Нуждается в постоянном контроле со стороны руководства

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

11 причин внедрить контроль работы сотрудников

Контроль работы сотрудников важен как для владельца компании, так и для персонала. Какие плюсы получит руководство? Лояльное отношение работников, повышенную результативность труда, эффективную команду. В свою очередь сотрудники также заметят улучшения: фирма станет расти, заработная плата будет стабильной, специалист поймет, что от него требует начальство, по каким правилам нужно работать, станет более мотивированным.

Необходимо, чтобы все понимали, что контроль работы сотрудников выгоден обеим сторонам. Премиальные выплаты за то, что план продаж превышен, установка специальных шпионских программ на ПК работников – все это необходимо для процветания компании и эффективной работы сотрудников.

Работники должны быть уведомлены о том, что вы отслеживаете их передвижение с помощью GPS либо видеокамер. Кроме того, они обязаны осознавать, что данная мера принята не для наказания, унижения или лишения денежных выплат, но для улучшения работы фирмы. В противном случае, если сотрудники не будут выполнять договоренности, компания не сможет эффективно функционировать.

Чтобы стало понятнее, рассмотрим, какую конкретно выгоду получит руководство и работники фирмы, если внедрить контроль работы сотрудников.

5 видов контроля работы сотрудников

Контроль работы сотрудников подразделяется на несколько видов.

Из всех существующих видов контроля начальник должен подобрать наиболее эффективный для его компании, чтобы контролировать работу сотрудников. Только в этом случае персонал будет работать максимально эффективно.

5 главных принципов контроля за выполнением работы сотрудниками

Придерживайтесь нижеследующих принципов, чтобы осуществляемый контроль за работой сотрудников приносил желаемый результат.

1. Отслеживайте, соблюдают ли подчиненные договоренности.

Все работники в вашей фирме должны действовать по принципу: когда есть договоренность, она должна быть выполнена. В случае, когда необходимо внести изменения в договоренность либо отказаться от нее, важно предупредить об этом.

Если вы хотите исключить нарушение договоренностей, придется контролировать, соблюдаются они или нет. Продумайте точки контроля, если будет выявлено нарушение, следует отреагировать. В противном случае работа руководителя окажется бессмысленной.

2. Заблаговременно разработайте план контроля.

Когда руководитель дает подчиненному какое-либо поручение и хочет отследить качество его выполнения (срок исполнения, итоговую документацию), он также должен поставить себе задачу на мониторинг.

Если задача, проект или процесс включают в себя несколько составляющих, следует выделить и зафиксировать самые важные этапы. Они носят название точки невозврата, максимального риска. Это значит, что, если сотрудник совершит ошибку на данном этапе, компания потеряет крупную сумму. Чтобы не допустить такого, промежуточный контроль следует осуществлять заблаговременно, прежде чем наступит точка невозврата.

Чтобы определить контрольные точки, важно учесть особенности работы выбранного сотрудника, а также область его развития.

3. Проводите классификацию контроля, выполняйте анализ и делайте выводы.

Создайте перечень задач: однократных, а также регулярных, исполнение которых вы должны отслеживать. Решите, относится ли выбранный пункт к избыточному контролю либо необходимому.

Чтобы при осуществлении мониторинга основываться не на субъективном мнении, а на результатах реальной работы, спросите себя:

• Случалось ли такое ранее с данной задачей или подчиненным?
• Как поступить, чтобы решение данной задачи происходило так, чтобы не нужно было контролировать деятельность специалиста? Возможно, следует усовершенствовать технологию работы, поручить эту задачу другому сотруднику.
• Нужно ли вообще выполнять эту работу? Проведите оценку потраченных ресурсов, времени, стоимости.
• Можно ли поручить исполнение данной работы другому специалисту?

После того как вы ответите на поставленные вопросы, решите, что нужно сделать, чтобы устранить возникшую проблемную ситуацию.

4. Поручайте осуществление контроля подчиненным, сделайте его автоматизированным.

Чтобы начальник тратил меньше времени на отслеживание качества работы персонала, следует поручить осуществление контроля работы сотрудников другому специалисту.

Еще одно решение данной проблемы – использовать технологию, с помощью которой контроль станет автоматизированным.

Сделать это можно при помощи check-листов. Используя их, подчиненные будут самостоятельно отслеживать, правильно ли выполнили свою работу. Если задача повторяющаяся, процесс ее реализации должен быть разработан таким образом, чтобы работник мог лично проверить, допустил ли он ошибки, есть ли недочеты. Это называется самоконтроль. Далее в статье мы рассмотрим наиболее эффективные системы автоматизации контроля.

5. Проводите отложенный мониторинг.

В некоторых ситуациях начальник не может осуществить контроль работы сотрудника в тот момент, когда подчиненный ее завершил. Как поступить, если без проверки никак не обойтись? В некоторых случаях руководство вынуждено отложить важные дела, чтобы заняться контролем.

Во многих ситуациях контролировать деятельность сотрудников важно сразу после ее завершения, к примеру, когда нельзя приступать к следующему этапу работы, не проверив сделанного.

В других обстоятельствах допускается отложить осуществление контроля. В этом случае деятельность персонала должна быть организована следующим образом:

• Промежуточные этапы фиксируются.
• Все комментарии и обсуждения сохраняются.
• История внесения правок в документацию также сохраняется.
• Фиксируются задачи, выполненные за рабочий день, а также время, которое сотрудник затратил на них.

7 основных методов контроля качества работы сотрудников

Приведем наиболее действенные методы, используя которые, можно осуществлять контроль работы сотрудников. Применять их следует с учетом сферы, в которой работает фирма.

1. Планерки

Собрания следует проводить не только чтобы отчитаться о проведенной работе. Планерка – это действенный метод контроля, заряжающий мотивацией, сплачивающий коллектив. Во время проведения планерок специалисты могут рассказать о своих достижениях, а руководитель увидеть перспективу работы. Персонал должен периодически выходить из рутины, чтобы почувствовать общий ритм. Планерки необходимо проводить, даже если каждый подчиненный знает, в чем заключается его работа.

2. «Тайный покупатель»

Если вы работаете в сфере услуг или торговле, тайный покупатель поможет понять, насколько качественно работают сотрудники. Отправляясь в поле, этот опытный специалист проверит, допускают ли ваши работники нарушения регламента. Данный метод контроля не оказывает негативного влияния на персонал, при этом руководитель увидит работу организации глазами покупателя.

3. KPI (ключевые показатели эффективности)

Главная особенность данного метода контроля – простота и честность. Все работники понимают, какие показатели следует учитывать в своей работе. Если нормативы выполнены, значит, все хорошо. В противном случае придется приложить больше усилий. Однако важно, чтобы ключевые показатели эффективности были реалистичны.

Выбирайте такие показатели, которые сотрудники смогут достичь, при этом они будут мотивированы трудиться лучше, чтобы добиться большего. Руководитель должен хорошо разбираться в бизнес-процессах, а также доверять профессионалам, работающим в вашей компании.

4. GPS-наблюдение, видеонаблюдение, установка шпионских программ, прослушивание телефонных разговоров

Контроль работы сотрудников может быть незаметным. На первый взгляд может показаться, что за персоналом никто не следит. Однако в реальности в офисных помещениях есть скрытые камеры, а для контроля работы сотрудников на компьютере установлены шпионские программы, которые следят, как расходуется трафик и на что тратят свое рабочее время сотрудники. Скрытый контроль можно осуществлять, только уведомив об этом в письменном виде: подчиненные должны дать свое согласие. Лишь такие действия будут признаны законными. Какие программы для контроля работы сотрудников являются наиболее популярными:

• Программа, которая наблюдает за рабочим столом и ведет учет рабочего времени

Использовать ее рекомендуется для отслеживания деятельности линейных офисных сотрудников. Приложения отслеживают, какие программы используются на ПК, как долго в них работает тот или иной подчиненный. Также существуют программы, которые блокируют социальные сети и порталы с развлекательным содержимым. Какие возможности появляются у начальника, если он внедряет такие программы:

• контроль прихода сотрудников на работу. Если работник опоздал, ему будет выписан штраф;
• начальник будет просматривать рабочий стол, чтобы понять, на что тратит свое рабочее время специалист;
• прослушает разговоры с покупателями, чтобы понять, насколько эффективно работает персонал;
• руководитель устранит мошеннические действия, а также ликвидирует нецелевое использование ресурсов компании;
• выявит конфликтные ситуации, а также не допустит утечку корпоративных данных.
• GPS-трекинг, используемый для контроля выездных специалистов

Если в компании работают торговые представители, курьеры, экспедиторы на грузовых автомобилях, им следует выдать планшет с трекером, с помощью которого руководство сможет отследить, в каком месте в данный момент находится работник. Таким образом получится проверить, выполняет ли подчиненный свои прямые обязанности или же занимается посторонней деятельностью.

• Использование скрытых или открытых видеокамер

С помощью видеокамер, которые установлены в офисном помещении или на заводе, получится проконтролировать рабочее время сотрудников, а также то, насколько эффективно они его используют. Лучше всего установить камеры, способные записывать звук. Изучив такие видеозаписи, вы сможете проверить, насколько качественно работают специалисты по продажам или в call-центре.

Видеокамеры помогут сделать подчиненных более дисциплинированными. Когда человек понимает, что за ним наблюдают, он будет соблюдать трудовые нормы и прекратит тратить рабочее время впустую. Однако установка видеокамер сделает работу персонала более стрессовой. Но со временем у работников выработается привычка к тому, что их деятельность записывается на видеокамеру.

Профессионалы советуют монтировать как скрытые, так и явные видеокамеры. Объясняется это тем, что со временем персонал поймет, как действовать таким образом, чтобы обмануть камеру. Однако сделать это не получится, если есть скрытое видеонаблюдение. При монтаже видеокамер следует учитывать закон и права работников. В противном случае руководство компании будет оштрафовано.

• Прослушивание телефонных разговоров

Это эффективный способ контроля работы сотрудников. С помощью прослушивания получится добиться превосходных результатов: персонал станет работать лучше, руководитель сможет в сжатые сроки обнаружить и ликвидировать нарушение скрипта, усовершенствует бизнес-процесс, устранит конфликтную ситуацию.

Оптимальное решение – хранить в системе CRM аудиозаписи, а также прикреплять их к клиентской карте. Таким образом получится отследить всю работу с данным покупателем, чтобы довести его до совершения сделки.

5. Применение методики DISC

Методика DISC была разработана в 1928 году после публикации работы психолога из Америки У. Марстона под названием «Эмоции нормальных людей». В своем труде он описал 4 вида поведенческих реакций, на их основе и была разработана методика DISC:

• dominance (господство);
• inducement (побуждение);
• submission (подчинение);
• compliance (согласие).

Позднее, в 1970 г на основе работы У. Марстона был создан опросник, с помощью которого психологи могли узнать профиль индивидуума, его черты характера, склонности, а также вид деятельности, которую ему сложно выполнять.

Данный опросник применяется для создания профайла человека при прохождении собеседования. Однако его можно использовать для разработки профиля подчиненного по DISC. Это поможет выявить:

• агрессивность человека, способность идти на риск, побеждать в соревнованиях и добиваться наилучшего результата;
• коммуникабельность и энергичность, желание стать популярным, общаться, способность к командной работе;
• скромность и медлительность, надежность и способность к эмпатии;
• аналитические способности, навык просчитывать все шаги заранее.

Использование методики DISC позволит создать эффективную команду, между членами которой задачи будут распределены таким образом, чтобы сотрудники были мотивированы, а их сильные и слабые стороны, а также особенности характера учтены.

