Руководитель компании ведет сотрудников за собой и обеспечивает развитие бизнеса. Именно он ставит корпоративные, коммерческие и экономические цели для коллектива, подбирает персонал, создает социальный климат и влияет на другие вопросы в функционировании фирмы.
Что такое руководство и зачем оно нужно
Руководство – это воздействие на людей с целью мотивировать их выполнять определенные действия и достигать целей компании. Руководитель одновременно и организатор, и лидер в системе менеджмента, то есть его функции включают:
- лидерство;
- руководство.
Эти две функции имеют сходства. Лидер – тот, кто ведет других за собой, «вожак» стаи, который вместе с другими выполняет поставленные задачи и разделяет с ними трудности и награды. Он не обособляется от группы, а является для них образцом, вдохновляющим на свершения. Руководитель – тот, кто управляет, и он может быть в какой-то степени изолирован от группы.
В прошлом веке появилась теория лидерства, которая стала крайне популярной. Ее автор – Курт Левин. Он выделил три стиля управления:
- Авторитарный.
- Либеральный.
- Демократический.
Рассмотрим подробнее каждый из них.
Авторитарный стиль руководства
Авторитарный стиль характеризуется единоначалием, строгостью, взыскательностью, доминированием влиятельности, жесткой дисциплиной, гиперконтролем, направленностью на производственный результат. Минус такого стиля заключается в отсутствии фокуса на социальных и психологических аспектах в коллективе.
Авторитарное руководство имеет направленность на результат и может приносить положительные плоды, такие как:
- рост эффективности работы компании;
- признание со стороны высшего руководства.
Но ему присущи и недостатки:
- подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений – по этой причине руководитель выпадает из коллектива;
- высока вероятность регулярно терять часть персонала, потому что для сотрудников важно иметь не только командира и лидера, который ведет их вперед, но и наставника и друга в одном лице.
Авторитарный лидер не обсуждает с работниками и другими топ-менеджерами вопросы управления. Он опирается исключительно на собственный опыт, видение ситуации, знания, цели. На подчиненных он влияет с помощью административных инструментов: санкции за непослушание и нарушения, вознаграждение за хорошие результаты.
Автократия максимально уместна и востребована на старте бизнеса, то есть на первых шагах создания фирмы, подбора персонала и создания оргструктуры, когда у вас еще не собрана команда людей, которые видят миссию фирмы, дорогу к ее исполнению, не образованы связи и структуры между людьми для эффективной совместной работы. Поэтому в такой период важен контроль действий и трудовых результатов персонала.
Авторитарный стиль может быть:
- эксплуататорским;
- благожелательным.
Первый вариант предполагает, что глава подразделения или фирмы принимает решения единолично. Он не доверяет серьезные вопросы подчиненным, не спрашивает об их позиции, берет на себя ответственность за итоги принятых решений. К коллективу лишь спускаются приказы. Основной формат мотивации при эксплуатации – наказания, угрозы и давление.
Благожелательный подход означает, что начальство относится к сотрудникам снисходительно, по-отечески, в некоторых ситуациях просит их высказать свою позицию. Но в то же время даже при убедительности мнений подчиненных руководитель поступает по собственному усмотрению, делая это часто показательно. Такое поведение негативно сказывается на психоэмоциональной обстановке в подразделении.
Вместе с тем, совершая управленческие шаги, благожелательный руководитель иногда прислушивается к словам некоторых работников. Также он может давать определенные им полномочия, но под жестким контролем, требуя, чтобы общая политика и регламент фирмы, все условия и инструкции соблюдались беспрекословно. Угрозы санкций присутствуют, но не преобладают над другими видами мотивации.
Авторитарный стиль позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется в кризисные периоды, когда каждая минута на счету и любая ошибка может привести к серьезным последствиям.
Авторитарный подход позволяет быстро дисциплинировать сотрудников, т. к. их мотивирует чувство страха – они понимают, что за ошибку или нарушение их накажут или даже уволят. Страх увольнения – один из главных инструментов в жестком менеджменте. Так, даже такая лояльная компания, как Майкрософт, каждый месяц увольняет 5 % слабых сотрудников.
В то же время авторитарный режим в компании приводит к тому, что один человек решает всё, а он может допускать ошибки из-за отсутствия альтернативных мнений. Вероятность стратегических и тактических ошибок возрастает. К тому же постоянный контроль отнимает у руководителя много времени и сил, не позволяя сосредоточиться на других сферах управления бизнесом.
Наглядный пример авторитарного стиля руководства – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря строгому контролю и самоличному оперативному управлению Форд захватил более 50 % автомобильного рынка, однако затем его доля стала падать – по причине того же слишком жесткого руководства.
Когда нельзя использовать авторитарный стиль
Автократия теряет популярность сегодня, особенно у молодых сотрудников, которые составляют более половины персонала в компаниях. Современные люди имеют совершенно иные ценности, в отличие от тех, кто жил в период расцвета автократии. Тогда ценность индивидуума была очень низкой, а контроль и суровое отношение начальства считались нормой.
Сейчас для людей важны самоценность, личность, свобода самовыражения. Поэтому, когда они попадают к авторитарному работодателю и сталкиваются с подавлением собственного мнения, то начинают протестовать против такой системы либо уходят. А руководители перед такими людьми теряют свой авторитет.
В связи с этим авторитарный стиль не стоит применять на 100 %. Его необходимо комбинировать с другими стилями и использовать более гибкую систему управления.
Либеральный стиль
Этот стиль отличается практически полным отсутствием контроля и дисциплины, пассивностью руководящей роли, потворством. Руководитель позволяет подчиненными принимать решения по своему усмотрению.
Либеральное управление больше направлено на людей. Поэтому у него есть неоспоримые плюсы, касающиеся отношений с сотрудниками:
- работники любят руководителя и принимают в его в свой коллектив;
- персонал идет навстречу начальнику и многие задачи выполняет из желания поддержать и не подвести.
Есть и минусы:
- подчиненные могут пользоваться хорошим отношением и недобросовестно выполнять свои задачи или даже вредить компании;
- дружественные отношения сохраняются до тех пор, пока интересы руководителя и подчиненных согласованы.
Последний пункт касается в первую очередь вопроса зарплаты. Как только у компании возникают трудности, в том числе со своевременной выплатой вознаграждений, сотрудники «забывают» о дружеском отношении к начальству. Они могут превратиться в дополнительную проблему в и так тяжелое для фирмы время. Например, сотрудники могут устраивать демонстрации, саботировать работу, подавать в суд и т. д.
Либеральный стиль управления характеризуется тем, что коллектив предоставлен сам себе – сотрудники принимают решения вместо руководителя. Его иначе называют попустительским стилем, поскольку начальник предоставляет персоналу все полномочия для самоконтроля и выполнения задач, а сам минимально участвует в регулировании трудовой деятельности коллектива.
Либерал не выражает инициативу, а ждет указаний от вышестоящих лиц, не желая брать на себя ответственность за события и последствия в своем отделе. Начальник-либерал практически не проявляет активности как самостоятельный топ-менеджер, а выступает, скорее, посредником между своими подчиненными и другими отделами компании.
Им легко манипулировать и влиять на его мнение – поскольку его собственная позиция достаточно слабо развита. Он непоследователен в управлении, предпочитает уступать при столкновении с другими взглядами и обстоятельствами, может отменить принятое решение без уважительных причин, покоряется препятствиям на пути к целям. Обычно такие люди крайне осторожны, так как не уверены в своих компетенциях и положении, занимаемом в менеджерской иерархии.
Когда доминирует либеральный стиль, то начальник предельно вежлив и добр к подчиненным. Он относится к ним с уважением, благодарностью, предлагает помощь при возникновении проблем, может и вовсе делать за него всю работу. Такой руководитель готов к критике и предложениям от сотрудников. Но часто не способен воплотить идеи и реализовать озвученные пожелания.
Либерал не отличается требовательностью к персоналу. Он не хочет портить отношения с работниками, поэтому прибегает к просьбам и упрашиваниям, чтобы добиться выполнения поставленных задач. Если сотрудник не захочет делать необходимое, то такой руководитель скорее сам выполнит задачу, чем будет принуждать к этому недисциплинированного работника.
Начальник-либерал легко раздает невыполнимые обещания. Также он способен пренебречь своими принципами и интересами, если его популярность перед коллективом или вышестоящими лицами попадает под угрозу.
В стремлении укрепить репутацию он может предоставлять персоналу различные льготы, выплачивать премии без особых заслуг. Такой лидер редко увольняет даже самых недобросовестных сотрудников либо растягивает решение этого вопроса на длительный период.
Либеральный стиль предполагает, что у руководителя не проявляются организаторские способности. Как следствие, результаты и эффективность работы отдела остаются на низком уровне.
Зачастую человек выбирает такой стиль, чтобы создать с коллективом дружеские отношения и опираться на него в трудные времена – ведь гипотетически его хорошее отношение должно вызывать ответные чувства у подчиненных. И действительно, люди любят таких заботливых и добрых начальников. Но, как уже говорилось, эта любовь живет ровно до тех пор, пока всё хорошо. При возникновении трудностей сотрудники редко готовы поддержать и пойти навстречу начальнику в ущерб своим интересам.
