Новое издание руководства

В июле 2021 членам Института управления проектами стала доступна новая 7-ая редакция Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide). Выпуски на других языках, в том числе на русском, ожидаются в августе 2021.

Новое издание предлагает взглянуть на управление проектом с другой точки зрения. Проект — не просто производство результатов. Проект — это система поставки ценности для заинтересованных сторон. Каждый проект уникален, поэтому описать такую систему в виде набора шагов (процессов) не получится. Более универсальным представляется определение общих принципов, которыми участники проекта должны руководствоваться при работе над проектом. А сам проект можно представить как совокупность связанных между собой тематических областей (доменов).   

Для соблюдения баланса между стабильностью и изменчивостью авторы выделили переменную часть в отдельную платформу PMIstandard+. В PMIstandards+ будут размещаться новые практики, полезные кейсы и другая быстро меняющаяся информация.

Как и в шестом издании, новое издание содержит две основные части — стандарт ANSI и руководство PMBOK Guide. Однако структура каждой части значительно изменилась.

Изменения в стандарте ANSI

В шестом издании стандарт описывал управленческий цикл как общую структуру для всех действий. Структура задавала логичную последовательность:

1. Инициация — по сути целеполагание;
2. Планирование — ответ на вопрос, как добраться до цели;
3. Исполнение — путь к цели;
4. Мониторинг и контроль — наблюдение за тем, как проходит путь к цели;
5. Закрытие — подведение итогов, насколько удалось достигнуть цель.

Несмотря на простоту цикла, на практике его постоянно путают с фазами проекта при каскадной организации: старт проекта, организация и подготовка, исполнение, завершение. Неужели фазой «организация и подготовка» не нужно управлять? Если нужно, значит управленческий цикл отрабатывает в полной мере для этой фазы. Однако разбор этой ошибки — тема другой статьи.  

Системный подход к поставке ценности

В новом стандарте описывается система поставки ценности. Напомню, что система — это совокупность элементов, взаимодействующих между собой для достижения какой-либо цели. Другими словами, для описания системы нужно определить цель, элементы и взаимосвязи между элементами. Причем, зачастую именно взаимосвязи между элементами являются определяющими в достижении цели.

Цель проектов по новому стандарту не в производстве результатов, а в поставке ценности. Это не одно и то же. Новая цель означает, что проектная команда должна смотреть дальше во времени, думать о пользе создаваемых продуктов. А раз меняется цель проектов, то меняется и система управления.

Новая система управления содержит те же объекты управления: портфели, программы проектов и проекты. Однако процессная модель уходит в прошлое. Нам предлагается 12 базовых принципов, которые направляют поведение участников проектной команды.

12 принципов

1. Будьте прилежным, уважительным и заботливым управляющим
2. Создавайте среду сотрудничества проектной команды
3. Вовлекайте заинтересованные стороны
4. Фокусируйтесь на ценности
5. Используйте системное мышление
6. Поощряйте лидерство на всех уровнях
7. Адаптируйте систему управления проектом к конкретной ситуации
8. Встраивайте качество в процесс и конечные продукты
9. Учитывайте сложность проекта на протяжении всего проекта
10. Учитывайте угрозы и возможности
11. Встраивайте адаптируемость и устойчивость в систему управления проектом
12. Управляйте изменениями в организации

Если у вас остался вопрос после прочтения американского национального стандарта (!), а как же управлять проектом, то я вас прекрасно понимаю. Принципы хороши тем, что они более стабильны и универсальны, нежели процессы. Однако от принципов трудно перейти к конкретным действиям. Аналогичная проблема есть и в agile. Есть манифест с общими ценностями, но, чтобы перейти к действиям, нужно разобраться хотя бы с одной конкретной практикой (например, Scrum), которая построена в согласии с манифестом.

