Общение с коллегами руководством клиентами

Что такое деловая коммуникация

Деловая коммуникация, или деловое общение, — это обмен информацией между людьми или коллективами для решения задач, достижения целей или оптимизации процессов в компании.

Функции делового общения

Кроме очевидной функции донесения информации, у деловой коммуникации есть и другие. К ним относятся:

● Инструментальная
Через деловое общение руководители доносят до команды важную информацию: рассказывают о целях, планах и достижениях компании, объясняют вклад каждого сотрудника в общее дело и передают задачи.

● Интегративная
Благодаря общению сотрудники компании ощущают себя частью команды. Знают, что не брошены один на один со своими задачами и всегда могут поговорить о них с коллегами: узнать мнение, спросить совета, попросить о помощи или просто обсудить, насколько сложно их выполнить.

● Представительская
В процессе деловой коммуникации участники проявляют себя с разных сторон. В зависимости от рабочей ситуации один и тот же сотрудник может, например, стать для собеседника экспертом по теме рабочей задачи, который поделится своим опытом, или эмпатичным коллегой, который поддержит в трудную минуту.

● Контролирующая
Через деловую коммуникацию руководители контролируют, закрыли ли сотрудники рабочие задачи: отправили отчёты, внесли правки, подготовили макеты.

Виды и формы коммуникации в деловой среде

Любое общение на работе — это деловая коммуникация. Она может быть разных видов:

● вербальная и невербальная,
● устная и письменная,
● личная и публичная,
● в онлайне и офлайне.

Например, сотрудник может предложить решение задачи руководителю, а тот в ответ покачает головой и попросит поискать ещё варианты. Просьба руководителя — вербальный вид коммуникации. Его жест головой — невербальный сигнал, благодаря которому сотрудник поймёт, что его предложение не подходит.

Коллеги могут обсуждать задачи на личных встречах или в переписке, один на один или собираясь группами, в чатах, на онлайн-созвонах, в кабинетах для переговоров или у кулера. Всё это ― разные формы деловой коммуникации в организации.

При этом каждый человек может выбрать удобное для себя средство деловой коммуникации: позвонить по телефону или видеосвязи, написать на почту или в мессенджер.

Правила эффективного делового общения

Олеся год проработала в стартапе с молодыми разработчиками и креативщиками, решила сменить карьерный вектор и устроилась в отдел маркетинга корпорации. Большинство новых коллег старше Олеси на 10 лет. Они не понимают, зачем нужны стикеры в Телеграме, и очень не любят эмодзи в переписке.

В новой компании нужно быть готовым проявить гибкость и встроиться в уже существующую модель коммуникации. Вот универсальные правила, которые помогут сделать это плавно:

● Сформулировать цель коммуникации
Она должна быть понятна всем участникам в устной и письменной форме, сообщении или теме письма.

Правила отдельных форм и видов коммуникации в деловом стиле

Коллеги обычно выбирают разные формы и каналы коммуникации: например, руководитель может уточнить у сотрудника на удалёнке статус задачи в мессенджере. Скан подписанного акта об оказании услуг внештатный исполнитель отправит в бухгалтерию по электронной почте. Новости о реорганизации компании обычно сообщают на общей встрече с сотрудниками, чтобы предупредить распространение недостоверных слухов из-за нехватки информации.

Перечислим негласные правила и особенности современного делового общения:

● В почте или в инструментах постановки задач коммуникация обычно более формальная — из-за того, что передаётся больший объём информации, допустимы более длинные сообщения, чем в мессенджерах.

● На сообщения в мессенджерах обычно отвечают быстро — от нескольких минут до пары часов, а в почте отложить ответ можно на несколько часов или даже на сутки.

● В письменной коммуникации невербальные сигналы незаметны, поэтому любая формулировка звучит более категорично, иногда даже грубо.

● Телефонный звонок — только для крайних случаев, например когда коллега долго не выходит на связь по другим каналам.

● Онлайн-планёрки и живые совещания обычно запланированы, а их цель сформулирована для всех участников встречи.

● В отличие от обсуждения в мессенджерах, у встреч должна быть заранее оговорена продолжительность.

● Есть риск, что собеседники могут друг друга не понять или что к договорённостям придётся возвращаться позднее. Поэтому лучше обсудить задачи устно или письменно, а затем отправить участникам итоги встречи в мессенджере или на почту.