Когда доминирует либеральное руководство, лидер предпочитает, чтобы все задачи и правила поведения сотрудников были расписаны. Он стремится создавать подробные регламенты, инструкции, четко фиксировать права и обязанности, чтобы не возникало необходимости в оригинальных решениях и вмешательстве в дела подчиненных. К тому же при возникновении спорных ситуаций можно ссылаться на регламенты и инструкции, предлагая работникам разрешить спор, опираясь на них.
Подчиненные пользуются свободой по своему усмотрению. Они самостоятельно ставят задачи, определяют пути их выполнения. В итоге будущее и прогнозы отдела зависят от настроения и добросовестности персонала, наличия у них ресурсов, знаний и компетенций.
Почему некоторые руководители выбирают попустительство как стиль руководства:
- в силу своего характера – они слишком добродушны и осторожны, не терпят разногласий;
- из-за того, что недооценивают потенциал сотрудников и собственную роль в коллективе.
Также либеральный лидер может быть творческими человеком, захваченным своими интересами или идеями. Вследствие этого он уделяет мало внимания своим прямым обязанностям.
Порой такие люди сознательно не стремятся к служебным успехам и карьере, понимают, что занимают не свое место и готовы передать его другим, но в силу обстоятельств должны руководить.
Либеральный стиль не должен применяться к сотрудникам-новичкам, а также в начале деятельности фирмы, когда нужно наладить все бизнес-процессы и системы. Однако он подойдет для построения взаимоотношений с высокоинициативными сотрудниками и людьми, которые давно и хорошо работают.
Демократический стиль
Демократия – здоровая середина между автократией и либерализмом. В ее основе лежит коллегиальность, совместное принятие решений. К ценностям такого стиля управления относится: инициатива, поощрения, творчество, сознательность, ответственность. Как итог в таком коллективе преобладает самодисциплина, прозрачность, курс на результат.
Демократическое лидерство предполагает, что у руководителя нормальные отношения с людьми, но одновременно он не упускает из внимания эффективность их работы. Скорее всего, при выборе данного стиля человек умеет разделять рабочие процессы и неформальные отношения.
Начальник-демократ знает о потребностях и интересах своих подчиненных, он интересуется их личностными качествами, видит в них индивидуумов. Он собирает максимум информации о них, поэтому знает, какие у каждого работника личные достоинства, проблемы, профессиональные навыки и таланты. Эти сведения помогают ему подбирать для каждого подходящие обязанности.
Такой руководитель сидит не во главе стола, а за общим столом с работниками и является основоположником всего управления. К достоинствам этого стиля руководства можно отнести:
- нематериальную мотивацию коллектива через социально-психологические факторы, что улучшает микроклимат и повышает лояльность к компании;
- быстрое реагирование на нестандартные ситуации;
- мотивацию на личную инициативу, фокусировку на потенциале каждого члена коллектива и общих творческих возможностях;
- создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в отделе.
Разновидности демократического стиля:
- корпоративный;
- новаторско-аналитический;
- новаторско-интуитивный.
Корпоративная демократия
При использовании корпоративной демократии начальник и сотрудники тесно взаимодействуют. Лидер по собственной воле передает подчиненным долю полномочий, чтобы они учились самостоятельной работе и могли сами принимать решения. Управляя персоналом, он умышленно вовлекает его в систему менеджмента и разделяет с ними ответственность за последствия.
Начальник учитывает компетенции и навыки каждого своего сотрудника и распределяет полномочия и обязанности таким образом, чтобы получить наибольший эффект от коллективной работы.
Лидер-демократ с выраженным корпоративным подходом открыт к диалогу – как к личному, так и к деловому. Он доверяет коллегам и подчиненным, легко передает свои полномочия другим людям.
Аналитическая демократия
При новаторско-аналитическом подходе происходит взаимодействие руководителя по вертикали и по горизонтали иерархии, затем вся информация консолидируются, а на ее основе уже создаются идеи. Затем они постепенно внедряются в реализуемые проекты.
Интуитивный подход
При новаторско-интуитивном подходе управление осуществляется благодаря энергичности руководителя, его внутреннему самоощущению и новаторском методе решения проблем. Такой начальник принимает решения быстро, но без учета имеющихся ресурсов, то есть больше полагаясь на интуицию.
Демократический подход уместен для зрелого персонала, который уже достаточно автономен и ответственен, но еще требует регулирования и контроля.
Одномерные и многомерные стили
Стиль управления, как уже говорилось, – это вариант взаимодействия начальника и подчиненных. Управление обретает определенные формы, чтобы влиять на людей и принуждать их делать то, что от них необходимо.
Методы и форматы лидерства образуются под влиянием множества факторов, изменений среды и событий. Так, можно выделить два варианта стиля в зависимости от количество влияющих факторов:
- одномерные;
- многомерные.
Одномерные стили
К одномерным относится авторитарный, демократический и либеральный стиль менеджмента. Посмотрим на них с ракурса отношений между начальством и сотрудниками.
Параметры | Авторитарный | Демократический | Либеральный |
Как принимается решение | Самостоятельно | Вопросы обсуждаются с коллективом | Передает вопрос подчиненным или ожидает, когда спустится приказ от вышестоящего руководства |
Как решение передается исполнителям | В виде указов, распоряжений | В виде предложений, которые коллектив обсуждает и выдвигает свое мнение | В виде упрашиваний и просьб |
Как устанавливается ответственность за принятое решение | Берет на себя всю ответственность | В рамках своей роли | Переносит ответственность полностью на сотрудников |
Как начальник относится к инициативе | Не принимает | Одобряет и побуждает для общей выгоды | Хочет, чтобы вся инициатива исходила от персонала |
По каким принципам отбирают сотрудников | Не любит хороших сотрудников с высокой квалификацией, избавляется от них | Выбирает в команду высококомпетентных профессионалов | Передает задачу по найму и выбору кандидатов кому-нибудь другому |
Как начальник относится к образованию | Не пытается учиться новому | Регулярно обучается и расширяет кругозор, поощряет это и у подчиненных | Учится и одобряет обучение у персонала |
Как начальник общается с коллективом | Мало разговаривает с ними, держится на дистанции, тон строгий и холодный | Открыт к общению, дружелюбен | Не любит общаться с персоналом, позволяет фамильярное отношение к себе |
Как можно охарактеризовать отношения с подчиненными | Непредсказуемые | Стабильные, дружеские, но взыскательные | Мягкие, невзыскательные |
Как дисциплинирует персонал | Строго | Зависит от сотрудника и ситуации | Никак |
Как применяет инструменты для моральной стимуляции персонала | Основной инструмент – наказания. Редко использует награды | Пользуется разными видами мотивации | Необоснованные вознаграждения и поощрения |
Многомерные стили
Социальный психолог Дуглас Макрегор выдвинул собственный взгляд на то, как нужно руководить. Так образовались теория Х и теория Y. Они прочно обосновались в стандартах менеджмента.
В теории Х содержатся следующие тезисы:
- Люди ленивые, не хотят трудиться и избегают этого.
- Людей нужно постоянно заставлять, контролировать и оказывать давление, чтобы они работали.
- Люди боятся ответственности и хотят, чтобы кто-то другой принимал решения и управлял ими.
Согласно теории Y:
- Люди любят работу, труд является для них естественным.
- Мотивация получить награду побуждает человека контролировать и дисциплинировать себя.
- Люди хотят быть ответственными.
На этих теориях выросли два управленческих метода:
- авторитарный;
- демократический.
Авторитарный, или императивный, опирается на доведение приказов сверху вниз и контроль всех исполнителей. Демократический базируется на передаче ответственности и расширении полномочий с доверием к работникам.
Комбинация теорий Х и Y образовала так называемую решетку управления:
Отношение руководителя к производству |
||||||||||
Отношение руководителя к подчиненным |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
9 |
1.9 |
9.9 |
||||||||
8 |
||||||||||
7 |
||||||||||
6 |
||||||||||
5 |
5.5 |
|||||||||
4 |
||||||||||
3 |
||||||||||
2 |
||||||||||
1 |
1.1 |
9.1. |
Здесь прослеживается прямая зависимость между социальным фактором в управлении и эффективностью труда – как только начальство уходит в одну сторону, то теряет в другой.
В социальный фактор входит обсуждение вопросов с коллективом, интерес к мнению сотрудников, создание комфортных условий работы, различные нематериальные виды мотивации.
Руководитель может выбрать в поле любую подходящую для него ячейку.
Рассмотрим несколько комбинаций:
- Тип 1.1 – начальник не занимается ни отношениями с подчиненными, ни эффективностью труда, маловероятный вариант управления.
- Тип 9.1 – очень строгое управление, где главный и единственный приоритет – производственные итоги, также маловероятен.
- Тип 1.9 – либеральный подход, производство никак не регулируется.
- Тип 5.5 – умеренное управление, нет острых конфликтов, негативной обстановки, производство среднее.
- Тип 9.9 – идеальное сочетание социального фактора и эффективности производства.
Вы можете выбрать на начальных этапах менеджмента точку 5.5, а затем двигаться в ту или иную сторону в зависимости от задач и целей вашего бизнеса. Таким образом вы сможете сочетать несколько стилей управления, не отдавая предпочтение ни одному из них.
Ситуационный подход
Каждая из приведенных теорий управления была популярна в свое время и применима в различных сферах. Но сегодня наилучший вариант – это ситуационная модель. Она базируется на том, что руководство должно меняться в зависимости от обстоятельств.