6. Отмечайте задачи и успехи на мотивационной доске

Сделайте так, чтобы контроль работы сотрудников происходил в позитивном ключе. Наверняка вы сохраняете хорошие оценки и рисунки своих детей? Действуйте похожим образом и с подчиненными: сохраняйте их достижения на мотивационной доске.

Также на доске можно отмечать KPI, планы продаж. Установите, когда (ежедневно или каждую неделю) работники будут отмечать на мотивационной доске свои победы. Поскольку достижения будут всегда на виду, это окажется дополнительной мотивацией. Если на доске отмечать победы коллектива, получится улучшить корпоративные отношения. Мотивационная доска может быть сделана в CRM-системе, однако лучше всего, если она установлена на офисной стене.

7. Используйте CRM для создания отчетов

Чтобы отслеживать деятельность сотрудников, лучше всего подходит система CRM. Помимо удобства, получится сделать бизнес-процессы автоматизированными, отслеживать статистические данные, вести аналитическую деятельность, чтобы постоянно улучшать работу команды.

Не потребуется дожидаться, когда подчиненные предоставят отчеты. Все, что нужно сделать руководителю, это открыть CRM-систему и изучить данные, завершенные задачи, дедлайны, чтобы провести контроль времени работы сотрудников.

Кстати, используя эту систему, получится отследить работу специалистов, которые трудятся удаленно.

Использование CRM-системы для контроля эффективности работы сотрудников

Отслеживать работу сотрудников можно по множеству векторов. Начальство самостоятельно определяет методы контроля, а также то, как они будут реализованы. Это могут быть проверки, изучение мнения покупателей о качестве работы, записи телефонных звонков.

Реализовать все вышеперечисленное получится, когда применяется CRM. Она анализирует множество позиций: человеко-часы, если оплата сдельная, заработную плату для специалистов, работающих удаленно, информацию о рабочем дне персонала офиса. За счет того, что данная система контроля работы сотрудников полностью автоматизированная, начальнику не потребуется тратить свое время.

Есть множество программ, с помощью которых получится отрегулировать рабочий день подчиненных, исключить опоздания и правильно делегировать ответственность.

Не важно, какую систему контроля работы сотрудников вы предпочитаете. Главное уважать коллектив. Прежде всего каждому подчиненному стоит сообщить о том, что вы контролируете его деятельность. Также стоит мотивировать специалистов, чтобы они использовали данную систему. С ее помощью можно сделать общение более удобным, правильно планировать рабочий день. Коллектив должен осознавать, что контроль ведется для общего блага, а не для того, чтобы получить личные данные человека.

Обратите внимание! Оценивая рабочее время, необходимо принимать в расчет особенности деятельности. К примеру, человек творческой профессии, к примеру копирайтер, имеет право на пятиминутный перерыв (например, чтобы проверить соцсети). А вот банковский специалист не должен отвлекаться.

Чтобы больше не заниматься созданием графиков, а также анализом пере- и недоработок, стоит настроить систему контроля под свою компанию, внеся в программу все необходимые условия. В таком случае система будет полностью автоматизированной. Все, что требуется от руководителя, – провести оценку того, насколько эффективно трудятся сотрудники и назначить премию.

4 способа контроля удаленной работы сотрудников

Многие компании отказываются от сотрудничества с удаленными специалистами, поскольку уверены, что в этом случае невозможно контролировать работу сотрудников. Действительно, как понять, что работник посвящает своим обязанностям весь день, а не занимается прокрастинацией?

Но из-за вируса COVID-19 сотрудникам большинства организаций пришлось работать удаленно.

Каким образом отследить работу специалиста в таком случае, какие способы подойдут лучше всего, чтобы компания функционировала эффективно, а руководитель всегда был в курсе дел?

Прежде всего следует установить условия удаленной работы, главное в этом вопросе – прозрачность. Стремитесь проявить гибкость по всем вопросам. Специалист, работающий удаленно, может трудиться, например, с 8:00 до 17:00 либо же установить свободный график.

Необходимо учитывать специфику работы, которую должен выполнить подчиненный. Когда покупатели живут в другом регионе, важно учесть разницу во времени, иначе рабочие звонки будут совершаться в неудобное для клиента время. Учитывая эти особенности, составляется график работы.

Чтобы отслеживать деятельность специалистов на «удаленке», следует обсудить как график, так и другие нюансы. К примеру, особенности релизов. В указанное время коллектив должен связаться с начальником. Удаленно можно провести как плановые, так и экстренные планерки и совещания.

То, каким образом осуществлять контроль на «удаленке», зависит от требуемого результата работы. При этом обсудить, каким он должен быть, следует заранее, до того, как вы поручите специалисту решение какой-либо задачи. Обычно удаленно работают те, кто нацелен на результат, а не процесс. То есть для заказчика не имеет значения процесс работы, важнее итог. Поэтому работник должен четко осознавать, какой результат от него ждут и в течение какого времени он должен его достигнуть.

Не обязательно отслеживать, как именно подчиненный добивается поставленной цели. Когда руководитель непрерывно дает рекомендации о том, как лучше выполнить поставленную задачу, специалист утратит самостоятельность и перестанет быть ответственным за результат работы. Начальник должен время от времени контролировать достижение промежуточных итогов, чтобы удостовериться, что работа будет выполнена вовремя.

Следует заранее продумать, как осуществлять контроль творческой работы сотрудника на «удаленке». В большинстве случаев у таких специалистов отсутствует жесткий график. Они могут выполнять работу, когда появится вдохновение. Когда люди творческих профессий переводятся на удаленную работу, начальник должен строго определить, при каких условиях подчиненному будет выплачена заработная плата.

К примеру, человек, занимающийся написанием статей, должен по прошествии рабочей недели сделать 15 текстов и подготовить отчет о проделанной работе. При этом ему разрешено сдвигать крайний срок сдачи работ один раз на три дня. Проектный менеджер должен контролировать, чтобы работник соблюдал условия. Если дедлайн будет просрочен, сотрудника оштрафуют.

По итогам месяца руководство получает отчет, где отмечено, какой из сотрудников будет премирован, а кто оштрафован.

Каким образом осуществлять контроль работы сотрудников на «удаленке»:

1. Автоматическая система контроля

Сегодня есть огромное количество таких систем, с помощью которых можно:

• отслеживать, чем занимаются сотрудники в течение трудового дня;
• мониторить перемещения работников;
• учитывать рабочее время;
• анализировать работу за ПК;
• вычислять время полезной работы;
• исключать утечку данных;
• отслеживать переписку, документооборот, переговоры;
• мониторить перемещение, копирование данных на разных носителях, жестких дисках.

Автоматическую систему контроля стоит применять, если ваши сотрудники всегда работают на «удаленке». Однако нужно ли внедрять ее, когда работники временно переведены на удаленную работу? Чтобы принять правильное решение, следует проанализировать бюджет организации. Дело в том, что цена таких автоматических систем достаточно большая. Чтобы исключить ненужные расходы, рекомендуется использовать альтернативные способы контроля на время самоизоляции из-за COVID-19.

2. Использование органайзеров задач

Органайзер задач позволяет координировать и ставить задачи перед сотрудниками, работающими на «удаленке». Причем существуют бесплатные программы, пользоваться которыми удобно. С их помощью руководитель сможет наилучшим образом распределить задачи между работниками и установить, какие из них следует выполнить в первую очередь. Аккаунт-менеджер сможет контролировать, какой процент работы выполнен.

3. Таск-менеджер

Оптимальное решение для контроля деятельности специалиста вне офиса – использование таск-менеджера, к которому имеют доступ все сотрудники на «удаленке». С его помощью получится отслеживать каждый из этапов работы. К документу создается папка в Google Docs, а также чат. Работники могут воспользоваться ими тогда, когда им будет удобнее. Начальник в любое время сможет проверить сделанные отчеты по всем проектам, а также отследить, на каком этапе находится процесс выполнения поставленных задач.

4. Планерки и совещания

Контролировать сотрудников таким образом проще всего. На планерках и совещаниях руководитель сможет поставить задачи, а также проверить работу как офисных сотрудников, так и специалистов, работающих удаленно.

Начальник должен быть готов к проведению планерки. Сначала необходимо проверить, на каком этапе находится выполнение поставленных задач. Затем следует поручить работникам другие техзадания и указать сроки их сдачи.

3 распространенные ошибки при контроле работы сотрудников

1. Бессистемный мониторинг, выявляющий одни недочеты

Данная ошибка встречается чаще всего. Сначала руководитель вообще не отслеживает работу сотрудников, а затем внезапно начинает проверку. Затем он снова прекращает контролировать действия подчиненных. В случае возникновения ошибок работник получает штраф, выговор.

Однако, когда начальник только заметил, что специалист действует неверно, он должен был указать ему на допущенную ошибку. В случае если руководитель не увидел недочеты в работе подчиненного, значит, он тоже виноват в полученном результате. Но самая большая его вина заключается в недостаточном контроле. Задача мониторинга – не искать причину для штрафов, но помогать сотрудникам скоординировать их действия.

Оценивая действия персонала, следует акцентировать внимание на том, как быстро выполняются задания. Возможно, сотрудник нашел нестандартный выход из ситуации, проявил творческий подход в процессе работы либо принял нестандартное решение. В этих случаях результат деятельности будет ожидаем.

2. Контроль деятельности, в которой руководитель не разбирается

Так поступают многие руководители. Задумайтесь, что получится, если косметолог будет проверять работу молочного завода? Вряд ли такое мероприятие ожидает успех. Проводить контроль работы должен человек, который отлично разбирается в процессе и сможет понять, где сотрудники ошиблись, и устранит недочеты. В противном случае начальник только навредит.

3. Формальный мониторинг

Работники отлично понимают, когда контроль формальный. Например, если начальник отслеживает время, они начнут подольше оставаться на рабочем месте. При проверке частоты встреч с покупателями сотрудники станут назначать их слишком много. Однако поставленные задачи окажутся не достигнуты, команда просто будет действовать таким образом, чтобы удовлетворить формальные требования.

Отслеживать работу коллектива необходимо планомерно и правильно, таким образом, чтобы не оказывать негативного воздействия: работники не должны бояться того, что контроль приведет к наказаниям и увольнениям. Задача руководства не просто проверять, но также формировать сплоченный коллектив, который осознает, зачем контролировать их деятельность.

5 причин чрезмерного контроля работы сотрудников

В некоторых ситуациях в компании возникают проблемы не потому, что руководитель не контролирует работу персонала, но по причине слишком активной слежки. На первый взгляд может показаться, что все сделано правильно, однако в реальности же контроль не помогает развивать процессы и улучшать результат. Причина кроется в том, что отслеживается каждый шаг специалистов. Почему контроль становится чрезмерным? Причины могут быть следующие:

1. Персонал нарушает договоренности. В этом случае руководитель должен понять, почему так происходит. Не нужно сразу обвинять работников в безответственности. Сначала следует исключить очевидные причины нарушения договоренностей:

• Начальник сам нарушает установленные правила. В большинстве случаев подчиненные действуют точно так же, как и руководство. Если вы время от времени забываете о данных обещаниях, не удивляйтесь, если сотрудники поступят так же.
• В организации не принято соблюдать договоренности. Здесь очень важно, насколько развита корпоративная культура. Специалист должен понимать, что следует предупредить начальника, если он осознал невозможность выполнения договоренностей. Кроме того, к нарушителям должны быть применены жесткие меры.

2. Начальство не доверяет сотрудникам. Такая ситуация возникает чаще всего, когда коллектив нарушает договоренности либо когда руководитель не обладает навыками и опытом управления персоналом. Встречаются также случаи, в которых начальник уверен, что он лучше всех знает, как нужно поступить, при этом считает подчиненных глупыми, бесполезными и безответственными. Такое поведение руководителя приведет к тому, что коллектив действительно станет таким, как описано выше.

