Общее руководство проектами

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Листая дальше, вы перейдете на страницу курса

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
• Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
• Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
• Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
• Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

• Классические
• Гибкие
• Методы управления изменениями
• Основанные на процессах
• Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

• Scrum подходит для разработки чего-либо инновационного. Работа идет короткими циклами 2–3 недели, в течение которых выпускают, тестируют и совершенствуют продукт. Команда и заказчик максимально вовлечены в процесс. Плюсы: скорость, адаптивность, вовлеченность команды. Минусы: сложно планировать бюджет.

• Kanban позволяет быстро перестраиваться под новые вводные, менять приоритеты, загрузку. Мигрирует из-под «зонтика» эджайла, позиционируя себя не как метод управлять отдельным проектом, но как способ улучшить бизнес-процессы в компании в целом.

• Экстремальное программирование (Extreme Programming) применимо только для разработки ПО. Смысл в том, чтобы возвести эффективные практики в абсолют. Плюсы — высокая скорость и качество кода, а минусы — сложно внедрить, требует глубоких изменений культуры программирования, подходит только сильной команде.

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

• Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
• Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

• Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
• Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

• PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
• PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

• Asana
• Slack
• Trello
• Jira
• Pipedrive
• Notion
• MS Project
• Wrike
• Basecamp
• Monday
• ClikUp
• Redmie

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

• Битрикс 24
• EvaTeam
• Advanta
• Мегаплан

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

• Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
• Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
• Планирование: владеть методами планирования.
• Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
• Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

В апреле 2022 года на сайте hh.ru было опубликовано 11 574 активных вакансии на позицию «менеджер проекта», из них половина — в Москве. Специалистов ищут производители продуктов питания, бытовой техники, ИТ-разработчики, транспортные и строительные компании. Для сравнения, вакансий для продакт-менеджеров в 5 раз меньше — всего 2 293. Если вам недостаточно вакансий на SuperJob, hh.ru, Rabota.ru, обратите внимание на подборку каналов, сайтов и сообществ с актуальными вакансиями проджектов.

Кто может стать менеджером проектов

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

• Коммуникация
• Лидерство
• Мотивация
• Принятие решений
• Укрепление доверия
• Управление конфликтами
• Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

• PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
• Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
• Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
• Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
• Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

• Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
• Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
• Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
• Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Курсы

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

Курсы проводят:

• Институт профессионального образования
• GeekBrains
• Skill Factory
• Нетология
• Laba
• Практикум
• SkillBox
• ScrumTrek
• XYZ School
• Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

• Высшая школа бизнеса ВШЭ
• Moscow Business School
• МИРБИС

1.1. История развития и основные понятия концепции управления проектами

Развитие концепции управления проектами

Проектная деятельность сопровождает историю развития человечества с зарождения первых организаций — племен и общин. Элементы проектного управления были присущи масштабным стройкам древности (древние храмы, египетские пирамиды), великим географическим экспедициям, военным кампаниям. Однако осмысленная систематизация лучших практик управления проектами началась лишь в XX в.

Зарождение концепции управления проектами связывают с деятельностью основателей школы научного управления, а именно с разработкой в 1910 г. Г. Ганттом ленточной диаграммы, позволяющей наглядно представить сроки реализации работ (п. 1.2).

Любопытно, что аналог диаграммы Гантта ранее был предложен российским исследователем польского происхождения К. Адамецки (рис. 1.1).

Однако Адамецки согласился опубликовать свою «гармонограмму» лишь в 1931 г. и не на английском, а на родном польском языке, поэтому она не получила популярность и распространение, подобно диаграмме Гантта.