Ситуационная теория появилась в 70-ые годы прошлого столетия и сразу стала внедряться в бизнес. Ее основа – мотивация персонала. Если создать правильную мотивацию для работников, то они будут выполнять планы и достигать целей, чтобы их усилия приводили к получению поощрения. Именно связь между усердием и наградой за него побуждает людей показывать лучшие результаты.
Поэтому важно не просто создать систему мотивации, но и помогать сотрудникам ставить для себя личные цели. Например, можно провести для них тренинг по целеполаганию по системе SMART, чтобы затем с помощью этого инструмента усиливать их внутреннюю мотивацию.
В ситуационном подходе можно применять разные варианты лидерства в зависимости от обстоятельств и особенностей коллектива:
- Стиль «Поддержка» – когда сотрудники испытывают потребность в признании и уважении.
- Стиль «Инструментальный» – если сотрудники хотят быть независимыми и самостоятельными, быстрее достигать результатов и переходить к новым целям.
- Стиль «Участие» – если подчиненные нацелены на высокие результаты, уверены в своих силах, от руководителя нужно постоянное обсуждение их идей для общего блага и предоставление необходимой информации и инструментария.
- Стиль «Достижение» – когда руководитель ставит посильные задачи, обеспечивает условия для их выполнения и ожидает самостоятельной работы.
Заключение
Чтобы стать эффективным руководителем, нужно научиться применять все подходы – от авторитарного до либерального – и использовать их в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и природы проблемы, которую нужно решить.
Так, авторитарный, или императивный, стиль подходит, когда вы только пришли в компанию или создали новый бизнес – на период становления и создания систем. Либеральный подход уместен с творческими и самостоятельными ответственными людьми. А к большинству сотрудников лучше применять демократический стиль с поддержкой, участием или ориентацией на результат.
Современный подход.
Современные
исследователи стремятся как можно
точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в
процессе разрешения организационных
задач. В справедливости этого не трудно
убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т. Коно.
Опираясь
на идеи ряда американских специалистов
в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения
высшего хозяйственного руководителя.
Причём каждый стиль содержит соответствующие
менеджерские качества. Согласно Т. Коно,
стили руководства могут быть обозначены
следующим образом: новаторско-аналитический,
новаторско-интуитивный,
консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный.
Новаторско-аналитический
стиль – это энергичный новатор и
одновременно хороший организатор. Он
отражает следующие элементы менеджерского
поведения: преданность фирме, энергичность
и новаторство, чуткость к новой информации
и идеям, богатый идеями, много альтернатив,
способен принять быстрое решение и
обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль
руководства отличается четкостью в
формировании целей и установок,
готовностью учитывать мнение других,
терпимость к неудачам.
При
новаторско-аналитическом образе действия
решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней
управления, многие идеи генерируются
в результате простого накопления
информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане – планомерное
принятие решений.
Новаторско-интуитивный
– способный к нововведениям энергичный
и авторитарный руководитель. Он отражает
следующие элементы менеджерского
поведения: эгоистичность, энергичность
и новаторство, чуткость к новым
возможностям благодаря интуиции, идеи
на основе интуиции, немногочисленность
альтернатив, руководитель тяготеет к
быстрым решениям без достаточного учета
ресурсов.
При
новаторско-интуитивном образе действия
решения спускаются сверху вниз интуитивно
возникшая идея появляется до завершения
сбора информации, решения принимаются
в процессе обобщения частных предложений,
но интегрируемых в особых проектах –
это предпринимательский метод принятия
решений.
Консервативно-аналитический
тип – это теоретик, стремящийся к
совершенству, но не принимающий риска.
Данный тип менеджерского поведения
теоретически последовательный,
идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический,
субоптимизирующий и постепенный.
Неохотно принимает решения, пока нет
достаточной информации и ресурсов.
При
консервативно-аналитическом образе
действия целью является совершенное
решение, которое не принимается до тех
пор, пока не собрало достаточной
информации, позволяющей почти исключить
риск.
Формирования индивидуального стиля.
Оптимальным
сам по себе не может быть ни один из
основных или даже промежуточных стилей
руководства. Оптимальным может быть
лишь динамичный стиль, меняющийся
сообразно изменению ситуаций и объектов
руководства. В частности, правильна
мысль «… умение руководить — это
умение менять стиль руководства». В
самом деле, ни один из стилей руководства
не должен накрепко «приклеиваться»
к руководителю. Стиль должен быть
динамичным.
Начальник,
руководящий всегда только авторитарным
стилем, будет иметь несомненный успех,
пока обстановка остается острой.
В
спокойной, деловой обстановке
высококвалифицированные, думающие,
инициативные подчиненные будут
воспринимать начальника-автократа как
человека невысокой культуры, грубого
и недостаточно умного. В спокойной
обстановке среди интеллигентных
подчиненных авторитарному начальнику
успеха не добиться.
Руководитель,
пользующийся исключительно демократическим
стилем руководства, добивается самых
высоких результатов в спокойной
обстановке и при инициативных, думающих,
высококвалифицированных подчиненных,
заинтересованных в общем деле.
В
напряженной же, острой обстановке такого
руководителя посчитают человеком
нерешительным, робким, несобранным, не
умеющим руководить, теряющимся.
Руководителя,
строго придерживающегося исключительно
либерального стиля, будут высоко ценить
лишь ярко выраженные творческие личности:
изобретатели, исследователи, писатели,
конструкторы, архитекторы; руководитель
в подобном случае должен как можно
меньше вмешиваться в процесс творчества.
А вот на промышленном предприятии или
в строительной организации типичного
либерального руководителя воспримут
как человека безвольного, совершенно
непригодного быть руководителем.
Учитывая,
что обстоятельства, в которых находится
руководитель, и люди, которые ему
подчинены, динамичны и изменчивы, хороший
руководитель производственного
коллектива должен владеть различными
стилями руководства и знать, при каких
обстоятельствах и в отношении каких
именно подчиненных тот или иной стиль
наиболее целесообразен.
Основой
оптимального стиля руководства должен
стать демократический стиль.
Для
такого стиля характерны органическое
единство теории и практики управления,
тесная связь с массами, развитое чувство
ответственности перед обществом, умение
вступить в контакты с разными людьми,
уважительное отношение к подчиненным,
постоянная забота о них.
Индивидуальный
стиль руководства, базирующийся на
демократическом стиле, являющийся
динамичным, превращающийся в острых
ситуациях в авторитарный, а по отношению
к творческим личностям высокой
квалификации выступающий как либеральный,
может считаться оптимальным стилем
руководства.
При
оценке индивидуального стиля руководства
особое значение придается способности
руководителя находить общий язык,
добиваться взаимопонимания с пожилыми
и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами,
с работниками разных профессий, с людьми
разного образования, семейного положения,
темперамента, квалификации; ценится
также умение руководителя убедить
людей, вдохновить на выполнение даже
неприятных поручений, увлечь их за
собой, помочь им заменить привычный
образ действий на новый, более рациональный,
более эффективный, помочь вступить в
контакт.
Важность
формирования эффективного индивидуального
стиля руководства объясняется тем, что
подобный стиль способен активно
содействовать сплочению руководимого
коллектива, превращению его в единое
целое. Нередко полагается, что основной
задачей руководителя является прежде
всего выполнение производственного
плана. Между тем, даже самый лучший
руководитель выполнить такой план без
работоспособного, сплоченного коллектива
не сможет. Правильнее считать, что
основной задачей руководителя является
не только выполнение плана, но и создание
коллектива, способного выполнять высокие
задачи.
Формируя
свой индивидуальный стиль руководства,
руководитель любого ранга не имеет
права упускать из виду тот факт, что его
поведению — хочет он или нет — будут
подражать его подчиненные, что стиль
его руководства и особенности его
поведения как руководителя будут
распространяться в коллективе, подобно
круговым волнам брошенного в воду камня.
Индивидуальный
стиль руководства, принятый начальником,
оказывает сильнейшее влияние на групповую
систему ценностей, принятую в коллективе,
на те неписаные нормы и правила поведения,
которые приняты большинством членов
данного коллектива и которые оказывают
затем существеннейшее влияние на их
совместную трудовую деятельность.
В
отношении такой общей коллективной
системы ценностей индивидуальный стиль
руководителя выступает в роли своеобразного
камертона, он задает, в известной мере,
тон, определяет характер правил поведения
для всего производственного коллектива.
Особенности
личности руководителя в существенной
степени воздействуют на стиль его
руководства. Это относится, прежде
всего, к его интересам, склонностям,
убеждениям, идеалам, к его мировоззрению.
Важен также характер нравственной
самооценки руководителем своих поступков,
обычно называемой совестью.
Такие
свойства личности, как общительность,
критичность, откровенность, отзывчивость,
контактность, целеустремленность,
аккуратность, инициативность,
любознательность, также оказывают
немаловажное влияние на формирование
индивидуального стиля конкретного
руководителя.
Наконец,
темперамент человека, черты его характера,
его способности и привычки также находят
свое отражение в индивидуальном стиле
любого руководителя.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание:
Введение
Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации». По-моему мнению, эта тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.
В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей. На примере организации, ООО «Вершина», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между руководителем и подчиненными.