3. Неквалифицированные специалисты. Если у вас работают студенты и неопытные сотрудники, придется отслеживать каждое их действие. Если руководитель потеряет бдительность, будет допущено множество ошибок. Чтобы избежать такого поворота событий, работник должен повысить свою квалификацию. Также его можно перевести на другую должность. Если это невозможно, специалиста увольняют.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

4. Некомпетентный начальник. Если руководитель не умеет планировать и делегировать, ему придется постоянно контролировать работу сотрудников. Как понять, что контроль чрезмерный? В этом случае над контролерами будут другие контролеры.

5. Неорганизованное планирование. Чтобы работники смогли планировать свою работу, у них должны иметься все технологии. Об этом должен позаботиться начальник. Неправильный подход руководства – предоставить право выбора технологии подчиненным. Такой подход указывает на то, что у начальника слабый характер. Все это приведет к тому, что поставленные задачи либо вообще не будут достигнуты, либо результат работы окажется неудовлетворительным.

Возможные последствия чрезмерного контроля работы сотрудников

Если коллектив подвергается чрезмерному контролю, могут появиться проблемы. Никто не любит, когда каждое его действие отслеживается, а доверие отсутствует. Чрезмерный контроль уместен в редких случаях, однако чаще всего он не требуется. Причины следующие:

• мотивация работников падает. Когда отсутствует доверие и начальник всегда вносит коррективы, специалист не будет работать хорошо;
• руководство начинает работать неэффективно. Все его задачи сводятся к тому, чтобы контролировать каждый шаг сотрудников. При этом стратегическим планированием никто не занимается;
• когда контроль тотальный, у команды не остается времени на нормальную работу.

Руководитель вынужден прибегнуть к тотальному контролю в случае, когда работники не соблюдают правила, нарушают договоренности, корпоративная культура отсутствует, никто не хочет трудиться. При этом начальник предпочитает не сотрудничать, а проявлять авторитаризм. Либо же обладает слишком мягким характером и ничего не делает до тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля.

Чтобы осуществлять контроль работы сотрудников, в некоторых случаях приходится использовать давление, выписывать штрафы либо вообще увольнять специалистов. Чтобы такого не случалось, следует уважительно относиться к коллективу, давать возможность сотрудникам действовать самостоятельно, доверять их решениям. Когда в специалиста верят, он сможет добиться всех поставленных целей.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Успех в разрешении во многом непростых проблем организаций зависит, прежде всего, от эффективности мер по оптимизации управленческого звена, от того, какими профессиональными качествами обладают руководители. Высокий уровень этих качеств определяется, наличием необходимого образования, профессиональных знаний, навыков и умений, добросовестным выполнением своих функций, законопослушностью, ответственностью за исполнение должностных обязанностей, а также стилем управления. Лидерство — необходимая составляющая эффективного управления организацией; общество развивается в направлении все большей дифференциации власти и руководства, при этом эффективность управления организацией становится не столько внутренней, сколько внешней характеристикой; развитие лидерства будет основано на увеличении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы.

Объект исследования – компания «Инедитекс».

Предмет исследования – лидерство в управлении персоналом.

Цель – определить основные тенденций развития лидерства в управлении персоналом для определения эффективных управленческих решений.

Задачи работы:

1) исследовать понятие лидерства и роль лидера в управлении персоналом;

2) рассмотреть вопросы развития лидерства в организации;

3) дать краткую характеристику компании «Индтекс»;

4) оценить лидерский потенциал работников;

5) разработать рекомендации по развитию лидерских качеств работников.

Теоретико-методологическая база — положения и выводы из трудов российских и зарубежных исследователей в области социологии организации, лидерства, теорий жизненных циклов организации; работы, в которых исследуются проблемы влияния лидерского потенциала руководителя на развитие организации.

В исследовании применялись следующие методологические подходы: деятельностный подход, который включает исследование организационного управления и особенностей лидерства; социально-психологический подход, ориентирующий на выявление специфических особенностей влияния и воспитания лидерства; системный подход, который позволяет рассматривать управление как целостное явление и исследовать ее влияние на организацию; сравнительный подход – изучения различий в руководстве и лидерстве.

В процессе исследования использовались методы сравнительного анализа количественных и качественных показателей, методы системного анализа, описание, анализ, синтез, обобщение и ряд других.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА

В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.Понятие лидерства и роль лидера в управлении персоналом

Лидер — слово английского происхождения, которое переводится, как ведущий, идущий впереди, первый.

Лидерство — представляет собой особые взаимоотношения, их можно назвать управленческими, которые возникают в процессе деятельности между руководителем и подчинёнными, они основаны на рациональном сочетании методов власти и направлены на то, чтобы подчинённые могли действовать в общих интересах и достигать общие цели. Лидерство является важнейшим компонентом эффективного руководства. Место лидерства там, где есть сложившееся объединение людей. «Вождь», «ведущий» — вот каково значение слова «лидер». Лидер, как таковой, должен выступать как символ, образец для поведения членов группы, организации^[1]. Люди, имеющие меньшую власть в организации, должны идти за лидером вперёд к успехам их общего дела. Лидер же, в свою очередь, должен понимать, что на нём лежит большая ответственность. Он должен грамотно распределять свои усилия для того, чтобы не ошибаться, чтобы вести других людей за собой вперёд. А ведь это вовсе не просто. Чтобы руководить людьми и вести их за собой, нужно обладать властью^[2]. Прежде всего, следует обратить внимание на то, что власть:

• это всегда принуждение. Принуждение может быть разным по степени и располагаться в большом континууме — от жесткого (угроза наказания) к более мягкому (пожелание, намек)^[3]. Определить цели и задачи организации, обеспечить межличностные и межгрупповые контакты, выбрать эффективные пути для решения возникающих в процессе деятельности организации проблем;
• это круг обязанностей лидера. Становится очевидным, что существование в организации лидеров, помогает достигать всего выше перечисленного намного продуктивнее, быстрее.

Вообще, лидерство исходит из природы человека и общества. Лидерство также наблюдается и у животных, ведущих стадный образ жизни. Там всегда выделяется более сильная, решительная, умная особь — вожак, который руководит всей стаей^[4].

В успехе организации многое зависит от того, кто является её лидером. Каждый претендующий занять место лидера в коллективе должен обладать рядом лидерских качеств^[5]. Именно лидерские качества и определяют роль лидера, объясняют, почему одни становятся таковыми и готовы увлечь и повести за собой, другие же не принимаются в этом качестве и не пользуются авторитетом^[6]. Можно выделить следующие лидерские качества:

• готовность к риску: причиной, объясняющей, почему настоящие лидеры не боятся рискнуть и изменить свою жизнь, является понимание, что за не проявленную инициативу порой приходится платить немалую цену. Потому люди, стремящиеся упреждать события, всегда готовы пойти на риск. Люди, готовые пойти на обдуманный риск во благо своей группы и организации, всегда добиваются успехов;
• активная жизненная позиция: для адекватной ориентации в ситуации у лидера должна быть активная жизненная позиция. Это необходимое лидерское качество, которое позволяет лидеру всегда находиться в гуще событий, узнавать обо всем из первых уст и быть более информированным. В нашем мире огромную роль играет информация, кто владеет информацией, тот будет всегда впереди^[7];
• надёжность, нормативность и последовательность: лидер это носитель норм и ценностей объединения людей, поэтому его мировоззрение, его действия должны быть согласованы с общечеловеческими нормами морали;
• честностью, справедливостью, надежностью, ответственностью и последовательностью в действиях и поступках^[8]. Люди, которые совершают свои шаги последовательно для достижения цели, чаще всего добиваются успехов;
• видение перспективы: человек, который ведет за собой группу, просто обязан знать куда идти. Наблюдательность, видение перспективы работы своей группы, перспектив коллектива, который следует за ним — одно из самых важных организационных качеств лидера. Лидеры не имеют права погрязнуть в мелочах и деталях настолько, чтобы потерять из виду что-то, что является по-настоящему важным^[9]. Человек — лидер должен заранее продумать все свои дальнейшие шаги, перед ним чётко должна сформироваться картинка, что будет, если я сделаю или не сделаю так;
• умение создавать условия для самореализации своих последователей: это лидерское качество является основой формирования доверия последователей к лидеру и готовности следовать за ним. Люди, идущие и доверяющие своему лидеру, должны быть полностью в нём уверены, должны знать, что он не ошибётся и приведёт их к успеху^[10].

Как правило, лидерами становятся не сразу. Этот процесс становления человека лидером организации очень не лёгок. Многое зависит от характера самого человека, который помогает развивать умения и навыки в данной области.

Нужно различать лидерство и управление. Это различие состоит в том, что управление заключается в правильности выполнения задания, а лидерство концентрирует внимание на том, чтобы производилась правильная продукция, был точным результат деятельности^[11]. Важным качеством лидера является видение цели и умение точно, продуктивно реализовать её^[12].

Стоит помнить, что каждый человек уникален, и жизненные идеи, опыт, чувства, мысли, воспитание, различные жизненные установки делают нас единственными в своём роде, это является нашим интеллектуальным потенциалом. В принципе, лидером может стать любой человек, который обладает целеустремлённостью, который старается получать и получает новые знания в различных областях деятельности^[13].

Эффективность деятельности организации в стабильных условиях может быть обеспечена управлением без учёта отношений лидерства. Но когда возникает некоторая нестабильность, заставляющая всех членов организации быть постоянно готовыми реагировать на изменения в результате новых обстоятельств и запросов, в этом случае результативность деятельности всей организации будет зависеть от возможностей лидера.

1.2. Развитие лидерства в организации

В практическом плане развития лидерства в организации целесообразно сосредоточиться на следующих направлениях:

Во-первых, это необходимость анализа стиля руководства, присущего организации. Следует отметить, что теорией и практикой выработаны и исследованы различные подходы к пониманию сути лидерства – это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Поэтому диагностика стиля руководства и предложенные типологии лидерства не вызовут особых затруднений. Особенно значимым будет изучение изменения стилей лидерства на протяжении жизненного цикла организации и выявление причин, обусловивших их. Также стиль лидерства во многом определяется характеристиками жесткой или менее иерархической структуры организации^[14].

Во-вторых, особое место занимает идентификация необходимых качеств (атрибутов) лидерства. В работах М. Бауэра, Д. Гоулмана, А. Залезника, Э. Ленайзена и ряда других исследователей отмечаются честность, убедительность, непринужденность, сдержанность, умение слушать, восприимчивость, терпение, умение войти в положение другого, инициативность и ряд других. Однако в первую очередь формирование лидерских качеств зависит от инициативы и степени самоорганизации самого руководителя, нежели от структуры организации^[15].

В-третьих, определение тех сфер деятельности организации, где лидерство является наиболее важным с позиции частоты возникновения и неординарности решаемых управленческих задач. По своей сути, как считает А. Залезник, лидерство является дополнением к менеджменту, а не заменяет его^[16].

Лидер задает импульс к развитию, менеджер же выполняет формализованные правила и процедуры. Отсюда и перенос центра внимания в рамках технологий развития персонала – с воспроизводства менеджеров на воспроизводство лидеров, то есть на развитие и продвижение талантливых сотрудников, способных определять направление перемен, добиваться реализации поставленных задач.