Изменения в PMBOK Guide

Ранее система управления была разложена аккуратно по полочкам. Нужно было определить жизненный цикл проекта. На каждом этапе жизненного цикла выполнялись три слоя активности: слой управления, слой создания продукта и слой обеспечения. Слой управления – это проход управленческого цикла по десяти областям знаний проекта.

В новой редакции компоненты системы управления никуда не делись, но смешались в чуть менее логичное множество – в домены проекта. Доменов теперь восемь.

1. Заинтересованные стороны. Была область знаний, а стал домен. Ничего, по сути, не изменилось.
2. Команда. Раньше PMBOK Guide не различал людей и асфальтоукладчики. Теперь авторы увидели различие и выделили команду в отдельный домен. Это выделение напрашивалось давно уже. Так что здесь явное улучшение.
3. Неопределенность. Была область «управление рисками», а стал домен неопределенность. Яйца в профиль.
4. Поставка результатов. Были две области знаний «Содержание» и «Качество», зачем-то разделенные. Отчасти логика была, т.к. тема качества развивается в отдельных стандартах. Но с точки зрения практики отделение было нелогичным. Сейчас все стало на свои места – есть один домен, в котором нужно думать о продуктах и их качестве.
5. Жизненный цикл. Раньше эта тема отделялась от областей в красивую логику. Теперь это стало одним из доменов. Мне кажется, это менее удобным. Возможно, просто нужно привыкнуть. Радует, что тема жизненного цикла проработана глубже. Хотя ребята сами запутались и инкрементный подход проиллюстрировали неверно.
6. Планирование. Раньше был управленческий цикл из 5 шагов. Конечно, инициация и завершения были довольно куцыми, но вместе с ними последовательность была целостной, законченной. Теперь остались только три самых наполненных действиями шага – планирование, выполнение и мониторинг.
7. Выполнение. Был шаг управленческого цикла, теперь отдельный домен
8. Измерение прогресса. Был шаг управленческого цикла «мониторинг и контроль», теперь отдельный домен. Справедливости ради, стало больше четкости, т.к. речь идет только про метрики слежения за прогрессом.

Полноценная интеграция Agile

В седьмом издании Agile стал частным случаем более общей системы поставки ценности. Интеграция прошла довольно гладко, на мой взгляд:

• Итеративно-инкрементальная разработка и поставка — это вариант жизненного цикла
• Самоуправляемые команды — опция при построении команды проекта
• Стили лидерства — на выбор руководителя проекта: можешь помогать команде самоорганизовываться, а можешь управлять директивно
• Практики — на выбор команды, можно использовать Scrum, Kanban или любой другой подход

Конечно, после PMBOK Guide невозможно начать делать проект с помощью Scrum. Верно также, что и после прочтения Scrum Guide (17 страниц описания на русском языке) команда вряд ли сразу сможет делать поставку продукта спринтами. Нужна конкретика.

Платформа PMIstandards+

Платформа PMIstandards+ задумана как хранилище полезных дополнений к основным стандартам.

Сейчас здесь можно найти 4 руководства (шестое издание PMBOK Guide с приложением по Agile, руководство по иерархическим структурам и руководство по бизнес-анализу). К ним можно скачать шаблоны, небольшие поясняющие видео, аудио и текстовые материалы по различным отдельным темам.

Я честно пытался понять, в чем отличие платформы от ресурса projectmanagement.com, но пока сути различий не понял. Опять яйца в профиль?

Современная тенденция плодить продукты-близнецы начинает уже раздражать. Какую проблему пытались решить ребята в PMI? Типа сайт ProjectManagement.com не диджитал, и нам страшно упустить тренд?

Заключение

Из-за стремления авторов к универсальности система управления стала более абстрактной, что затруднит ее применение на практике. Логика 6-й редакции хоть и была похожа на частный случай, все же была понятной: на каждом этапе жизненного цикла вы проходите управленческий набор шагов, акцентируя внимание на 10 областях знаний проекта. Довольно просто и логично.