Рис. 1.1. К. Адамецки (слева), Г. Гантт (справа)

Впоследствии концепция управления проектами продолжала развиваться, вбирая в себя основные достижения управленческой науки — в области управления рисками, персоналом и др., формируясь при этом в самостоятельную строгую логичную дисциплину (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Основные этапы развития концепции управления проектом

Большинство современных методик управления проектами являются результатом обобщения наилучших способов управления, успешно проявивших себя в реальных условиях. Для сбора и систематизации практического опыта в области управления проектами в разных странах создавались национальные ассоциации проектных менеджеров. Сегодня существует несколько таких объединений, которые аккумулируют знания в этой области и выпускают сборники стандартов управления проектами. Кроме того, профессиональные организации занимаются сертификацией проектных менеджеров.

В настоящее время концепция управления проектами получила широкое распространение. Развитие компьютерных технологий, новых средств коммуникаций позволяют накапливать и распространять методики управления проектами, повышают доступность технологий управления проектами для узкопрофессиональных кругов и повседневного использования в любых отраслях и направлениях деятельности.

Проект, внешняя и внутренняя среда, жизненный цикл проекта

Популяризация проектного управления привела к повсеместному использованию термина «проект». Проектом называют и чертеж дома, и строительство тоннеля, и даже обучение в вузе. Для внесения ясности в терминологию обратимся к энциклопедической литературе.

В философских источниках раскрываются три основные сущности термина «проект»: проект — от лат. projectus, выброшенный вперед: 1) продукт деятельности проектирования; 2) организация кооперативных форм деятельности; 3) одно из понятий экзистенциалистской антропологии [7].

Таким образом, термин «проект» используется для определения трех разных явлений: 1) в логике инженерной деятельности проект — это результат проектирования различных объектов (домов, деталей, механизмов), содержащий модель будущего результата; 2) в науке об управлении проект имеет отношение к организованной, целенаправленной деятельности людей; 3) в философии проект — способ преодоления человеком противоречия между потребностями и миром.

Концепция управления проектами использует второй подход — понимание проекта как человеческой деятельности. При этом проект рассматривается не упрощенно, как совокупность действий, мероприятий, осуществляемых людьми, а как целостная организация, обладающая особыми свойствами.

Проект — это временное предприятие (endeavor), направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов [2]

Проекту свойственны следующие признаки:

● наличие четко поставленной цели;

● ограниченность во времени;

● ограничения по ресурсам;

● однократность, нецикличность действий;

● уникальность задачи (или условий ее реализации).

Проект представляет собой сложную систему открытого типа, для которой характерны внутренняя и внешняя среда, сформированные из факторов и объектов, оказывающих влияние на проект (рис. 1.2).

Внешняя среда проекта подразделяется:

● на ближнее окружение — факторы внутренней среды организации, в рамках которой реализуется проект (так называемой базовой организации): сфера управления (организационная культура, регламенты, нормы и процедуры), сфера финансов, сфера сбыта, сфера изготовления, сфера обеспечения, инфраструктура и др. Ближнее окружение проекта снабжает проект ресурсами и непосредственно взаимодействует с проектом;

● дальнее окружение — факторы внешней среды базовой организации: экономические, социальные, политические, технологические, культурные, природные, конкуренции, законодательство и др. Дальнее окружение оказывает опосредованное влияние на проект через факторы ближнего окружения.

Внутреннюю среду проекта составляют внутренние по отношению к проекту элементы и факторы — команда проекта, цели и характеристика проекта, стиль руководства, методы и средства управления проектами (регламенты, правила, программное обеспечение, коммуникации и др.). Развитие проекта во времени можно представить с помощью модели жизненного цикла. Классическая линейная модель жизненного цикла проекта содержит четыре основные фазы: фазу инициации (начало проекта), фазу планирования (организация и подготовка), фазу реализации (выполнение работ и контроль), фазу завершения (завершение проекта и его оценка) (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Линейная модель жизненного цикла проекта

В линейной модели жизненного цикла фазы проекта сменяют друг друга последовательно. На практике редко соблюдается строгая очередность этапов. Параллельно инициации может осуществляться процесс планирования, а во время реализации могут уточняться планы проекта. Более того, в процессе реализации проектов может изменяться представление о его цели и содержании. Это особенно типично для сервисных организаций, например, представляющих услуги здравоохранения и образования, творческих проектов, агентств по организации праздников, для которых гибкость — один из ключевых факторов управления проектами.