Объектом исследования является, Общество с ограниченной ответственностью «Вершина». Предметом исследования, стиль руководства, применяемый руководителями данной организации.
Цель работы: определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации — ООО «Вершина».
Задачи: — рассмотреть составляющие менеджмента,
— охарактеризовать объект исследования,
— проанализировать стиль руководства данной фирмой,
— предложить рекомендации по улучшению данного стиля руководства.
1. Понятие и сущность стиля управления руководителя
1.1 Понятие и структура стилей руководства
Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”.
Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: “стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”.
В толковом словаре по управлению сказано “Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [1]
По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. [4, стр. 17]
В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.
Cтиль руководства, хотя в основе своей объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
- Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
- Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
- Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
- Неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.
- Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
- Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.
В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
- Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
- Закономерности управления.
- Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
- Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
- Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
- Уровень практики управления.
- Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.
Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
1.2 Классификация стилей
Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.
Классификация (лат. Classic- разряд, facere- делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.
Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.
Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.
В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:
- Первое – характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.
- Второе – определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.
В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором — от ориентированного на дело до ориентированного на человека.
Приложение №1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?
Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.
Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.
В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что:
- Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
- У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
- Больше всего люди хотят защищенности.
- Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [4, стр. 64]
На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.
Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.
Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.
Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:
- Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
- Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
- Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.
- Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.[4, стр. 69]
Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Либеральный стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.
Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного континуумов.
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У” Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”). Этот континуум представлен в приложении №2.
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений.
Как продолжение своих исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные в приложении №3 помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.
Р.Лайкерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.
Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.
Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.
Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.
Группы учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, приведено в приложении №4
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены в приложении №5. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно).
Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.
Ситуационный подход — предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.
Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
- Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
- Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
- Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.
Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.
Из 8ми ситуаций — первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.
Подход “путь-цель” Митчела и Хауса — согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это:
- Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
- Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
- Направление усилий подчинённых на достижение цели.
- Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
- Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
В модели “путь-цель” рассматриваются ряд стилей руководства:
- Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равных” просто и дружелюбно.
- Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.
- Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
- Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.
Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.
Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как “давать указания”, поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином “продавать”.
Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу.
Третий вид лидерства – используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают ,что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.
Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:
- Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
- Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
- Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
- Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
- Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.
При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:
- Значения качества решения.
- Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
- Степень структурированности проблемы.
- Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
- Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
- Заинтересованность сотрудников в достижении цели.
- Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.
Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
Современный подход
Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.
Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.[5, стр. 21]
Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.
При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.
Кансервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.
При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.
Глава 2. Анализ и оценка стиля управления руководителя (на примере ООО «Вершина»)
2.1 Характеристика организации
ООО «Вершина» была создана в 2003 г., развивается организация 14 лет, происходит постепенный рост объемов производства, рост услуг, оказываемых организацией потребителям данной продукции. В организации существуют генеральный директор, зам. генерального директора, офис-менеджер, менеджеры, чернорабочие, производственный персонал.
Виды деятельности организации разделены между директором (широкоформатная печать, интерьерная печать) и заместителем директора (мобильные стенды, наружная реклама, полиграфия). Девиз – «Хорошая реклама – музыка вашего бизнеса».
Организационно-правовая форма организации: Общество с ограниченной ответственностью. Представляет собой добровольное объединение граждан, юридических лиц, тех и других вместе с целью осуществления хозяйственной деятельности путем первоначального образования уставного фонда только за счет вкладов учредителей, которые и образуют общество. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью не должен быть меньше законодательно установленной суммы. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой юридическое лицо, действует в соответствии с принятыми его участниками уставом и учредительным договором, имеет собственное наименование с обязательным указанием в ней организационно-правовой формы. Если в составе учредителей – участников товарищества есть юридические лица, они сохраняют свою самостоятельность и права юридических лиц.
У ООО «Вершина» есть четко сформулированная миссия, которая включает следующие компоненты: 1) Клиенты (Дека, Дека +, Автоцентр «Тойота», Мэрия города Ярославля, Ринг Премьер Отель и т. д.) 2) Товары и услуги (Широкоформатная печать, ламинация, сувениры, интерьерная печать, мобильные стенды и т.д.) 3) Сфера деятельности (реклама). 4) Конкурентные преимущества: такой же товар или услуга в организации «Вершина» будет вам обходиться дешевле, чем в других организациях, занимающихся производством рекламы. 5) Технология производства четко отработана и автоматизирована. 6) «Вершина» стремится к выживанию и постепенно происходит рост производительности труда, качества, объемов выполняемой работы, рост состава сотрудников фирмы. 7) Каждый сотрудник несет ответственность за свою выполняемую работу перед генеральным директором.
Структура органов управления организацией:
Общая численность сотрудников в организации на 2017 год составляет
более 150 человек.
Основные цели: наиболее главной, как и для большинства предприятий является получение прибыли.
Задачи: завоевание всего спектра рынка товаров и услуг в своем сегменте.
Виды деятельности: широкоформатная печать 3,2м, интерьерная печать, мобильные стенды, наружная реклама, полиграфия, сувенирная продукция, изготовление фотопанелей.
Конкуренция на рынке рекламы очень большая. Но «Вершина» является одним из лидеров в г. Ярославле наряду с рекламно-производственной компанией «Принт Медиа Групп». Количество клиентов очень большое, оно достигает около 60 организаций, банков и т. д.
2.2 Анализ и оценка
Критерий |
Метод исследования |
1 Тип организационной структуры. |
Анализ |
2 Взаимоотношения между руководителем и подчиненными. |
Анкетирование Наблюдение |
3 Принятие решений. |
Анализ документов Анкетирование Наблюдение |
4 Уровень отчетности о проделанной работе. |
Анализ документов Анкетирование |
5 Распорядок дня. |
Наблюдение Фотография рабочего времени |
6 Система наказаний и поощрений в организации. |
Анализ документов Анкетирование |
Для определения стиля управления использовалась анкета. Приложение №6. Из данных исследований можно сделать вывод, что в организации применяется демократический стиль. |
Так как, руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.
2.3Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя кампании ООО «Вершина»
Предлагаем несколько рекомендаций по совершенствованию стиля управления:
- Для принятия и реализации решения требуются большие временные затраты. Необходимо, ускорить данный процесс, за счет уменьшения числа лиц участвующих в принятии решения.
- Поощрение инициативы сотрудников, забота об информировании подчиненных требуют дополнительных материальных затрат. Принимать во внимание только действительно стоящие проекты и предложения способные принести организации дополнительную прибыль.
- Вводить новые информационные средства связи, такие как интернет, корпоративную информационную систему, с целью минимизации временных затрат.
- Усиление контроля за деятельностью сотрудников, в период рабочего времени.
Заключение
Изучение стилей управления руководителя является очень существенной и актуальной задачей. Однако при анализе любых стилей управления необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение того или иного стиля управления еще не гарантирует высокой производительности, и в практике редко встречается использование одного стиля управления. Каждая ситуация требует применения наиболее подходящего стиля управления. Потому что каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки.
Авторитарный стиль управления главным его преимуществом является экономия во времени и ресурсах, а недостатком неблагоприятный социально-психологический климат, отсюда и текучесть кадров.
Демократический стиль управления его преимущество заключается в том, что в коллективе образуются доброжелательные отношения, следовательно, благоприятный социально-психологический климат, недостаток в том, что требуются большие временные затраты на принятие и реализацию решений.
Либеральный стиль управления превосходит тем, что есть возможность для самореализации, минус данного стиля в том, что не всегда достигаются поставленные задачи, и в сложных условиях практически не приемлим.
На основе анализа и оценки применения в практике демократического стиля управления, можно сделать вывод, что в кампании ООО «Вершина» это происходит на достаточно грамотном уровне, так как, социально-психологический климат в организации на благоприятном уровне, место организации в отрасли устойчивое, предприятие конкурентоспособно, выполняется основная цель. Перспективы развития агентства очень хорошие.
Библиография
Толковый словарь по управлению. – М.: изд-во “Аланс”, 1994.
Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. Кричевский Р. Л.
Основы менеджмента. Пер. с .англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф М.: “Дело” 1992.
Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, — М., 1995 г.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. – М.: 1987
Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Герчикова И.Н.
Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, — М., 1992 г.
“Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации.” Сокр.пер. с нем./Рук.авт.колл. К. Ладензак. – М.: Экономика, 1985.
Кнорринг В.И. Искуство управления: — Учебник. –М.: Издательство БЕК, 1997.
В.И. Павлюченко “управление эффективностью экономических процессов” М.: Издательство “Мысль”, 1986.
Уткин Э.А. управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1997.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.
Методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена. Тех.редактор Т.Д.Хмызова. 1993.
Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр.пер. с англ. С 15-го изд./ Саймон Г., 18. Смитбург Д., Томпсон В.: Общ. Ред. И вступ. Ст. А.М. Емельянова и В.В. Петров.- М.: Экономика, 1995.
Сиб. Отд. 1991.
Вачугов Д.Д.; Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. – Социал.-полит. журн.- 1993, №7. – с.99.
Приложение
Приложение №1.
Автократично-либеральный континуум стилей руководства (3,492)
Автократичный Либеральный
Демократичный
Стили руководства
Приложение №2
Континуум стилей лидерства Мак Грегора (3.494)
Сосредоточение на работе Сосредоточение на человеке
Стили лидерства
Приложение №3.
