Общий тип руководства это

Научно-технический
прогресс приводит к постоянному
усложнению процессов управления
производством. Управленческие решения
становятся все более ответственными,
так как влияют на все стороны общественной
жизни. Ошибки в управлении приводят к
негативным последствиям в социальной
сфере, экономике, экологии и др. Таким
образом, хозяйственный руководитель
призван сыграть главную роль в повышении
эффективности управления на всех уровнях
в системе национального хозяйства
страны. Эффективность труда руководителя
во многом зависит от его руководства.

Стиль
руководства
– это устойчивая система способов,
методов и форм, используемая в практической
деятельности конкретным руководителем.

Различают
общий и индивидуальный стили руководства.

Общий
стиль
руководства проявляется в научном
подходе ко всем общественным процессам,
в высокой требовательности, нетерпимости
к бюрократизму и формализму в управлении.
Конкретно он может выражаться в
практическом применении руководителем
современных принципов управления,
основных положений теорий управления,
использовании стандартов по управлению
и т.д.

Индивидуальный
стиль
зависит от личных качеств руководителя,
его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей. Каждому
конкретному руководителю не может быть
присущ только какой-либо один стиль. В
зависимости от конкретной ситуации
применяются различные стили в определенных
сочетаниях.

В
зависимости от личных качеств различают
три типа руководителей:

1. Автократ.

2. Демократ.

3. Либерал.

Индивидуальный
стиль руководства соответственно:

1. Автократический.

2. Демократический.

3. Либеральный.

Автократический
(директивный)
стиль управления характеризуется
максимальной централизацией власти
руководителем в своих руках.
Руководитель-автократ единолично решает
все вопросы, не советуясь, как правило,
с коллективом и ближайшими помощниками;
старается участвовать во всех делах,
не позволяет подчиненным принимать
какие-либо решения без его санкции, не
терпит возражений и замечаний в свой
адрес, требует строгого выполнения
приказов, инструкций. Руководители
такого стиля обычно не информируют
коллектив о действительном состоянии
дел на руководимом объекте, не раскрывают
перед ним перспектив развития объекта
(участка, цеха, предприятия и т.д.), а
указывают только ближайшие задачи. При
таком стиле руководства снижаются
активность, инициатива сотрудников, их
ответственность, складывается
неблагоприятный психологический климат.
Автократический стиль целесообразно
применять во вновь созданных или в
отстающих коллективах при низком уровне
развития сотрудников, при возникновении
на производстве критических ситуаций,
когда требуется принятие решительных
мер.

Демократический
(коллегиальный)
стиль управления характеризуется тем,
что руководитель-демократ действует
как координатор управленческих задач,
играет активную направляющую и
вдохновляющую роль в коллективе. При
выработке и принятии решений он советуется
с подчиненными по наиболее сложным и
актуальным проблемам, развивает у них
самостоятельность, активность и
инициативу, доверяет ответственную
работу, помогает их профессиональному
росту. Руководитель-демократ отдает
предпочтение методам убеждения и
стимулирования. В условиях демократического
стиля руководства создаются условия
для широкого и свободного обмена мнениями
по различным вопросам в коллективе и
выработки решений на их основе. Дисциплина
и порядок держатся на сознательности
работника, а не на страхе перед
руководителем. В таких коллективах
наблюдается общность взглядов,
отсутствуют, как правило, конфликтные
ситуации, высок престиж руководителя.
Однако когда обстановка требует
немедленного директивного вмешательства,
демократический стиль неприменим.