В деловой коммуникации бывают препятствия: например, когда участники на разном уровне знакомы с предметом разговора или у них разный уровень квалификации. Допустим, старший разработчик знает все тонкости С++ и ставит задачу джуну, который пока владеет лишь азами. Чтобы задача была выполнена, сеньору придётся объяснить её подробно и с минимумом профессионального сленга.

Препятствием для коммуникации между редактором и SEO-оптимизатором может стать разное понимание качества текста: что для одного связный текст, то для другого «вода с избытком ключей».

Что такое этика в деловом общении

Деловая этика — это принципы и нормы поведения, которыми сотрудники компании руководствуются, когда решают задачи и общаются с коллегами. Обычно в компаниях есть документ, в котором закреплены нормы деловой этики и правила поведения сотрудников.

Менеджмент, в первую очередь – работа с людьми. Управление и манипуляция (в хорошем смысле этого слова). Хороший менеджер сделает так, что его работа не будет обозрима, но все будут довольны и проект взлетит. Плохой менеджер наживет кучу врагов и сделает так, чтобы с компанией попрощались и клиент, и специалисты.

Что бы ты там внизу не прочитал, помни что люди это личности, а в психологии есть понятие калибровки – когда ты считываешь ситуацию/характер, и выстраиваешь поведение относительно считанного. В многообразии людей будет миллион различий, и один стиль управления со всеми сразу не сработает.

Работа с коллегами

Кто такой, этот коллега, который по каким-то причинам попал в твой проект? Он – человек, который помогает тебе добиться целей проекта. Ты – человек, который должен сделать так, чтобы у него получилось тебе помочь. Ты считаешь, что он, вместо того, чтобы делать задачу, занимается посторонними вещами. Он считает, что ты вместо того, чтобы работать, только тем и занимаешься, что дергаешь его по любому поводу, а сам особо ничего не умеешь. Угум, вы друг друга стоите. Только что это только твоя проблема.

Менеджмент очень много значит для процесса выполнения проекта. Редко встречаются именно ленивые люди – часто встречаются недостаточно мотивированные, недооцененные, люди не на своем месте. Плохой менеджмент способен испортить и проект, и заставить программиста искать новое место работы – помню с десяток таких случаев. Нужно отслеживать настроения, и решать потенциальные проблемы – даже на уровне отношений специалиста и компании, за пределом его работы в твоем проекте.

Коллега – не твой подчиненный, с ним не получится разговаривать свысока или наезжать – даже за косяки. И даже если такая возможность есть – этого делать не стоит. Получишь негатив, саботаж – все прелести конфликта, подрывающие рабочий процесс – оно тебе не надо. Если конфликт все-таки случился (а случился он точно не без твоей вины), лучше всего работает разговор тет-а-тет. Живая коммуникация в принципе способна решить многие проблемы. Разговаривая с исполнителями, ты получишь расположение, которое поможет тебе сейчас и в будущем.

Как ставить задачи

Ниже будет подробнее, в контексте работы с разными отделами – на примере креативной студии. Но есть и общие правила, которые можно соблюдать без учета департаментов.

1. Задача должна быть понятна
2. У задачи должен быть срок

Собственно, это все правила постановки задачи. А теперь подробнее:

Понятность задачи

Не веду речи о всяких SMART и иже с ними – хотя бы на шекелях разобраться пока. Представь, к тебе прилетает клиент, с запросом “нам нужно сделать такой лендинг, чтобы бизнес развивался”, и улетает обратно в свои бизнес-процессы. Лично я запросов с подобной понятностью получал сотни раз. Представь, что ты передал эту задачу дизайнеру, что получится? Если дизайнер – человек с опытом, то он тебя позовет обсудить эту задачу, задаст вопросы. И все это будет выглядеть так, что задачу продолбал конкретно ты. Если без опыта – он на задачу либо забьет, либо сделает не то, что понапридумал (но не сказал) клиент. Выясняем, что от нас ждут на выходе – только потом передаем задачу. Это сэкономит кучу времени и нервов.