Стили лидерства Лайкерта (3,495)
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии |
Приложение №4
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым (3,496)
Структура |
Распределяет производственные роли между подчинёнными. Рассписывает задания и объясняет требования к их выявлению. Планирует и составляет графики работ. Передает своё беспокойство о выполнении задания. |
Внимание к подчиненным |
Участвует в двустороннем общении. Допускает участие починённых в принятии решений. Общается в одобрительной и неугрожающей манере. Дает возможность моделям удовлетворять свои потребности, связанные с работой. |
Приложение №5.
Комбинация размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо. (3,497)
высокая
Низкая степень структурирования Низкая внимание Высокая степень внимания к подчиненным. |
Высокая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчиненным. |
Низкая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным. |
Высокая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным. |
Низкая Структурирование высокая
Приложение №6
Анкета по определению стиля управления
- Как часто в вашей организации проходят планировки?
- Какими функциями в вашей организации обладает менеджер среднего звена?
- Назовите, основные методы управления, используемые в вашей организации?
- Поощряете ли вы инициативность и творческую активность сотрудников?
- Прислушиваетесь ли вы мнения и советов коллектива?
- Какой способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей вы чаще всего используете?
- Ваше мнение, играет решающую роль, в принятии решения по деятельности сложного объекта?
- Власть в организации централизована, или также распределена между менеджерами высшего и среднего звена?
- Часто ли сотрудники фирмы остаются на доработку отчетной документации в сверхурочное время?
- Существует ли у вас неформальное общение с сотрудниками?
- В вашей организации введена специальная форма одежды?
- Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (современной организации)
- Анализ клиентской базы с использованием методики RFM-анализа на примере ОАО «Обнинский молочный завод»
- Управление запасами (Методологические основы организации управления запасами на предприятии)
- Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование
- Комплект мебели для кабинета в минималистичном стиле (исследование мебели)
- Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (психология в управлении персоналом)
- Теории происхождения права(Закономерности возникновения права)
- Роль мотивации в поведении организации (Изучение значимости роли мотивации в управлении, на примере исследований проводимых учеными в середине ХХ века)
- Кадровая стратегия современной организации: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала
- Основные теории происхождения государства (Понятие государства. Характеристики, особенности, признаки)
- Право социального обеспечения: Понятие и виды трудового стажа
- Теория менеджмента: Выбор стиля руководства в организации
Читать PDF
Профессиональная компетентность и стиль управления командира в экстремальных условиях
Читать PDF
Самооценка и стиль управления у руководителей государственных служащих
Менумеров Артем Валерьевич, Гребнева Арина Александровна, Мишуточкин Станислав Евгеньевич
Изучена взаимосвязь самооценки руководителя государственной службы со стилями его управления.
Читать PDF
Преобразующий стиль управления как фактор развития профессионализма государственных гражданских служ
Комлева В.В., Кустова А.В.
Стиль управления рассматривается как фактор развития профессионализма государственных гражданских служащих.
Читать PDF
Авторитарный стиль управления трудовым коллективом вусловиях реорганизации дошкольного образовательн
Шарова О.А.
Данная статья посвящена проблеме применения оптимального стиля управления трудовым коллективом в условиях реорганизации дошкольного образовательного учреждения.
Читать PDF
Стиль управления как фактор организационной лояльности
Головин Дмитрий Васильевич
Читать PDF
Стиль управления как инновационный ресурс общеобразовательного учреждения
Рудакова О. В., Пучкова Т. Е.
cтиль управления рассматривается как устойчивая си- стема методов деятельности управленческих работников, направленная на реализацию функций и принципов управления по достижению целей ор- ганизации.
Читать PDF
Стиль управления как инновационный ресурс общеобразовательного учреждения
Рудакова О. В., Пучкова Т. Е.
cтиль управления рассматривается как устойчивая си- стема методов деятельности управленческих работников, направленная на реализацию функций и принципов управления по достижению целей ор- ганизации.
Читать PDF
Информационное обеспечение технологии аналитической деятельности в управлении образовательным учрежд
Дмитриев Дмитрий Андреевич
В статье рассмотрена система информационного обеспечения аналитической деятельности управления образовательным учреждением представленная виде однородных информационных единиц (блоков), анализ которых
Читать PDF
Информационное обеспечение технологии аналитической деятельности в управлении образовательным учрежд
Дмитриев Дмитрий Андреевич
В статье рассмотрена система информационного обеспечения аналитической деятельности управления образовательным учреждением представленная виде однородных информационных единиц (блоков), анализ которых
Читать PDF
Аналитический блок к модели управления развитием речевой культуры как имиджевой составляющей менедже
Митин Сергей Николаевич, Шияпова Елена Александровна
В статье представлен аналитический блок к модели управления развитием речевой культуры как имиджевой составляющей менеджера среднего звена.
Читать PDF
Определение уровней и качества аналитической деятельности управления на основе технологии анализа ре
Коростелев Александр Алексеевич
Графическое построение уровней аналитической деятельности на основе использования алгоритма ТАРРОС позволяет определить уровень и соотношение практической аналитической деятельности руководителей школ
Читать PDF
Психологические особенности трансформации адаптивного стиля поведения человека в преобразующий стиль
Сердюкова Елена Федоровна
В статье проанализированы психологические особенности трансформации адаптивного стиля поведения человека посредством психотренинга.
В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства:
- авторитарный (автократический, директивный),
- демократический (коллегиальный),
- либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).
Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.
С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.
Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:
- в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.);
- на первых этапах создания нового коллектива;
- в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива;
- в армии.
Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).
С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.
Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.
Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.
С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.
Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.
Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что:
- некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения;
- отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных;
- результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;
- люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.
В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.
Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.
В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.
Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:
- генерирование большого числа идей;
- способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
- энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
- терпимость к неудачам;
- умение работать с людьми.
По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:
- регулярные совещания руководителя с подчиненными;
- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
- делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
- участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
- создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
- предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:
- руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
- подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
- цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический—демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.
Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:
- знать себя;
- понимать ситуацию;
- оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
- учитывать потребности группы;
- учитывать нужды ситуации;
- учитывать нужды подчиненных.
������������� ������ ������ �����������
������� �������� ��������� ������������� ������ ������ �����������
����� �����������. �������, �������� �� ����� �����������. ������� �������� ����������. ������������� ������.
������������� ������ ������ �����������
������� �� ���������� ����������� �������� ������� 2
����� ������ ���������� ����
������������� ��������������� ������ � ��������� ������� ���������.
��������������� ��������������� ���������� �������
����������������� ����������� ���������������� ����������� �����������,
�������� �������������� ������ ����������
������ � 2007
��������
�����������,
������������ ������, ���������� �� ��������������� ��, ������� ������� ���, ���
����� ����� ���������� � ����������� �����������. ������� ������������
����������� �������� ������� ����� � ������ ������, ������, ���������������,
���������������� �� �������� �������� ������ �� ������ �. �������. �� ��� �����
���� ��������� ����� ������������. ��� �� �����, �� ��� ��� �� ����������
������� �������� �� ������ ����, ����� ����� ����������� ������� ��������
�����������.
������
������ ������������ ����� ����������� �������� ����� ���� � ��������� ����.
��������� �� ������ 70-80-� ����� ��������� ������� � ������������ ������������
����� ���������������� ������� ���� ������� � ���������� �������� � ����������
�, ������ ����� � ������ � �������.
������������
����� ����������� ��� ������� ������ � ���������� �����������������
������������� ��� ������������, ��� ��� ������ ��������� ���� ����� �� ����. �
��� �����, ��� � ������, � ��� ������, ��� � ������������� � ��������,
������������. ��������� ����� ����������� �������� ������ ��������������� �
�������� ���������.
��������
������ ��� ����� ������������ ������� � �� ���� ����� ����������� �������� �
������������� ����� ����� ���������. �� �����, ������� �������, ����� �� ������
��� ���������. ������ ���� ����������� ����������� ����� ������ ������������ ��
����� ���������. ����������������� ����� ������� ������� �� ���� �
�����������.
������
������������� � ��������� ������������ �������� � ������� �������, � ������ ��
������� ��������� ���������� � �������������� �������, ���������� ������ ������������
���������. ���� ��������, ��� ���� �������������� ������������������
����������� ��������� ������ ��������: ����������� ������� ��������� �������
����������� �������������� ���������� ����� �����������, � ��� ����� � �
��������������� ������ ���������� ���������. �������-���������������� �������
������� � ����, ��� �� ������ ������� ���� ������� ��������� �����������������
�����������, ������� ���� ��� ������������� � �������������� �����������
��������� ������� � ������� � �����������.
������
��������� �����, ������������� ������������� ����������� ��� �����������
��������������������� ����� �����������, ��� �� ��������� ������� ������������,
� ���������, ��������� ��������������� ����� � ����������, �����������
�����������-��������������� ������ ������, ����������� ������� ������
��������������� � ������� ������������.
�����
���� �������� ������ �������� ���������� �������������� ������� ������
�����������.
���������
������������ �������� ������ � �������� ����� �����������, ������ ���������������
(����������) � ��������������� (�������������) ��������� ������������� �����.
�
�������� ������ ����������� ������������ ����������� ������� ����� �����������,
������� ����������� � ����������� ������� ���������� �� ����������, ���
������������ ����������� ��������������� � ��������� ����������� �������,
����������� � ���.
������������
���������� ����������� ������������ ����������� � ���, ��� ��� ���������
������� ����� ����������� � ������������� �������������� ������������, ��� �
���������������, ��� � ���������-������������� ������, � ����� ����������
������� ����� ����������� �� ������������� ������������ ����������� � �����.
����� �����������
������
� ������������ ����� ����� ������� �������� ������ ����� �����������. �
����������� �� ����� ������������ ����� �� ����� ���� ������������,
��������������� ��� �����������.
���
������ ����������� ����� �������� ����� �������������� ��������, � �������
������� ���������� �������������� ������������� � �����������. �� ��������
������ ������ ������������, ����������� ������������, ��������������� �
����������, ����������, ������� �������������, ������������� ������� ���������,
��� �������� � ����.
�����������
������ � �� ������������ �������, ������, �������� ���������������� �� ��������
�������� ������������ �����, ����������� �������������. �� ������������ ��
������ ����������� � ��������� ����� ������������ ��� ������ ���������� ��
����� � ������ ������ � �������� ������������ �����������. ����������� ���
������������ ������ ������������ ������������ ��������� ���������, ������������
����� ����� � ������������ ���������, ������� �� �� ����� ����� ��������. ��
��� ����� �������� ����������� �������, ����� ���������� ���� ������� ������.
��
������ �������������� ������������� ��������������� ����� �����������, �������
���������� � ������ ������� ������������. ��������� ���������������
������������ �������� ������� ����������� ����������� ����� ����������������,
�������� ���������� �� ���� ����, ��������� � �������� �������, �������������
������� ������������� ����������� ���� �� ������ ����� �����������, ���
�������� ������� ��������� � ������, � � �� �� ����� ������������ ��������
������� �������� ��� ����. ����� �������, ��������������� �����������
��������������� ����������� ������ � �������� ����������� � �������� �������.
������������
��������, ��� � �������� ������������� ����� ����������� ����� ��������� � ���
���� ������� ����� ������, ��� � �������� ����������������, �� �� ��������,
��������������, �������, ����������� ��������� ���������� ����� ��������� ��
����. �� ����� ����� ������� �����, ��� ������������ ����� ���������������� ���
����������� ����� �������� ������ ������������, ���������������� ��
�������������� ����������, � ��������������� � ��������, ��� �� ������ �����
��������� ��������.
���,
��� ���� ���� � ������������� �������������� ����������� ������� ������������ �
������� ������������ �����, �������� �������������� ����������� �����
����������. ��� ���� ������� � ���, ��� ������������ ������ ����� �������������
��������, ������� ����������� ��������������� ������� ��� �� ������, ����������
�� �������, ������ ������� �������, � ��� ������� �� ������ ����, �������� ��
����� ������� ������������, ������, ��������, ������������ ����������
����������. ������ �� ����� ������ ������� ��������� ������� � ��������������
����������� ������.
����
���������� ������������� ������� ������������� ������ �����������:
�������
1. ��������� ��������� ������ �����������.
������ ��������� |
����� ����������� |
||
������������ |
��������������� |
����������� |
|
������ �������� ������� |
����������� |
�� ������ ������������ � ������������ |
�� ������ �������� ������ ��� ������ ������ |
������ ��������� ������� �� ����������� |
������ |
����������� |
�������, ����������� |
������������� ��������������� |
��������� � ����� ������������ |
� ������������ � ������������ |
��������� � ����� ������������ |
��������� � ���������� ����������� |
����������� |
���������� � ������������ |
��������� ��������� ����������� |
�������� ������� ������ |
���������� �� ������� ����������� |
���������� �� �������, ������� ����������� � ������ �� � |
— |
��������� � ������� |
�������, ��� �� ��� ����� |
��������� ������ � ������� ���� �� �� ����������� |
������������ |
��������� � ������� |
�������������, ��������� ��������� |
�������������, ��� �� �������� |
���������� �� ��������� |
��������� � ����������� |
�� ����������, �������� |
������, ����������������, �������������� |
������, ���������������� |
��������� � ���������� |
�������, ���������� |
�������� |
������, ���������� |
��������� � �������������� |
��������� � ������ ���������� |
��������� � ������ ���������� |
��� ������ ���������� |
�������, �������� ��
����� �����������
�����
����������� �������� ��������������� ������� �������� ����������. �������
��������� �������������� � ����� ����� �����������. ������� ����� �������
���������, ������ �����, � ���������� � �������� ������������, ������
�������������� ����� �������� ��� ������ ����� ��������� ����������������
������� ������������ � ��� �������� ������������� ���������� ���������������
����� ������� ������������ ��� ����������. ������ ������ ������� ������� �
�������� ������������ � ��������� ��� ������������ ����� ���������� ���
����������������. ���� � ���, ��� ����������� �������� ������������ ��� ���� ��
���������� ������ �� ����������� ����������, ����������� �������� ��� �����
�����������. ���������� ��� ���������� ������������ ������ � ������������
������� �����, � ����� ��� ����� ������ ����� � ����� ����������� ������.
��
����� ��������� ������� �������� ������������, ������� � �����, � �������
������� �� ������������ �������������� �������, �.�. ������������ �������, � �
������ ������� ���������� ���������������� �����, ��������� ����� ������������,
����������� ������������ ���������� � ��. ����������� ������� �, �������, �����
�������� ���������, �������������� ����� ������������� � �����������. ���������
� ������������ ���� ��������� �������������� ������� ������������ ����������
������ �����������, ������� ����� ������������������ �� ��������� ���������.
�
������������ ��������, ������������ ����� � ���������� ����� �������:
��������
� ���������, ��������������� ������ ������������ �������.
���������
������������ ������ ������������ (�����������, ��������)
�����
���� � ������� ����������� �� ����������� � ������ ���������� ��������.
������������
������ ��������, ������������ ��������������� ������.
��������������
����������� ���������� ���������� ����� ������������.
�������
���������������� ������, ���������� � ��������, ������������ ��������
���������.
���
�����, ������������ ������� ������� �� �������� ������������, � �����������
������� ����������� ��� �������� ���������� �����. ���������� �����
������������ ���������, ������ �����, ������������ �����, ������� ��� �����
���������� ������ � �������� ��� �������� � ������� �� ������ ��������� ����
����.
�
�����, ����������� ��������� ����� ����� ���� ������� � ���������:
���������
�������, � ���� � ������, �������������� ���������.
��������������
����������.
���������
(�������������� ����������) ����� ���������� ������������.
����������
���������������� ����� (��������������� ������� ������������, ����� �����������
�����, �������������� ������������� ���������).
�����������
������������ ���������� (���������, ������� ����������, ��������
���������������, ���������-��������������� ����� ������������).
������� �������� ����������.
�������
� ����� ����������, ������������ ����������� ������������.
���������
��������� ����� �������������� ����������� ��������� � ������������
������������ ���������������� ������� � ������� ������������� ��������������� �
����������, ������� ����������� � ��� �������� � ����� �������, � ��� ����� �
����� ������.
������������� ������
���������
������ ������� � ������ ������ ����������� �������� �������� �� �������������.
����������������
����� ����������� ����� ���� ��������� �������������� � ��������������
�����������.
�������
� ��� ������� � ����������� ������������ ����������� �������������� �������,
��������� ������ � ������� ������������������� ����� � ������ � ������
������������������� � ��������� ������������. ��� �������, ��� ������� �
������������������ ����� ��������� ����� �����������. ���������� ������ �Ք �
�Ӕ ���-�������, ������������ ������ � ������� � ������ �������������������
������������������ � �������� �� ����� ��������� � ��������������� �� ������
(������ �Ք), �� ������ � ��������������� �� �������� (������ �Ӕ).
������������,
��������������� �� ������, ��� �� ��������� ��� ������������, ���������������
�� ������, ������ �����, ��������� � �������������� ������ � ���������� �������
�������������� ��� ��������� ������������������ �����.
�
����������������� �����, ��������� ������� ������������, ���������������� ��
��������, �������� ����. �� ��������������� �������� �� ���������
������������������ ����� ���� ����������������� ������������ ���������.
������������, ��������������� �� ��������, ������ ���� �� ������������
���������� ����������� ����������� � �������� �������.
���
����������� ����� ������������, �. ������� ��������� ������ ������� �������
����� �����������. �� ������� ������ ����� ���������:
���������������-������������, ���������������- ������������, ��������������-
���������������, ���������.
���������������-������������
����� ����������� ��� ��� ����� ����������. � ������, ��� ����������
��������������-������������ �����, ����������� ������� ���� ����������, ��� ��
������, ����, ������ ������������ �������������. ������������, ���������
����������� �������, ��� ����� ���� �� ���� ��� ��������������� �� ���������
���������� ����������� ������ �������. ��� ����� ����� ����������� ���� ������
���������� ������� � ������������� ������ �� ������������� ������� �
��������������� ������ � ���������� ��-�� ������ ��������� ���������� �
������������.
���������������-������������
������������ ���, ��� ������������ ��������� ���� ��������, � ����� �����������
��������� ��������������. ������ ��������� ���� � ������������, �� ��
�����������. ����� ������������ ��� �������� ������� ����� ��������� ����
��������� ��������� ������ ����������� � ��� ������� ��������� ������������ ��
����������� �����������������, ���� ��� ���� �������������� ����������� �����
�������� �����. ������ �������� ��������� � ����������� �� ��������� ���������
� ��� ������������.
��������������-
��������������� �����. � ��� ������ ������������ ��� � ������������ �������
�������� �����������, ��������� ������������� ������������ �� ����,
��������������� � ����. �� ����������� ����������� ��� ����� ������ �����
�����������, �� ������� ������������ ����� � ����, ������������ ����� ������� �
� � ������ ���� ����� ������. ���������� �������� ��������������� ���, ��� ��
������ ������� � ������ �������, � �������� ������������ ������� �����������
��������� ������. � ���� ������ ��������������� ������������ �������������
��������� ���������� �����������. �� ������ ������� ��-�������� �����������
������������� ������� ��������� ������. ������������ � ������� ����������� ��
����������� ������� ���������� � ������ ������� �����������.
���������
����� ��������������� ���, ��� ������������ ��������� ��� ��������, ���������
�������� ����� ����������� �� ���� ��������. ����� ����� ����������� ���������
�������� �����������.
������
������, ���������� ��� ������ ����� �� ������������� � ������� ������� �
������������ ����� ����� ����������� ���� ������������� ������ �����������.
�������� ���� ����� ������, ������������ ����� ��������� ������� �� ����� �����
����������, ������� ����������� �� ���� ���� ���������. ��������� �������������
����� ���������, ����� ������������ ��������� � ���������� ������������ ������
� ���� ��������������� � ���. �������� � ����������� ������������� ���������,
������� ������ �� �����, ��������� � ������������ ����� �������� ������, �����
��������������� �� ������ �������, ��������, ����� � �������� ����� �������������
� ������������.
����
��������, ��� ���� ����� ����� ���� � ������ �������� �������� � ����������� �
���������������� �������. ����������� ������������ ���, ��� �������� � ����
����� ��������� ������ ��������� (�.�. ��������� ������� �������� � � ���������
� � ����������� ������������).
�����
����� �������� ������������ ������ � ������, �������, ������������� �����,
��������� ������� (�����), ���������� � ���� 5 �������� ������ �����������. ���
�������� ����, ������������ ��� ���� ������� ��������� ������� � �������� ��
����� �� 1 �� 9. �������������� ��� ��������� ������� � ������������ ����� ��
����� �� 1 �� 9. ����� ����������� ������������ ������ ����� ����������.
�������
2. ������� ������ � ������
������ � �������� |
9 |
��� ������ (1; 9) |
������� (9; 9) |
|||||||
8 |
||||||||||
7 |
||||||||||
6 |
||||||||||
5 |
����������� (5; 5) |
|||||||||
4 |
||||||||||
3 |
||||||||||
2 |
||||||||||
1 |
�������� (1; 1) |
���������� (9; 1) |
||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
||
���� ��������� ������������ |
�������
� ������ ������� ������� ��������� ���:
1.1
� ����� ����� ���������. �� ������� ������������ ��������� ���� �����������
������, ����� �������� ������ �������� ������, ������� ��������� ��������
����������.
1.9
� ��� ������. ������������ ����������������� �� �������, ����� ������������
����������������, �� ���� ��������� �� ������������� ���������� �������.
9.1
� ���������-����������. ������������ ����� ��������� �� �������������
����������� ������, �� �������� ���� �������� �� ��������� ������� �����������.
5.5
� �����������. ������������ ��������� ���������� �������� ���������� �������.
������ ������ ������������� � �������� ���������� �������.
9.9
� �������. ��������� ���������� �������� � ����������� � �������������,
������������ ���������� ����, ��� ����������� ����������� � ����� �����������.
��� ������������ � ������� ��������� �������, � ������� �������������.
�����
� ����� �������� �� ����, ��� ����� ����������� ������ ����������� ����
��������� ������������ � ������� 9.9.. ����� ������������ �������� � ����
������� ������� �������� � ����� ����������� � ����� �� �������� �
������������������.
�������������
��������� ��� ��� ���������������, ��� �������������� ����������, � ��
���������. ��������� ������������ ����� ���� ������� � �������� �����������
�������� � ����������� ����������. ������ �����, � ���� �������, ��������
����������� � �������� ����� ��������� ���������� ����������, ������� ���������
����������� �������������� ������ � ������.
�������,
��������� ������������ ��������� � ����������� �������������� ����� ������������
�����������, �������� ������ � ���������� ����� �������� � �������� �����
����������. ����� ������ ������ � ������ ������������ ������, �����������
������ ����������� ��������� � ��� �����������.
������������
������ � ������������, ��� � ������������� ����������� �������� ���� �����
������� �������������� �������. ��� ������������ ������� �������� ����������� �
������ �������� �����������, �������� �������, ���������� � ����������� �����.
������� ����� ������������� ������� ���� �������������, ��� ���������
������������ ������ ���� ������ � ��������� ���������.
�����������
������ ������������ ������, ������� ������� ����������� � ���������� ��������
�����������. ������������ ������ ����������� ������� ������� ������ ������� �
���������� �������� ������, ��� ��� ��� ������������� �������� �� �������� �
������� ��� �������, �������� �� ��������� ������������. ����� ���������
��������:
���������
����� �������������� � ������� ����������. ������������� ����������,
����������� ������������, �� ������� ������ ������������ � �����������������
�������� ������������ ��� ������������.
���������
������. ������������� ����������� ������, �������� � ������������ �
��������������, � �� �������������� � ����������������.
�����������
����������. ��� � ����� �������� ������, ��������� � ���������� ������������,
������� ��������� ��� ������������ ��������������, � ��� �� ������� ���������,
������� ��������� ������������ ���������� �����������.
������
������, ��� ���� ������ �������� ������������� ���� ����� �����������, �����
���� ��� ����� ������������ �������, � �����, ����������.
�
������� ���� �������� ��������� ����� ������������� � ������� ����������,
������� ����� ���� �������� � �������, ������ ����� ���� ���������������, �
����������� ���������� ������������ ����� ���� �������� ��� ������.
�������
3. ��������� ����� ������������� � ������� ����������
����������� ���������� |
����� �����������, ��������� � �������������� |
|||
������� |
��������������� ������������-����������� |
��������� ������� |
����������� ���������� |
|
1. |
������� |
������� |
������� |
����������� |
2. |
������� |
������� |
������ |
����������� |
3. |
������� |
������ |
������� |
����������� |
4. |
������� |
������ |
������ |
������������� |
5. |
������ |
������� |
������� |
������������� |
6. |
������ |
������� |
������ |
������������� |
7. |
������ |
������ |
������� |
������������� |
����������� |
||||
8. |
������ |
������ |
������ |
����������� |
���������
��������� ���� ��� ������������ ����� ���� ������ ������������� ������
�����������. ������������, ��������������� �� ������, �������� ���������� �
��������� 1, 2, 3 � 8, � �� �����, ��� ������������, ��������������� ��
������������ ��������� ����� ����� �������� � ��������� 4, 5 � 6. � �������� 7
������ �������� ����� ��� ���, ��� � ������.
��
������ �������� � ������ �������� �������� ������������� ��� ������������. �
��� ������ ������ ���������������, ����������� ���������� ������, � ���������
����� ������������� � ������������ �������, ��� ������ ������������
����������� ��� �������� ��������. � ����������������� �����, �������� 8-
��������� �������������, ������ ��� ����������� ���������� ��������, ���������
� ������������ ������ � ������ �� ���������������. ����� ����������� ������
����������� � ����� ���� ������� ����� ���������� �� ������.
�����
�����������, ��������������� �� ������������ ��������� �������� ���������� �
�������� ������������� ��� ������������ ���������. ������������ �����,
���������������� �� ������������ ��������� � ��� ���������� �����������
������������ ������ �� �����������, ������ � ����������� �������� ���������
����� ������������� � ������������, ������������� ������ ������������������
������������, ����������� ������������� � ������� �������, ������������� ����
������ ��������.
������
�����-����� �������� � ����� � �������� ���� ������, ������������, ���������
����������� �� ������������� ������������ �����, ������������ �� ����
���������� ���� �����. �� ���������� ����������� � ����, ����� ������� ����
���������� ����� ����� ������, ���������, ��������� �������� ������ ������
����������� �� ������������ ����������. ������� ������� ������������ ��
����������� ��� ���������� ���� � ���:
�����������
����, ��� ��������� �� ������������.
��������
���������, �������������� � ���������� ����������� �����.
�����������
������ ����������� �� ���������� ����.
������������
� ����������� ����� ������������, ������� ����� ���� �������������.
��������������
������������ �����������, ����� ���� ����������.
�
������ �����-����� ��������������� ��� ������ �����������:
�����
��������� � ���������� �����, ���������������� �� �������� � ������������
���������. ������������ ��������� � �������, ������������ � ������������
�����������. ������� ������������ � ������������ ��� ������� ������ �
����������.
����������������
����� � ���������� �����, ���������������� �� ������ � �� ������. �����������
�������� ���������� ��������. ������������ ���������� �������, ������������
���������, ������� � ���������, ������ �� ������� ����������.
�����,
���������� ������� � ������������ ������� ����������� � ������������ �
���������� �� ���� � ����������� ��� �������� ������� �������. �����������
�������� �� ������������.