Либеральный
(разрешительный) стиль руководства
характеризуется тем, что руководитель-либерал
не принимает активного участия в
производственной деятельности
подчиненных. Он ставит перед ними задачи,
указывает основные направления работы,
обеспечивает необходимыми документами
и материалами и предоставляет работникам
самостоятельность в достижении конечных
результатов. Его роль сводится к функциям
консультанта, координатора, организатора,
снабженца, контролера. Либеральный
стиль руководства дает положительные
результаты, если коллектив состоит из
высококвалифицированных специалистов,
обладающих большими способностями к
творческой самостоятельной работе,
дисциплинированных и ответственных.
Этот стиль может применяться в виде
индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель-либерал
управляет коллективом еще и тогда, когда
в нем имеются энергичные и знающие
помощники, которые могут взять на себя
функции руководителя. В этом случае
практически коллективом руководят и
принимают решения заместители, они же
и разрешают конфликтные ситуации.
Управленческие функции при либеральном
стиле руководства может взять на себя
и сильный неформальный лидер. В этом
случае руководитель должен выявить
«платформу» лидера и умело воздействовать
на него, чтобы не допустить анархии,
ослабления дисциплины и возникновения
неблагоприятного социально-психологического
климата.

Однако
тот руководитель-либерал, которым
руководят подчиненные, слывет у них
«хорошим человеком», но это продолжается
до тех пор, пока не возникает конфликтная
ситуация. В этом случае недовольные
подчиненные выходят из повиновения,
либеральный стиль переходит в
попустительство, что ведет к конфликтам,
дезорганизации и ухудшению трудовой
дисциплины.

Таким
образом, стиль руководства возникает
из личного контакта с подчиненными. Он
должен быть гибким, инициативным и
одобряться подчиненными.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Типология руководителей по фазе развития организации

В настоящее время существует большое количество различных признаков, по которым можно приводить классификацию типов руководителей. Процесс подбора руководителей, в особенности высшего руководящего состава, должен соответствовать актуальному состоянию организации и особенностям организационного процесса. 

Так, в процессе создания, либо перестройки организации, руководящую должность должен прежде всего занимать руководитель-предприниматель, который может разрабатывать концепции и стратегии развития, а также смело брать на себя все риски и принимать ответственные решения, понимая возможные последствия. 

Также на начальных этапах зарождения организации, важно наличие руководителя-лидера, который может увлекать людей новыми идеями и перспективами, а также умеют раскрывать и направлять творческий потенциал работников на решение необходимых задач. 

На этапе стабильного развития, организация нуждается в руководителях-плановиках, которые могут разработать, на основе сложившихся условий, программы и планы развития с определенной степенью риска. Также на данном этапе необходим руководитель-администратор, который способен реализовывать, на основе имеющихся плановых заданий контролирующий, организаторский, координирующий, а также стимулирующий виды деятельности. 

Вне зависимости от этапов и состояний организационного развития (создание, перестройка, стабильное развитие), руководитель, как должностное лицо, должен наделяться конкретными обязанностями и правами. В качестве официальных обязанностей руководителей можно выделить: 

1. Служебные обязанности (вытекают из общности функций занимаемой должности). 
2. Общие (определены Конституцией и законодательством). 
3. Специальные (возлагаются на руководителя, как правило – вышестоящим руководством, либо собственником).

Служебные обязанности и права руководителя регулируются следующими видами документов: Положение об организации (либо Положения структурных подразделений), Устав, Правила внутреннего распорядка, Должностная инструкция, Контракт, распоряжения и приказы вышестоящего руководства. 

Вместе с официальными правами и обязанностями, которые закреплены на документальном уровне, руководители также обладают и неофициальными обязанностями. Среди них: 

1. Заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах. Оказывать им при необходимости всестороннюю помощь.
2. Не допускать фаворитизма.
3. Не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи.
4. Не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени.
5. Не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие.
6. Придерживаться заведенного в организации порядка.
7. Самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении. Время от времени задавать себе вопрос: «хотел бы я работать у себя в подчинении?».
8. Уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях.

Все вышеописанные требования, несмотря на неофициальный статус, являются очень важными, так как во многом не только подчиненные находятся в зависимости от руководителя, но также и руководитель находится в зависимости от подчиненных, и, в частности, от их профессиональных навыков, от готовности к выполнению распоряжений и неофициальных просьб. 

Вместе с тем, руководитель находится в прямой зависимости от собственных коллег, деловых партнеров, начальников, без содействия которых он не может надлежащим образом выполнять обязанности, которые на него возлагаются. 
На основе исследований Дж. Коттлера, ученые Н. Фондэс и Р. Стюарт сделали вывод о том, что деятельность менеджера обуславливается следующими факторами: 

1. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).
2. Личная независимость.
3. Приоритеты организации.
4. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.
5. Сфера деятельности, степень ее регламентации.