И наконец, в-четвертых, установление временного масштаба развития лидерских качеств в соответствии со стратегией развития организации. Тема лидерства приобретает особую значимость при выработке не только корпоративной стратегии, но и конкурентной, функциональной, операционной (на всех уровнях «стратегической пирамиды» Томпсона–Стрикленда)^[17]. Разработка стратегии является сложным процессом, в основе которого находится необходимость формализации ожиданий организации и моделирования требований рынка, позволяющих выбрать оптимальный вариант стратегического решения. Адаптация к подобного рода изменениям возможна только при наличии лидерского резерва^[18].

Важно подчеркнуть, что оценка лидерского потенциала и его развитие в реальной практической деятельности организации возможны при следующих условиях:

− формировании эмоционально-осмысленной реакции у работника на внешнее воздействие, когда процесс взаимодействия потенциальных лидеров и организации является двусторонним;

− постоянном совершенствовании и развитии лидерских качеств у руководителей среднего и низшего звена организации;

− осмысленном выборе лидерских качеств в зависимости от стратегических направлений развития организации^[19].

Таким образом, приоритетным прикладным направлением развития организационной культуры является создание условий для трансферта (перехода) лидерства из «неявного» в «явное». С одной стороны, это обусловлено одновременной мотивацией на достижение цели и поиск решения, когда немаловажную роль играет культура всех участников группы (сотрудничество или искажение, сокрытие информации). С другой стороны, лидерство является долговременным источником функционирования организации^[20].

Развитие лидерства заключает в себе развитие более открытой и коллективной структуры, в которой лидерство развито не на бумагах, а на практике. Как и любой социальный процесс, оно должно вовлекать каждого в организации. Здесь особое внимание уделяется развитию таких отношений между людьми, которые в дальнейшем будут увеличивать ценность организации. В основе этой модели отношений лежит приверженность членов организации общим задачам, подкрепляемая взаимным доверием и уважением. Важность развития лидерства не умаляет важности развития лидера. И то, и другое необходимо рассматривать системно, чтобы повысить лидерскую эффективность в организации^[21].

Таким образом, развитие лидера и развитие лидерства должны быть интегрированы в новую лидерскую концепцию, которая будет увязана с основными целями и стратегией организации. Если удастся этого достигнуть, то развитие лидерства окажет максимально возможное влияние на эффективность работы предприятия^[22].

Силы, которые стимулируют необходимость развития лидерства, исходят и от внешней, и от внутренней сред организации. В качестве ключевых элементов внешней среды рассматриваются быстрые технологические достижения, высокий уровень неопределённости, острая мировая конкуренция и сильная коммуникативная напряжённость между участниками взаимодействий. Всё это, а также мгновенное распространение и доступность знаний, вызванные появлением компьютерных технологий, заставляют компании сглаживать уровни организационных структур и децентрализовывать принятие решений, чтобы стать более гибкими и быть в состоянии быстро реагировать на изменения.

Постоянно возрастает применение межфункциональных проектных и процессных команд, и теперь у лидеров, наряду с их непосредственными подчинёнными, есть группы, которые бросают вызов традиционной роли лидера, который больше не рассматривается просто как «босс», но как координатор, тренер и консультант. Также существенные изменения происходят с ценностью человека, с требованиями, предъявляемыми к работникам, и с потребностью в рабочей силе^[23]. Сегодня подчинённые ожидают от своих руководителей, чтобы те были более компетентными в межличностном плане. Только тогда они смогут оказывать влияние как лидеры организации^[24].

Для развития лидера и лидерства на практике обычно используются такие методы, как 360-градусная обратная связь, коучинг и наставничество топ-менеджеров, линейных руководителей или внешних консультантов, создание сетей, активное обучение, особые рабочие задания, корпоративные кейсы, компьютерное моделирование, экспериментальное обучение и, конечно, мастер-классы развития лидерства со штатными или внешними тренерами^[25]. Программы развития лидерства обычно разрабатываются и проводятся либо специалистами по персоналу, либо внешними консультантами, либо учебными координаторами. Причастность генерального директора или команды топ-менеджеров к процессу развития лидерства в компании в большинстве случаев довольно ограниченна^[26].

Программы, направленные на развитие лидерства, являются намного более сложными в разработке и реализации, чем программы, направленные на развитие навыков и компетенций отдельных лидеров. Методы развития лидерства должны предоставлять работникам возможность обучаться на своей работе. Таким образом, развитие лидерства должно происходить в условиях постоянной рабочей инициативы, но при этом опираться на стратегически важные для организации рабочие приказы и документы.

Успех интеграции программы развития лидерства в повседневную деятельность организации является определяющим фактором для эффективного развития лидерства. Результаты развития лидерства во многом зависят от усилий, поддержки, преданности и активного участия линейных руководителей, команды топ-менеджеров и генерального директора^[27].

Существует множество причин, почему лидеры должны создавать других лидеров. Лидеры передают своим последователям собственный опыт и знания^[28]. Они служат ориентиром для общих целей и действий, определяют стратегию и направление принятия решений, которым подчинённые будут следовать. Однако, помогая другим расти и повышая эффективность их деятельности, лидеры ещё сильнее развивают свои навыки, знания и интуицию и сами лучше справляются с их нынешними задачами, что позволяет им брать на себя более сложные лидерские обязанности^[29].

Линейные руководители также могут играть ключевую роль в изменении организационной культуры посредством передачи надлежащих заданий и поведения своим последователям. В свете этого успешное развитие лидерства идеально дополняет внедрение непрерывного обучения и культуры лидерства в организации. Также значительное внимание надо уделять потенциалу саморазвития лидеров на всех уровнях. Крайне важно, чтобы в современных быстро меняющихся условиях сотрудники имели возможность взять на себя ответственность за своё собственное развитие. Саморазвитие – важный фактор успеха, так как он способствует непрерывному обучению^[30].

Однако саморазвитие зависит не только от отдельных лидеров, но и должно поддерживаться линейными менеджерами и отделом по персоналу, то есть должны использоваться 360-градусная обратная связь, тренерство, наставничество и HRM-системы. Системы управления персоналом (то есть найм, отбор, обучение и развитие) должны также сопутствовать развитию квалифицированных, мотивированных и уполномоченных сотрудников, которые вовлечены в действующую лидерскую стратегию организации. Когда лидерство развито на всех уровнях, сотрудники действуют скорее как собственники и предприниматели, а не просто как наемные работники. Они берут на себя инициативу по решению проблем, действуют с ощущением срочности и готовности экспериментировать. Кроме того, они еще больше создают, сохраняют и твердо придерживаются систем и процессов, созданных для регулирования и вознаграждения этих распределенных стилей работы на основе лидерства^[31].

Следующие элементы позволяют определить, развивает ли организация лидерство: организация постоянно фокусируется на развитии лидеров на всех уровнях; организация обладает культурой, которая ценит лидерское поведение; организация установила ценности и принципы, касающиеся лидерского поведения; лидерское поведение поддерживается и вознаграждается; структуры способствуют лидерскому поведению; линейные менеджеры лично вовлечены в развитие других лидеров; линейные менеджеры активно занимаются развитием других лидеров посредством их практического обучения, коучинга и наставничества; развитие лидерства – приоритет стратегической важности для организации^[32].

Также возможности для тренировки лидерства предлагаются на всех уровнях; обучение присуще всему, что люди делают; желаемые лидерские стили работы ясны для всех в организации; проводятся систематические упражнения для развития навыков лидерства. Растущее признание того, что развитие лидерства включает в себя больше, чем просто развитие отдельных лидеров, ведет к большей ориентации на среду, в которой развивается лидерство. В случае постоянных изменений необходимость в коммуникации, координации, консенсусе и рациональном приятии решений увеличивается^[33].

Таким образом, организации, действующие в быстро изменяющихся и неблагоприятных условиях среды, вынуждены вырабатывать механизмы и системы, которые позволят людям выдержать мощный напор негативного воздействия внешних факторов. Действительно, лидерство по принципу «сверху-вниз» в современных организациях угрожает долгосрочному процветанию организации, и «в настолько сложном и продвинутом обществе, как наше, самые срочные проекты требуют совместного вклада многих талантливых людей, работающих вместе»^[34].

В результате лидерство, принятие решений и стратегическое мышление должны быть распространены на всех уровнях. Растущее признание того, что развитие лидерства основывается на распространении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы, также подчеркивает его стратегическую важность для организации^[35]. Но между тем практика показывает, что в большинстве организаций развитие лидерства не является ни стратегической целью, ни неотъемлемой частью процесса разработки конкурентной стратегии. Большинство организаций, даже если они и признают важность развития лидерства, отстают в его фактическом достижении в основном потому, что все еще путают развитие лидерства с обучением. Однако для успешной реализации своей корпоративной стратегии организациям нужно развивать соответствующие способности у своих сотрудников. Ведь сотрудники крайне важны как участники непосредственной реализации стратегии, так как именно они способны внести свой вклад в достижение долгосрочных целей предприятия.

ГЛАВА 2. ИССЕЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА

НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ИНДИТЕКС»

2.1. Краткая характеристика компании «Индитекс»

«Индитекс» — испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой под маркой «Zаrа». На конец 2015 г. в России открыто 255 магазинов компании.

По данным маркетингового исследования, на мировом рынке одежды определились лидеры: крупнейшим продавцом стала Zаrа, обогнавшая Gаp и H&M. Бывший мировой лидер розничной торговли одеждой, американская сеть Gаp опустилась на второе место. На третьем месте — шведская сеть Hennes & Mаuritz (H&M).

Существуют несколько линий Zаrа, ориентированные на разных потребителей:

• Zаrа wоmаn. Одежда изготавливается из натуральных тканей – шелка и шерсти. Чаще всего ее выбирают успешные и деловые женщины, одежда также подойдет молодым барышням, желающим выглядеть эффектно и стильно. Более дорогой сегмент, чем Zаrа Bаsic.
• Zаrа Bаsic. В составе моделей есть синтетика. Одежда в этой линии выполнена из простых материалов, поэтому и цена на них ниже. Линия Zаrа Bаsic доступна самому широкому кругу покупателей.
• Zаrа TRF. Яркая молодежная линия одежды. Неожиданные ходы и применение различных материалов всегда привлекают к себе внимание.
• Zаrа Mаn. Мужская линия одежды.
• Zаrа Hоme.Товары для дома.

Организационная структура компании является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В компании «Индитекс» используется линейная организационная структура.

Директор по развитию

Директор магазина

Управляющий

Старший кассир

Продавцы-консультанты

Рисунок 1 — Организационная структура управления компании «Индитекс» (в России)

Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична.

2.2. Оценка лидерского потенциала работников

Оценим лидерский потенциал работников исследуемой компании на примере магазина «Zara», расположенного по адресу: г. Красноярск, ул. 9 Мая, 77, ТРЦ Планета, эт. 1.

Оценка лидерского потенциала работника имеет первостепенное значение при принятии решения о назначении на должность. В настоящее время возраст директора исследуемого магазина «Zara» — пенсионный. Потенциальным претендентом на эту должность является управляющий магазином. Комплексная оценка качеств управляющего магазином, в том числе лидерского потенциала, проведена на основе опросника, представленного в Приложении 1. В обобщенном виде сформированные компетенции управляющего магазином представлены в таблице 1.

Проведенное исследование показывает, что управляющий магазином быстро разбирается в большом объеме новой, разнородной информации, выделяет главное, формирует целостное представление о ситуации; понимает взаимосвязь всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты деятельности компании; видит отсроченные последствия принимаемых решений, определяет пути достижения долгосрочных целей.