В зависимости от требований к гибкости управления проектом выделяют три основных типа жизненных циклов проекта [2]:

● предикативные: основные параметры продукта проекта определяются на самых ранних стадиях; такие жизненные циклы характерны для строительных проектов, которые предполагают достаточно подробное описание объекта строительства в проектной документации до вступления в фазу реализации;

● итеративные, или инкрементные: фазы (итерации) разработки и реализации проекта повторяются для уточнения его параметров; в логике итеративных жизненных циклов могут создаваться программные продукты, при производстве которых часто требуется уточнение содержания в зависимости от изменившихся требований заказчика или условий реализации;

● адаптивные (гибкие, или agile): итерации работы над проектом достаточно короткие (2–4 недели); в подобной гибкой логике могут развиваться творческие проекты, проекты из сферы информационных технологий — когда конечный продукт в значительной степени модифицируется под влиянием внешних и внутренних факторов среды.

Итак, концепция управления проектами рассматривает проект как организацию, обладающую особыми признаками и развивающуюся во времени под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Управление проектом в организации

Используя приведенные признаки проекта, всю деятельность в организации можно разделить на проектную и процессную. Например, операция выдачи банковской карты относится к бизнес-процессам, а реинжиниринг данного бизнес–процесса, связанный с внедрением нового программного обеспечения, будет являться проектной деятельностью. Управление каждым видом деятельности имеет свои особенности. Концепция управления проектами рассматривает случай управления специфической организацией — проектом.

Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [2].

Особенности организации проекта в сравнении с традиционной организацией приведены в табл. 1.2. Традиционная организация создается на длительное время, стремится к достижению стратегических целей, основу ее существования формируют повторяющиеся бизнес–процессы. В то время как проект создается на ограниченный срок для достижения конкретной цели, и работы в нем имеют нецикличный характер.

Особенности организации проекта обусловливают различия в подходах операционного менеджмента и управления проектами (табл. 1.3). Элементы проектной деятельности присутствуют практически в любой организации, однако роль и уровень развития проектного управления отличаются в зависимости от специфики деятельности. Проекты чаще всего рассматриваются как инструмент достижения стратегических целей организации, при этом управлению проектами отводится промежуточное положение между стратегическим и операционным управлением.

Таблица 1.2

Сравнение традиционной организации и организации проекта [1]

Таблица 1.3

Отличия операционного менеджмента и управления проектами [1]

Однако существуют организации, в которых проекты составляют основу их деятельности — например, инжиниринговые, строительные компании и др. Различные варианты включения управления проектами в организационную структуру представлены в табл. 1.4.

Наименее значимую позицию управление проектами занимает в организации, построенной по функциональному принципу, тогда как в проектной организации большинство ресурсов компании вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Степень распространения управления проектами в организации и конкретный набор инструментов и методов проектного менеджмента обусловлены факторами внешней среды проекта, в первую очередь, факторами ближнего окружения.

Система управления проектами

Для изучения управления проектами широко применяется системный подход, который обеспечивает всестороннее изучение инструментов и методов проектного менеджмента и взаимосвязей между ними.

Систему управления проектами формируют следующие элементы:

● субъекты управления проектами (внешние и внутренние участники проекта);

● объект управления (проект);

● процессы управления.

Таблица 1.4

Управление проектами в различных организационных структурах [2]

Субъекты управления проектами еще называют участниками или стейкхолдерами. Определить их довольно просто: это субъекты, которые могут повлиять на проект, вплоть до его прекращения. Выделяют следующие основные виды участников проекта:

● заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта, несет ответственность за проект перед обществом и законом;

● инициатор — автор главной идеи проекта, может совпадать с заказчиком;

● инвестор (спонсор) — вкладывает средства в проект (например, банки, инвестиционные фонды), является владельцем имущества, приобретаемого за счет их средств до тех пор, пока им не будут выплачены все средства по контракту;

● руководитель (менеджер) проекта — лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта;

● команда проекта — временный коллектив, создаваемый на период действия проекта;

● контрактор — вступает в отношения с заказчиком и выполняет в проекте работы по контракту (части проекта или проекта в целом);

● субконтрактор — вступает в отношения с контрактором и несет ответственность за выполнение своей части работ;

● органы власти — выдвигают социальные, экологические и иные требования к проекту;

● потребители конечной продукции проекта — покупатели и пользователи конечной продукции проекта, за счет их средств осуществляется компенсация средств, вложенных в проект;

● другие участники проекта — конкуренты, общественные группы, население и др.

Для успеха проекта важно определить полный круг заинтересованных сторон, учесть их интересы и наладить коммуникации (см. п. 1.3).

Объект управления — проект

Предметом изучения дисциплины управление проектами являются процессы управления проектами. Выделяют 47 различных процессов управления проектами, которые объединяются в 5 групп [2]:

процессы инициации — для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы;

процессы планирования — для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий для достижения целей проекта;

процессы исполнения — для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта;

процессы мониторинга и контроля — для отслеживания, анализа, регулирования исполнения проекта, выявления областей, требующих внесения изменений в план, и инициирования соответствующих изменений;

процессы закрытия — для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Весь проект или отдельную его фазу можно представить в виде модели взаимосвязи групп процессов (рис. 1.4).

Кроме того, 47 процессов управления проектами разделены на 10 областей знаний, каждая из которых представляет собой важный срез системы управления проектами [2]: управление интеграцией; управление содержанием; управление сроками; управление стоимостью; управление качеством; управление человеческими ресурсами; управление коммуникациями;

управление рисками; управление закупками; управление заинтересованными сторонами.

Рис. 1.4. Модель взаимосвязи групп процессов управления проектами

Таким образом, каждый из 47 процессов управления проектами относится одновременно к одной из 5 групп и к одной из 10 функциональных групп. Такая двойная классификация может быть представлена в виде матрицы процессов.

Не существует универсального набора процессов управления проектами, подходящего для любого проекта. В зависимости от требований внешней среды проекта, отраслевой специфики определяется конкретный набор процессов, удовлетворяющий потребностям управления.

Вопросы и задания

1. Назовите основные этапы развития концепции управления проектами.

2. Дайте определение понятия «проект», назовите основные признаки проекта, охарактеризуйте его внешнюю и внутреннюю среду.

3. Опишите виды жизненного цикла проекта.

4. Охарактеризуйте типы организационных структур по включению управления проектами.

5. Назовите и охарактеризуйте 5 групп процессов управления проектами.

1.2. Разработка проекта

Предынвестиционный анализ проекта. Устав проекта

Предынвестиционный анализ (или инициация) проекта — это фаза предварительного сбора и анализа информации о содержании и основных условиях реализации проекта.

Инициация проекта начинается с выявления его источника — проблемы или потребности в повседневной или профессиональной жизни людей. Примером проблемы может служить неудовлетворенность пользователей первоначальным дизайном приборной панели автомобиля из-за несоответствия эргономическим требованиям (к примеру, руль загораживает спидометр). Примером потребности является желание водителя иметь в автомобиле систему навигации.

В организации выявление проблем может осуществляться на уровне высшего руководства (при формировании стратегии фирмы или в ходе работы профессиональных консультантов, приглашенных руководством) или на уровне рядовых исполнителей и линейных менеджеров, если в организации создана система сбора информации о назревающих проблемах/потребностях, которая мотивирует сотрудников на постоянное улучшение работы компании. Существует несколько способов выявления проблем или потребностей, все они изучаются в рамках смежных управленческих дисциплин — общего менеджмента, маркетинга, социологии, теории статистики, финансового менеджмента и др.