Срочность задачи

Задачи бывают со сроком, и без срока. Те, что “со сроком” будут сделаны после наступления этого срока. Задачи без срока не будут сделаны никогда. При том, срок не должен быть “вчера”. При передаче проекта утверждаем срок со специалистом, и выводим его на видное место – функционал установки дедлайнов есть в любой системе управления задачами. Если срок продолбали – обсуждается и устанавливается новый срок. При этом, разбор полетов может понадобиться, если срок продолбан уж очень нагло. Нужно выяснить, в чем причина, и попробовать ее решить. Вероятно, у специалиста есть еще пять менеджеров, которые работают на принципе паники – у них всегда все горит. Специалист вынужден работать над его задачами, упуская твою. Или недостаточно технического бэкграунда – здесь можно сменить исполнителя или подключить дополнительные ресурсы.

Если срок был установлен, и программист (дизайнер, или кто-то еще) каким-то чудом успел до дедлайна и у него осталось время – не нужно срочно искать, чем еще его можно занять. Пусть самообразованием займется, ютуб глянет или в настольный футбол поиграет. Если есть понимание, что задачи не закончатся никогда, нет и мотивации их делать вовремя.

Сроки проекта в целом, никого кроме тебя и клиента не волнуют. То есть, нет смысла вывешивать дедлайн “мы должны сдать проект до 1 марта” – это невозможно измерить, к этому сроку невозможно прийти. Затем-то ты тут и нужен, чтобы раскидать задачи так, чтобы первого марта проект был сдан. Общая диаграмма Гантта никакого значения для проектной команды в целом не играет, никак не мотивирует.

А ниже уже мои субъективно-стереотипные взгляды на коммуникацию с ребятами, занимающимися разными штуками и задачами.

Руководство

Как ни крути, а у тебя есть непосредственный руководитель – тот, перед кем ты отчитываешься внутри компании. И таким образом, руководство также относится к проектной команде – не всегда, но часто.

Линий поведения у руководства три:

1. Контролировать каждое движение в проекте
2. Отдавать проект тебе на откуп, под полную ответственность
3. Быть наблюдателем, “тайным советником”

Первый вариант, с неусыпным контролем – плохой вариант. Такое поведение размазывает ответственность – ты становишься уверен, что если что-то пойдет не так, то там вмешаются и разрулят. Плюс, это демотивирует и не развивает тебя как управленца. При работе с таким руководством нужно вспомнить о его интересах. Интересует его, в первую очередь, чтобы проект был рентабельным, а отношения с клиентом оставались хорошими. Скорее всего, будет достаточно, если руководство будет информировано о текущей ситуации в проекте. Можно даже придумать какую-нибудь систему внутренней отчетности. Конечно, при этом должна быть готовность нести ответственность за проект. Если информированности не хватит – поговори с директором, объясни, что такая линия поведения не очень хорошо влияет на работу. Если руководитель намека не поймет – можно искать альтернативное место, менять работу.

Когда на тебе полная ответственность – это уже лучше. Во-первых, стресса станет больше, а в стрессе быстрее учишься. Состояние, при котором ты чувствуешь ответственность за процесс и коммуникации добавляет осознанности работе. Перед тем, как работать в таком режиме – у тебя уже должно быть дофига опыта, здоровое хладнокровие и стрессоустойчивость. При работе с полностью доверяющим тебе руководством главное не умалчивать о проблемах, если такие будут иметь место быть. Потому что ты поиграешься в ответственность, не вывезешь и сможешь поменять работу, а ребятам после разгребать последствия твоего профессионализма. Это не путь самурая.

Вариант с “наблюдательством” – что-то между первым и вторым. По сути, лучший. Это когда у тебя полный контроль и ответственность, но тебя смогут поправить, если что-то пойдет не так. Каким бы навороченным проджектом ты ни был, со стороны косяки виднее. Главное, чтобы руководитель не ворвался в какой-то момент в стиле первого варианта. Это убьет и желание работать, и авторитет в глазах команды и клиента. Руководство, работающее в этом стиле – маст хэв в случае, если ты чувствуешь, что опыта явно недостаточно. Используй момент и ситуацию – преврати наблюдающего руководителя в ментора, в другое время бы еще денег доплачивал ему.

Отношение к руководству должно быть “горизонтальное”, без всяких понтов. В руках руководства рычаги, которые тебе не доступны, но могут быть полезными при ведении проекта. Руководству можно ставить задачи точно так же, как другим участникам проекта, и точно так же интересоваться сроками их выполнения. Все методы хороши, если они ведут к достижению цели.

Креативный отдел

Под этой фразой понимаем всех креативных ребят в целом – дизайнеры/копирайтеры/что там еще бывает. Исключая арт- и креативных директоров – эти ребята все-таки больше про управление и про помощь, примерно как руководство.

Творческий народ, находясь в проекте, не может быть творческим в полном понимании слова. В плане, нет у них права посылать проект лесом, потому что вдохновение не пришло. Принято считать, что дизайнеры предпочитают получать задачи в формате проблемы. То есть, без подсказки, что именно нужно сделать, а в виде проблемы, которую нужно решить. В реальной жизни все чуточку сложнее.

Опытным, искушенным дизайнерам лучше отдавать задачи на решение. С неопытными ребятами лучше всего работает второй подход – сказав, что именно нужно сделать. Скормив такому полноценную задачу, рискуешь не получить ничего. Лучше будет, если что нужно сделать скажет специалист из его же отдела – ведущий дизайнер или арт-директор.

При получении готовой задачи, нужно проверять ее выполнение, сравнивая задачу с изначальным техническим заданием. Если возникнут комментарии по внешнему виду – лучше их не давать, а поинтересоваться у дизайнера, почему было принято такое решение. Лучше будет если при согласовании каких-то необычных, спорных штук, на встрече поучаствует их автор. Дизайнера при согласовании можно заменить на арт-директора – если он действительно в курсе, почему было принято то или иное решение.

Технический отдел

К техническому отделу относим всех программистов, тимлидов, фронтенд, бэкэнд-разработчиков. Все те, объемы чьей работы не видны невооруженным глазом, но те, на чьих плечах все держится.

По моему собственному опыту, технические специалисты чаще обсуждают с менеджером решение, которое планируют применить к задаче. В проджект-менеджере они зачастую видят равного в технической подкованности человека, и сказать “я в этом не разбираюсь” такой себе вариант. Разбираться придется. Обсуждают подход и логику, почти не обсуждают реализацию – реализация не особенно творческий процесс. Адекватный программист никогда не придет с проблемой к менеджеру, скорее он придет с десятком решений. Неопытный программист равен неопытному дизайнеру – получив непонятную, сложную задачу, он будет ее делать до тех пор, пока ты не вмешаешься в процесс и не разрулишь ситуацию.

В техническом отделе находится по своей сути еще более творческий народ, нежели дизайнеры. Программисты очень не любят, когда им отдают расписанное техническое задание, или подключают человека, который займется продумыванием логики. В случае с джуниорами ситуация, конечно, проще – пока они учатся, готовы слушать старших товарищей. Если опытному программисту не давать возможности пробовать разные подходы самостоятельно, не повышать сложность работы – он уйдет из компании.

Контент-менеджеры, тестировщики, QA

В этом направлении низкий порог входа, и слишком широкое понимание и разброс предмета. Это дает сильный отпечаток на принципы работы. Например, тестировщик может быть “ручной” – работа которого заключается в проверить работоспособность частей проекта, может быть навороченный – там и автотесты, и скрипты, и все то, чем занимаются программисты.

Креатива в тестировании нет – здесь есть задачи, сроки и надежда на то, что на демо не вылезут неожиданные косяки. Ставим задачу => получаем результат. 

Работа с клиентами

Если с коллегами ты видишься каждый день, и после завершения проекта люди продолжат встречаться в коридорах офиса, то с клиентом дело обстоит чуть иначе. Во-первых, нет такого понятия “клиент”, со своим характером, поведением и бест практицес по методам коммуникации. Есть компания или отдельный человек, который по каким-то причинам доверил решение задачи тебе/компании. От этого строится почти все взаимоотношения между проджектом на этой стороне и кем-то на той. С небольшими нюансами.

Клиент бывает:

1. Стейкхолдер – лицо, принимающее решение и напрямую заинтересованное в решении проблемы
2. Менеджер на стороне клиента – человек, которому поручили разрулить задачу, поддерживая коммуникацию с тобой

Относиться к задаче эти два лица будут по-разному: первый платит деньги, а второй их зарабатывает – на стороне компании-клиента. Тем не менее, весь проект так или иначе будет упираться в конечного заказчика. В идеале получить (или превратить) клиента в коллегу. Реальные психопаты встречаются не часто, все остальные выправляются переговорами. Да, клиентом ты тоже управляешь – немного изящнее и беспалевнее, но тем не менее.