�����,
��������������� �� ���������� � ��������������� ��������� ����� ������������
����������� ���� � ��������� ����, ��� ��� ����� �������� � ���� ���� �����
������������. ������������ ������� �� ����������� �������� � ������ ���� ��
������������ � ������������ �������� ��, ��� ��� �� �� �����.
�����
�����������, ������� � ������ ����������, �������� ��������������� ��������,
�������������� ������������, ������� �� �� ������ ������� � �� ������� �����.
���� � ����������� ������� ������� ����������� � ������������ � ������ �������
�������������� � ����� � ���������������� ���������. ������ ���� � �����������
���������� ������� ����������� � ������������� � ���������, �� ����������������
���������������� ������ ����������.
������
���������� ����� (������ ������������� ���������) ���� ����� � ���� �������� �
�������� ��, �������� ����������� ����� ����������� ������� �� ��������
������������, �� ����������� ����� ��������������� �� ���� ���������, �������
����������� ������������ ����, � ��� �� �� ����������� � ����� � �������
���������� �����. ������ �������� ������������ ������� �� ���������� ������ �
������������ �������������.
�������
1. ������ ����� ������������
��
������� ���� �������� ������ ����� ������������. ��� ����������� � ������
������� �������� �������� ����� ���, ��� ������� ���������, ���������
������������ ������� �� ����, ��� ����������� ���� �� �����, ���� �� ��������
�������� �� ���������� ������ � �� ����� ����������, ����������� � �������
��������. �� ������������� ��������� ������� ����������������� �� ������ �
������������������� �� ������������ ��������� ����� S1.
���
�����������, ���������� ������� ������� �������� (�2), ����� ��� ��� �����
����� �� ���� ���������������, �� ��� �� ����� ����� �������, ����������� ���
�����������, ������� ����� ���� ��������������� �������� �����������.
������������
� ������ ������� ������������ � �� ������, � �� ������������ ���������. �� ����
����������� ���������� �������� � � ���� ����� ������������ �� ������� �
��������� �������������� ��������� ������ � �����S2.
������
��� ����������� � ����� S3- ������������ �����, ����� ���������� �����, �� ��
����� �������� �� ���������� �������, ���� � �������� ����������� ��� ����� ���������
(�3). ����� ����� ���������� ��� ���������, ���������� �� ������� ����������� �
�������� �������, ������, ��� ��� �����, ��� � ��� ���� ������, � �� ��
��������� ������ ��������. ������������ ������ ��������� � ����������� �������
������������ � ���������� ������ ������, ��� ���� ���������� �������� ���������
������������ ������, ������������ �� ����������� ����������� � ��������
�������, �������� �� ������ � �� ��������� ��������.
��������
��� ����������� (S4) ����������� ��� ������� ������ �������� ����������� (�4),
����� ��� ����� � ����� ����� ���������������. ����� ������������ ���������
����������. ����������� ���� ������, ��� � ��� ������, � �������� ����
��������������� �� ������� �����. �� ���������, �� �������� ����� �� �����.
���
� ������ ������������ ������, ������ ���������� ����� ����������� ������,
���������� ����� �����������.
������
�������� ������� �������������, ������������� �. ������ � �. ��������. �� ��
������, ������� ���� ������ ��� ������� �����������, ������� ����� ������������
����� � ����������� �� ����, ������ ������� ������� ����������� � ��������
�������. ���:
������������
��� ��������� �������, ��������� ��������� ����������.
������������
��������� ������� �� ������ ����������, ��������������� ������������, �������
�� ��� ��� � ���� ��������.
������������
�������� �������� �����������, ����������� ��� �� ������, � ����� ��� ���������
�������.
������������
������������ �������� ������ �����������, ������� � ���������, � ����� ���
��������� �������.
������������
�������� �������� ������ �����������, ���� ��������� � ��� ������� � ���������
�������� ���������� �� ����.
���
���� ��� ������ �������� ������������ ��� ���������, �� ������ �������
������������ ����� �����. � ����� ��������� �����, ���:
��������
�������� �������.
�������
����������� ���������� � ����� � ������������� ��� �������� �������������
�������.
�������
������������������� ��������.
��������
����������� � ������ ����� � �� �������� ����������� � ���������� �������.
�����������,
��� ��������������� ������� ������ ������� ��������� � �����������.
������������������
����������� � ���������� ����.
�������
����������� ��������� ����� ������������ ��� ������ ������������.
����
�� ���� �� ������������ ������ �� �������� ������� ������������� �
�������������, ���������, ��� ������������ ������ �������� ����� �����������
��������� ��������, �� �������� ��������. ��� ������������� ������
������������� ����� �����������, ������� ������� �������� �� �����������
������� ��������, ��������� ���� ����� � ��������� �������� ���������.
����������� ������
�����������
������������� ��������� ��� ����� ������ ����������� � ����� �������
����������� ��������� ������������ � �������� ���������� ��������������� �����.
� �������������� ����� �� ������ ���������, ����������� � �������������
����������� ��������� ������ �. ����.
��������
�� ���� ���� ������������ ������������ � ������� �����������, �� ��������
��������������� ������ ��������� ������� �������������� ������������. ������
������ ����� �������� ��������������� ������������ ��������. �������� �. ����,
����� ����������� ����� ���� ���������� ��������� �������:
����������-�������������, ����������-�����������, �������������-������������� �
�������������-�����������.
����������-�������������
����� � ��� ���������� ������� � ������������ ������� �����������. �� ��������
��������� �������� ������������� ���������: ����������� �����, ������������ �
�����������, �������� � ����� ���������� � �����, ������� ������, �����
�����������, �������� ������� ������� ������� � ���������� ������� ����������.
�����
����������� ���������� ��������� � ������������ ����� � ���������, �����������
��������� ������ ������, ���������� � ��������.
���
����������-������������� ������ �������� ������� ����������� � �������� ��������������
��������� ������� ����������, ������ ���� ������������ � ���������� ��������
���������� ���������� � ������� ������������ �� ������������� ����� �
����������� �������� �������.
����������-�����������
� ��������� � ������������� ���������� � ������������ ������������. �� ��������
��������� �������� ������������� ���������: �������������, ������������ �
�����������, �������� � ����� ������������ ��������� ��������, ���� �� ������
��������, ������������������ �����������, ������������ �������� � �������
�������� ��� ������������ ����� ��������.
���
����������-����������� ������ �������� ������� ���������� ������ ����
���������� ��������� ���� ���������� �� ���������� ����� ����������, �������
����������� � �������� ��������� ������� �����������, �� ������������� � ������
�������� � ��� ������������������� ����� �������� �������.
�������������-�������������
��� � ��� ��������, ����������� � ������������, �� �� ����������� �����. ������
��� ������������� ��������� ������������ ����������������, ��������������� �
�������������, ������������ ��������, �������������, ����������������� �
�����������. �������� ��������� �������, ���� ��� ����������� ���������� �
��������.
���
�������������-������������� ������ �������� ����� �������� ����������� �������,
������� �� ����������� �� ��� ���, ���� �� ������� ����������� ����������,
����������� ����� ��������� ����.
����������.
�
���� ������ �� ������� ������ ����� ���������������� � ��������� ������
����������, ������� �� �������������. �� ����������, ����� ������� �����
�����������, ������� �������� ������������, ��������� ������� �� ���������
����������� � ��� ��������� �� ������������� ������������ ���� �����������.
���
�� �� ����������� �������, �������� �� ����� ����� �����������. �� ��������,
��� ������ � �������� ���������� ������� �� ������ ������������ � ������� ����
� ������� ������������ ������������ ���� ������������ � ������������
�����������, ���� � ��� ���������� � ���. ���, ������������ ������ ��
������������� ������������ ������ �����������, ��������� ���������� �������
�������� � ��������� ���, ������������������ ���������� ��������, ����������
����������� �������. �� ������������� ������ ��������� ������ ������
������������ ����������� �����������, ������ ��, ���� � �����������,
����������� ���������� � ���� �������������, ���������� ����� ������
����������������� �����������. ��������� ��������� ����� ����������� � ���� �
������ ��� ������ �����������.
������ ����������
�������
�.�. ������������� ����������, 1993 �.
���������
�.�., ������ �.�. ����������: �������. � 3-� �������. ��������� 2000 �.
������
�.�. ������ ���������� ��� ������������: ������� �������. � �.: ������-�, 2000
�.
�����.,
������� �. ����� � ����������� ���. � ����. ��� ���. �.�. �������� � ���.:
�����, 2002 �.
������
�. �. ������ �����������: �������. � �.: �������� �������������� ����� �
���������. ������������ �������, ���, 1996 �.
���������
�.�. ����������: �������. � 3-� ���., �������. � ���. � �.: ����� � �����,
�����, 1997 �.
���������
�. �., ��������� �. �. ������������ ������ ����������: ����. ������� ��� �����.
� �.: �����-����, 2000 �.
�������
�.�. ��������� �.��. �������������� ����������. ��������� ���������� �
���������� ���������: ������� ��� ����� ���. � ����. ��� ���. �.�. �������,
�.�. ���������. � �.: ����� � �����, �����, 1998 �.
���
���������� ������ ������ ���� ������������ ��������� � ����� http://referat.ru/