Теперь в списке из 8 доменов перемешались и жизненный цикл проекта, и управленческий цикл и при этом сохранились некоторые из прежних областей (заинтересованные стороны и риски/неопределенность). Логика в этом тоже есть, ведь работа с заинтересованными сторонами, командой и рисками идет в своем ритме, не сильно связанном с процессами планирования, выполнения и контроля всех работ проекта. Пока это трудно уложить в голове. Только время покажет, насколько это будет логично, как для меня, так и других практиков.

Если обратиться к описаниям различных agile-практик, все-таки традиционно участники проекта четко отделяются от процесса. Мне кажется, это логично именно с системной точки зрения. Люди — это элементы системы. Артефакты (требования, результаты) — тоже элементы системы. А процессы описывают взаимодействия элементов. Это совершенно разные характеристики системы. И в том же Scrum они четко отделены друг от друга. Я бы тоже их не смешивал в общую кучу.

Материалы по теме

• Обзор шестого издания PMI PMBOK
• Что будет в седьмом издании PMI PMBoK
• Что нового в Руководстве по Scrum 2020

19.07.2022

Опубликовано новое издание руководства от Института клинических и лабораторных стандартов «Методы жидкостной хроматографии-масс-спектрометрии»

Данное руководство предназначено для специалистов клинических лабораторий по снижению межлабораторной дисперсии и оценке интерференций, эффективности анализа и других соответствующих характеристик клинических анализов.

В документе особое внимание уделено:

— Важным особенностям приборов для ЖХ-МС.

— Факторам предварительной проверки, которые могут повлиять на производительность и полезность анализа.

— Калибровке анализа.

— Аналитическим переменным, важным при разработке метода.

— Верификации анализа.

— Процессу проверки и контролю качества.

— Оценке результатов внедрения клинических методов.

Для доступа к руководству перейдите по ссылке.

Состоялся выпуск второго издания руководства по ведению учета в программе 1С: Бухгалтерия автономного учреждения 8 КОРП

Документация дополнена описанием функциональности, реализованной в версии 2.0.10 конфигурации 1С: Бухгалтерия автономного учреждения КОРП.

В книге приведены методики учета питания и учета денежных документов, описывается работа с «Помощником закрытия месяца» и «Справочником корреспонденций счетов».

Рассматриваются новые возможности учета заработной платы и кадрового учета: учет страховых взносов, применение районного коэффициента и северной надбавки, использование «Помощника приема на работу», новый аналитический отчет «Анализ начисленных налогов и взносов с ФОТ». В книгу включено описание технологии совместного использования прикладных решений 1С: Бухгалтерия автономного учреждения 8 КОРП и 1С: Зарплата и управление персоналом 8.

Добавлено описание аналитических отчетов «Анализ состояния налогового учета» и «Анализ состояния налогового учета по УСН». Описаны новые возможности стандартных отчетов, включая представление информации в виде диаграммы.

Также в новом издании отражены изменения законодательства в части ведения счетов-фактур, уточнен порядок регистрации счетов-фактур на аванс. Рассматриваются новые методики ведения расчетов с контрагентами и учета заработной платы.

ВНИМАНИЕ: По вопросам приобретения и обновления 1С: Бухгалтерия автономного учреждения 8 и других программ 1С Вы можете обращаться через on-line форму на нашем сайте или напрямую к менеджерам компании «1C:ВДГБ»

Чтобы задать вопрос, заказать звонок или подписаться на новостную рассылку, нажмите на соответствующую кнопку ниже:

Задать вопрос
Заказать звонок
Подписаться на рассылку

Бывшие журналисты «Ведомостей» запустят новое издание

Новое издание VTimes бывшие сотрудники «Ведомостей» планируют запустить осенью. Советником проекта станет основатель газеты Дерк Сауэр

Бывшие журналисты газеты «Ведомости», покинувшие издание после смены руководства, объявили о запуске нового медиапроекта — VTimes.