Серебряная пуля в работе с любым заказчиком – его осведомленность. Нельзя скрываться надолго – даже если вы две недели пилили код, не вставая из-за компьютера, без статуса клиент будет считать, что вы ничего не делали. Негативный маркер – когда клиент запрашивает статус сам. В зависимости от требовательности клиента, периодичность статусов можно варьировать. Нечего рассказать? Как так нечего: если работаете – скажи, что задачи в процессе, и завершение ожидаем вот, через неделю. Не работаете – скажи, что не работаете, потому что фигня произошла – специалист заболел, сейчас решим проблему.

Случаются клиенты, которые дают кучу комментариев и пытаются контролировать процесс сверх меры. Важно понимать, что вы с клиентом по одну сторону баррикад, и в его поведении есть причины – попробуй донести это. К тому же, у клиента есть собственная экспертиза – в своей области он разбирается гораздо лучше тебя. Если же клиент лезет туда, в чем не разбирается – правильно будет указать, как лучше поступить в том или ином случае. Не в ключе “ты дурак и ничего не понимаешь”, а в виде совета. Если и в этом случае ничего не изменилось – делаем так, как того хочет клиент. Главное все это фиксировать. Все встречи и созвоны фиксируем через почту (это важно) – так к договоренностям можно будет вернуться, если кто-то о чем-то забудет в процессе.

С кем-то из клиентов возникают дружеские отношения – в профессиональных рамках. Это не повод расслабляться. Когда руководство представителя клиента воткнет ему за то, что ты по-братски продолбал проект – негатива будет даже больше. На “ты” общаться допустимо, если всем так окей.

Кроме клиента-лица компании, могут быть и разработчики со стороны клиента. И третьи компании, который консультируют компанию клиента, или тоже что-то делают. К ним всем следует относиться как к участникам рабочего процесса, без включения эмоционального элемента. Задачи-дедлайны-результаты. О работе с третьей компанией как-нибудь позже поговорим.

Контроль задач

Для контроля задач в компаниях обычно используется какая-нибудь внутрикорпоративная Jira/Redmine. Кроме этого, где-то ты сам должен вести свой микроменеджмент. Для этой цели я использую таск-трекер TickTick. А контроль задач происходит так:

1. Поставил задачу в условном редмайне, добавил дедлайн
2. Продублировал название задачи себе в Tick-Tick, отметил тот же дедлайн. В комментариях к задаче – ссылку на редмайн
3. Если задача сложная, дедлайн жесткий, или есть риск, что специалист не справится – ставится промежуточная задача в Tick-Tick: название, дедлайн, ссылка
4. Когда тебе прилетает напоминалка (или ты натыкаешься на задачу в листе Today) – маякуешь специалисту, с напоминалкой или запросом статуса. Соответственно типу задачи у тебя в задачнике
5. Если задача переносится, переносишь ее и у себя

Все это нужно для того, чтобы не депрессовать человека лишний раз – только потому что ты вспомнил, что была такая-то задача и судорожно пытаешься выяснить статус. Это как стоять над плечом и спрашивать каждые пару минут “ну что там, как дела”. Избавиться от этого до конца не удалось и мне, но стремиться к избеганию такой спонтанности стоит. Как стоит доверять коллегам. С клиентами это работает точно так же – добавляй напоминалки себе. Ну и про свои задачи не забывай.

Просмотров:
3 911

Этику
делового общения можно определить как
совокупность нравственных норм, правил
и представлений, регулирующих поведение
и отношения людей в процессе их
производственной деятельности.

Этику
делового общения следует учитывать в
различных ее проявлениях: в отношениях
между предприятием и социальной средой;
между предприятиями; внутри одного
предприятия, между руководителем и
подчиненными, между подчиненным и
руководителем, между людьми одного
статуса. Между сторонами того или иного
вида делового общения существует своя
сᴨȇцифика. Задача и состоит в том, чтобы
сформулировать такие принципы делового
общения, которые не только соответствовали
бы каждому виду делового общения, но и
не противоречили общим нравственным
принципам поведения людей. Вместе с тем
они должны служить надежным инструментом
координации деятельности людей,
вовлеченных в деловое общение.

Общий
нравственный принцип человеческого
общения содержится в категорическом
имᴨȇративе И. Канта: «Поступай так,
чтобы максима твоей воли всегда могла
иметь также и силу принципа всеобщего
законодательства». Применительно к
деловому общению основной этический
принцип можно сформулировать таким
образом: в деловом общении при принятии
решения о том, какие ценности следует
предпочесть в данной ситуации, поступай
так, чтобы максима твоей воли была
совместима с нравственными ценностями
других сторон, участвующих в общении,
и допускала координацию интересов всех
сторон.

Итак,
в основе этики делового общения должна
быть координация, а по возможности и
гармонизация, интересов. Естественно,
если оно осуществляется этическими
средствами и во имя морально оправданных
целей. В связи с этим деловое общение
должно постоянно проверяться этической
рефлексией, оправдывающей мотивы
вступления в него. При этом сделать
этически правильный выбор и принять
индивидуальное решение часто дело
совсем непростое. [15]

Этика
делового общения в отношении руководителя
к подчиненным

Золотое
правило этики можно сформулировать
следующим образом: «Относитесь к
своему подчиненному так, как вы хотели
бы, чтобы к вам относился руководитель».
Без соблюдения этики делового общения
между руководителем и подчиненным
большинство людей чувствуют себя в
коллективе дискомфортно, нравственно
незащищенными. Отношение руководителя
к подчиненным влияет на весь характер
делового общения, во многом определяет
его нравственно-психологический климат.
Именно на этом уровне формируются в
ᴨȇрвую очередь нравственные эталоны
и образцы поведения. Отметим некоторые
из них.

*
Стремитесь превратить вашу организацию
в сплоченный коллектив с высокими
моральными нормами общения. Приобщите
сотрудников к целям организации. Человек
только тогда будет чувствовать себя
нравственно и психологически комфортно,
когда произойдет его идентификация с
коллективом. Вместе с тем каждый стремится
остаться индивидуальностью и хочет,
чтобы его уважали таким, каким он есть.

*
При возникновении проблем и трудностей,
связанных с недобросовестностью,
руководителю следует выяснить ее
причины. Если речь идет о невежестве,
то не следует бесконечно попрекать
подчиненного его слабостями, недостатками.
Подумайте, что вы можете сделать, чтобы
помочь ему преодолеть их. Опирайтесь
при этом на сильные стороны его личности.

*
Если сотрудник не выполнил вашего
распоряжения, необходимо дать ему
понять, что вам известно об этом, иначе
он может решить, что провел вас. Более
того, если руководитель не сделал
подчиненному соответствующего замечания,
то он просто не выполняет своих
обязанностей и поступает неэтично.

*
Замечание сотруднику должно соответствовать
этическим нормам. Соберите всю информацию
по данному случаю. Выберите правильную
форму общения. Вначале попросите
объяснить причину невыполнения задания
самого сотрудника, возможно, он приведет
неизвестные вам факты. Делайте ваши
замечания один на один: необходимо
уважать достоинство и чувства человека.

*
Критикуйте действия и поступки, а не
личность человека.

*
Тогда, когда это уместно, используйте
прием «бутерброда» — спрячьте
критику между двумя комплиментами.
Закончите разговор на дружеской ноте
и вскоре найдите время поговорить с
человеком, чтобы показать ему, что вы
не держите зла.

*
Никогда не советуйте подчиненному, как
поступать в личных делах. Если совет
поможет, Вас, скорее всего, не поблагодарят.
Если не поможет — на вас ляжет вся
ответственность.

*
Не обрастайте любимчиками. Относитесь
к сотрудникам как к равноправным членам
и ко всем с одинаковыми мерками.

*
Никогда не давайте сотрудникам возможность
заметить, что вы не владеете ситуацией,
если вы хотите сохранить их уважение.

*
Соблюдайте принцип распределительной
справедливости:

чем
больше заслуги, тем больше должно быть
вознаграждение.

*
Поощряйте свой коллектив даже в том
случае, если усᴨȇх достигнут главным
образом благодаря усᴨȇхам самого
руководителя.

*
Укрепляйте у подчиненного чувство
собственного достоинства. Хорошо
выполненная работа заслуживает не
только материального, но и морального
поощрения. Не ленитесь лишний раз
похвалить сотрудника.

*
Привилегии, которые вы делаете себе,
должны распространяться и на других
членов коллектива.

*
Доверяйте сотрудникам и признавайте
собственные ошибки в работе. Члены
коллектива все равно, так или иначе,
узнают о них. Но утаивание ошибок —
проявление слабости и непорядочности.

*
Защищайте своих подчиненных и будьте
им преданными. Они ответят вам тем же.

*
Выбирайте правильную форму распоряжения,
учитывая, прежде всего, два фактора: 1)
ситуацию, наличие времени для нюансов,
2) личность подчиненного — кто ᴨȇред
вами, добросовестный и квалифицированный
работник или человек, которого нужно
подталкивать на каждом шагу. В зависимости
от этого следует выбирать и этически
наиболее приемлемые нормы поведения и
формы распоряжения. [12, с. 153-154]

Формами
распоряжения могут быть: приказ, просьба,
вопрос и так называемый «доброволец».

Приказ.
Чаще всего следует использовать в
чрезвычайной ситуации, а также в отношении
недобросовестных сотрудников.

Просьба.
Используется в том случае, если ситуация
рядовая, а отношение между руководителем
и подчиненным основано на доверии и
доброжелательности. Такая форма позволяет
сотруднику высказать свое мнение на
проблему в том случае, если она каким-либо
причинам не может быть решена. А если
соответствующим образом произнести
фразу, то у сотрудника не возникнет
никакого сомнения, что это приказ.

Вопрос.
«Есть ли смысл заняться этим?», «Как мы
должны это сделать?». Лучше применять
в тех случаях, когда вы хотите вызвать
обсуждение, как лучше сделать работу
или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы
он взял инициативу на себя. При этом
сотрудники должны выражать добрую волю
и быть достаточно квалифицированными.
В противном случае некоторые могут
воспринять ваш вопрос как проявление
слабости и некомᴨȇтентности.

«Доброволец».
«Кто хочет это сделать?». Подходит для
такой ситуации, когда работу не хочет
делать никто, но, тем не менее, она должна
быть сделана. В этом случае доброволец
надеется, что его энтузиазм будет
соответствующим образом оценен в
дальнейшей работе.

Приведем
ряд черт, присущих хорошим подчиненным.
Хорошие подчиненные:

·
в отношении с начальством создают
атмосферу взаимного стремления

·
к выполнению поставленной задачи;

·
достаточно уверены в себе, чтобы спорить
с начальником и быть

·
корректными оппонентами;

·
исполняют приказы начальника, не
становясь при этом раболепными;

·
вносят свой опыт, умение и знания в
работу коллектива, не стремясь

·
занять место других его членов;

·
верны своему начальнику и целям, стоящим
ᴨȇред коллективом,

·
в то же время, сохраняя способность
трезвой оценки и конструктивной

·
критики;

·
уходят, когда становится очевидным, что
они больше не могут поддерживать ценности
и цели организации либо ее руководителя.[13,с.
131-132]

Этика
делового общения в отношении подчиненного
к своему начальнику

Общее
этическое правило поведения можно
сформулировать следующим образом:
«Относитесь к своему руководителю
так, как вы хотели бы, чтобы к вам
относились ваши подчиненные».

Используя
те или иные этические нормы, можно
привлечь руководителя на свою сторону,
сделать своим союзником, но можно и
настроить его против себя, сделать своим
недоброжелателем.

Вот
несколько необходимых этических норм
и принципов, которые можно использовать
в деловом общении с руководителем:

*
Старайтесь помогать руководителю в
создании в коллективе доброжелательной
нравственной атмосферы, упрочению
справедливых отношений. Помните, что
ваш руководитель нуждается в этом в
ᴨȇрвую очередь.

*
Не пытайтесь навязывать руководителю
свою точку зрения или командовать им.
Высказывайте ваши предложения или
замечания тактично и вежливо. Вы не
можете ему прямо что-то приказать, но
можете сказать: «Как вы отнесетесь к
тому, если бы…?»

*
Если в коллективе надвигается или уже
случилось какое-либо радостное или,
напротив, неприятное событие, то об этом
необходимо сообщить руководителю. В
случае неприятностей старайтесь помочь
облегчить выход из этой ситуации,
предложить свое решение.

*
Не разговаривайте с начальником
категорическим тоном, не говорите всегда
только «да» или только «нет»
Вечно поддакивающий сотрудник надоедает
и производит вᴨȇчатление льстеца.
Человек, который всегда говорит «ᴨȇт»,
служит постоянным раздражителем.

*
Будьте преданы и надежны. Имейте свой
характер и принципы. На человека, который
не имеет устойчивого характера и твердых
принципов, нельзя положиться, его
поступки нельзя предвидеть.

*
Не стоит обращаться за помощью,
предложением и т.д. «через голову»,
сразу к руководителю вашего руководителя,
за исключением экстренных случаев. В
противном случае ваше поведение может
быть расценено как неуважение или
пренебрежение к мнению начальника или
как сомнение в его комᴨȇтентности. В
любом случае ваш непосредственный
руководитель потом случае теряет
авторитет и достоинство.

