с CRM-системой. Этот навык становится обязательным и базовым. Но в некоторых компаниях руководители отделов до сих пор не умеют работать с таким ПО. Значит, их уровень квалификации недостаточно высок по современным меркам. Сопоставление необходимых и фактических навыков проводится отдельно в каждом подразделении.
• Выявление потребности в повышении квалификации. Если навыки руководителя не соответствуют стандартам, важно решить, что выгоднее для компании – искать замену неквалифицированному сотруднику или вложиться в повышение его квалификации. В этом случае оценивается польза, которую приносит конкретный работник. Например, руководитель отдела продаж не умеет работать с CRM, но зато сформировал вокруг себя команду лояльных сотрудников, подобрал эффективные приемы нематериальной мотивации и тем самым сэкономил несколько сотен тысяч на зарплатах. В таком случае заменять его на другого работника не стоит, гораздо дешевле будет провести обучение.

После изучения квалификации персонала необходимо разработать комплекс мероприятий по ее повышению. Если речь идет о менеджере низшего звена, обучение может провести руководитель среднего уровня. Для повышения квалификации последнего рациональнее либо пригласить бизнес-тренера, либо отправить на стороннее обучение.

Анализ трудовой деятельности

Если квалификация руководителей не вызывает сомнений, можно приступать к анализу организации труда. Цель анализа – понять, насколько рационально сотрудники используют свое время. Необходимо описать процесс работы и перечислить все функции, которые выполняют работники.

Изучение и оценка трудовой деятельности помогает найти пути улучшения трудовой деятельности. Например, за счет грамотной организации рабочего дня или упрощения документооборота. Для работы с документами можно разработать стандарты или унифицированные формы, чтобы руководитель тратил меньше времени на формирование документов.

Анализ эффективности управления

Чтобы выполнить такой анализ, необходимо сравнить расходы на работу управленцев с прибылью предприятия. По сути, анализ представляет собой оценку окупаемости инвестиций. Однако расчет ведется иначе: сравнивается расход на менеджмент и итоговый объем продаж в рублях. Чем меньше соотношение расходов и выручки, тем более успешные методики управления используются в компании. «Удачное» соотношение характеризуется и другими показателями. Так, при эффективном менеджменте:

•  растет производительность труда;
• увеличивается фондоотдача основных фондов производства;
• ускоряется денежный оборот;
• повышается прибыль.

Заключение

Если в компании не организовано управление, а также схема принятия и реализации решений, ей будет трудно держаться на плаву. Рекомендуется продумать оргструктуру и уровни управления еще на стадии создания компании, особенно если численность сотрудников уже составляет несколько десятков. Затем необходимо регулярно проводить анализ менеджмента, чтобы вовремя вносить коррективы в систему управления.