Обратная связь со стороны руководства

«Чего критикуешь, сперва добейся!». Окей, вы руководитель отдела, проекта или продакт, всего достигли. Вот только обратную связь легче давать не стало. Получается, в комментариях опять обманули?

Разговаривать с людьми об их ошибках всегда сложно. Одна неудачная формулировка — и сотрудник может потерять мотивацию. К тому же просто указать на ошибки недостаточно: от этого они не исчезнут. Нужно найти причины и сделать так, чтобы ситуация не повторилась. Для этого обратная связь должна стать систематической, а не только ситуативной. Иначе результатов попросту не будет.

Навигация:

Как часто нужно давать обратную связь?

Сперва разберемся с частотой этого мероприятия. В идеальном мире фидбек нужно давать своевременно, когда ситуация еще свежа в памяти. Это помогает разобрать проблему во всех подробностях, которые можно попросту забыть. Короткого разговора с разбором ситуации будет достаточно. Зафиксируйте ключевые точки и найдите решение.

Пример:

Что нужно отметить до разговора:

Из этих заметок в конце месяца можно построить плодотворную беседу, докопаться до корня проблемы и найти решение для будущих себя. Возможно, проблему Петра решат уведомления на рабочем столе или просто внимательность.

Это ситуативный фидбек. Но нужен еще и регулярный для закрепления результатов. Инициируйте регулярные встречи с сотрудниками. Нечасто, в конце каждого квартала. Сотрудник увидит, как справляется, и какой прогресс он проделал за 3 месяца. Также у него будет время, чтобы подготовить свои вопросы к вам. Срок может варьироваться. Может, для вас будет эффективно проводить встречи один на один каждый месяц.

На таких встречах можно давать позитивную обратную связь, ведь она тоже важна. Вряд ли вы станете организовывать экстренную встречу, чтобы кого-то похвалить.

Как давать обратную связь сотруднику?

Прежде всего нужно подготовиться. Хороший и полезный фидбек сложно дать с ходу. Поэтому встречу с сотрудником нужно сперва запланировать. Чтобы у вас обоих было время подготовить опорные точки и вопросы.

Самый простой способ давать фидбек — это метод сэндвича. Или бутерброда, в зависимости от ваших гастрономических предпочтений. Сперва говорим что-то хорошее, затем критикуем, заканчиваем на позитивной ноте. Хорошо-плохо-хорошо.

Вернемся к примеру с Петром и неточностью в документации:

Мы «упаковываем» горькую пилюлю между двумя приятными тезисами, и вроде не так и обидно. В идеале нужно отметить конкретные успехи сотрудника. Но метод не универсальный, им не получится пользоваться налево и направо. Для многих все слова до «но» не считаются, из-за чего весь разговор выглядит неискренне. Это наоборот настраивает сотрудника против вас. Чтобы это выглядело не так искусственно, позитив должен быть связан с негативом.

Опять помучаем Петра:

Но просто проговорить проблему недостаточно. Все еще нужно ее разобрать и показать, что вы готовы помочь ее решить. Одна из моделей, которая с этим поможет — PARLA.

Ситуация:

Сотрудник Леша выставлял скидки на товары и ошибся ноликом.

Модель работает и для положительного фидбека. В этом случае она поможет закрепить хорошие практики и применить их в жизнь. В сложной ситуации действия принесли положительный результат? Отлично, давай разберем, чт*о такого мы сделали и как мы можем повторить успех.

Решение проблемы нужно искать совместно, чтобы сотрудник видел, что цель разговора — не поругать его за ошибку, а помочь. Это два разных подхода.

Скажите:

Сперва дождитесь вариантов решения от человека, и лишь потом предлагайте свое.

Если сотрудник не ошибается и работает хорошо, это не значит, что нужно забыть об обратной связи. Позитивный фидбек тоже важен. Так сотрудник знает, что вы замечаете не только неудачи, но и успехи. Если обращать внимание только на провалы, человек будет стараться не ошибиться, когда мог бы приложить усилия, чтобы преуспеть. Для этого и нужны ежеквартальные встречи наедине.

Как получать обратную связь от руководителя?

Перед встречей важно правильно настроиться и принять, что оценку дают не вам, а вашей работе. Попробуйте сами вспомнить свои успехи и неудачи и объективно взглянуть на них. Может быть непросто, но попробуйте поставить себя на место руководителя. Как минимум это поможет подготовиться к основным вопросам.

Например:

Тем не менее будьте готовы, что услышите то, к чему не готовы. Со стороны все-таки виднее. Руководитель может заметить рабочие моменты, которые с вашей перспективы просто не видны. Или вы не рассматриваете их, как проблему.

Например:

Спорить особого смысла нет, ведь это все субъективно. Обратная связь — это лишь чье-то мнение, взгляд со стороны. Лучше спросить, почему у руководителя сложилось такое впечатление.

Часто бывает, что в разговоре руководитель фокусируется только на негативных моментах: на том, что можно улучшить и ошибках. В этом случае можно напрямую задать вопрос: «А что я делаю хорошо?». Или более экзистенциальный вариант: «Для чего я здесь?». Тогда беседа будет более продуктивной, вы сможете найти свои сильные и слабые стороны и наметить точки роста.

Также в рамках регулярных встреч с сотрудниками можно и нужно узнавать об их жизненных и карьерных приоритетах. Возможно, у них есть другой взгляд на их путь в компании.

Например:

Регулярный фидбэк нужен не только чтобы рассказать, как сотрудник поработал. Это помогает выстроить отношения, понять мотивацию и достичь общих целей.

Как руководителю получать обратную связь от сотрудника?

Руководителю тоже нужен фидбек. Иначе работа с командой будет строиться на догадках. Только благодаря диалогу с сотрудниками получится отказаться от неудачных практик и продвигать удачные. Ведь работа руководителя — это не только цифры и результаты. Фидбек от сотрудников поможет взглянуть на свою работу глазами команды: все ли процессы функционирует, как дела с онбордингом и мотивацией. Фидбек для руководителя — это больше, чем просто «ок или не ок ты руководил».

Но беда в том, что давать обратную связь тому, кто выше тебя по должности как-то не с руки. Как бы открыто вы не общались с сотрудниками, непросто критиковать того, от кого зависит твоя зарплата. Политика «Моя дверь всегда открыта» хорошо звучит в теории, но на деле мало кто ей пользуется. Да и регулярного фидбека так не получишь.

Разбить барьер между сотрудником и руководителем поможет анонимность. Ведь так с большой силой не прилетит большая ответственность. Раз в год можно устраивать среди команды опросы в рамках своего performance review. Анонимная форма вполне подойдет, или можно попросить HR-менеджера собрать обратную связь.

Обратная связь от всех и всем

Конечно, идеально будет выстроить в отделе культуру, где все могут давать обратную связь всем. Не только руководитель-сотрудник и наоборот, но и коллеги между собой. Потому что конфликты случаются. Одному не понравилось, как другой сделал задачу, или возникло недопонимание. Вместо того чтобы дать ситуации перерасти в обсуждения за спиной или открытую конфронтацию, лучше сразу обсудить проблему.

Важно, чтобы все стороны сохраняли спокойствие и могли спокойно объяснить, что пошло не так. Сравните:

Agile-методологии помогают выстроить культуру обратной связи за счет ретроспектив. Это когда в конце спринта люди собираются и обсуждают, что было хорошо, а что пошло не так. В атмосфере, где все высказывают мнения, намного проще выразить свое. Мы уже писали о том, как наши разработчики применяют SCRUM.

А если фидбек не работает?

Самое сложное в обратной связи — это не просто поболтать и разойтись, а применить все, что вы вынесли из разговора. Итоги беседы стоит фиксировать: так будет проще отследить, какие изменения действительно были сделаны. Иначе вы продолжите наступать на одни и те же грабли и вести один и тот же разговор. Или не закрепите успешные практики и продолжите действовать наугад.

Фидбек, который не сработал, помогает обнаружить бóльшую проблему. Например, в случае с Никитой может оказаться, что это вовсе не его вина. Задачи приходят из другого отдела, и он сам еле успевает в дедлайн. Или он просто не хочет меняться, бывает и такое. Хорошо, что мы об этом узнали и можем (попрощаться с Никитой), в смысле найти другой подход.

Как у вас происходит обратная связь? Она ситуативная или регулярная? И чувствуете ли вы от нее пользу? Или это все просто болтология и надо делать работу?

В условиях кризиса компаниям очень важно сохранить работоспособный коллектив. Задач много, они могут быть нестандарными — и ошибки неизбежны. Постоянный и взаимный фидбек при этом — признак здоровых деловых взаимоотношений. Однако неверно выстроенная обратная связь может привести к негативным последствиям, вплоть до эмоционального выгорания, постоянных конфликтов между подчиненными и руководителем или даже ухода сотрудника из компании.

Психолог, HR-директор кадрового центра «Статус» Наталья Чайлытко рассказала «Про Бизнес», когда обратная связь не идет на пользу сотрудникам и только усугубляет отношения. А также эксперт поделилась лайфхаками, как давать фидбек коллегам, чтобы советы не воспринимались негативно.

---

«Многим руководителям важнее оставаться популярным и всеобщим любимцем»

— Знаю, что руководителям знакома ситуация: «Мой сотрудник энергично работает, но в совершенно неправильном направлении». Нужно добиться того, чтобы подчиненный сменил курс деятельности, но при этом не потерял свой запал.

В этой ситуации неопытные руководители регулярно попадают в одну и ту же ловушку. Они должны дать сотрудникам четкую обратную связь, оценить работу и, при необходимости, указать на ошибки. При этом для них важнее оставаться популярными и, желательно, всеобщими любимцами. Тогда начинается ходьба над пропастью.

Расплывчатые и туманные формулировки босса часто неверно трактуются сотрудниками.

Или, что еще хуже, такие слова мешают подчиненному правильно выполнять то, что он должен делать. В итоге начинающий руководитель, дающий обратную связь в такой «милой» форме, вредит не только себе, но и подчиненным.

Так что же такое обратная связь и для чего она нужна?

• Это сообщение коллегам, что мы думаем об их работе и что им следует улучшить, будь то эффективная презентация, управление командой или разработка стратегии.
• Это руководство с практическими рекомендациями, которое подсказывает людям, какие шаги нужно выполнить или какого опыта им не хватает.
• Петля обратной связи показывает, что происходит с нами, где мы находимся и где находится другой по отношению к тому, куда мы должны идти и почему.

«В конфликтных ситуациях ждет слишком долго: в результате тема перестает быть актуальной»

Приведу примеры, в каких ситуациях обратная связь вредит сотрудникам.

• Не выбирать время для разговора.

Руководитель пробует дать обратную связь во время обеденного перерыва, или, допустим, в конфликтных ситуациях ждет слишком долго: в результате тема для разговора перестает быть актуальной.

Не стоит вызывать сотрудника на серьезный разговор, если тот в это время ведет непростые переговоры с конфликтным клиентом, а параллельно разрывается телефон от звонков других клиентов. Фразы вроде «вы обязаны научиться быстро избавить клиента от того, что его беспокоит, а если не можете, то должны извиниться и сначала ответить на звонок…» лишь усугубят ситуацию и состояние сотрудника.

• Делать разбор полетов при других сотрудниках.

Ни о какой конфиденциальности в этом случае нет и речи. Разоблачение, обмен впечатлениями о ком-то из коллег в присутствии третьих лиц не должны быть в компании в порядке вещей.

• Не говорить, какого поведения вы ждете от подчиненного.

Обратная связь дана, но вывода и рекомендаций не прозвучало.

Сотрудник услышал недовольство руководителя, узнал, что тому не нравится, но так и не понял, что нужно делать, чтобы работать лучше.

Фразы из разряда «Прошу вас, наведите порядок в своей работе!», «Посмотрите на свой стол и документы!» и «Сколько можно бесконечно сидеть в интернете и пить кофе» не продуктивны. В этом случае вы добъетесь только того, что подчиненный обозлиться и утонет в обиде.

• Указывать не факты и конкретику, а только выдавать замечания.

«Вы всегда не подготовлены к встречам с клиентами. Вы никогда не работаете с возражениями. Вы эгоистичны, думаете только о себе. Вы плохо организованы» — такими словами вы добьетесь только того, что самооценка даже того сотрудника, который очень высого мнения о себе, начнет падать.

• Давать обратную связь в виде «Ты/Вы-сообщения».

Руководитель говорит не о себе, своем мнении, а о своем подчиненном: «Ваша внимательность особенно важна для меня, и если вы всегда делаете в документах ошибки, то я не могу положиться на вас и не перепроверять их». Это одна из самых коварных основ насильственного общения. Унижением и оскорблением сотрудников вы добьетесь лишь того, что их деятельность будет скована страхом.

• Давать обратную связь на эмоциях.

Когда ситуация накалена до предела, руководителю сперва следует уйти и успокоиться. Лишь в этом случае получится объективно и конструктивно донести свою мысль до коллег.

Когда внутри все кипит, не до объективной обратной связи: в возмущении руководитель может наговорить сотруднику неприятных вещей. После таких слов непосредственнно в работе ничего не изменится, а вот продуктивность дальнейших взаимоотношений точно будет нарушена.

Как надо давать обратную связь сотрудникам, чтобы она не вредила им

Есть золотая формула обратной связи, которая укладывается в одно предложение:

«Когда я вижу А, то я чувствую В, потому что мне нужно С. Вот почему я хотел бы сейчас D».

«А» — наблюдение за сотрудником.

«В» — чувство, которое я испытываю во время и после наблюдения.

«С» — то, что вам нужно, чтобы было.

«D» — просьба с обращением «пожалуйста».

Несколько рекомендаций, которые руководитель может использовать в работе с подчиненными, давая им обратную связь:

• Любая информация произносится в уважительном, благодарном и дружелюбном тоне.
• Не стоит перебарщивать, кричать на сотрудников и унижать их. Это непрофессионально, не демонстрирует настоящих лидерских качеств руководителя.
• Всегда давайте обратную связь не в присутствии третьих лиц, а наедине.
• Заранее назначьте встречу с сотрудником, чтобы он мог подготовиться. Уделяйте разговору достаточно времени.
• В начале озвучьте сотруднику цель разговора: например, поразмышлять о совместной работе, уточнить взаимные ожидания и сделать выполнение работы еще более результативным.
• Выражайте свою признательность сотруднику и его работе (насколько это возможно). Даже если лично у вас возникнет ощущение: «Я ему это 100 раз говорил».
• Хвалите сотрудника за то, что кажется само собой разумеющимся. Например, за то, что он всегда приходит на работу вовремя. Только после этого можно включать в обратную связь замечания.
• Говорите о двух-трех (не более) действительно актуальных проблемах. У сотрудника не должно возникнуть ощущение, что он все делает неправильно.
• Приводите конкретные примеры из повседневной работы и доказательства.
• Избегайте опрометчивых и обобщающих заявлений типа «Вы всегда делаете это неправильно» или «На вас никогда нельзя положиться».
• Говорите только то, что увидели сами, не привлекайте других сотрудников фразами вроде «ваши коллеги тоже так считают…». Дайте понять, что вы высказываете свою личную точку зрения.
• Спрашивайте сотрудника: «Как вы смотрите на проблему?», «Вы тоже так ее воспринимаете?».
• Всегда оставайтесь благодарными за мнение сотрудника, даже если вас раздражают те или иные его реакции.
• Используйте Я-сообщения, говорите о вашем личном восприятии.
• Дайте понять, что цели, которые должны быть достигнуты на работе, не подлежат обсуждению.

Читайте также

• Закрыться, создать компанию за границей или продолжить работу в Беларуси? Юрист объяснил, что делать бизнесу в условиях санкций

• «Стажа меньше половины, а место работы — «вредное»: отвечаем на популярные вопросы бизнеса о пенсиях для работников

• «Будем продавать все, что есть на складе». Что происходит на авторынке Беларуси после санкций

Кадр: фильм «Особо опасен»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».

Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.

Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:

• что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
• как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
• зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
• как обратная связь влияет на эффективность труда;
• 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.

---

Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.

Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:

Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.

Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».

Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.

Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.

Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.

«Бутерброд» состоит из трёх элементов:

• похвала — положительная оценка действий сотрудника;
• критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
• похвала — окончание разговора на позитивной ноте.

Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».

Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.

У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.

Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:

• Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
• Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
• Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
• Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.

Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».

Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.

Модель SOR состоит из трёх элементов:

• Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
• Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
• Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.

Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».

Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.

Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.

Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».

Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.

Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:

• решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
• развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
• общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.

Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.

Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:

• Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
• Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
• Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
• Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.

Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.

Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.

Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.

Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.

Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.

Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.

Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.

Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.

Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.

Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.

Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.

Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.

Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.

Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».

Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.

• Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
• Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
• Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
• Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
• Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Хвалим, критикуем, корректируем

Умение общаться с подчиненными и давать  обратную связь уже традиционно относят  к основным навыкам профессионального менеджера.  Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил.  Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно.  Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за  отличное выполнение проекта. Деньги были  очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика.  Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше  переживали, а теперь привыкли.  На работу это никак не влияет. Он отведет душу,  и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня  идёт работа. Даёт задания,  в основном по электронной почте.  Я выполняю.  Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь  это инструмент, который позволяет:

• выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
• понять причины нежелательного поведения сотрудника;
• скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
• нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы  сработало”?  Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Говорите о конкретном событии. “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”.  Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”?  Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
3. Используйте подтверждённые  конкретные  факты. “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
4. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение — дайте высказаться. “Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения,  о которых вы договоритесь в процессе обсуждения.  Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.  Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта  – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации  была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему.  Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку  ярлык  — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?”  Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью.  Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом.  Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов  твои действия могут создать нашей компании?”
6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы  нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится.  Два.  Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех.  Оно Вам надо?  Три.   Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро  удалось  успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Автор: Беляев В.
Источник: материалы сайта hr-life.ru

Предоставление обратной связи или Feedback – важный инструмент для работы каждого хорошего руководителя, который также можно успешно использовать в межличностных отношениях. Как же правильно давать обратную связь?

Принятие и предложение конструктивной оценки — это базовый навык, который важен не только на рабочем месте, но также в кругу друзей и в семейных отношениях.

Итак, давайте посмотрим, откуда берутся негативные предпосылки для обратной связи от руководителя, и как правильно предоставлять обратную связь.

Обратная связь кажется довольно известным и популярным инструментом бизнес-общения. Проблема в том, что вокруг него возникло множество мифов. У этого словосочетания есть самые разные коннотации, в том числе отрицательные. При проведении тренингов по межличностному общению и обеспечению обратной связи участники часто понимают обратную связь в контексте указания на ошибки другому человеку. Между тем обратная связь — неотъемлемая часть межличностного общения. А для руководителя — это основной инструмент для построения отношений с сотрудниками.

«Обратная связь — это выражение вашего мнения о чужом поведении или проделанной работе»

Похвала и критика

Важно понимать, что такая информация должна относиться как к положительным, так и к отрицательным моментам, а не только сосредотачиваться на ошибках, что является частой практикой. Умело сформулированная обратная связь призвана обозначить области для потенциального развития, укрепления, обратить внимание на моменты, требующие улучшения, обязательно указать, что было сделано правильно. В конструктивном плане она выполняет мотивирующую функцию и укрепляет уверенность в себе вашего подчиненного.

К сожалению, практика показывает, что многие руководители склонны замечать в основном негативные вещи. В организационной культуре многих компаний больше внимания уделяется неправильным действиям. У руководителя нет времени хвалить или ценить сотрудника, и во многих случаях существует уверенность, что, если мы одобрим сотрудника, он перестанет стараться. Между тем демотивирует именно такое поведение начальника. Неправильная критическая обратная связь может вызвать значительное снижение мотивации, а при повторении в течение определенного периода времени — снизить самооценку данного человека или способствовать его профессиональному выгоранию. С другой стороны, если руководитель не дает обратной связи, у сотрудника нет шансов на улучшение.

Правила качественной обратной связи

Говорите ли вы сотруднику «вы сделали это неправильно» или «это круто»? Что ж, без дополнительного контекста это — неэффективно. Это просто выражение мнения, ничего, кроме наших чувств, мнения или оценки. Подобным образом можно говорить, например, о погоде или вкусе еды, но не о работе или поведении наших подчиненных.

Итак, что должно содержаться в обратной связи? Наше сообщение должно информировать о том:

• что именно беспокоит
• какова наша оценка данного поведения / результата /
• соответствует ли это тому, что мы ожидали
• что это означает для нашего сотрудника

Оперативная обратная связь — самая лучшая обратная связь. Если вы высказываете свое оценочное мнение сразу «по горячему», его легче воспринять, сделать выводы.

Примеры качественной обратной связи

На практике руководители часто медлят с отрицательными отзывами, ища подходящий момент. Это совершенно естественно, ведь никто не любит эмоционально сложных разговоров. Однако, мы должны помнить, что неоправданные задержки лишь усугубят негативные эмоции, с которыми будет сопряжена ваша обратная связь для подчиненного. Лучше всего по возможности давать немедленную обратную связь при возникновении события.

Пример: «Спасибо, Михаил, за хорошо организованную демонстрацию. Вы очень четко и точно представили все элементы нашего продукта. Единственное, что я предлагаю — в следующий раз перед основной презентацией добавить немного больше контекста. Это поможет нашему покупателю легче понять наш продукт».

Как видно из примера, такая обратная связь практически сразу после окончания встречи позволяет обсудить ее «вживую». Такая оценка руководителя лучше запомнится как урок на будущее, из которого будут сделаны выводы. Дополнительным преимуществом оперативной обратной связи, что мы можем постоянно укреплять позитивное поведение – хвалить наших сотрудников или исправлять их негативное поведение.

Если оперативно не получается?

Обратная связь по методу SBI — как это работает? SBI — Situation (ситуация), Behaviour (поведение), Impact (влияние). Этот метод позволяют легко дать оценку работнику, которая не оскорбляет и обеспечивает необходимую обратную связь. Познакомимся с отдельными этапами метода:

1. Первый шаг

Всегда основывайте свое утверждение на конкретной ситуации, связанной с полученной обратной связью. При описании события используйте конкретную информацию и избегайте общих слов. И самое главное, обсуждая ту или иную ситуацию, оценивайте поведение получателя, а не себя.

Правильно — «Я вижу, вы часто делаете перерывы в работе».

Неправильно — «Вы ленивы, вы постоянно отвлекаетесь и плохо работаете».

1. Второй шаг

На втором этапе покажите, что вы думаете о ситуации. Сформулируйте свое утверждение на основе сообщения «Я». Расскажите о своих чувствах и переживаниях по этой теме. Помните, что ваше утверждение должно относиться к событию из первого шага и быть его следствием.

Правильно — «Я вижу, вы часто делаете перерывы в работе. Мне очень жаль, потому что ваша производительность значительно упала».

Неправильно — «Вы ленивы, вы постоянно отвлекаетесь и плохо работаете. Меня это бесит».

1. Третий шаг

Озвучьте информацию о последствиях рассматриваемого события. Обозначьте свою точку зрения на поведение, но не пугайте, не угрожайте и не наказывайте. Смысл в том, чтобы вы представили получателю, что произойдет, если он ничего не изменит. Помните, что вы даете обратную связь, чтобы улучшить ситуацию.

Правильно — «Я вижу, вы часто делаете перерывы в работе. Мне очень жаль, потому что ваша производительность значительно упала. Если вы продолжите это делать, это повлияет на общую производительность команды».

Неправильно — «Вы ленивы, вы постоянно отвлекаетесь и плохо работаете. Меня это бесит. Поэтому вы не будете получать квартальные и месячные премии до конца года».

1. Последний шаг

Укажите, какие изменения вы ожидаете, и в какое время. Будьте точны в своих ожиданиях. Не оставляйте места для двоякой трактовки.

Правильно — «Я вижу, вы часто делаете перерывы в работе. Мне очень жаль, потому что ваша производительность значительно упала. Если вы продолжите это делать, это повлияет на общую производительность команды. Я прошу вас сократить количество перерывов в работе максимум до 4 в день».

Неправильно — «Вы ленивы, вы постоянно отвлекаетесь и плохо работаете. Меня это бесит. Может вас лишить квартальных и месячных премий до конца года? Хватит уже так себя вести!».

Хвалите публично, критикуйте наедине! При использовании правил обратной связи в общении необходимо также учитывать комфорт подчиненных. Конструктивная критика должна быть высказана в частном порядке, и должна быть обеспечена конфиденциальность. В противном случае адресат получит сообщение как атаку, попытку оскорбления на глазах у команды. Также руководитель в случае необоснованной критики может потерять авторитет в глазах остальных подчиненных.

Заключение

В исследованиях эксперты подчеркивают мощь и силу воздействия критики — на одно критическое замечание необходимо целых три положительных, чтобы устранить негативные чувства. Старайтесь давать обратную связь вдумчиво, объективно, как можно чаще, громко и открыто хвалить подчиненных, чтобы укрепить имидж справедливого руководителя.