*
Если вас наделили ответственностью,
деликатно поднимите вопрос и о ваших
правах. Помните, что ответственность
не может быть реализована без
соответствующей стеᴨȇни свободы
действий. [21]

Этика
делового общения между коллегами
(руководителями или рядовыми членами
группы)

Можно
сформулировать следующим образом: «В
деловом общении относитесь к своему
коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он
относился к вам». Если вы затрудняетесь,
как вести себя в той или иной ситуации,
поставьте себя на место вашего коллеги.

Применительно
к коллегам-управляющим следует иметь
в виду, что найти верный тон и приемлемые
нормы делового общения с равными по
статусу сотрудниками из других
подразделений — дело весьма непростое.
Особенно если речь идет об общении и
отношениях внутри одного предприятия.
В этом случае они нередко являются
соᴨȇрниками в борьбе за усᴨȇх и
продвижение по службе. В то же самое
время это люди, которые вместе с вами
принадлежат к команде общего управляющего.
В рассматриваемом случае участники
делового общения должны чувствовать
себя равными по отношению друг к другу.

Вот
несколько принципов этики делового
общения между коллегами:

*
Не требуйте к себе какого-либо особого
отношения или особенных привилегий со
стороны другого.

*
Попытайтесь достичь четкого разделения
прав и ответственности в выполнении
общей работы.

*
Если круг ваших обязанностей ᴨȇресекается
с вашими коллегами, это весьма опасная
ситуация. Если управляющий не разграничивает
ваши обязанности и ответственность от
других, попытайтесь сделать это сами.

*
В отношениях между коллегами из других
отделов вам следует отвечать самому за
свой отдел, а не сваливать вину на своих
подчиненных.

*
Если вас просят временно ᴨȇревести в
другой отдел вашего сотрудника, не
посылайте туда недобросовестных и
неквалифицированных — ведь по нему там
будут судить о вас и о вашем отделе в
целом. Помните, может случиться, что с
вами поступят таким же безнравственным
образом.

*
Не относитесь с предвзятостью к своим
коллегам. Насколько возможно отбрасывайте
предрассудки и сплетни в общении с ними.

*
Называйте своих собеседников по имени
и старайтесь делать это как можно чаще.

*
Улыбайтесь, будьте дружелюбны и
используйте все многообразие приемов
и средств, чтобы показать доброе отношение
к собеседнику.

*
Не давайте обещаний, которые вы не
сможете выполнить. Не преувеличивайте
свою значимость и деловых возможностей.
Если они не оправдаются, вам будет
неудобно, даже если на это были объективные
причины.

*
Не лезьте человеку в душу. На работе не
принято спрашивать о личных делах, а
тем более проблемах.

*
Старайтесь слушать не себя, а другого.

*
Не старайтесь показаться лучше, умнее,
интереснее, чем вы есть на самом деле.
Рано или поздно все равно выплывет
наружу и встанет на свои места.

*
Посылайте импульсы ваших симпатий —
словом, взглядом, жестом дайте участнику
общения понять, что он вас интересует.
Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза.

*
Рассматривайте вашего коллегу как
личность, которую следует уважать саму
по себе, а не как средство для достижения
ваших собственных целей’. [12, с.155-156]

Повышение
уровня этики делового общения.
Существуют различные средства и способы
повышения уровня моральности делового
общения. В качестве примеров повышения
показателей этичности поведения, как
руководителей, так и рядовых работников
можно привести следующие: разработка
этических нормативов на предприятии,
создание комитетов и комиссий по этике,
проведение социально-этических ревизий,
обучение этическому поведению.

Этические
нормативы делового общения и поведения
должны описывать общую систему и правила
этики, котоҏыҳ, по мнению организации,
должны придерживаться ее работники.
Эти нормативы разрабатываются с целью
улучшить деловое общение на различных
уровнях и в разных сферах деятельности
организации. Цель их создания —
установление нормальной нравственной
атмосферы и определение этических
рекомендаций при принятии решений.
Каждое предприятие, если оно дорожит
своей репутацией, будет стремиться к
тому, чтобы утвердить у себя высшие
стандарты этики делового общения,
являющейся важнейшим компонентом
бизнеса. [15]

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #