Содержание
- Задачи и преимущества контроля персонала
- 5 правил контроля персонала
- Виды контроля персонала
- Проверка результата
- Предварительный контроль
- Проверки на каждом этапе работы
- Периодический контроль
- Контроль в реперных точках
- Методы контроля персонала
- Контроль различных категорий сотрудников
- Контроль за сотрудниками, действующими по регламенту
- Контроль за персоналом, чья работа не регламентирована
- Кадры, выполняющие творческую работу
- Нюансы контроля удаленных сотрудников
- Программы для контроля персонала
- Ошибки в контроле персонала
О чем речь? Контроль персонала необходим для любой компании, но, как бы велико не было желание следить за каждым шагом сотрудника, следует грамотно внедрять методы наблюдения и проверки.
На что обратить внимание? В первую очередь стоит определить, как часто будет проводиться контроль. Также влияет категория сотрудников – регламентирована их работа или нет. Далее выбираются подходящие инструменты и проводится необходимая работа с персоналом компании.
Задачи и преимущества контроля персонала
Основой и движущей силой любой организации являются её работники. И именно они во многом формируют репутацию компании, что косвенно влияет на её коммерческий успех. Важно, чтобы сотрудники были не только квалифицированными, целеустремлёнными, порядочными и с развитыми навыками коммуникации, но и креативными, умели работать в команде и решать конфликты, действовать быстро. В любом случае, действия персонала необходимо координировать. Этим занимаются начальники разных уровней.
Везде, где люди выполняют те или иные задачи, требуется контроль. Он должен быть систематическим, но не чрезмерным. Оптимально, если в компании выработана целостная система контроля персонала, ориентирующая сотрудников выполнять регламент и планы, стремиться к выходу на заданные KPI.
Грамотное управление персоналом в демократическом или деловом стиле даёт возможность:
- улучшить показатели эффективности выполнения бизнес-задач;
- определить и устранить уязвимости;
- создать благоприятный психологический климат в коллективе;
- повысить производительность труда каждого работника;
- укрепить репутацию фирмы, повысить её финансовые показатели;
- избежать нежелательных издержек, вовремя предсказав их.
А вот авторитарные стили управления с тотальным контролем за персоналом, напротив, демотивируют людей, разрушают отношения в команде и в целом влияют очень негативно. Подобные стили управления никогда не делают труд более продуктивным.
В открытом доступе до 21 мая
Полезные материалы для руководителей от Егора Соколова
Каждый владелец бизнеса вынужден предпринимать радикальные действия, чтобы выжить при нестабильной мировой экономике. Мы знаем, как руководителям сейчас непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить количество продаж ваших менеджеров на 60%. Обратите особое внимание на 3 документ, его важно знать каждому!
Чек-лист. 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса.
Чек-лист: как делегировать задачи, чтобы их выполняли с первого раза.
Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах.
Как найти точки роста бизнеса.
Если никакого контроля персонала на предприятии нет вообще, то последствия могут быть ещё более драматичными, а именно:
- вся компания в целом и её подразделения работают менее эффективно;
- бизнес-процессы потихоньку разваливаются;
- договорённости перестают соблюдаться;
- клиенты и партнёры всё меньше доверяют компании;
- бизнес проигрывает в рыночной конкуренции.
5 правил контроля персонала
- Следить за тем, чтобы подчинённые соблюдали договоренности
Приучите весь персонал компании к тому, что договорённости обязательно должны выполняться. Если нужно пересмотреть договорённость или отменить её, следует предупредить об этом.
Чтобы исключить ситуации, когда игнорируются договорённости, необходим тщательный контроль за их соблюдением и оперативное реагирование на все случаи нарушений. Иначе усилия начальника пойдут прахом.
- Продумать план контроля за персоналом заранее
Давая любое поручение сотруднику и желая отследить, как оно будет исполнено (уложился ли подчинённый в сроки, предоставил ли отчётные документы, и т. д.), начальник должен помнить о мониторинге и специально поставить себе такую задачу.
Для проектов, процессов и задач из нескольких компонентов нужно выделить и описать ключевые этапы — те точки невозврата и высокого риска, ошибки сотрудников на которых сулят компании огромные потери и убытки. Чтобы избежать столь серьёзных проколов, задолго до точек невозврата должен осуществляться промежуточный контроль.
Определение контрольных точек зависит от специфики работы того или иного сотрудника, области его развития.
- Классифицировать и анализировать задачи с точки зрения контроля персонала, делать выводы
Составьте список задач (как разовых, так и повторяющихся), которые необходимо контролировать. По каждой из них определите, достаточно ли обычного надзора или необходим особый.
Мониторинг выполнения задач должен быть как можно более объективным. Чтобы сделать его таковым, задайте себе следующие вопросы:
- Бывало ли подобное раньше с этим работником (или с аналогичными задачами)?
- Как выстроить процессы в компании или отделе так, чтобы не приходилось каждый раз контролировать работу этого специалиста? Может быть, перепоручить какие-то задачи более опытным коллегам или вообще внедрить новые технологии работы?
- Кому ещё можно (и можно ли) передать эту задачу?
Ответы на вопросы подскажут вам, как поступить, чтобы решить проблему с контролем за тем или иным работником.
- Делегировать функции контроля персонала подчинённым, автоматизировать контроль
Руководителю следует оптимизировать затраты времени на контроль персонала в организации: привлечь других специалистов к выполнению этих функций.
Альтернативный вариант — переложить обязанности по контролю не на человека, а на технику или технологию, автоматизировать контрольные мероприятия и сбор данных для отчётности.
Самый простой пример автоматизации — чек-листы для работников: по ним каждый может сам проверить себя, насколько правильно он выполняет работу. Для повторяющихся задач алгоритм решения должен предусматривать самопроверки для исполнителя: специалист должен иметь возможность понять, есть ли ошибки, недоделки. Всё это относится к методикам самоконтроля.
- Если нет возможности провести срочный мониторинг, проводить отложенный
Не всегда руководитель может сразу же проверить результаты работы подчинённого, как только тот её закончил. Но что же делать, если проверка необходима? Иногда начальникам приходится откладывать более приоритетные дела ради контроля за результатами труда персонала.
В большинстве случаев мониторинг нужен сразу же, поскольку без одобрения руководителя, например, нельзя браться за следующий этап работы.
Но есть случаи, когда контроль вполне можно отложить на время. Для подобных ситуаций необходимо особым образом организовать трудовую деятельности команды:
- фиксировать все промежуточные стадии;
- сохранять обсуждения, комментарии;
- хранить всю историю правок документа;
- отмечать задачи, выполненные в течение дня, и затраченное на них время.
Виды контроля персонала
Проверка результата
Это самый простой вариант контроля за персоналом: начальник проверяет лишь результат работы. С точки зрения экономии времени это очень удобно (если, конечно, работники достаточно ответственны и компетентны).
Ограничивать мониторинг лишь результатами можно тогда, когда персонал способен самостоятельно принимать решения, а если появятся проблемы, посоветоваться с начальником и запросить необходимые ресурсы. Но если у задачи есть жёсткие дедлайны, вызванные внешними обстоятельствами, то этот вид контроля окажется неэффективен.
Предварительный контроль
Бизнес-процессы с большим количеством работников либо охватывающие длительное время и большие объёмы информации требуют предварительных проверок. Этот пред-мониторинг сокращает риск того, что задачи будут выполнены не вовремя и кое-как. Эксперты в области управления советуют осуществлять такой контроль, когда 60-70 % времени до предполагаемого дедлайна уже истекло, чтобы оставался баланс между самостоятельностью работников и необходимостью во вмешательстве руководства.
Например, для государственных организаций предварительный мониторинг обязателен за пять дней до установленного срока окончания работ. Исполнитель ещё может попросить дополнительное время или уточнения по задаче.
Чтобы этот вид контроля приносил эффект, качество было на высоте и дедлайны соблюдались, нужны доверительные отношения в команде и её нацеленность на результат.
Проверки на каждом этапе работы
Поэтапный контроль персонала должен быть описан в техническом задании либо поручении (особенно моменты, когда он начинается и завершается). Следует чётко описать момент, когда та или иная стадия работ заканчивается, и привести в ТЗ параметры для приёмки.
Поэтапные проверки как метод контроля за персоналом целесообразны, если:
- Задача относится к новым, а исполнители достаточно самостоятельны, опытны и профессиональны. Между этапами нужно только корректировать цели.
- Предстоит подготовить нового работника, хорошо владеющего теорией, но не имеющего достаточного опыта. В этом случае поэтапные проверки дополняются обучением.
Периодический контроль
На предприятиях, бизнес-процессы которых регулярны и не являются творческими, нужно чёткое планирование контроля персонала, а именно — ежедневных или еженедельных проверок. Допустимо использовать и устные, и письменные отчёты подчинённых руководителю. Частота этих проверок фиксируется во внутрикорпоративных правилах.
Во многих фирмах сотрудников обязывают периодически заполнять отчёты, и проверочные процедуры становятся частью их рабочего процесса. Это уменьшает стресс у персонала. Однако во время решения крупных, ответственных и сложных задач, таких как разработка новых устройств по заказу ключевого клиента, нужно контролировать процесс каждый день и даже чаще, чтобы исключить срыв заказа.
В некоторых случаях необходим регулярный надзор за отдельными работниками, которые часто не справляются, чтобы по итогам проверок уволить их, отправить на повышение квалификации или перевести на другие должности.
Контроль в реперных точках
Этот вид контроля персонала предполагает, что руководитель самолично решает, когда ему проводить контрольные мероприятия. Эти моменты определяются по следующим принципам:
- Нужен надзор за персоналом в периоды, когда исполнительская дисциплина обычно падает (в предпраздничные дни, например).
- Грядёт глобальный аудит процессов в компании вышестоящим начальством.
- Необходимо выявить слабые места бизнес-процесса.
Руководители, организующие проверки в самые непредсказуемые моменты и самыми оригинальными способами, должны отдавать себе отчёт, что поначалу персонал будет сильно демотивирован. У подобных решений должны быть серьёзные основания, поскольку внезапные проверки влияют на производительность труда всей команды и эффективность бизнеса.
Контроль персонала в ключевых точках бизнес-процесса целесообразен, если:
- Проверяется соблюдение стандартов, регламентов, методик (к примеру, если предстоит сертификация по качеству). Это происходит либо в ключевых точках, либо в произвольно выбранное время и охватывает весь персонал компании, поэтому демотивация не так сильна.
- В компании имеется сотрудник или отдел, постоянно показывающий плохие результаты, и его работу нужно проконтролировать.
- Наняты новые работники, которых надо обучать (либо внедряются новые производственные процессы, и всему персоналу требуется переподготовка). Придётся постоянно проверять, усвоили ли люди новые навыки и знания.
Для каждого случая необходимо подробно аргументировать все отступления от стандартного регламента проверок.
Методы контроля персонала
- Планёрки
Этот традиционный для управления персоналом метод контроля отличается тем, что мотивирует сотрудников, сплачивает команду, даёт возможность увидеть перспективу проекта, рассказать об успехах. Не позволяйте рабочему коллективу утонуть в рутинных операциях и выбиться из ритма! Даже когда люди и так понимают, чем им заниматься, всё равно устраивайте планёрки.
- Тайный покупатель
Чтобы проверить качество обслуживание в сфере сервиса и торговле, руководство компаний часто подсылает тайных покупателей — подготовленных людей со стороны, которые выступают в роли клиента и оценивают работу персонала, соблюдение регламентов. Внедрение тайных покупателей не способно повредить работникам, а начальнику даёт массу ценной информации о том, как выглядит компания или отдельная торговая точка в глазах покупателей.
- Назначение метрик эффективности (KPI)
Один из самых честных и ясных методов контроля деятельности персонала. Каждый работник знает, до каких показателей ему нужно дотянуться. Но реалистичность KPI нередко становится проблемой. Метрики должны быть достижимыми, однако в то же время мотивирующими работать активнее, чтобы выйти на новые рубежи. Тут нужно доверять сотрудникам и великолепно разбираться в бизнес-процессах.
- Доска мотивации (задачи и достижения)
Есть и позитивные методы контроля. Такие, как доска мотивации.
На этой доске вывешиваются все задачи и планы, а также KPI. Ежедневно (или с иной периодичностью) работники добавляют свои достижения на доску. Когда твои успехи всегда видны, это очень вдохновляет и повышает энтузиазм — никакие штрафы и рядом не стоят по эффективности! Кроме того, фокус внимания на коллективных достижениях сплачивает команду. Такая доска может быть физической и висеть на стене либо иметь чисто виртуальный формат в виде раздела CRM.
- Скрытое наблюдение и шпионаж
Есть множество технологий для тихого и ненавязчивого контроля: специальные программы-шпионы для ПК, прослушивающие устройства и скрытые камеры, наблюдение по GPS. Вроде бы никакого надзора не заметно, однако офис может быть буквально нашпигован подслушивающими и подглядывающими устройствами, на каждом компьютере стоят программы, отслеживающие трафик и расход рабочего времени.
По закону работодатель обязан письменно уведомить персонал о применении таких средств и получить разрешение сотрудников. Вот основные средства шпионажа:
Трекеры времени и ПО для слежения за рабочим столом. Подходят для контроля за линейным персоналом в офисе: в приложении видно, какие сейчас запущены программы на компьютере и сколько времени их использовал работник. Средства блокировки развлекательных порталов, соцсетей — сюда же. Кроме того, шпионское ПО позволяет руководителю:
- отслеживать начало рабочего дня (чтобы штрафовать опоздавших);
- смотреть рабочие столы компьютеров, чтобы знать, чем заняты работники;
- слушать разговоры с клиентами, чтобы оценивать, например, мастерство продажников;
- обнаруживать кражи, мошенничество, использование корпоративных ресурсов в личных целях;
- выявлять конфликты, источники утечки внутренней информации.
GPS-трекинг. Используется для контроля работников с разъездным характером труда: курьеров, экспедиторов на грузоперевозках, торговых представителей и т. п. Каждому такому работнику, помимо планшета, выдают трекер. Работодатель всегда видит, находится ли его подчинённый там, где должен, или гуляет где-то вне маршрута.
Открытые и скрытые системы видеонаблюдения. Цеха и офисы повсеместно оснащают камерами, чтобы оценивать эффективность работы и расходование времени. Желательно, чтобы камеры могли записывать звук, если видеонаблюдение ведётся в отделе продаж, колл-центре.
Наличие камер повышает дисциплину. Сотрудники помнят, что за ними каждую минуту следят, поэтому стараются не нарушать правил и не заниматься ерундой на рабочем месте. Но и стресс повышается. Некоторые эксперты советуют сочетать скрытое и открытое видеонаблюдение: даже если хитрый персонал научится обходить видимые камеры, он не будет знать о скрытых девайсах.
Запись телефонных звонков. Прослушивание таких записей порой просто необходимо для контроля персонала, чтобы повысить качество обслуживания, найти и устранить ошибки в скриптах, усовершенствовать бизнес-процессы, урегулировать конфликтные ситуации.