Таблица 1

Карта профессиональных компетенций управляющего магазином «Zara», претендующего на должность директора магазина

Компетенции	Фактический уровень
Решение бизнес-задач
Видение бизнеса	Базовый – 2
Коммерческое мышление	Мастерства – 3
Управление рабочим процессом
Организация и контроль	Мастерства — 3
Ответственность	Мастерства — 3
Взаимодействия
Коммуникация	Базовый — 2
Командная работа	Мастерства – 3
Лидерство	Базовый – 2
Личностный потенциал
Приверженность	Мастерства — 3
Стремление к достижениям	Мастерства — 3
Способность к развитию	Мастерства — 3

У управляющего магазином хорошо развито коммерческое мышление: он планирует деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий. Компетенции организации и контроля развиты на уровне мастерства. Управляющий магазином способен оптимально рассчитывать необходимые ресурсы, обеспечивать слаженную работу подразделения, а также контроль промежуточных и финальных результатов. Высокий уровень ответственности управляющего магазином позволяет ему самостоятельно выходить из сложных ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом. Исследуемый работник готов нести персональную ответственность за негативные последствия своих действий. Управляющего магазином характеризует коммуникабельность, он способен устанавливать доверительные отношения с людьми любого типа и статуса, умело адаптирует свой стиль взаимодействия под особенности конкретной аудитории, приводит разнообразные аргументы. Ориентирован на кооперацию с коллегами. В ситуации разногласий находит взаимовыгодные решения, ставит во главу угла общие интересы.

Лидерские компетенции развиты на базовом уровне. Управляющий магазином обладает авторитетом, который позволяет ему эффективно взаимодействовать с людьми. Он умеет находить союзников среди людей различного статуса и психологического типа. Влияет на окружающих, умело используя как формальные рычаги, так и свои личные качества. Воодушевляет коллег и подчиненных, ведет за собой, мотивирует, находит верные подходы к различным людям. Добивается принятия другими своих идей. Сохраняет конструктивную позицию в ситуациях «жесткого» общения. Уверенно преодолевает сомнения оппонентов, использует различные приемы для того, чтобы добиться реализации нужных ему решений. В то же время, управляющему не всегда удается транслировать организационные ценности другим сотрудникам, формировать у подчиненных чувство принадлежности к организации, веру в её успех. Наглядно профиль компетенций управляющего магазином представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 — Профиль компетенций управляющего магазином

Вывод: фактический уровень компетенций управляющего магазином «Zara» соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения должности директора магазина.

Для оценки ролевой направленности управляющего магазином «Zara» использованы мнения экспертов: директора магазина, в подчинении у которого находится рассматриваемый менеджер, и старшего кассира. Результаты исследования представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 — Профиль ролевой направленности управляющего магазином «Zara»

По своей ролевой направленности управляющий магазином «Zara» является стратегом. Качества лидера оценены в 2 балла (максимальный – 3).

Для оценки стиля руководства использован тест Блейка-Мутона. Управленческая решетка Блейка-Моутона включает пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

По результатам тестирования управляющего магазином «Zara» получены следующие результаты:

• число ответов «Всегда» на вопросы 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17 (отражают заботу о людях) равно 6;
• число ответов «Всегда» на вопросы 2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18 (отражают заботу о процессе производства) равно 7.

Полученный результат, в большей степени характерен для производственно-командного управления, то есть сочетает в себе достаточно высокую степень внимания к подчиненным (6 баллов из 9) и высокое внимание к процессуальной деятельности (7 баллов из 9).

9

7

6

5

4

3

2

1

высокая степень

1.9

9.9

забота о людях

низкая степень

5.5

6.7

ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Успех обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве

1.1

9.1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

низкая степень

высокая степень

ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА

Рисунок 4 — Стиль управления управляющего магазином «Zara» на управленческой решетке Блейка-Мутона

Общий вывод по результатам оценки управляющего магазином «Zara», претендующего на должность директора магазина:

Фактический уровень компетенций работника соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения должности директора. Однако, такие компетенции, как видения бизнеса, лидерство и коммуникации находятся на базовом уровне, но не уровне мастерства, то есть требуют развития.

Управляющий магазином применяет достаточно эффективный производственно-командный стиль управления, сочетающий в себе внимание как к подчиненным, так и к коммерческому процессу. По своей ролевой направленности управляющий магазином является стратегом. Таким образом, рассматриваемый работник может претендовать на должность директора магазина.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. В компании «Индитекс» используется демократичный стиль руководства. То есть, руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии каких либо решений. Оценка лидерского потенциала работника имеет первостепенное значение при принятии решения о назначении на должность. Проведенное исследование показало, что в настоящее время возраст директора исследуемого магазина «Zara» в г. Красноярск — пенсионный. Потенциальным претендентом на эту должность является управляющий магазином.

В связи с этим в работе проведена комплексная оценка качеств управляющего магазином, в том числе лидерского потенциала. По результатам исследования сделан вывод, что лидерские компетенции развиты на базовом уровне, но не на уровне мастерства. Управляющему не всегда удается транслировать организационные ценности другим сотрудникам, формировать у подчиненных чувство принадлежности к организации, веру в её успех.

Для оценки ролевой направленности управляющего магазином «Zara» использованы мнения экспертов. Сделан вывод, что по своей ролевой направленности управляющий магазином «Zara» является стратегом. Качества лидера оценены в 2 балла из 3 максимальных, то есть требуют развития.

Для оценки стиля руководства использован тест Блейка-Мутона. Полученный результат, в большей степени характерен для производственно-командного управления, то есть сочетает в себе достаточно высокую степень внимания к подчиненным и высокое внимание к процессуальной деятельности.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСКИХ

КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ

В целях развития управленческого потенциала работника и его лидерских качеств нами разработана структура индивидуального плана развития, а также в соответствии с картой профессиональных компетенций и результатов оценки.

Индивидуальный план развития на три месяца управляющего магазином включает посещение обучающего семинара «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях» в целях развития коммуникативных навыков, лидерских качеств, а также курса «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» для углубления знаний в сфере коммерции.

Таблица 2

Индивидуальный план развития на три месяца управляющего магазином «Zara», состоящего в кадровом резерве

1.Общие сведения
Ф.И.О.
Подразделение	магазин «Zara»
Занимаемая должность	Управляющий магазином
Предполагаемая должность	Директор магазина
Дата начала реализации плана	июль 2016
Дата окончания реализации плана	сентябрь 2016
2.Направления и показатели развития работника
Компетенция	Уровень развития в настоящее время	Методы развития
Видение бизнеса	Базовый	Посещение курсов
Коммерческое мышление	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Организация и контроль	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Ответственность	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Коммуникация	Базовый	Посещение семинара
Командная работа	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Лидерство	Базовый	Посещение семинара. Самообучение. Изучение специальной литературы

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Приверженность	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Стремление к достижениям	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Способность к развитию	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
3. Компетенции, нуждающиеся в развитии
1.Видение бизнеса. 2. Лидерство. 3. Коммуникации
4. Календарный план мероприятий по развитию работника
Мероприятие	Содержание мероприятия	Сроки реализации	Приобретенные навыки и знания
Семинар «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях»	Семинар по вопросам: эффективная организационная структура; управление временем; мотивация продуктивных сотрудников.	20 июля 2017 г.	Коммуникации, лидерство
Курс «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель»	Искусства управленческой борьбы в структурированном виде. Понимание системы основных механизмов, принципов и приемов управления.	Август 2017 г. 8 вечерних занятий по 3 часа	Видение бизнеса, коммерческое мышление, лидерство
Литература, рекомендуемая к изучению: Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100 %, 2013; Мельник Ш. Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013; Дэн С. Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Затраты на реализацию индивидуального плана обучения управляющего магазином представлены в таблице 4.

Таблица 4

Затраты на реализацию индивидуального плана обучения управляющего магазином

Статья затрат	Стоимость, руб.
1	2
Курс «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель»	14 000
Семинар «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях»	бесплатно
Специальная литература
Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100 %, 2013.	500

Продолжение таблицы 4

1	2
Мельник Ш. Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.	489
Дэн С. Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль. – М.: Альпина Паблишер, 2013.	477
Итого затрат	15 466

На финансирование индивидуальной программы обучения управляющего магазином предполагается направить 15 466 руб. (программа рассчитана на три месяца).

Заключение

Руководство и лидерство — необходимые составляющие эффективного управления организацией, представляющие собой координацию отношений членов социальной группы и реализующие процессы социального влияния в коллективе.

Развитие лидерства, как сложное явление, включает в себя взаимодействие лидера и социальной и организационной среды и охватывает системную парадигму, согласно которой лидерство развивается на практике. Развитие лидерства можно рассматривать как стратегию интеграции, помогающую людям понять, как относиться к другим, согласовывать свои усилия, осознавать обязательства, а также развивать широкие социальные сети, применяя самопознание к социальным и организационным требованиям.

Развитие лидерства основано на увеличении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы; это результат хорошо согласованных мероприятий, направленных на развитие сотрудников, помогающих им учиться с помощью своей работы и руководства. Также развитие лидерства должно быть интегрировано в повседневную практику и, таким образом, стать частью корпоративной культуры организации.

Практические аспекты проблемы лидерства исследованы на примере компании «Индитекс» (сеть магазинов «Zara»).

В компании «Индитекс» используется демократичный стиль руководства. То есть, руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии каких либо решений.

Оценка лидерского потенциала работника имеет первостепенное значение при принятии решения о назначении на должность. Проведенное исследование показало, что в настоящее время возраст директора исследуемого магазина «Zara» в г.Красноярск — пенсионный. Потенциальным претендентом на эту должность является управляющий магазином. В связи с этим в работе проведена комплексная оценка качеств управляющего магазином, в том числе лидерского потенциала.

По результатам исследования сделан вывод, что лидерские компетенции развиты на базовом уровне, но не на уровне мастерства. Управляющему не всегда удается транслировать организационные ценности другим сотрудникам, формировать у подчиненных чувство принадлежности к организации, веру в её успех.

Для оценки ролевой направленности управляющего магазином «Zara» использованы мнения экспертов. Сделан вывод, что по своей ролевой направленности управляющий магазином «Zara» является стратегом. Качества лидера оценены в 2 балла из 3 максимальных, то есть требуют развития.

Для оценки стиля руководства использован тест Блейка-Мутона. Полученный результат, в большей степени характерен для производственно-командного управления, то есть сочетает в себе достаточно высокую степень внимания к подчиненным и высокое внимание к процессуальной деятельности.

В целях развития управленческого потенциала работника и его лидерских качеств разработана структура индивидуального плана развития, а также в соответствии с картой профессиональных компетенций и результатов оценки. Индивидуальный план развития на три месяца управляющего магазином включает посещение обучающего семинара «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях» в целях развития коммуникативных навыков, лидерских качеств, а также курса «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» для углубления знаний в сфере коммерции.

список ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бехтерев А.В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49.
2. Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm/cаtegоry/, (дата обращения 25.05.2014).
3. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfаctоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 01.03.2013).
4. Лугинина А.А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323.
5. Максвелл Д. Лидер на 360: Как повысить свое влияние на любой должности в организации. Минск: Попурри, 2007. 415с.
6. Мингалева Ж.А. К вопросу о взаимосвязи корпоративной культуры и инновационного развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2011. № 4. С. 42-46.
7. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129.
8. Первушина О. Н. Власть. Лидерство. Руководство: Учебное пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2012. 206 с.
9. Шинина Т.В. Лидерство: ключевые проблемы и направления исследований // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 2. С. 104-117.
10. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

Приложение 1

Опросник для оценки уровня компетенций управленческого персонала

Уровень компетенции	Оцениваемый параметр	Наличие признака
1	2	3
Видение бизнеса
0	Мыслит хаотично. Делает нелогичные, противоречивые выводы.
Оперирует отдельными фактами, «вязнет в деталях»
Не интересуется бизнес-процессами организации. Мыслит сугубо в рамках своих непосредственных обязанностей.
Не думает о роли организации на рынке в целом. Занимается решением задач своего подразделения.
Погружен в текучку. Считает бессмысленным думать о долгосрочной перспективе.
1	Успешно анализирует небольшие объемы однородной информации. Ошибается в значимости информации. Делает поверхностные или недостаточно логичные выводы.
Видит только очевидные взаимосвязи между элементами. Затрудняется в определении взаимовлияния элементов системы, ошибается в установлении причин и следствий. Углубляется в детали и теряет целостное видение картины.
Хорошо понимает, какие бизнес-задачи решает его подразделение. Задачи остальных подразделений представляет в общем виде. Не стремится разобраться в их взаимосвязях.
Знает отдельные аспекты рыночной ситуации в своей отрасли.
Видит оперативный горизонт задач. Не уделяет внимания долгосрочной перспективе. Отслеживает наиболее очевидные проблемы и возможности в работе.
2	Успешно анализирует разноплановую информацию. Отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость информации в заданном контексте. Делает логичные выводы.
Формирует целостную картину ситуации, проблемы. Видит все ключевые факторы, влияющие на ситуацию. Понимает, каких элементов недостает для получения целостной картины.
Целостно видит бизнес-процессы в организации и взаимосвязи между ними. Видит основные факторы эффективности и «узкие места» во взаимодействии бизнес-функций.
Понимает отраслевую специфику, актуальное состояние бизнеса и его основные тенденции
Прослеживает ситуацию в долгосрочной динамике. Заранее видит потенциальные возможности и проблемы в работе.
3	Глубоко понимает отраслевую специфику, а также особенности всех ключевых бизнес-процессов организации и взаимосвязи между ними. Понимает, как их следует «настраивать» по отношению друг к другу.

Продолжение приложения 1

1	2	3
	Систематизирует информацию о состоянии рынка. Прогнозирует основные тенденции развития рынка. Оценивает, как они могут повлиять на деятельность организации. Четко представляет место и задачи организации в контексте рынка.
Анализирует результаты текущей работы, исходя из перспектив развития ситуации
Коммерческое мышление
0	Не задумывается об экономической целесообразности собственной деятельности и деятельности своего подразделения. Действует без учета экономических расчетов
1	Понимает необходимость учета экономических показателей в своей деятельности и деятельности подразделения. На практике ориентирован в большей степени на заданные целевые показатели, нежели на получение дополнительной прибыли.
Принимает во внимание экономическую целесообразность тех или иных действий для организации в целом. В тоже время при оценке своей деятельности опирается на привычные ориентиры (планы, объемы, сроки).
Принимает во внимание экономическую целесообразность тех или иных действий для организации в целом. В тоже время при оценке своей деятельности опирается на привычные ориентиры (планы, объемы, сроки).
2	Мыслит в терминах экономической выгоды. Из всего многообразия альтернативных действий выбирает экономически оправданные варианты.
Планирует и осуществляет свою деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий оценки своей работы и работы своего подразделения.
3	Внедряет в качестве нормы экономический подход в планировании и осуществлении рабочей деятельности.
Организация и контроль
0	Движется к цели без плана, по наитию.
Не умеет распорядиться ресурсами. Постоянно сталкивается с тем, что действие невозможно осуществить из-за отсутствия ресурсов или несогласованности с планами других.
Ограничивается разрозненными поручениями. Ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать.
Контролирует исполнение от случая к случаю. Принимает плохо сделанную работу. Не дает обратной связи, либо дает обратную связь, оскорбляющую подчиненного
1	Ошибается в расстановке приоритетов, переоценивая либо недооценивая важность тех или иных задач, мероприятий.
Не всегда учитывает, какие ресурсы требуются для реализации плана. При планировании либо не учитывает возможной нехватки ресурсов, либо неоправданно перестраховывается (закладывает избыточные ресурсы).
Частично координирует работу, упускает из внимания ряд процессов. Не всегда верно определяет, какие именно дела необходимо перепоручить.

Продолжение приложения 1

1	2	3
1	Контролирует конечный результат, упуская промежуточный контроль. Дает обратную связь подчиненным в обобщенном виде, без конкретизации ошибок и ожиданий на будущее
2	Ошибается в расстановке приоритетов, переоценивая либо недооценивая важность тех или иных задач, мероприятий.
При планировании четко расставляет приоритеты в своей работе и работе команды.
Под каждый этап четко планирует и распределяет необходимые ресурсы (материальные, временные, человеческие)
Обеспечивает эффективную координацию и согласованную работу всех исполнителей в зоне своей ответственности. Правильно распределяет задачи между исполнителями.
Организует эффективный контроль промежуточных и итоговых результатов. Конструктивно и вовремя дает обратную связь подчиненным.
3	Ясно понимает не только задачи своего подразделения, но и задачи других подразделений, смежников, вышестоящего руководства. Формулируя рабочие задачи, согласовывает их с целями более высокого уровня.
Планирует текущую деятельность так, чтобы она работала на достижение стратегических целей.
Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и подразделения в целом
Ясно понимает не только задачи своего подразделения, но и задачи других подразделений, смежников, вышестоящего руководства. Формулируя рабочие задачи, согласовывает их с целями более высокого уровня.
Планирует текущую деятельность так, чтобы она работала на достижение стратегических целей.
Ответственность
0	В ситуациях, требующих управленческих решений, теряется, ждет детальных инструкций. Нуждается в постоянном внешнем контроле со стороны руководства.
Ответственность за отсутствие результата, некачественный результат своей работы полностью перекладывает на руководство, коллег и подчиненных.
Видит ключевую причину неудач во внешних обстоятельствах или в действиях других людей.
В ситуациях, требующих управленческих решений, теряется, ждет детальных инструкций. Нуждается в постоянном внешнем контроле со стороны руководства.
1	Уверенно принимает решения в типовых ситуациях с известным алгоритмом. При отсутствии известного алгоритма решения проблемы затягивает принятие решений, ожидая инструкций «сверху».
Предпочитает разделять ответственность за принимаемые решения и действия с руководством или другими сотрудниками.

Продолжение приложения 1

1	2	3
1	В случае неудачи частично списывает свои ошибки на обстоятельства и других людей, не делает выводов на будущее
2	Самостоятельно принимает управленческие решения по всем вопросам, входящим в сферу его ответственности и полномочий. Уверенно действует в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Не ждет помощи «сверху». Способен принимать непопулярные решения.
Берет на себя личную ответственность за принятые решения и достижение запланированных результатов.
Сталкиваясь с неудачами, анализирует свои ошибки, формулирует выводы на будущее, предотвращающие повторение ошибок. Готов отвечать как за успех, так и неудачу
3	Самостоятельно выходит из сложных ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом. Занимает твердую позицию при принятии непопулярных управленческих решений.
Готов нести персональную ответственность за негативные последствия своих (своего подразделения) действий, бездействия.
3	Формирует атмосферу, в которой каждый человек чувствует свою персональную ответственность за результаты деятельности организации
Коммуникация
0	Пассивен в коммуникации. Избегает установления контактов и выстраивания отношений.
Не может донести до окружающих свою точку зрения даже в привычных, знакомых ситуациях, либо не считает это необходимым.
Невосприимчив к мнениям других людей, считает свою позицию единственно верной
1	Находит подход только к конструктивно настроенным собеседникам в знакомой, привычной для себя ситуации. Выстраивая отношения с окружающими, обеспечивает формально-деловое взаимодействие.
Способен донести до слушателей хорошо знакомую информацию. В иных ситуациях не всегда может чётко и лаконично сформулировать свою мысль. Говорит пространно и не всегда по существу.
Слушает других, при этом больше концентрируется на изложении собственного мнения. Воспринимает лишь те точки зрения, которые сходны с его собственными, либо принадлежат авторитетным, высокостатусным людям.
2	Находит подход к различным типам собеседников, устанавливает с ними контакт
Точно понимает, что он хочет донести до аудитории, оппонента. Говорит по существу, придерживается целей коммуникации. Ясно излагает свои мысли, находит точные формулировки для выражения своих идей и предложений. Структурирует информацию по приоритетности.

Продолжение приложения 1

1	2	3
2	Диалогичен: внимательно слушает собеседника. Проясняет позиции и выявляет потребности других. С уважением относится к мнениям, отличным от своего собственного
3	Устанавливает доверительные отношения с людьми любого типа и статуса.
Умело адаптирует свой стиль взаимодействия под особенности конкретной аудитории, приводит разнообразные аргументы.
Конструктивно отстаивает свое мнение даже перед враждебно настроенными оппонентами.
Командная работа
0	Противопоставляет себя, свое подразделение другим. Отказывается учитывать интересы коллег, других подразделений и координировать с ними свою работу.
Вносит разногласия в работу команды. Провоцирует конфликты.
1	Готов идти навстречу коллегам, только если это не противоречит его собственным интересам или по указанию «сверху». Не стремится к сотрудничеству со смежными подразделениями, коллегами вне рамок существующих регламентов и правил. Понимает важность конструктивного разрешения спорных вопросов между подразделениями. На практике либо отстаивает свои интересы в ущерб интересам коллег, смежников, либо быстро «сдает позиции», соглашаясь на неприемлемый для себя вариант.
Не прилагает специальных усилий для создания атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в своем подразделении. Теряется при возникновении конфликтных ситуаций и нездоровой конкуренции в команде. Использует преимущественно административные рычаги для урегулирования конфликтов.
2	Деятельность своего подразделения видит как часть общего процесса работы организации. Конструктивно взаимодействует с коллегами и смежниками для достижения совместного результата. Согласует взаимные интересы. Оказывает коллегам и смежникам помощь и поддержку в случае необходимости. В ситуации разногласий между подразделениями находит удовлетворяющие вовлеченные в конфликт стороны решения, ориентируясь на базовые интересы организации в целом.
Формирует атмосферу сотрудничества и взаимопомощи в своем подразделении (команде). Чуток к изменениям внутрикомандной атмосферы. Разрешает возникающие конфликты путем компромисса, находя взаимовыгодные решения.
3	Инициирует контакты с коллегами для координации совместных действий. Организует эффективный информационный обмен между отдельными подразделениями.

Продолжение приложения 1

1	2	3
3	Предвидит риски конфликта интересов во взаимодействии между подразделениями, предлагает меры по их профилактике. Умеет найти взаимоприемлемые решения и достичь договоренности в сложных ситуациях, где интересы сторон выглядят взаимоисключающими.
Лидерство
0	Не пользуется авторитетом коллег и подчиненных, избегает лидерства, сам является объектом влияния.
Не имеет своей позиции вообще или отстаивая свою позицию, создает напряжение (агрессивен, категоричен). Добивается результата, противоположного ожидаемому.
1	Влияет на других, преимущественно апеллируя к существующим нормам и опираясь на формально-административные рычаги.
Способен заручиться поддержкой при изначально позитивном отношении окружающих и благоприятной внешней ситуации.
Теряется, столкнувшись с вопросами, замечаниями, возражениями. Легко меняет свою точку зрения или неоправданно настаивает на своем
2	Обладает авторитетом, который позволяет ему эффективно взаимодействовать с людьми. Умеет находить союзников среди людей различного статуса и психологического типа. Влияет на окружающих, умело используя как формальные рычаги, так и свои личные качества.
Воодушевляет коллег и подчиненных, ведет за собой, мотивирует, находит верные подходы к различным людям. Добивается принятия другими своих идей.
Сохраняет конструктивную позицию в ситуациях «жесткого» общения. Уверенно преодолевает сомнения оппонентов, использует различные приемы для того, чтобы добиться реализации нужных ему решений.
3	Умеет налаживать связи на любом уровне. Активно устанавливает и поддерживает конструктивные взаимоотношения с ключевыми людьми в организации и вне ее.
Владеет широким спектром инструментов воздействия. Действует так, что собеседник принимает нужное ему решение самостоятельно.
Приверженность
0	Совершает действия, дискредитирующие образ организации в глазах сотрудников и внешнего окружения. Допускает в действиях своих сотрудников грубые отклонения от стандартов поведения, принятых организации.
В явной или скрытой форме саботирует изменения, происходящие в организации.
1	Формально выполняет свои должностные обязанности, делает необходимый минимум.