Приведем несколько примеров таких методов:

Метод пяти почему. Этот метод похож на метод «дерева проблем», однако более прост в применении. Его автором считают Сакеши Тойода, основателя компании «Toyota motors». Суть метода состоит в том, чтобы, задав пять почему, сформулировать корневую проблему, а не бороться с ее последствиями.

Маркетинговые исследования проводятся для определения будущего спроса на новый продукт или создаваемый бизнес.

Бенчмаркинг помогает распознать проблему через сравнение показателей организации с данными организации-лидера или средними показателями в отрасли.

Методы опросных листов и интервью позволяют выявить источник проекта в общении с потребителями, работниками и другими целевыми группами.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании позволяет выявить слабые звенья в организации.

Крайне важно доказать актуальность проекта с помощью одного или нескольких методов выявления проблем/потребностей, поскольку ресурсы организации ограничены и на них претендуют другие проекты. Упрощенно актуальность проекта отвечает на вопрос, зачем нужно реализовать проект. По итогам анализа проблемы/потребности уточняется содержание проекта — его предметная область. Предметной областью (содержанием) проекта является основной результат его реализации — новый мост, продукт, услуга, организационное изменение и др. Для уточнения содержания осуществляется сбор требований заинтересованных сторон проекта и создание на его основе описания содержания в виде технического задания, проектной документации строительного объекта, договора или соглашения и др.

Главный результат проекта формулируется в виде целей, удовлетворяющих критериям SMART:

● конкретная (specific) — дает четкое представление о том, чего стремится достичь проект;

● измеримая (measurable) — имеются измеримые критерии достижения целей;

● достижимая (achievable) — должна присутствовать уверенность в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;

● актуальная (relevant) — обеспечено понимание, действительно ли требуется достижение данной цели;

● ограниченная во времени (timebound) — сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями.

Цель проекта отвечает на вопрос, что будет сделано по итогам реализации проекта. Как правило, цель проекта имеет три характеристики — сроки, бюджет и качество. Эти три измерения взаимосвязаны между собой и формируют так называемый треугольник проекта — направления, по которым менеджер проекта обязан поддерживать баланс: слишком большое внимание к качеству проекта ведет к увеличению затрат времени и денег на проект; тогда как чрезмерная спешка или экономия способны негативно повлиять на качество продукта проекта (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Треугольник проекта

Следующим этапом предынвестиционного анализа является разработка концепции проекта — вариантов достижения поставленной цели. Концепция дает ответ на вопрос, как будет реализован проект. Концепция всегда подразумевает множественность путей реализации проекта: выбор технологии, ресурсов, времени реализации проекта. Все решения в области концепции должны быть обоснованы. К примеру, выбор места для размещения нового бизнеса подразумевает обоснование расположения, площади помещения, способ передачи помещения в проект (аренда или покупка) и др.

Концепция проекта, как правило, освещает следующие аспекты реализации проекта:

● используемая технология;

● типы ресурсов и источники их получения;

● источники и способы финансирования;

● юридические вопросы;

● место реализации;

● сроки реализации;

● бюджет проекта и др.

Концепция проекта проходит проверку на осуществимость через фильтры финансового, экономического, маркетингового, экологического и другого анализа.

Результаты предынвестиционного анализа обобщаются в итоговый документ, который может носить название «Мандат», «Паспорт», «Резюме» или «Устав» проекта. Структура и содержание данного документа зависят от специфики организации, в рамках которой реализуется проект, вида проекта, требований заказчика и др. Примерное содержание Устава проекта может быть следующим: назначение или обоснование проекта; измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; требования высокого уровня (укрупненные категории ресурсов); описание проекта высокого уровня (основные характеристики содержания проекта); риски высокого уровня; сводное расписание контрольных событий; сводный бюджет; требования к одобрению проекта (кто решает, является ли проект успешным); ФИО назначенного менеджера проекта; ФИО и полномочия спонсора или другого лица, утверждающего Устав проекта.