Классификации руководителей Р. Блейка и Дж. Моутона, Д. Крэйси, М. Эфхбергера 

Еще одна типология руководителей выделяется по признаку ориентации менеджера на определенные способы работы с подчиненными: руководители, ориентированные на производство; руководители, ориентированные на подчиненных. 
Первый тип руководителей склонен решать поставленные задачи преимущественно за счет организационных и административных мер. Ими создаются определенные условия труда, четко распределяются задания, реализуется строгий контроль за выполнением задач. Такие руководители склонны игнорировать подчиненных на личностном уровне. 

Второй тип руководителей организует работу по сплочению коллектива, устанавливает благоприятный морально-психологических климат, создает творческую атмосферу и практически не уделяет внимание организационным вопросам и поддержанию дисциплины. 

Данный подход подробно описан в модели, предложенной английскими учеными Р. Блейком (1918-2004) и Дж. Моутоном (1930-1987). Работу над этой моделью исследователи проводили на основании того, что «чистые» типы руководителей встречаются крайне редко. Преимущественно, в реальных условиях встречаются их комбинации, представленные на рисунке ниже:

Основываясь на 81-м возможном варианте сочетаний показателей уровня проявления определенного типа ориентирования, представляется уместным выделить пять основных типов руководителей. 

1. Руководитель, который сочетает безразличие к людям и заботу о производстве (пункт 9.1. на представленном выше рисунке). В этом случае, руководитель является профессионалом, который знает, каким образом можно достигать поставленных целей, и стремится ее достичь любыми усилиями. Такой руководитель стремится полностью сосредоточить властные полномочия в собственных руках, все решения принимаются им единолично, чужие мнения им не признаются, он постоянно стремится вмешаться в дела подчиненных, склонен к навязыванию собственной воли и ждет полного послушания. Данный тип руководителей особенно эффективен в случае работы в критических ситуациях, которые требуют быстроты реакций. В краткосрочных периодах их действия также эффективным, однако при долгосрочной работе они могут провоцировать проявления кризиса взаимоотношений, так как мелочное регламентирование и репрессивные меры руководства могут отбивать у исполнителей желания работать, а также способствуют ухудшению морально-психологического климата. 
2. Руководитель, который максимально заботится о работниках и минимально беспокоится в производстве (пункт 1.9. на представленном выше рисунке). Такой руководитель занимается подбором коллектива на основе личных симпатий, им также создаются все условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата в организации, а также удоввлетворяются все возможные потребности. Такой руководитель стремится разрешить все возникающие сложности и конфликты (что не всегда является разумным), поддерживает и поощряет подчиненных, стремится быть на «дружеской ноте» с подчиненными. Такой менеджер не является требовательным, инициативным, он зачастую избегает проявлений решительности. Акцентом его работы является благополучие коллектива, а также принятие устраивающих всех решений, которые не нарушают привычного рабочего ритма. Представленные действия далеко не во всех ситуациях могут обеспечить необходимый уровень эффективности работы. 
3. Руководитель, который ни на что не ориентирован (пункт 1.1. на представленном выше рисунке). Его деятельность направлена на максимальное длительное сохранение своего места, исходя из чего, им выполняется лишь необходимый минимум от требуемого объема задач. Такой менеджер не является очень активным, он склонен избегать конфликтных ситуаций, ни во что не вмешиваться, уклоняться от самостоятельного принятия решений, ожидая, что все противоречия могут разрешиться самостоятельно, либо по стратегиям, полученным от вышестоящего руководства. Подчиненные, находящиеся под руководством такого менеджера имеют ограниченный перечень свобод и прав проявления инициативы (если за них не нужно нести ответственность). Как правило, такая позиция свойственна лицам, которые «дотягивают» до пенсии, которые разочарованы в работе и не верят в наличие перспектив. Для организации такие руководители являются балластом. 
4. Руководитель промежуточного типа (пункт 5.5 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен избегать конфликты, он следует принятому порядку и традициям, старается производить на всех хорошее впечатление и не выделяться. Проблемы решаются им механическим способом – то есть с помощью сочетания всех элементов в этих подходах. Такой руководитель склонен не командовать, а направлять работу команды средствами информирования, убеждения, инструктирования, делегирования полномочий, постановки задач. Такие руководители стремятся к неформальному общению с подчиненными, что позволяет добиться умеренного служебного успеха. 
5. Руководитель, который осуществляет синтез приоритетов (пункт 9.9 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен концентрировать внимание на реально возникающих проблемах, он очень уверен в своих силах, энергичен и решителен, всегда находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих работников, которые объединены общими интересами, он способствует в раскрытии способностей и потенциала своих подчиненных, организует для них условия для самостоятельной работы, содействует активному обмену мнениями и информацией, а также поддерживает благоприятную морально-психологическую обстановку и налаживает взаимопонимание и согласие среди подчиненных. Эти меры обеспечивают высокий уровень активности работников и повышает уровень их удовлетворенности трудом. 

Принимая в качестве классификационной основы стили руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон сформулировали три следующих типа руководителей: 

1. Фасадист – руководитель, который для достижения собственных корыстных целей (в том числе и руководящих) склонен манипулировать людьми благодаря интригам, лжи, утаивания информации. Реальные проблемы таким руководителем намеренно игнорируются. 
2. Патерналист – является снисходительным диктатором, который подавляет рабочий энтузиазм подчиненных, потворствует и щедро вознаграждает собственных протеже. В качестве прикрытия наделяет их полномочиями, однако все решения принимаются им единолично. Такой руководитель не стремится к творчеству, однако создает весьма надежный коллектив лояльных работников, который в стабильных условиях может обеспечить уровень производительности от умеренного до высокого. 
3. Оппортунист – не владеет твердыми убеждениями, хочет из всех ситуаций извлечь для себя выгоду, и при этом угодить руководству. Действовать предпочитает расчетливо, но для окружающих непредсказуемо.

Исследователем Д. Кэйрси была предложена классификация, основу которой составляют психологические качества руководителей. Своим выделенным типам он присвоил имена древнегреческих героев эпоса. 

1. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.
2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
3.  «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
4. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

В классификации, основу которой составляет признак использования власти, принято выделяет руководителя-унитариста, который ориентируется на полную концентрацию власти в собственных руках. Это дает ему возможность, опираясь на поддержку своих приближенных людей в единоличном порядке подавлять сопротивление подчиненных, разрешать проблемы и подавлять возникающее недовольство. 

Его противоположность – руководитель-плюралист, склонен признавать чужое мнение и потребности, а также стремление увязывать собственные интересы с интересами организации, что является основой его власти. Такой руководитель признает позитивные стороны конфликтов, а также разрешает их в пользу укрепления собственной позиции и в пользу выгоды организации, в конфликтных ситуациях является посредником. 

М. Эйхбергер выделил классификацию руководителей, в основе которой находится отношение к окружающим. Исследователи выделяют следующие тиры руководителей: патриарх, деспот, железная леди, боец-одиночка, дилетант и старшая сестра. Приведем подробное описание этих типов: 

1. Патриарх. Является профессионалом в своем деле, уверен в том, что один обладает максимальным количеством компетенций, исходя из чего, нуждается в беспрекословном повиновении. Подчиненным, при предъявлении собственных идей, нужно их преподносить в качестве разумного развития мыслей руководителя, а также как можно чаще советоваться с ним и просить его помощи. Привлекать внимание такого лидера можно более высокими профессиональными компетенциями, чем этого требует профессия, а также активность. Несмотря на высокий уровень авторитарности, руководитель в коллективе пользуется любовью и признанием, так как знает о проблемах подчиненных, и способствует их разрешению. 
2. Деспот. Является авторитарным, компрометирует собственных работников перед окружающими, причиной чего может становиться неуверенность в себе, излишняя требовательность, либо одиночество. Спор с таким руководителем возможен только при наличии «железных» аргументов. Ему лучше подыграть, словесным образом подчеркивая его значимость, однако действовать лучше не показывая обиду и по-своему, не акцентируя на этом внимание. 
3. Железная леди. Является холодной, авторитарной, самоуверенной, чувствует собственную силу и противится обсуждению проблем, считая это мало эффективным. Щедра на наказания в случае плохо выполненной работы, противится неподчинению. Для привлечения внимания необходимо использовать наглядную демонстрацию профессиональных успехов, решительности, честолюбия и уверенности в себе. 
4. Боец-одиночка. Характеризуется отгораживанием от коллектива, неохотно предоставляет информацию, даже необходимую для работы, избегает частых контактов с окружающими (стремится делегировать это секретарю, отгораживается непроходимыми дверями). Не терпит длинных бесед, особенно при обсуждении мелочей, деловые предложения предпочитает просматривать в письменном виде. Плохо относится к критике в свой адрес, обсуждению собственных решений. Его внимание привлекает упорная работа, а также просьбы об оценивании результатов деятельности, а также ровным отношением к успехам в работе. 
5. Дилетант. Находится на месте руководителя не благодаря знаниям, а за счет связей. Его слабости, как руководителя, могут приводить к появлению в коллективе неформального лидера, который легко завоюет внимание окружающих, однако менеджер всеми силами будет стремиться подавить такое влияние. Жаловаться на такого руководителя – неэффективное занятие, поскольку он имеет поддержку «сверху», привлекать его внимание также является бесполезным, поскольку он не обладает достаточным уровнем компетенции. 
6. Старшая сестра. В своей деятельности использует «женские формы» руководства, коллективного творчества и дискуссий, в сотрудниках высоко ценит командный дух и всеми силами поддерживает это в работниках, в ответ ожидая продуктивной деятельности. Являясь сильной личностью, в своей команде стремится видеть таких же работников, противится интригам, лени, перекладыванию ответственности на окружающих. Высоко оценивает как социальную, так и деловую компетентность. Привлечь внимание такого руководителя можно благодаря новым идеям и предложениям, а также рассказами о собственном опыте. 

Типы руководителей по различным признакам

По характеру ориентированности на определенные типы действий в настоящее время принято выделять пассивных и активных руководителей. 

Руководители пассивного типа (исполнительского типа) не склонны к риску, являются нерешительными, несамостоятельными, действуют по шаблонам. Основная цель их деятельности заключается в сохранении собственной позиции в организации любой ценой. Принято выделять несколько видов пассивных руководителей. Среди них: 

1. Интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других.
2. Люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных.
3. Мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
4. Специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся расширять сферу своего влияния как для достижения общего блага, так и для получения еще большего количества личной власти.

По характеру направленности, активные руководители разделяются на два вида: ориентированные на себя и ориентированные на интересы компании. 

Ориентацию на себя имеют два типа активных руководителей. Первый тип называется «борцы с джунглями». Такие люди хотят иметь безраздельную власть, разделяют мир на врагов и сообщников, воюют со всеми и стремятся уничтожить конкурентов, используя для этого ресурсы собственных подчиненных. 

Данные руководители, в зависимости от особенностей используемых методов разделяются на «лис», которые склонны к интригам и «львов», которые действуют открыто. 

Вторым типом активных руководителей, которые ориентированы на себя являются «игроки». Для таких руководителей особую значимость имеет не непосредственная должность, а специфика процесса ее достижения. Они могут бросать вызовы всем подряд, привлекать в своих целях нужных людей, стремясь за счет их помощи обойти конкурентов. 

Данный тип «игроков» может довольствоваться сиюминутной победой, которая была достигнута любыми способами, а в ситуации неумения справляться с настоящими проблемами, их деятельность носит разрушающий, а не создающий характер. 

Активные руководители, которые ориентированы на достижения и цели компании, называются открытыми руководителями, которые стремятся к достижению власти с целью реализации общественно значимых преобразований. Как правило, такие люди – высококвалифицированные руководители, у которых на все есть свой взгляд в также прогноз на будущее. Они знают реальные потребности людей и организации. 

Чаще всего, у этих руководителей существуют заранее разработанные планы деятельности, а еще они могут их реализовывать, вопреки всем преградам. Такие руководители хотят изменений, быстро реагируют на все новшества, имеют творческий подход к работе и поощряют самостоятельность в работе подчиненных. Они обладают широким кругом общения, учитывают конструктивную критику, используют разумный риск и применяют нетрадиционные методы работы. 

Такие руководители являются жесткими, властными, целеустремленными, бескомпромиссными, энергичными, гибкими, решительными, справедливыми. В государственных масштабах, примером такого руководителя является Петр I. 

Розмари Стюарт выделила классификацию руководителей на основании их отношения к использованию времени. В ее классификации присутствуют следующие типы: 

1. «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
2. «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
3. «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
4. «Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.
5. «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.

С позиции подхода к руководству, принято выделять такие типы руководителей, как «руководитель вчерашнего дня» и «современный руководитель». Их особенности представлены в таблице ниже: 

Руководители «вчерашнего дня», как в нашей стране, так и на Западе преимущественно являлись хозяйственниками, которые занимались ликвидацией сбоев технологических процессов, снабжением, руководством подчиненными, однако не имели права самостоятельного принятия решений и риска.

У их современных коллег имеется широкая свобода действий, ориентация на инновационные перемены и интеграцию всех организационных аспектов. 

С позиции результатов деятельности, руководителей принято разделять на эффективных и преуспевающих. Согласно проведенному анализу, эффективные руководители больше времени уделяют работе с информацией и документами, а также управлением персоналом, а преуспевающие ориентируются на социальную и политическую деятельность, обмен информаций и работу с документами, и в меньшей степени занимаются непосредственным управлением персоналом. 

Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).

Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.

  Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.

Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).

  Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:

• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;

• культура – стремление избегать риска и перемен;

• вознаграждение – за выполненную работу;

• информационная система – бухгалтерские данные;

• система планирования – разработка текущих финансовых планов.

Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:

• руководители на ключевых постах – предприниматели;

• культура – тяга к переменам;

• вознаграждение – за новшества и творчество;

• система планирования – долгосрочное планирование.

Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

  5.3. Диагностика изменчивости условий

  Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.

В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.

Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.

Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:

• уровень будущих изменений в СЗХ организации;

• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;

• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.

Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.

 

  1 Асинергизм – отсутствие синергизма.

  В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:

а) прецеденты* прошлой деятельности;

б) экстраполированный опыт;

в) знакомые альтернативы**;

г) неизвестные альтернативы.

* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] — случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.

** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.

  Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.

Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).

На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:

а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;

в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна^* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.

*Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.

  Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.

Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.

2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).

3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.

4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.

5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.

6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.

В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.

Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.

Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.

Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.

 

 

  Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С₁В₁ обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.

 

  * Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.

  В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.

Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

  5.4. Определение агрессивности стратегии

  Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.

* Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Инвестиция [<нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.

  Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.

Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С₁В₁. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.

Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.

 

 

   

    5.5. Определение возможностей

  Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).

Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.

Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.

* Квантифицирование — иначе дискретизация — деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.

  Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.

Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.

 

     

   

     

  Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.

Вся система представлена в табл. 5.8 как b₁, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.

Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С₂В₂.

 

Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С₃В₃ в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.

Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С₂В₂) и резким (С₃В₃) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.

Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.

Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.

* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).

  Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.

Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.

Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.

Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.

 

    5.6. Анализ и выбор стратегических позиций

  Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;

б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.

Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.

 

  2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. Подобный лидер считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при присутствии субординации нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто требования лидера-манипулятора меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Педанты во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием харизматического лидера выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:

[ads-pc-2][ads-mob-2]

Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

1. Авторитарный (директивный).

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания.

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

• 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

• 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

• 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

• 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

• 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства

Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации.

Достоинства и недостатки стилей управления

Стиль	Сильные стороны	Слабые стороны
Авторитарный	Быстрая и чёткая постановка задач, принятие решений	Подавление инициативы
Предсказуемость результатов	Слабая мотивация
Высокая дисциплина	Низкая самоотдача
Простота механизма управления, что помогает избежать серьёзных конфликтов	Текучка кадров
Быстрота реагирования на изменение внешних условий	Нездоровая обстановка в коллективе
Эффективность в налаживании работы, решении организационных задач новых предприятий	Чрезмерный контроль
Демократический	Поднятие заинтересованности и мотивации сотрудников в результатах труда через участие в управлении	Большие временные затраты на обсуждение и планирование
Атмосфера открытости и доверия	Высокая эмоциональная самоотдача руководителя
Успешное решение нестандартных задач	Сложности в согласовании интересов
Достижение целей малыми затратами	Снижается управляемость сотрудниками
Либеральный	Творческий подход к решению задач сотрудниками	Затянутость сроков
Развитие инициативы, самостоятельности	Отсутствие дисциплины
Повышение ответственности персонала	Безразличие руководителя к работникам
Дела компании решает большинство	Низкий уровень контроля

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации:

• на решение задач;
• на коллектив.

Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию.

Стиль руководства и психологический климат в организации

Задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.

Учёные обнаружили, что производительность труда напрямую связана со взаимодействием, совместимостью отдельных личностей трудовой группы.

Вне коллектива мотивация, несмотря на изначальный интерес, постепенно снижается, так как отсутствует соревновательный момент.

Психологический климат включает три основных составляющих:

• восприятие руководителя, участие в управлении;
• сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
• удовлетворённость вкладом в общее дело.

При авторитарном стиле на первом месте стоит дело, а не человек. Сотрудник воспринимается не как личность, а как инструмент для выполнения задач.

Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли.

Эти факторы создают неблагоприятную обстановку в коллективе. Персонал находится в постоянном эмоциональном напряжении, монотонно выполняет работу, боясь попасть под штрафные санкции, получить выговор. Нездоровый психологический климат приводит к конфликтам, текучести кадров.

Сгладить обстановку при авторитарном стиле управления помогает грамотный подбор сотрудников. Смешанные по полу коллективы имеют более культурный уровень, наличие работников разного возраста предполагает обмен опытом, сокращение сроков адаптации.

Намного привлекательнее для соискателей работы выглядит демократический стиль руководства. При нём сотрудники приобщаются к управлению, добровольно берут на себя ответственность. До каждого доносится информация о системе поощрения. Работник свободно высказывает мнение, конфликты обсуждаются коллективно. Руководитель воспринимает критику, под давлением аргументов способен отказаться от своего решения. Спрашивает за конечный результат, не контролирует по мелочам, любит договариваться.

Партнёрские взаимоотношения, не навязывание своей воли, формирование гордости за выполнение порученных задач мотивирует персонал, создаёт благоприятную обстановку, стимулирует на плодотворную работу.

При попустительском стиле вмешательство в дела сотрудников руководителя минимально. Либерал не считает нужным контролировать на промежуточных этапах, не участвует в решении важных вопросов, равнодушен к критике. Поощрения носят случайный, бессистемный характер. При вежливом, тактичном обращении, персонал чувствует равнодушие к нему руководителя.

Психологический климат в коллективе при таком стиле управления неблагополучный, так как у работников нет мотивации для повышения результативности труда.

Советуем прочитать: Стресс на работе: виды, последствия и профилактика

Как выявить стиль руководства

Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.

Задания на выявление лидера

Тест 1

Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.

Тест 2

Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.

Тест 3

Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.

Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.

Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.

Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.

Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой.

Вопросы

1. При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
2. При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
3. Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
4. В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
5. Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
6. Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
7. Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
8. При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
9. Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
10. Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.

Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.

Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) —3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.

Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу:

1. Железная леди.

Холодна, строга, авторитарна. Не любит совещаний, считая, что пустые разговоры отнимают время. Нравятся сотрудники ответственные и профессиональные. Не признаёт некачественно выполненную работу.

2. Деспот.

Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.

3. Патриарх.

Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.

4. Старшая сестра.

Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.

5. Борец-одиночка.

Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.

Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.

Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива.

Полезные статьи:

• Как правильно вести ежедневник — образец заполнения
• Как справиться с интригами на работе
• Бизнес-леди: личностные качества и имидж успешной женщины
• Как принять правильное решение, если сомневаешься