Они объяснили свой уход из газеты тем, что новые руководители «Ведомостей» отказались от принципов качественной журналистики, и отметили, что Россия как никогда нуждается в независимых источниках информации.

«Поэтому мы объявляем о начале работы над новым онлайн-проектом под названием VTimes, который стартует осенью», — говорится в сообщении журналистов.

По их словам, онлайн-издание будет освещать как известные читателям по «Ведомостям», так и новые темы: здоровье, экологию, ответственное потребление, человеческий капитал.

Советником нового медиапроекта будет основатель «Ведомостей» Дерк Сауэр, а в состав новой редакции войдут экс-заместители главного редактора «Ведомостей» Александр Губский, Борис Сафронов, Филипп Стеркин и Кирилл Харатьян, редакторы отдела экономики Елизавета Базанова и международного отдела Михаил Оверченко, корреспонденты Екатерина Мереминская, Александра Чунова, арт-директор Григорий Кравченко и другие. «Проект» со ссылкой на бывших и действующих сотрудников «Ведомостей» в начале июля сообщал, что помощь с финансированием нового издания может оказать Сауэр.

Привлечение инвесторов в проект на данном этапе не планируется, заявил РБК один из основателей проекта VTimes Александр Губский. Не будет и платной подписки — все материалы будут размещены в открытом доступе, добавил он. По словам Губского, новый проект будет привлекать финансы за счет пожертвований и рекламы.

Создатели VTimes будут подавать заявку в Роскомнадзор на регистрацию одноименного СМИ, однако пока юристы прорабатывают вопрос организации юрлица, объяснил Губский. Возможно, для VTimes будет выбрана структура некоммерческой организации (НКО), предположил он.

Сейчас домен проекта VTimes зарегистрирован на некоммерческую организацию Stichting 2 Oktober из Нидерландов, сообщил Губский. Своей миссией организация называет поддержку независимой журналистики в России. Среди проектов, которым помогает Stichting 2 Oktober, указано издание The Moscow Times. В июле 2017 года «Ведомости» писали, что эту «некоммерческую организацию в Европе» (в тексте говорилось, что ей передадут права на The Moscow Times) создаст основатель Independent Media Дерк Сауэр совместно с бывшим тогда владельцем «Ведомостей» Демьяном Кудрявцевым.

Поддержка Stichting 2 Oktober временная, и после создания российской оргструктуры VTimes будет решен и вопрос регистрации домена, уверяет Губский.

РБК направил запрос в Stichting 2 Oktober.

О том, что бывшие владельцы «Ведомостей» Демьян Кудрявцев, Владимир Воронов, Мартин Помпадур договорились о продаже 100% компании-издателя АО «БНМ», стало известно 17 марта. По первоначальным планам контроль над компанией переходил к издателю Константину Зятькову и управляющему директору Arbat Capital Алексею Голубовичу. За сменой издателя газеты последовала смена руководства. Бывший главный редактор «Ведомостей» Илья Булавинов покинул пост 23 марта. Исполняющим обязанности главреда был назначен один из основателей медиахолдинга «Эксперт» Андрей Шмаров. Сотрудники редакции говорили, что Шмаров и пришедший с ним редакционный директор Юрий Кацман — люди, «чуждые журналистским принципам и корпоративной культуре издания». Они направили письмо в адрес новых владельцев с просьбой сменить Шмарова.

На фоне конфликта в редакции Зятьков и Голубович вышли из сделки. Конечным собственником газеты стал глава медиахолдинга «Федерал Пресс» Иван Еремин. Он поддержал утверждение Шмарова главным редактором.

В середине июня шеф-редактор газеты «Ведомости» Дмитрий Симаков и четыре заместителя главного редактора — Александр Губский, Борис Сафронов, Филипп Стеркин и Кирилл Харатьян — сообщили, что покинут издание в знак протеста против назначения Шмарова. Из-за конфликта с ним из редакции, как сообщали «Ведомости», ушли около десяти сотрудников.