Продолжение приложения 1

1	2	3
1	Декларирует приверженность ценностям организации. На практике соблюдает сам и транслирует другим сотрудникам только те нормы и правила, которые четко обозначены в документах и требованиях руководства, или совпадают с его собственным видением. Не предпринимает специальных шагов, направленных на формирование у сотрудников чувства принадлежности к организации, повышение у них веры в её успех.
Принимает изменения. Предпринимает действия по их реализации, если видит в этом выгоду для себя, либо по прямому указанию руководства. Не разъясняет подчинённым необходимость и значимость проводимых изменений.
2	«Болеет» за общее дело. Принимает и разделяет нормы и правила, принятые в организации
Транслирует корпоративные ценности другим сотрудникам. Формирует у подчиненных чувство принадлежности к организации и веру в её успех.
Поддерживает изменения, происходящие в организации. Доводит до подчинённых позитивный смысл проводимых преобразований.
3	Является для окружающих образцом в соблюдении правил и норм, принятых в организации.
Транслирует подчиненным установку, что каждый из них вносит свой вклад в развитие организации. Сохраняет у сотрудников чувство принадлежности к организации и веру в её успех даже в крайне неблагоприятных обстоятельствах
Стремление к достижениям
0	Самостоятельно не ставит перед собой и подчиненными целей, действует исключительно по указанию «сверху».
Столкнувшись с трудностями, «опускает руки», отказывается от поставленных целей. Пессимистичен, не верит в успех. Принимает поражение как должное.
Не способен выдерживать даже небольшие нагрузки. В стрессовой ситуации полностью теряет самоконтроль.
1	Ставит перед собой и своим подразделением либо рабочие (обычные) конкретные и легко достижимые цели, либо амбициозные, но недостаточно конкретные и реалистичные. В большей степени стремится избежать неудачи (негативных санкций, выговоров за низкую продуктивность работы и проч.), нежели добиться успеха.
Измеряет свою успешность, как достигнутым результатом, так и количеством приложенных усилий. Может ограничиться половинчатым результатом.
Прилагает усилия, направленные на достижение целей. Сталкиваясь с трудностями или не достигая быстрого результата, становится менее настойчивым и активным. Не ищет дополнительных возможностей достичь цели, ограничивается применением традиционных подходов.

Продолжение приложения 1

1	2	3
1	В условиях высоких нагрузок снижает эффективность работы. В стрессовых ситуациях снижает эффективность, частично утрачивает самоконтроль (либо «тушуется», либо проявляет излишнюю эмоциональность, затрудняющую достижению результата).
2	Ставит перед собой и командой амбициозные, но реалистичные цели. По мере достижения цели предыдущего уровня — «поднимает планку» на новую высоту.
Имеет перед собой четкий образ результата. Определяет эффективность работы конечным результатом, а не количеством приложенных усилий. Считает результат единственным мерилом успеха.
Проявляет упорство и настойчивость в достижении цели. Прикладывает максимум усилий для ее достижения. Не снижает активности при столкновении с трудностями. Творчески подходит к решению как типовых, так и нетрадиционных задач. Уверен в успехе.
Обладает высокой работоспособностью, успешно справляется с большим количеством задач. Сохраняет спокойствие и невозмутимость в стрессовых ситуациях
3	Постоянно ищет и реализует возможность получить результат, превышающий требования задачи.
Сохраняет активную позицию и энтузиазм в длительные периоды неудач. Находит возможность добиться результата даже в ситуациях, которые выглядят как безнадежные.
Сохраняет продуктивность деятельности в условиях высоких нагрузок в течение длительного периода времени. В стрессовых ситуациях поддерживает других
Способность к развитию
0	Консервативен. Отвергает все новое. Не способен разобраться в новой области знаний или деятельности
Сопротивляется изменениям. Убежден, что нововведения только вредят существующему положению дел.
Неверно оценивает свои сильные и слабые стороны. Принимает обратную связь «в штыки». Считает, что все уже знает и не нуждается в дополнительном развитии. Скептически относится к идее обучения. Сопротивляется развивающим мероприятиям.
Не меняет свое поведение и методы работы даже в случаях их очевидной неэффективности
1	Поддерживает уровень своих знаний и навыков в рамках обязательных требований к профессиональным или должностным обязанностям.
Теоретически проявляет интерес к новым подходам в работе. На практике по большей части предпочитает действовать традиционными методами. Внедряет новые методы, повышающие эффективность работы, только по указанию «сверху».
Видит свои сильные и слабые стороны в общих чертах. Может недооценить или переоценить свои возможности. Принимает обратную связь в том случае, когда она близка к его собственному мнению. Обучается новым знаниям и навыкам преимущественно тогда, когда к этому вынуждают обстоятельства.

Продолжение приложения 1

1	2	3
1	Меняет свою линию поведения, только в случае очевидной необходимости.
2	Открыт новым знаниям и опыту. Быстро обучается. Осваивает и применяет на практике передовой опыт в своей области.
Находит возможности повысить эффективность работы. Выдвигает проработанные реалистичные инициативы. Предлагает и внедряет на своем участке работы осмысленные улучшения.
2	Адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны. Внимателен к обратной связи от других людей, конструктивно использует ее для развития. Постоянно развивается как профессионал и управленец.
Гибко реагирует на непредвиденные изменения ситуации.
3	Активно ищет возможность приобретения новых знаний и опыта.
Генерирует творческие, оригинальные идеи, создающие принципиально новое видение ситуации.
Не только гибко реагирует на изменения ситуации, но и умеет находить в них новые возможности, извлекать дополнительные

1. Первушина О. Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

2. Бехтерев А. В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49. ↑

3. Лугинина А. А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323. ↑

4. Бехтерев А. В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49. ↑

5. Первушина О. Н. Власть. Лидерство. Руководство: Учебное пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2012. – С. 112. ↑

6. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» –информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfаctоr.оrg/lib/lider5.htm. ↑

7. Шинина Т. В. Лидерство: ключевые проблемы и направления исследований // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 2. С. 104-117. ↑

8. Лугинина А. А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323. ↑

9. Первушина О. Н. Власть. Лидерство. Руководство: Учебное пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2012. – С. 112. ↑

10. Брайан Б. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm/categоry. ↑

11. Бехтерев А. В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49. ↑

12. Шинина Т. В. Лидерство: ключевые проблемы и направления исследований // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 2. С. 104-117. ↑

13. Лугинина А. А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323. ↑

14. Первушина О. Н. Власть. Лидерство. Руководство: Учебное пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2012. – С. 112. ↑

15. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» –информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfаctоr.оrg/lib/lider5.htm. ↑

16. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» –информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfactоr.оrg/lib/lider5.htm. ↑

17. Первушина О. Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129. ↑

18. Бехтерев А. В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49. ↑

19. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35. ↑

20. Лугинина А. А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323. ↑

21. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» –информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfаctоr.оrg/lib/lider5.htm. ↑

22. Шинина Т. В. Лидерство: ключевые проблемы и направления исследований // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 2. С. 104-117. ↑

23. Шинина Т. В. Лидерство: ключевые проблемы и направления исследований // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 2. С. 104-117. ↑

24. Бехтерев А. В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49. ↑

25. Максвелл Д. Лидер на 360: Как повысить свое влияние на любой должности в организации. Минск: Попурри, 2007. 415с. ↑

26. Первушина О. Н. Власть. Лидерство. Руководство: Учебное пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2012. – С. 112. ↑

27. Лугинина А. А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323. ↑

28. Шинина Т. В. Лидерство: ключевые проблемы и направления исследований // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 2. С. 104-117. ↑

29. Бехтерев А. В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49. ↑

30. Лугинина А. А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323. ↑

31. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» –информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfаctоr.оrg/lib/lider5.htm. ↑

32. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» –информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfаctоr.оrg/lib/lider5.htm. ↑

33. Лугинина А. А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323. ↑

34. Мингалева Ж.А. К вопросу о взаимосвязи корпоративной культуры и инновационного развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2011. № 4. С. 42-46. ↑

35. Первушина О. Н. Власть. Лидерство. Руководство: Учебное пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2012. – С. 112. ↑

Выстроенная система менеджмента предполагает контроль действий сотрудников, он может быть системным или периодическим. Работодатель вправе использовать все правомерные методы проверки деятельности подчиненных, но иногда он выходит за рамки деловой целесообразности и законодательства.

Необходимость и формы наблюдения

Контроль внедрен в деятельность организаций в разных формах. Микропредприятия ограничиваются опросом или проверкой результатов работы. Но чем дальше развивается компания, тем более сложные методы она применяет. 

Предметом мониторинга выступают:

• результат работы;
• промежуточные результаты;
• этапы выполнения проекта;
• все виды работ сотрудника за ПК.

В последнем случае руководители тратят существенные средства, силы и время на содержание служб безопасности и внедрение технических средств наблюдения за персоналом. Крупным организациям это помогает выявить нерадивых, нечестных или вошедших в отношения с конкурентами сотрудников. Но многие эксперты отмечают негативное влияние избыточного надзора на мотивацию персонала. 

В любом случае надзор за сотрудниками не должен становиться самоцелью. Это, прежде всего, средство улучшения качества продукции или увеличения прибыли.

Сочетание допустимых способов мониторинга повышает общую производительность труда, исключает неэффективность использования рабочего времени. Важно не перейти от менеджмента к шпионажу. Необходимо исходить из добросовестности сотрудника, одновременно повышая его заинтересованность в эффективной работе и снижая риски бездействия или откровенного злоупотребления путем сплошного или выборочного анализа активности. 

Исходя из этого необходимо выстроить систему мониторинга работы сотрудников, включающую следующие шаги:

1. Выявление откровенно недобросовестных работников, в поведении которых есть признаки административных правонарушений или уголовных преступлений – халатности, злоупотребления полномочиями, коммерческого подкупа, несанкционированного доступа к информации, использования вредоносных программ, разглашения персональных данных, мошенничества. Методы надзора должны быть правомерными, иначе полученные с их помощью доказательства будут исключены судом из рассмотрения.
2. Повышение общей исполнительской дисциплины. Сотрудники, которые предпочитают сокращать время работы опозданиями или ранними уходами, много времени проводят в соцсетях или на площадках бесплатных объявлений, отправляют личную почту со служебных аккаунтов или переписываются по рабочим вопросам в общедоступных мессенджерах, скачивают музыку или смотрят фильмы в рабочее время, могут быть эффективны, но своим поведением они побуждают коллектив нарушать правила. Контроль работы сотрудников за компьютером и в Интернете не только снижает риски траты рабочего времени, но и повышает уровень информационной безопасности.
3. Учет времени, потраченного на определенный проект, клиента, на административные вопросы или бесцельно. Понимание, сколько в реальности времени тратится на решение каждого рабочего вопроса и сколько уходит впустую, помогает в планировании деятельности компании и использования трудовых ресурсов.
4. Снижение рисков для компании. Они могут быть связаны не только с нецелевым использованием оборудования или рабочего времени, но и с направленными действиями конкурентов. Немотивированность или неэффективность работы сотрудника часто приводит к хищениям персональных данных или сведений о ноу-хау, клиентах, что приносит существенный ущерб компании.

Виды надзора

В зависимости от целей организации мониторинг может быть сплошным и избирательным. Выделяют его типы с опорой на этапы.

Проверка результата

Наиболее простая форма надзора за работой сотрудников, когда руководитель проверяет только готовый результат. Это помогает сэкономить время, при учете того, что сотрудники профессиональны и ответственны. 

Преимущества:

• экономия ресурсов на проведении промежуточных проверок;
• повышение осознанности рабочего поведения и самостоятельности сотрудников;
• дополнительная мотивация персонала.

Минусы:

• некомпетентность руководителя, нечеткость постановки задачи снижают качество результата. Так, требование привлечь клиентов может быть выполнено, но они окажутся неплатежеспособными, и компания понесет убытки;
• задача выполняется, но не в полном объеме или в недолжном качестве не из-за проблем с постановкой, а из-за неумения сотрудника справиться с ситуацией, например, из-за нехватки опыта. Проверки, проводимые на предварительных этапах выполнения задачи, позволяют вовремя помочь исполнителю и довести результат до ожидаемого.

Этот метод мониторинга действий сотрудников допустим в ситуации, когда они уже готовы к самостоятельным решениям и при появлении проблем могут обратиться к руководству за дополнительными ресурсами. Данный тип проверки эффективно не реализуется, если в связи с внешними обстоятельствами поставлен жесткий срок выполнения задачи. 

Предварительные проверки

Если в рабочие процессы вовлечено много исполнителей и требуется использование большого количества времени или информации, необходим этап предварительного мониторинга. Он снижает риски некачественного или несвоевременного исполнения. Эксперты по менеджменту рекомендуют проводить предварительный контроль по истечении 60-70 % времени до дедлайна. Это сохраняет баланс между самостоятельностью исполнителя и необходимостью вмешательства. В государственных организациях этот вид мониторинга обычно организуют за 5 дней до конца назначенного срока. Это позволяет исполнителю своевременно заявить о необходимости продления или переформулирования задачи. 

Далеко не все типы работ допускают такой формат надзора за качеством исполнения. Например, при строительстве все этапы подлежат приемке – от котлована и фундамента до возведения крыши. Но в случае исполнения документов или разработки простых программных решений контроль на второй трети исполнения допустим. 

Преимущества предварительного надзора:

• использование методик риск-менеджмента в критичной ситуации;
• освобождение времени руководителя, ему нет необходимости обеспечивать надзор на ранних этапах;
• повышение ответственности исполнителя и освобождение его от необходимости тратить время не на выполнение задачи, а на отчетность.

Минусы:

• невозможность провести официальную проверку на более ранних этапах, не нарушая внутренние регламенты;
• недочеты, не замеченные на этапе проверки, на момент итоговой приемки результата становятся ошибками не исполнителя, а его непосредственного руководителя.

Такой способ проверки качества и своевременности выполнения задач в работе сотрудников допустим в ситуации доверия между членами команды, общей ориентированности на результат.

Проверка этапов работы

Контроль каждого этапа предполагает описание его начала и завершения в поручении или техническом задании. Момент завершения этапа должен быть сформулирован подробно, чтобы приемка осуществлялась по заявленным в ТЗ параметрам. 

Целесообразность поэтапных проверок обусловлена:

• их подготовкой, если они квалифицированы и самостоятельны, а поставленная задача является новой. В этом случае требуется корректировка целей на промежуточных этапах;
• необходимостью подготовки нового специалиста, имеющего хорошее образование, но недостаточный опыт. При такой модели проверок качества работы дополнительно производится обучение.

Поэтапный контроль действий сотрудников – тонко настраиваемый инструмент, и он применяется в строго определенных случаях.

Периодический мониторинг

В компании, где бизнес-процессы носят регулярный и нетворческий характер, допустим периодический контроль – ежедневный или еженедельный. При этом могут совмещаться методы устного или письменного отчета и проверки со стороны руководителя. Периодичность проверки устанавливается внутренними регламентами организации. 

Плюс в том, что снимается фактор нервозности, все сотрудники точно знают, когда следует ожидать проверки, аудита или ревизии, и подготовлены к ним. Устраняются недочеты и недоделки, ожидаемое время проверки становится стимулом для повышения эффективности работы. 

Минусы – постоянный надзор, даже необязательный, требует времени руководителя и сотрудников. Иногда он становится демотивирующим фактором, если работа носит творческий характер или ее результат зависит от смежников или поставщиков.

Такой метод проверки многие компании стараются превратить в рабочую процедуру, внеся заполнение отчетов в обязанности работника. Тогда уровень стресса снижается. Но если реализуются задачи большой сложности, например, создание нового оборудования по заказу крупного поставщика, ежедневный и более частый контроль позволяет избежать срыва заказа. Иногда периодический мониторинг необходим для оценки сотрудника, часто не справляющегося с работой. В этом случае по результатам принимается решение об увольнении, обучении или переводе.

Контроль по ключевым (реперным) точкам

Выбор времени, в которое производится проверка, при этом способе целиком зависит от руководителя. Принципы, по которым выбирается время:

• необходимо проконтролировать ситуацию в момент наибольшего снижения исполнительской дисциплины – например, перед праздниками;
• предстоит глобальная проверка со стороны вышестоящего руководства;
• нужно выявить неочевидные сбои в бизнес-процессе.

Руководитель, использующий непредсказуемые способы и периоды организации проверки, должен понимать, что сначала он вызовет сильный демотивирующий эффект. Поэтому основания для использования такого способа мониторинга сотрудников должны быть серьезными, так как он сказывается на общей производительности труда и эффективности компании. 

Ситуации, в которых применение метода целесообразно:

• необходимо проверить соблюдение методик или стандартов, особенно перед сертификацией по качеству. При этом проверяют ключевые или произвольно выбранные точки и работу всего персонала без исключения, это снижает уровень демотивации;
• необходимо проверить работу подразделения или сотрудника, регулярно демонстрирующего низкие результаты;
• необходимо обучить нового сотрудника или работников, которые изучают новый производственный процесс. В этих случаях и усвоение навыков требуется проверять постоянно.

В каждом случае должно быть подготовлено объяснение, почему допускаются отступления от регламентов проверок.

Организация проверок работы разных категорий сотрудников

Форматы контроля не могут применяться произвольно, они должны быть эффективными с точки зрения того, в отношении каких категорий работников применяются. Сотрудники кол-центра нуждаются в одних способах и сроках надзора, конструкторы НИИ – в других. Руководитель должен четко понимать характеристики персонала и то, какие методики проверки его эффективности допустимы.

Сотрудники, деятельность которых регламентирована

К этой группе относятся не только сотрудники кол-центров, но и бухгалтеры, экономисты, банковские клерки, операторы, операционисты. 

Проверке подлежат два параметра:

• использование рабочего времени;
• точное выполнение этапов регламентированного бизнес-процесса. Если бухгалтер своевременно не обработает первичные документы и не внесет их в базу, квартальная отчетность окажется недостоверной.

Для организации мониторинга нужно описание бизнес-процесса, отражение его в соответствующей программе, например, BizAgi, и проведение проверочных мероприятий в ключевых точках. Качество работы сотрудников оценивается как уровень соответствия регламентам.

Работники, деятельность которых не регламентирована

К этой группе относят большинство офисных сотрудников, основой деятельности которых является коммуникация или реакция на внешние факторы. Это сотрудники служб безопасности, кадров, системные администраторы, трейдеры, начальники небольших подразделений. Для проверки деятельности этой категории персонала необходимо установить ключевые показатели эффективности, проверить их достижение и качество результата. Такая тактика позволяет не отрывать ресурсы на более частый надзор и видеть эффективность работы. Чаще всего оценить качество работы топ-менеджера способны только члены совета директоров, и это требует введения дополнительных регламентов.

Сотрудники, занятые творческой работой

Руководители, дизайнеры, конструкторы также нуждаются в контроле, но он должен быть тонким. Невозможно контролировать творческий процесс и сложно оценить результат, пока он не начал приносить прибыль, а это иногда требует времени. Здесь необходимо совмещать ключевые показатели эффективности и экспертную оценку, когда на определенных этапах готовности результата его качество проверяют ведущие отраслевые специалисты. 

Отказ от проверок выполнения работы может привести к существенным рискам, например, когда отказывает дорогостоящее оборудование, уже поставленное клиенту, и невозможно понять, проблема в конструкции или в сборке. Качество сборки проконтролировать можно, а выявить ошибку проектировщика сложнее.

Другие методы проверок

Существуют методы дополнительного контроля, которые требуется совмещать с отчетами:

• Совещания. Лучше, когда они связаны с обсуждением пунктов ранее сформулированного плана действий. Тогда возникает совместное понимание того, как идет достижение общих целей, и сотрудники других подразделений могут внести свой вклад в работу смежников.
• Применение программных продуктов и технологий, позволяющих понять, чем занят сотрудник в конкретный момент и в течение рабочего дня.
• Корпоративные мероприятия, совмещающие обсуждение результатов работы с развлекательными элементами. Они позволяют повысить мотивацию.

Внедряя новые методы мониторинга качества и сроков выполнения работы, важно не допустить ошибок, которые могут стать не только демотивирующим фактором, но и нарушением закона.

Типичные ошибки

Большинство типичных ошибок работодателя связано с применением технических средств, иногда вопреки логике бизнеса и вразрез с требованиями закона. Использование систем видеонаблюдения, СКУД, когда все сотрудники информированы об их существовании, оправдано и разрешено. Но иногда желание проверить, что именно сотрудники на удаленном доступе делают вне зоны действия офисных видеокамер, приводит работодателя к нарушению закона. 

Некоторые методы надзора, скорее, указывают на отсутствие навыков менеджмента и неумение организовывать работу, это:

• Программы, отсылающие контролеру потоковое видео с экранов сотрудников. При большом количестве ПК это перегружает каналы связи, не дает реального понимания специфики работы, и полученные данные не станут основанием для применения к сотруднику-нарушителю любых методов законного воздействия.
• Скриншоты с экрана компьютера. Они тоже не имеют функциональности. Не стоит забывать и о стандартных правилах безопасности и охраны труда. Так, измененная инструкция ТОИ Р-45-084-01, нормы которой перешли в СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03, ограничивает число считываемых знаков в 60 000 за смену, вводимых – в 40 000 и предусматривает перерывы в 15 минут в течение каждого часа работы за компьютером. Законодатель однозначно отмечает, что время перерывов учитывается в общей продолжительности рабочего дня и подлежит оплате. В этой правовой ситуации попытка использовать скриншоты времени отдыха в виде доказательств нарушения трудовой дисциплины может привести к внеочередным проверкам со стороны трудовой инспекции.
• Использование программ автоматического включения камеры и микрофона, считывателей данных с клавиатуры. В этом случае речь может идти о незаконном получении и использовании персональных данных, в том числе биометрических. Критическим это нарушение становится тогда, когда работник не информирован о применении работодателем таких технических средств. Тогда он получает право обращения не только в трудовую инспекцию, но и в правоохранительные органы с просьбой установить наличие состава ст. 137 УК, говорящей о нарушении неприкосновенности личной жизни.

Ситуации, когда в отсутствие навыков управления менеджер пытается переложить надзор на программы и службы безопасности, встречаются все реже. Они приводят к правовым рискам для компании и к падению общей эффективности труда персонала, прибыли. Внедрение лучших управленческих практик вместе с обоснованным применением ПО, четким описанием бизнес-процессов, определением необходимых точек мониторинга работы сотрудников будет более полезным решением.

04.02.2021