Оптимально хранить все эти записи в CRM — так, чтобы они попадали прямо в карточку клиента. Таким образом собирается полная история общения с клиентами, чтобы затем анализировать её и разбираться, какие тактики переговоров наиболее эффективны.
- Методология DISC
Автор этой методологии, психолог из США Уильям Марстон, в 1928 г. разделил все поведенческие реакции на четыре вида:
- господство (dominance);
- побуждение (inducement);
- подчинение (submission);
- согласие (compliance).
На основе его концепций в 1970 г. был разработан опросник, ставший классическим в определении профиля человека — преобладающих черт характера, склонностей, слабых мест.
Опросники, основанные на DISC, активно применяются в ходе профайлинга на собеседованиях. Но и уже нанятый персонал можно типировать по DISC, чтобы выявить:
- самых агрессивных, склонных к риску и конкуренции, ориентированных на результат;
- самых энергичных и социальных, стремящихся больше общаться и быть популярными, командных игроков;
- самых надёжных и скромных, но при этом медлительных и эмпатичных;
- аналитиков, действующих по расчёту.
Анализ характеров по DISC сегодня — это способ формирования команд, распределения задач между работниками, выбора инструментов мотивации в зависимости от психотипа человека.
- Отчётность в CRM
Ещё один высокотехнологичный метод контроля персонала — использование CRM для формирования и хранения отчётности. CRM-системы созданы для автоматизации бизнес-процессов, ведения статистики и сбора данных, аналитики.
Современные руководители не ждут, пока каждый сотрудник пришлёт им отчёты, а просто смотрят статусы интересующих задач, цифры, сроки и планы в CRM. Кстати, CRM позволяет эффективно контролировать дистанционных работников. Это такие популярные продукты, как AmoCRM, Мегаплан, Битрикс24.
Контроль различных категорий сотрудников
Нельзя применять форматы контроля в случайном порядке, они должны соответствовать категории контролируемых работников, специфике их труда и целям руководителя. Только в этом случае есть шансы выстроить эффективный контроль персонала. Мониторить работу инженеров в НИИ и сотрудников колл-центра необходимо по-разному. Задача руководителя — разобраться в специфике процессов в компании и отобрать наиболее подходящие методики контроля.
Контроль за сотрудниками, действующими по регламенту
Помимо линейного персонала вроде продавцов и сотрудников колл-центров это все прочие операционисты и операторы, клерки в банке, а также экономисты и бухгалтера.
Следует контролировать два параметра их деятельности:
- Как используется рабочее время.
- Насколько точно выполняется каждый шаг регламента процесса. Например, бухгалтер, не успевший обработать и внести в базу первичные документы, подаст недостоверную квартальную отчётность.
Чтобы грамотно организовать мониторинг работы персонала, сперва необходимо описать и отразить в специальной программе (такой как BizAgi, например) весь бизнес-процесс, затем провести мероприятия по проверке в его ключевых точках. Оценка качества работы сотрудников даётся по степени её соответствия правилам, регламентам, скриптам, графикам.
Контроль за персоналом, чья работа не регламентирована
Это большинство офисных должностей, предполагающих реагирование на внешние сигналы или коммуникацию; отделы кадров; службы безопасности; системные администраторы; руководители маленьких отделов; трейдеры. Чтобы проконтролировать их работу, нужно задать основные метрики эффективности и затем проверять, насколько сотрудник их выполнил и каково качество результата.
Как правило, оценка качества работы топ-менеджеров является прерогативой совета директоров, причём для этого должны быть разработаны дополнительные регламенты.
Кадры, выполняющие творческую работу
Это начальники подразделений, а также проектировщики и дизайнеры. Их работу тоже нужно проверять, но более тонко. Творческий процесс сам по себе не поддаётся контролю, а результат можно оценить только тогда, когда он начнёт приносить доход компании, а это, как правило, происходит далеко не сразу. Поэтому нужно сочетать два направления: KPI и экспертную оценку (проверку качества результата ведущими профессионалами отрасли на некоторых этапах его готовности).
Если совсем не проверять, как ведутся работы, риски оказываются очень велики. К примеру, компания разработала дорогостоящий аппарат и поставила его клиенту, а техника отказала. Причина может крыться как в некачественной сборке, так и в самой конструкции, и если первое ещё как-то можно проконтролировать, то инженерный дефект — намного сложнее.
Нюансы контроля удаленных сотрудников
Во многих фирмах целые коллективы работников переводятся на удалёнку, и всё взаимодействие внутри отдела, с руководителем и клиентами осуществляется онлайн. Благодаря удалённому формату работы предприятия неплохо экономят на производственных расходах. И в этом случае на первый план выходит проблема организации контроля деятельности персонала.
Есть несколько практических рекомендаций на эту тему:
- Работникам организуют удалённый доступ в корпоративную локальную сеть.
- Устанавливаются программы для автоматического учёта рабочего времени, чтобы следить за активностью каждого сотрудника, менять статусы задач, формировать отчёты о выполненной работе.
- Иногда в компаниях составляют график виде созвонов руководителя с подчинёнными.
В трудовых договорах работников, которые трудятся дистанционно, должны быть чётко прописаны все обязанности. Необходимо оговорить такие аспекты, как:
- использование программ контроля отработанного времени, доступа в корпоративную сеть, рабочей техники;
- соблюдение графика видеосвязи, созвонов и т. д.;
- при необходимости — регулярное посещение офиса для передачи документов и т. д.
Корпоративные сервисы для контроля за персоналом сегодня предлагают даже мобильные операторы. Это, в частности, «Контроль кадров» от «Мегафона». Сотрудники, подключенные к этой программе, легко отслеживаются: руководитель не только видит, как они используют рабочее время, но и где находятся, поэтому может координировать их перемещения и график.
Программы для контроля персонала
Во многих компаниях погоня за комфортными условиями для работников приводит к тому, что персонал чересчур расслабляется в атмосфере уюта и заботы, и продуктивность труда падает. Чтобы предотвратить эти неприятные последствия, внедряют следующие инструменты контроля за деятельностью персонала.
- «Босс-Контроль»
В данный облачный сервис входят терминалы для проверки доступа и специальный сервис, где обрабатываются все данные. Система формирует статистику посещаемости на основе информации о сотрудниках, которые фиксируют свой приход с помощью терминала, висящего на стене.
Этот сервис очень удобен для целей контроля сотрудников. Руководитель сразу получает информацию о том, кто опоздал или ушёл раньше, кто прогулял часть рабочего дня без веских причин, и т. д. Кроме того, работники стараются соблюдать дисциплину и больше времени тратить собственно на работу.
- Pay Punch
Ещё одна система учёта отработанного времени, основанная на биометрии. Работает практически так же, как и «Босс-Контроль»: при входе и выходе надо отметиться. Но к аппарату прикладывают не пропуск, а собственный палец или всю руку. Результат — точный учёт рабочего времени (это особенно важно в компаниях, где оплата труда почасовая).
С помощью подобных сервисов руководство фирмы следит за приходом персонала на работу и узнаёт, сколько времени было потрачено на производственные задачи. Кстати, бухгалтерии эти данные тоже могут быть интересны. Систему распознавания невозможно обмануть: ведь, в отличие от магнитных карт, чужие пальцы нельзя одолжить на время.
- CrocoTime
Простое присутствие в офисе — ещё не показатель того, что сотрудник эффективно решает поставленные задачи. Изображать бурную деятельность могут все, и некоторые так и поступают, строя свою жизнь по принципу «чем бы заняться, чтобы ничего не делать?».
На рабочем месте люди серфят в соцсетях, смотрят фильмы и занимаются иной активностью, не имеющей отношения к их должностным обязанностям. Это может нанести серьёзный ущерб компании. А если сложить подобные потери по всей стране, то они составят миллиарды рублей!
Контроль за расходованием рабочего времени персонала осуществляет CrocoTime. Он позволяет точно определить, сколько времени работник действительно решал производственные задачи, а сколько развлекался. На основе собранных данных этот сервис вычисляет КПД работника, чтобы руководство видело, кто насколько занят и полезен для фирмы.
Ошибки в контроле персонала
Есть ряд типичных ошибок, допускаемых при контроле персонала компании:
- Эпизодический характер контроля. Если следить за результатами работы раз от раза, нерегулярно, то сотрудники будут дезориентированы, что приведёт к большему количеству ошибок.
- Всесторонний мелочный контроль за каждым действием работников. Когда люди не могут вздохнуть свободно, проявлять инициативу и самостоятельность они вряд ли будут.
- Использование скрытого контроля (в некоторых случаях нелегальное) однозначно портит отношения в команде: такая мера унижает не только сотрудников, но и руководство.
- Пристальный надзор за персоналом только одного подразделения. Люди, работающие на этом участке, теряют мотивацию к работе и доверие к работодателю.
- Условный контроль, когда руководитель только изображает, что следит за работой подчинённых, а на самом деле ленится или не решается это делать, поскольку боится вызвать гнев работников, испортить отношения с ними.
- Контроль по причине недоверия к сотрудникам. Исправить ситуацию он не поможет, а вот психологический климат станет ещё хуже.
- Контроль персонала без обратной связи. Эффективность этих мероприятий непонятна, работу просто невозможно оценить и как-то улучшить.
- Слишком поверхностный контроль. Пользы от него тоже не очень-то много, поскольку всесторонней картины происходящего в компании он не обеспечивает.
- Контроль, дезориентирующий работника. Когда человек понимает, что его положение нестабильно, перспективы неясны, а оценка усилий предвзята, то и трудится хуже.
Контроль персонала всегда был сложной задачей, требующей особых компетенций. Чтобы он начал приносить пользу не только руководству фирмы, но и подчинённым, нужно выстроить его осознанно и грамотно.
Соглашение о конфиденциальности
и обработке персональных данных
1.Общие положения
1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.
1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.
1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:
«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и
«Пользователь» –
либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;
либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
которое приняло условия настоящего Соглашения.
1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.
1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).
2.Обязанности Сторон
2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.
2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.
2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.
2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:
(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;
(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;
(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;
(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;
(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.
2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.
2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».
2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.
2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.
Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.
2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.
2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.
Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.
2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.
2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.
3.Ответственность Сторон
3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.
4.Иные положения
4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.
4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).
4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».
Дата публикации: 01.12.2016г.
Полное наименование на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»
Сокращенное наименование на русском языке:
ООО «Инсейлс Рус»
Наименование на английском языке:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Юридический адрес:
125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11
Почтовый адрес:
107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»
ИНН: 7714843760 КПП: 771401001
Банковские реквизиты:
Р/с 40702810600001004854
В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222
Электронная почта: contact@ekam.ru
Контактный телефон: +7(495)133-20-43
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.
Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.
“Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:
- межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
- информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
- решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.
Основная функция руководителя — разработка стратегии
Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.
Выбор целей
Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:
- историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
- состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
- ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.
Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.
Задачи и их достижение
Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.
Планирование
Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:
- где мы сейчас находимся (проводится анализ внешней и внутренней среды компании; определяются её слабые и сильные стороны; даётся оценка трудовым, финансовым и иным резервам);
- куда мы хотим попасть (формулировка миссии, например, «обеспечить магазины юга России качественным и доступным холодильным оборудованием»; формирование стратегических целей, например, «увеличить производство на 40%»);
- как мы это сделаем (определение ключевых для достижения цели подразделений, перераспределение финансирования, разработка системы контрольных показателей).
При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.
Административные функции
Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.
Организационная функция
Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:
- определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
- выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
- расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
- распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
- поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
- осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
- контроль за деятельностью подразделения.
Кадровая функция
Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:
- формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
- кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
- набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
- разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.
Стимулирующая (мотивационная) функция руководства
Мотивация персонала как инструмент базируется на двух «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.
Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.
“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:
- материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
- нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.
Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).
Коммуникативно-регулирующая деятельность
Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:
- персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
- руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.
На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:
- недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
- задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
- начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.
Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:
- управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
- не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
- прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
- прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.
Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.
Контролирующая функция руководителя
Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:
- установление норм и стандартов выполнения работ;
- определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
- оценка результатов;
- выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
- принятие управленческих решений на основе полученной информации.
Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.
Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса
Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:
- макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
- микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.
Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:
- опасения по поводу увеличения объёмов работ;
- непонимание причин изменений;
- объективный страх перед чем-то новым;
- излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.
Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.
Круг социальных обязанностей
Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.
- PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
- Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
- Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.
Заключение
Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.
В
ходе выполнения целей в процессе
управления производством, достигается
воздействие на коллективы подразделений,
отдельных работников посредством
реализации функции управления.
Основными функциями
управления организацией являются:
— планирование;
— руководство;
— мотивирование;
— организация;
— контроль;
Управление
не может существовать отдельно от его
объекта, поэтому содержание функций
управления в каждом конкретном случае
в значительной мере определяется
особенностями управляемого объекта.
При управлении предприятием реализуются
как общие функции, характерные для всех
систем, так и функции, присущие только
данной системе. Наличие общих функций
предопределяет принципиальное единство
структуры процесса управления на
предприятиях независимо от их отраслевой
принадлежности.
Функция планирования деятельности
организации занимает центральное место
среди всех функций, так как призвана
строго регламентировать поведение
объекта в процессе реализации поставленных
перед ней целей, задач. Функция планирования
предусматривает определение конкретных
задач каждому подразделению на различные
плановые периоды и разработку
производственных программ.
Руководство
как функция управления — это
целенаправленный процесс воздействия
на коллективы (подчиненных) для выполнения
конкретных определенных задач. Под
руководством понимается организационная
функция менеджмента, заключающаяся в
управлении людьми, обеспечивающими
эффективность предприятия или его
подразделений в целом. Термин «руководство»
подразумевает два смысловых значения:
это менеджеры и это деятельность
менеджеров по управлению.
Руководство
это:
♦
выдача директив относительно того, что
нужно сделать;
♦
налаживание сотрудничества между
людьми;
♦
обеспечение энергии, необходимой для
достижения поставленной цели.
Функция
мотивирования оказывает
влияние на коллектив в форме побудительных
мотивов к эффективному труду общественного
воздействия, коллективных и индивидуальных
поощрительных мер.
Организация
как функция управления находит свои
проявление через организационные
структуры, организационные процессы
(функционирования, развития), организационные
законы, организационную культуру.
Организация
управления —
это совокупность приемов, методов,
рационального сочетания методов и
звеньев управленческой системы и ее
взаимосвязь с управлением объектов и
другими управляющими системами во
времени и в пространстве. В этом значении
организация управления обеспечивает
создание наиболее благоприятных условий
для достижения целей (решение конкретных
задач, установленных в период времени
при минимальных затратах производственных
ресурсов).
Функция
контроля проявляется
в форме воздействия на коллектив людей
посредством выявления, обобщения, учета,
анализа результатов производственной
деятельности каждого цеха и доведения
их до руководителей, подразделений и
служб управления с целью подготовки
управленческих решений. Эта функция
реализуется на основе данных оперативного,
статистического, бухгалтерского учета,
выявления отклонений от установленных
показателей работы и анализа причин
отклонений.
Цикл
— совокупность процессов, совершаемых
в течение определенного времени. В
процессе производства продукции цикл
менеджмента обычно осуществляется
непрерывно и имеет тенденцию к
возобновлению.
Планирование.
Важнейшей функцией управления считают
планирование. Оно позволяет поддерживать
пропорциональность производства,
слаженную работу всех подразделений
предприятия, рационально использовать
имеющиеся материальные, трудовые и
финансовые ресурсы. Благодаря этому
обеспечивается необходимая организация
хода производства — динамическое
равновесие внутренних процессов
предприятия.
Цикл
менеджмента
— это основа управленческой деятельности.
Он представляет совокупность основных
функций менеджмента: планирования,
организации, мотивации и контроля.
Планирование позволяет
поддерживать непрерывность и
пропорциональность производства,
способствует рациональному использованию
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов.
Эффективная организация
производственного процесса обеспечивает
необходимое согласование всех элементов
системы.
Мотивация
труда,
основанная на системе материального и
морального стимулирования, способствует
росту производительности труда, повышению
качества продукции, создает условия
для укрепления производственной и
трудовой дисциплины.
Контроль как
составляющая комплекса менеджмента
обеспечивает действенную оценку хода
и результатов процесса производства,
создает условия для осуществления
менеджером необходимой корректировки
деятельности предприятия.
Виды и уровни
конфликтов 26
Для правильного
понимания и толкования конфликтов, их
сущности, особенностей, функций и
последствий важное значение имеет
типологизация, т.е. выделение основных
типов конфликтов на основе выявления
сходства и различия, надежных способов
идентификации конфликтов с общностью
существенных признаков и отличий.
Для выбора адекватного
метода воздействия и управления
соответствующим конфликтом целесообразно
проводить классификацию в зависимости
от основных признаков: способу решения;
сферы проявления; направленности
воздействия; степени выраженности;
количества участников; нарушенных
потребностей.
На основе классификации
определяют виды и разновидности
конфликтов . Вид конфликта — вариант
конфликтного взаимодействия, выделен
по определенному признаку.
Способ разрешения
конфликтов предполагает их деление на
антагонистичные (насильственные)
конфликты и компромиссные (ненасильственные).
Насильственные
(антагонистичные) конфликты
представляют собой способы разрешения
противоречий путем разрушения структур
всех конфликтующих сторон или отказа
всех сторон, кроме одной, от участия в
конфликте. Эта сторона и выигрывает.
Например: полное поражение противника
в споре ( выборы органов власти и т. д.).
Компромиссные
конфликты
допускают несколько вариантов их решения
за счет взаимного изменения целей
участников конфликта, сроков, условий
взаимодействия. Например: поставщик не
отправляет производителю заказанное
сырье в указанный срок. Производитель
имеет право требовать выполнения графика
поставок, но сроки поставок груза
изменились по причине отсутствия средств
для транспортировки из-за неплатежей.
По взаимной заинтересованности достичь
компромисса возможно путем проведения
переговоров, изменения графика поставок.
Сферы проявления
конфликтов крайне разнообразны: политика,
экономика, социальные отношения, взгляды
и убеждения людей. Выделяют политические,
социальные, экономические, организационные
конфликты.
Политические конфликты
— столкновение по поводу распределения
властных полномочий, формы борьбы за
власть.
Социальный конфликт
представляет собой противоречия в
системе отношений людей (групп), которые
характеризуются усилением противоположных
интересов, тенденций социальных сообществ
и индивидов. Разновидностью социальных
конфликтов считаются конфликты трудовые
и социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой
деятельности. Это большая группа
конфликтов, который возникают очень
часто в виде забастовок, пикетов,
выступлений больших групп работников.
Экономические
конфликты
представляют собой широкий спектр
конфликтов, в основе которых лежат
противоречия между экономическими
интересами отдельных личностей, групп.
Это борьба за определенные ресурсы,
льготы, сферы экономического влияния,
распределение собственности и т.д.
Указанные виды конфликтов распространены
в разных уровнях управления .
Организационные
конфликты
являются следствием иерархических
отношений, регламентирования деятельности
человека, применение распределительных
отношений в организации: использование
должностных инструкций, функционального
закрепления за работником прав и
обязанностей; внедрения формальных
структур управления; наличия положений
по оплате и оценки труда, премирования
сотрудников.
По направленности
воздействия выделяют вертикальные и
горизонтальные конфликты.
Характерной чертой их является
распределение объема власти, который
находится в оппонентов на момент начала
конфликтных взаимодействий.
В вертикальных
конфликтах
объем власти уменьшается по вертикали
сверху вниз, что и определяет разные
стартовые условия для участников
конфликта: начальник — подчиненный,
высшая организация — предприятие,
основатель — малое предприятие.
В горизонтальных
конфликтах
происходит взаимодействие равноценных
по объему имеющейся власти или
иерархическим уровнем субъектов:
руководители одного уровня, специалисты
между собой, поставщики — потребители.
Степень выраженности
конфликтного противостояния предполагает
выделение скрытых и открытых конфликтов.
Открытые
конфликты
характеризуются явно выраженным
столкновением оппонентов: ссоры, споры,
столкновение. Взаимодействие регулируется
нормами, соответствующими ситуации и
статусу участников конфликта.
В случае скрытого
конфликта
отсутствуют внешние агрессивные действия
между конфликтующими сторонами , но при
этом используются косвенные способы
воздействия. Это происходит при условии,
что один из участников конфликтного
взаимодействия опасается другого, или
же у него нет достаточной власти и сил
для открытой борьбы.
Количество участников
конфликтного взаимодействия позволяет
разделять их на внутриличностные,
межличностные, межгрупповые
.
Внутриличностные
конфликты —
представляют собой столкновение внутри
личности равных по силе, но противоположно
направленных мотивов, потребностей,
интересов. Особенностью данного вида
конфликта есть выбор между желанием и
возможностями, между необходимостью
выполнять и соблюдением необходимых
норм.
На выбор правильного
решения в случае внутриличностного
конфликта человек может потратить много
сил и времени, а следовательно, стремительно
растет эмоциональная напряженность,
может возникнуть стресс, а перед принятием
решения поведение личности может стать
неконтролируемым. Примерами являются
конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус»,
«минус-минус».
Конфликты
«плюс-плюс»
предполагают выбор одного из двух
благоприятных вариантов. Например, куда
поехать отдыхать или что купить (машину
какой марки).
Следует отметить:
выбор происходит из двух благоприятных
вариантов, однако необходимость выбора
может быть настолько сложной и мучительной,
что будет сопровождаться стрессовыми
ситуациями.
Конфликты
«плюс-минус»
— это конфликты притяжения и отталкивания,
принятие решения, когда каждый из
вариантов может иметь и позитивные, и
негативные последствия, а выбрать надо
один, с учетом решения общего задания.
Например: в конфликте
руководителя с подчиненным увольнение
подчиненного предстает для руководителя
как альтернатива: освобождение невыгодного
подчиненного (позитивный аспект) и
необходимость поиска нового сотрудника,
сотрудника для выполнения поставленной
задачи (негативный аспект). В данном
случае необходимо просчитывать ряд
вариантов, необходимые эмоциональные
и материальные затраты на реализацию
поставленной цели. Если оставить
хорошего, но невыгодного работника,
заставить его работать над поставленной
задачей, то последствия такого решения
могут вскоре негативно сказаться на
результатах, тогда конфликт с
внутриличностного перерастет в конфликт
с подчиненным, т.е. в межличностный.
Другим видом
внутриличностного конфликта является
ролевой
конфликт, когда
в одной личности возникает необходимость
одновременного выполнения различных
своих ролей, которые к тому же противоречат
друг другу. Встает вопрос выбора, что
делать.
Например: мастеру
производственного участка передано
указание от начальника цеха наращивать
выпуск продукции, а руководитель службы
качества настаивает на повышении
качества продукции путем замедления
производственного процесса. Мастером
давались противоречивые указания,
причем одновременно. Данный конфликт
в результате может быть сведен к конфликту
«минус-минус»,
поскольку мастер поставлен перед
проблемой выбора: что делать, чье указание
выполнять, за счет чего это делать.
Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в
результате того, что производственные
требования не совпадают с личными
потребностями или ценностями.
Например:
женщина-руководитель давно планировала
в субботу поехать вместе с мужем и детьми
отдохнуть за город, к тому же большое
внимание к работе стало плохо сказываться
на семейных отношениях. В пятницу вечером
в ее непосредственного начальника
возникли проблемы относительно выполнения
срочного задания, и он настоял, чтобы
она взялась решать эти проблемы в
выходные дни и даже вышла на работу в
субботу. Иначе под угрозой срыва оказался
бы крайне выгодный для компании контракт,
за выполнение которого отвечает
подразделение именно этой женщины .
Сложность решения
внутриличностных конфликтов заключается
в том, что иногда происходит столкновение
трех составляющих, необходимых для
достижения поставленной цели: желание
( «хочу»), возможности ( «могу»),
необходимости ( «надо»).
Межгрупповые конфликты
— конфликты между различными группами,
подразделениями, в которых затрагиваются
интересы людей, объединенных в период
конфликта в единые сплоченные сообщества.
Следует отметить, что
эта сплоченность может исчезнуть сразу
после прекращения конфликта, но в момент
отстаивания общих интересов единство
группы может быть достаточно значительным.
Межличностные конфликты
представляют собой столкновение
индивидов с группой, между собой, борьбу
за интересы каждой из сторон. Это один
из наиболее распространенных видов
конфликтов.
В зависимости от
нарушенных потребностей выделяют
когнитивные конфликты и конфликты
интересов.
Конфликт когнитивный
– конфликт взглядов, точек зрения,
знаний. В таком конфликте целью каждого
субъекта является убедить оппонента,
доказать правильность своей точки
зрения, своей позиции.
Конфликты интересов
можно представить как противовес
конфликта когнитивного, что означает
противоборство, основанное на столкновении
интересов различных оппонентов (групп,
индивидов, организаций).
В связи с тем, что
распределение конфликтов на виды
представляется весьма условным, четкой
границы между различными видами не
существует, и на практике возникают
такие конфликты: организационные
вертикальные межличностные; горизонтальные
открытые межгрупповые и т. д.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #