Обсуждение действий руководства

1. Не обсуждать работу начальника в присутствии его подчиненных

Обсуждение работы начальника в присутствии его подчиненных вредит авторитету не только обсуждаемого начальника, но и всего руководства в целом.

Это настолько важно, что военные даже включили данный запрет в дисциплинарный устав. И в мире военных это правило перестало быть неписаным. За его нарушение предусмотрена не только неофициальная, но и официальная ответственность.

Почему это происходит? Потому что особенности человеческой психики неизбежно приводят к некоторому обожествлению любого руководства. Дело в том, что человек всегда подсознательно производит сравнение собственной и чужой значимости. Размышляет он примерно так: я очень уважаемый и значимый человек[30]; раз этот человек назначен моим начальником, значит, он еще более уважаемый человек, чем я. Иначе кто бы ему позволил приказывать такому уважаемому и значимому человеку, как я. А начальник моего начальника, видимо, еще более уважаемый человек, чем мой начальник, раз поставлен командовать тем, кто командует мной.

Чем меньше общения с удаленным руководителем, тем больше ему приписывается возможных достоинств (так хочется верить в хорошее) и тем меньше известно о его недостатках (поэтому создается ощущение, что их вообще нет).

Получается, что подчиненный как бы изначально признает право своего начальника руководить им! Его право отдавать приказы, требовать их исполнения и т. п.

Обсуждая работу начальника на виду у его подчиненных, вы тем самым срываете с него этот ореол. У подчиненных в результате возникает совсем другой ход мысли: так, оказывается, мой начальник – это самый обычный человек? И он тоже может ошибаться? А что тогда я так слепо исполняю все его приказания? А может быть, не все его приказания являются разумными? А может, их вообще не нужно исполнять? Отсюда совсем недалеко до «святотатственного»: так, может, и начальник моего начальника тоже не такой значимый?

Таким образом, обсуждение работы руководителя в присутствии его подчиненных разрушает авторитет не только конкретного руководителя, но и власти в целом. И поэтому делать это категорически запрещено!

Неважно, какая у вас есть причина для недовольства руководителем. Хотите обсудить его работу – уводите его в уединенное место и там делайте с ним что хотите. Но на глазах у подчиненных – нет!

Если сказанного вам недостаточно – пожалейте его подчиненных. Позволяя им видеть позор своего начальника, вы убиваете их карьеру на данном предприятии. Чтобы сохранить управляемость своего подразделения, потерпевший руководитель будет вынужден впоследствии избавиться (перевести в другое подразделение или просто уволить) от всех, кто невольно стал свидетелем его позора.

Ну и конечно, настоящий руководитель никогда не простит своего позора вам, тому, кто его публично унизил. Потому что этим вы нанесли ущерб его репутации руководителя.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Что лучше — просто подчиняться приказу или понимать, почему руководитель требует того или иного? Эта тема вновь стала актуальной после недавней поправки в трудовое законодательство, которая обязала работодателя всегда объяснять причины отказа в трудоустройстве. Рекрутинговый портал Career.ru решил выяснить, как молодые специалисты относятся к этим новеллам в законодательстве.

Оказалось, что это нововведение больше других поддерживают молодые специалисты: 59% соискателей в возрасте до 25 лет уверены, что работодатель должен аргументировать свой ответ при отказе. Более опытные в целом придерживаются такого же мнения, но реже и не так однозначно. В частности, они считают, что работодатель должен давать развернутый ответ только на запрос соискателя. Кроме того, среди соискателей постарше значительно больше тех, кто уверен, что работодатель вообще не обязан объяснять свой отказ. В целом получается, что чем старше человек, тем более скептически он относится к новой возможности то ли в силу большего опыта, то ли чаще сталкиваясь с подобным отношением в своей практике.

Ситуация заставляет вернуться к извечной теме: а должен ли руководитель вообще разъяснять работникам свои решения? И в каких ситуациях это делать нужно обязательно, а в каких, напротив, не рекомендуется?

— В стабильно работающем коллективе, где работники являются единомышленниками в полном смысле этого слова, руководитель может и не разъяснять подробно свои решения — они, как правило, вытекают из некоего общего видения проблем и являются закономерными и понятными всем, — считает бизнес-коуч Марина Бессараб. — Если же коллектив находится в процессе становления, то подобные разъяснения могут занимать значительную долю времени у всех руководителей. Еще один случай, когда начальство может не объяснять свои решения: это конфликтная ситуация, которую не удается разрешить путем переговоров или компромисса, — тогда на первый план выступает право руководителя принять однозначное решение, не подлежащее объяснениям. Во всех же прочих случаях работники лучше воспринимают более демократические варианты решений — после обсуждения или консультаций с ведущими специалистами предприятия, с учетом их мнения.

— В этом вопросе нет универсальных правил, всегда нужно действовать по ситуации, но не забывать, что плох тот солдат, который не понимает, за что воюет, — говорит директор по маркетингу и развитию рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Алла Серегина. — Безусловно, отдавая распоряжения, надо стараться разъяснять причины и цели. При отсутствии понимания задачи снижается эффективность ее реализации у подчиненных. Но подчас в сложной ситуации, когда нет времени на полемику, руководителю следует проявлять жесткость и твердость, а эффективность действий сотрудников, их реакция зависят от наработанного авторитета и общего стиля руководства — авторитарного или демократического. При работе в стартапе или небольшом коллективе разъяснение причин тех или иных управленческих решений — вещь обязательная, поскольку достижение цели зависит от каждого сотрудника. В большом же коллективе, когда нужно быстро выполнить задачу, достаточно просто ее озвучить, чтобы не тратить лишнего времени на обсуждение. Опытный руководитель для быстрого и эффективного выполнения своих распоряжений всегда старается мотивировать коллектив, будь то «слава и почет» или дополнительное вознаграждение. Люди всегда ценят человеческий подход.

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию интересный фрагмент из статьи «Культура непрерывных улучшений и практики выявления и решения проблем в ПАО «ОМЗ», опубликованной в альманахе «Управление производством».

Обсуждение текущих проблем с работниками

Очередная статья в рамках проекта «ПРОСТО О ВАЖНОМ», цель которого – кратко и интересно рассказать вам о наиболее важных инструментах операционного менеджмента, наиболее распространенных проблемах и способах их решения, то есть о том, что может быть полезно вам в вашей работе.

Ваши предложения, по каким темам вам были бы интересны такие материалы, вы можете оставить в комментариях под этой статьей или прислать нам на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма  «Просто о важном»).

Как найти и показать проблему?

Долгое время на большинстве предприятий существовала такая практика: если у тебя в подразделении проблемы, значит, что-то ты делаешь не так. В итоге у многих руководителей и работников сформировалась привычка максимально скрывать проблемы от своего начальства, бодро рапортуя, что все идет хорошо. Если же вдруг руководитель более высокого ранга сам заметил проблему, нужно приложить все усилия к тому, чтобы убедить его, что проблема возникла из-за того, что это смежники (подрядчики, клиенты и т.д.) допустили ошибку, а мы со своей стороны сделали все возможное. В такой обстановке искать и устранять потери крайне сложно.

Самый важный шаг – это изменение отношения к проблемам в принципе и к проблемам в своем подразделении в частности, а инструменты для решения – применение средств визуального управления эффективностью. Благодаря им каждый работник может получить информацию о текущей ситуации в подразделении и записать в специальном блоке «Проблемы» о том, что мешает ему в достижении поставленных задач.

Но вряд ли кто-то поверит, что с появлением стенда, работники сразу начнут писать на них о проблемах, которые мешают улучшать процессы.

Стенд визуализации процессов

Поэтому руководитель (если, конечно, он хочет, чтобы ситуация улучшалась) должен приложить усилия для того, чтобы каждый, кто записал проблему процессов на стенд, был уверен, что за это его не накажут. Если при этом за каждую выявленную проблему руководитель любого ранга не ругает, а благодарит, то постепенно в коллективе формируется атмосфера доверия и нетерпимости к сокрытию потерь.

Таким образом, стенды визуализации эффективности процессов помогают сформировать «поток» проблем, которые беспокоят работников. И тут возникает проблема: как этот «поток» направить в нужное русло, ведь все проблемы  руководитель «в две руки» решить вряд ли сможет.

Как вовлечь сотрудников в обсуждение проблемы?

Все проблемы, которые выявляют работники в процессе своей деятельности, можно разделить на три группы, нужно только правильно определить, к какой группе относится каждая из выявленных проблем:

• к первой отнесем те, которые работники в силах решить самостоятельно, только они пока не знают как;
• ко второй – те проблемы, решение которых относится к зоне ответственности руководителя;
• к третьей – вопросы, решение которых находится в компетенции руководителей более высокого уровня или которые можно решить в рамках кроссфункционального взаимодействия.

Лучший способ это сделать – обсуждение с работниками текущей ситуации. Во время обсуждения каждой из выявленных проблем, задавая открытые вопросы, руководитель формирует как собственное понимание влияния проблем на процесс, так и помогает всему коллективу прийти к единой точке зрения на пути их решения.

Для проблем первой группы при проведении обсуждения важно дать возможность высказаться всем участникам. Никто лучше работников не понимает имеющиеся возможности для устранения проблемы, поэтому чаще всего у них уже есть варианты решения. В большинстве случаев работники озвучивают идеи, как они могут решить проблему, и от руководителя требуется только выбрать наиболее эффективный вариант.

Для проблем второй группы руководитель, чтобы показать пример правильного отношения к проблемам, должен брать на себя ответственность за их решения и регулярно предоставлять работникам информацию о предпринимаемых им действиях.

Аналогичная ситуация и с проблемами третьей группы: работники имеют право знать, что руководитель делает, для того чтобы устранить проблему, кому он сообщил информацию о проблеме, какие меры принимаются, кто участвует в решении, в какой срок ожидается решение проблемы.

Такое открытое обсуждение проблем помогает изменить отношение работников к проблемам в подразделении и способствует формированию атмосферы открытости и доверия.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Полная версия этой статьи – там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Как обсуждать деньги с руководством или почему иногда останавливаются карьеры?

Как и обещали в нашем недавнем опросе про проблемы в переговорах, мы решили опубликовать несколько материалов по алгоритмам переговоров в разных рабочих ситуациях. И сегодня первый материал из этого цикла.

Ровно 10 лет назад в одной питерской компании произошли загадочные и удивительные события, повлиявшие на карьеры сотен людей, и нагревшие рынок зарплат в городе в два раза.

Возможно, эти события и не были такими удивительными для опытных ИТ-гуру (эка невидаль, когда одна компания покупает 700 инженеров у другой), но для автора, на тот момент управлявшего небольшим отделом о 17 человеках, эти события послужили источником многочисленных наблюдений и выводов о работе с людьми.

В частности о том, как обсуждать собственную зарплату с руководством – на эту тему сегодня и поговорим, потому что из того, что приходится наблюдать на тренингах – 90% людей совершают одни и те же ошибки, получая минусы в карму и тормозя собственную карьеру (правильный ответ на вопрос, как это делать – в конце статьи).

В конце мая 2004 из Санта Клары в Санкт-Петербург прилетел ничем не примечательный пожилой мужчина в темном костюме и очках в роговой оправе. Его сопровождали многочисленные помощники, и наверняка на паспортном контроле они озвучили цель приезда как деловую. Пожилой мужчина уже более 20 лет работал в Корпорации, в последние годы на посту вице-президента, и дело у него действительно было.

Стояла задача запустить проект по опен-сорсной разработке мировой технологии. Самые приблизительные оценки выдавали, что для этого нужно 150 человек и 2 года напряженной работы. Казалось, что с этой задачей неплохо справится коллектив одной российской компании, много лет до текущего момента успешно работавший в проектах этой технологии на Другую Корпорацию. Дело оставалось за малым – раздать оферы в Питере, Москве и Новосибирске, суммарно 700 инженерам и менеджерам (помимо технологии для опен-сорс проекта там было еще много интересного).

Ключевых людей (менеджеров и инженеров) на выходные пригласили в офис, где Вице-президент встретился с каждым один на один, чтобы вручить офер на работу в Корпорации. От цифр в оферах у многих в душе наступила весна. Предлагали не только зарплату в 2 раза больше текущей, но и бонус, от которого весна начинала играть еще более яркими красками.

Однако, в жизни никогда не бывает просто. Нашего брата ИТ-шника деньгами не всегда проймешь! Ключевые люди разделились на два лагеря. Одних привлекали возможность сменить область деятельности, с нуля написать мировую технологию в сжатые сроки, возможность оказаться в Корпорации и, чего греха таить, деньги. Других удерживал отличный коллектив, интересная работа и… идентичность. За многие годы работы люди привыкли ассоциировать себя с Другой Корпорацией.

Раскол усилился, когда стало известно, что Другая Корпорация на днях открывает официальный центр разработки в Питере. Беспокойство тем, что с проектов могут единомоментно пропасть 700 человек, вылилось в сверх-активные действия.

Началась борьба за инженеров, которых ключевые люди начали тянуть в разные стороны. Инициативная группа Другой Корпорации сняла паб в офисе питерской компании и там же начала выдавать оферы.

У каждого человека в какой-то момент на столе оказалось два офера, зарплата в каждом из которых превышала его текущий оклад в 2 раза. Были уникальные случаи, когда человек только на прошлой неделе вышел на работу, а сейчас ему уже предлагали 2х к зарплате. Весна наступила в душе каждого инженера (что как обычно плохо влияет на работу, но хорошо влияет на количество разговоров в курилках).

В ход пошла тяжелая артиллерия. Корпорация сняла кинозал в здании офиса (не нашлось другого помещения, которое вместило бы всех сотрудников), и московское начальство два часа рассказывало, что Корпорация – это единственный правильный вариант! Поскольку для многих инженеров это был первый раз, когда они видели московское начальство, то большинство скептически молчало. Один человек уточнил, заставят ли их в Корпорации ходить на работу в костюмах.

На следующий день кинозал сняла Другая Корпорация, где директор крупного подразделения эмоционально и зажигательно общалась с людьми, объясняя, что это их выбор. Директор – очаровательная девушка, сделавшая честную и хорошую карьеру, была прекрасна и убедительна. Да многих и не надо было убеждать – люди месяцы и годы проводили в офисах Другой Корпорации в Калифорнии. Все знали, что там к чему.

На следующий день кинозал снова сняла Корпорация… Ну, вы понимаете, развод никогда не бывает легким.

В сложившейся ситуации наглядно проявилась разница в поведении людей.

Ситуация №1.

Несколько человек начали круговые походы с оферами. Получив офер в Корпорации, они шли в Другую Корпорацию со словами: «смотрите, мне там дают на $100 больше. Можем ли мы что-то с этим сделать?» Получив прибавку, люди шли обратно к Корпорации: «Смотрите, мне дали контр-офер, и теперь нет смысла идти к вам. Можем ли мы что-то с этим сделать?»

Были зафиксированы случаи, когда человек 4 раза сходил туда-сюда. Что интересно – его карьера остановилась на многие годы. Не всегда выигрыш в конкретной точке ведет к выигрышу в долгосрочной перспективе. В тот конкретный момент руководству офиса было важно человека удержать – вероятно, это было условием игры. Но можно ли потом полагаться на такого человека? Это вопрос, на который руководитель может ответить по-разному.

Ситуация №2.

Были случаи, когда люди сразу делали выбор: «Я, конечно, иду вот туда. Почему? Потому что мой менеджер туда идет.» Это озвучивалось всем встречным и поперечным. Через пару дней людям предлагали позицию менеджера в другой компании, и они меняли решение на прямо противоположное.

Вопрос: как эти люди начинали выглядеть в глазах окружающих? Можно ли на них рассчитывать в сложных ситуациях? Есть ли гарантия, что они не изменят свое решение, если пообещали? Хороший вопрос…

Ситуация №3.

После получения своего офера у меня состоялось два разговора с менеджерами из Другой Корпорации. Первый разговор – сразу же в коридоре.
Иду я, помню, такой счастливый – навстречу Сергей, директор довольно крупного подразделения. С Сергеем у нас были дружественные отношения, ничто не предвещало…

— Саня, как дела?
— Да вот, офера дают?
— Чего пишут?
— Ну вот смотри… (протягиваю офер)
— Хм… Это что, грэйд? Номер 8… Насколько я знаю, в Корпорации это грэйд для студентов. У меня туда просто знакомый студент только устроился… А тебя ж вроде на менеджера берут. Странно… А это что, сумма бонуса? Да не, Сань, похоже на разводилово. Смотри, подписи тут нет, печати нет, даже логотипа Корпорации нет. По-моему, вас сейчас разводят. Ты, конечно, думай сам, но я тебе свое мнение высказал.

После этого диалога весна в моей душе поугасла. Три чашки кофе в качестве допинга, чтобы как-то поправить нервы. И тут раздается звонок от моего прямого американского начальника Вадима:

— Саш, как дела?
— Вадим, привет! Да вот, дают оферы.
— Что пишут?
— Ну… (озвучиваю цифры)
— (после непродолжительной паузы) Ну что, я хочу тебя поздравить. Такие возможности бывают раз в жизни, глупо будет ей не воспользоваться. Давай договоримся так: когда я приеду в Питер, ты меня сводишь в хороший ресторан. И уходя, передашь все дела, ок?
— Вадим, конечно, не вопрос.

Обратите внимания – оба менеджера хотели удержать сотрудника (меня). У обоих по факту не получилось. Но один получил от меня минус в карму, а другой плюс. С одним я буду делать совместные проекты, если жизнь сведет (а она потом сводила пару раз – ИТ-мир очень маленький), с другим – вряд ли.

Кейс «Там дают в 1.5 раза больше»

С тех пор прошло много времени, уже 6 лет мы профессионально занимаемся обучением умных людей тому, как работать с другими умными людьми. Один из кейсов, который мы часто даем на тренингах – ровно про это.

Какая-то корпорация открывает офис разработки в вашем городе. И переманивает ваших инженеров на зарплаты в 1.5 раза больше, чем у вас. У вас есть какие-то полномочия, у сотрудника есть отягчающие обстоятельства (ипотека, супруга хочет машину и т.д.) И дальше сотрудник приходит к менеджеру поговорить о деньгах. Чего тут только не происходит.

И здесь люди начинают применять:

Неустойчивые модели поведения

1. Менеджер убеждает остаться, напугав, что в той компании хуже, там вообще скоро все развалится

“Куда ты собрался? Да ты что! Да у них там… Да они вообще только открылись… Сколько протянут — непонятно… А у тебя ипотека…”

Это интуитивная модель поведения, и она не слишком устойчива по двум причинам.

Во-первых, она провоцирует человека защищать новое место работы: “Да ладно, нормальна компания… Все у них хорошо.” Дело в том, что в коммуникациях всю входящую информацию мы пропускаем через пост критики (есть такая штуковина в голове). Этот пост позволяет нам фильтровать входящий поток и не дает окончательно забить мозг.

При этом то, что мы сами говорим, не проходит через пост критики. Этот принцип использует, в частности, техника активного слушания — когда мы человеку возвращаем то, что он озвучил, чтобы убедиться — он именно это имел в виду, или нет.

Так вот, когда мы начинаем ругать другую компанию, человек начинает ее отстаивать. Эта информация не проходит через его пост критики — тем самым он начинает убеждать себя еще больше, что там хорошо.

В рамках этого разговора нам не надо обсуждать как там хорошо — нам бы обсудить, как у нас хорошо, чтобы он остался.

Во-вторых, допустим, менеджеру удалось напугать человека, оставив его здесь. А другой коллега не испугался, пошел на новое место работы, получил свои 50% к зарплате, и о чудо! Та компания не развалилась, и у коллеги все хорошо. Вы это знаете, и начинаете в этот момент думать: “А зачем же я-то послушался менеджера — весь этот его бред про то, что компания развалится и т.д.” И тут менеджер, который тогда человека удержал, может получить свой отложенный минус в карму.

Эта модель поведения может быть воспринята как манипулятивная, поэтому мы относим ее к недопустимым приемам коммуникаций.

2. Менеджер дает денег человеку без офера.

Иногда у менеджера есть полномочия дать денег. И он, добрая душа, их дает — причем даже человеку, у которого нет офера на руках. Человек просто услышал, что идет переманивание сотрудников, зашел эту тему обсудить, и вышел с прибавкой по зарплате. Иногда это усиливается еще одной ошибкой:

3. Менеджер дает денег, не нагружая работой.

Эта модель поведения может быть неустойчива опять же по двум причинам.

Во-первых, получивший прибавку сотрудник может зайти в курилку и поделиться опытом получения прибавки: “Мужики, значит, рассказываю. Заходишь к менеджеру, говоришь ему вот такие слова… Он там мнется, жмется, но потом дает прибавку.” И да не зарастет к менеджеру народная тропа.

Во-вторых, в какой-то момент его может вызвать к себе директор и объяснить ему, что не надо давать деньги тем, у кого нет офера. Потому что если так дать 10 людям прибавки, то вот уже директор остался без нового джипа.

Кроме того, допустим в компанию заходит новый хороший проект с зубастым заказчиком. Вопрос: директор отдаст этот проект такому менеджеру, который разбазаривает деньги компании направо и налево? Вопрос…

Что интересно, сотруднику, получившему прибавку, здесь тоже рано радоваться… Мы все склонны искать виноватых в ситуации вовне. В тот момент, когда директор будет доносить до менеджера обратную связь, что не надо давать денег кому ни попадя — изменится ли отношение менеджера к сотруднику, который так ловко от него денег получил. Непонятно… Может, не изменится, а может — изменится. Но сотрудник это мнение уже не контролирует, и здесь его карьера может и остановиться.

4. Менеджер обещает невыполнимое (новый проект)

Иногда в попытках удержать человека менеджер обещает золотые горы, новые проекты и прочие атрибуты инженерного счастья, которые не факт, что будут. Что может произойти дальше? Нового проекта может не случиться.

Менеджер придет к директору за новым проектом — а проекта нет. Или его уже отдали соседнему менеджеру. И что тогда будет думать инженер, который только что отказался от работы на +50% к зарплате. Долго ли он еще проработает? Что произойдет с его лояльностью по отношению к компании и конкретно к своему начальнику?

В этой коммуникации, понятное дело, ошибки совершает не только менеджер. Есть и подводные грабли для сотрудника.

5. Сотрудник ходит вокруг да около.

“Что-то колбаса подорожала… Рынок труда начал движение…” Эта модель поведения может создать у менеджера ощущение “мутного” сотрудника, который в случае проблем не говорит прямо, а что-то скрывает. Стоит ли строить с таким человеком долгосрочные отношения? Как он себя поведет в случае проблем на проекте? Будет говорить о проблемах, или будет скрывать до последнего?

Это вопросы. которые могут возникнуть в голове менеджера — и это не самые хорошие вопросы. Не хорошие — потому что он их не озвучит, а найдет ответ сам в своей голове. Что это будет за ответ — Бог его знает.

6. Сотрудник отжимает прибавку, шантажируя менеджера

Иногда сотрудник начинает давить менеджеру на чувство страха: “Я же и команду с собой заберу…” Или более мягко: “Ты же понимаешь, что если уходит ключевой сотрудник, то и остальные ребята…”

По исследованиям психологов, эмоция в организме живет до 12 минут. Если ее подогревать, может продержаться дольше. И допустим, удалось выжать из менеджера прибавку. Зажали мы ему пальцы в дверь, напугали, родили в голове заветное “Аааа, все пропало!”, но что произойдет дальше?

Разговор закончится, к менеджеру вернется способность мыслить логически, а не на эмоциях, и скорее всего, он поймет, что поддался на шантаж. Как в этот момент изменится его отношение к сотруднику?

Некоторые менеджеры честно сразу говорят: “Я буду искать ему замену.” Иногда не так жестко, но карьера сотрудника в этот момент остановится с вероятностью близкой к 100%.

7. Менеджер дает неожиданно много.

Иногда происходят анекдотичные случаи. На одном из наших московских тренингов в кейсе сошлись два очень разноплановых персонажа. Менеджер — активная боевитая девушка, огонь! Сотрудник — тихий спокойный сотрудник, программист. Менеджер с порога:

— Мы тебе решили поднять зарплату на 50%
— А за что?..
— И проект тебе решили новый дать в управление
— А я потяну?..
— Потянешь!

В конце мы обычно просим озвучить людей, что они будут делать после этого разговора. Сотрудник озвучивает:

— Я наверное, увольняться буду…
— Почему?!!! Ведь прибавка. новый проект…
— Явно какой-то дохляк подсовывают…

Почему у него в голове так сложилось — Бог знает. Видимо, был какой-то релевантный опыт. Но и менеджер манеру поведения выбрала не самую удачную.

Возможно вы узнали себя в описанных в статье ситуациях. Возможно, вы так себя вели, и все было хорошо. Это вполне нормально. Просто в тот раз все сложилось. А в следующий раз может не сложиться. На наш взгляд есть более устойчивые модели поведения в обсуждении зарплат.

Но прежде чем мы к ним перейдем, давайте обсудим еще:

Общие соображения

1. Управленческое решение должно быть устойчиво. Оно не должно приводить к тому, что за деньгами начнут приходить народные толпы.

2. Менеджер – человек подневольный. За каждую потраченную копейку с него спросит директор. И если окажется, что копейка, по мнению директора, была потрачена не туда и не на то, то менеджеру будет донесена обратная связь и/или его собственная карьера может остановиться. Кого он будет в этом винить? Мы не знаем.

3. Расставание с человеком – тоже может быть устойчивым решением, если люди договорятся разойтись так, чтобы проект не просел. У вас бывало когда-нибудь такое, что уже уволившись, вы все равно ходили на предыдущую работу помогать? Или консультировали оставшихся ребят удаленно? Почему вы это делали? Скорее всего, потому что разошлись правильно и корректно.

Проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы увольнения, мотивацию, де-мотивацию людей можно было бы предсказать и заложить в план — было бы гораздо проще жить! Поэтому если уход человека не ведет к неустойчивости проекта (человек передает дела, помогает и т.д.) — это не всегда плохо.

4. Ожидания менеджера – у него в голове. Периодически в ответ на вопрос «Чего вы хотели бы, чтобы изменилось в результате тренинга» получаем от заказчиков ответы: «Хотим, чтобы люди стали более ответственными». Отличный ответ, из которого нельзя сделать вообще никаких выводов, пока не задашь уточняющий вопрос: «А как вы поймете, что они стали более ответственными?» И дальше главное слушать и успевать записывать. Потому что понимание ответственности у каждого свое. Для кого-то это когда человек не проходит мимо проблем, а начинает немедленно их решать. Для кого-то – когда он инициирует обсуждение проблем с заказчиком. Для кого-то когда он вообще не беспокоит руководство вопросами, а делает все сам. Пока не поймешь, что человек хочет, все, что ты делаешь – попытки угадать, что у заказчика в голове.

Также и с менеджерами. По каким критериям они оценивают работу? Что такое для них хорошо, а что такое плохо? Предлагать идеи – это хорошо или плохо? Или сначала надо навести порядок в работе? Или бог с ним с порядком, главное – чтобы не беспокоили его, и при этом маржа проекта росла? Все, что пишут про менеджеров в книжках – ограничено опытом автора. А ожидания конкретного руководителю хорошо бы прояснять.

Алгоритм поведения сотрудника

Правильная постановка вопроса со стороны сотрудника: что я могу делать на этом месте, чтобы в перспективе X месяцев/лет зарабатывать Y денег (стать менеджером и пр.)?

Амбициозная постановка вопроса: какой подвиг мне нужно совершить, чтобы стать менеджером в этом году? (получить премию в стопятьсот мильёнов?)

Тем самым человек показывает:

• Готовность провести в этой компании еще какое-то существенное время («сразу не уйду»)
• Готовность вкалывать в этой компании

Если вы уже получили офер, то постановка вопроса не меняется: «Каюсь, грешен – сходил на собеседование. Когда сходил, уже не каюсь. Вот что предлагают. Можно ли у нас делать что-то, чтобы зарабатывать сравнимые деньги?»

Алгоритм поведения менеджера

Основная задача менеджера — сохранить проект в устойчивом состоянии. Поэтому общая канва коммуникации примерно следующая:

— Что нужно делать у нас, чтобы зарабатывать такие деньги? Дай мне пару дней на подумать и обсудить это с Михалычем (директором), но давай сразу договоримся, что если денег дадут, то чем-то нагрузят (просто так денег не будет), а если не получится и ты решишь уходить, то проект при этом не просядет?

В этот момент менеджер показывает несколько вещей:

• Он готов это обсуждать
• Он готов делать конкретные действия для сотрудника (пойдет к Михалычу)

И здесь сотрудник готов идти на встречу и подписываться на дополнительную работу или же на плавный выход.

Что делать сейчас?

Друзья, если алгоритм показался вам разумным, то ничто не мешает вам сейчас назначить разговор с руководством (если вы этого еще не делали) и обсудить этот вопрос, если вам это интересно.

В ответ вы можете услышать разное: конкретику, расплывчатые формулировки, обратную связь на свою работу… Это нормально, не все руководители готовы к этому разговору, особенно если вы их неожиданно поймали. Возможно, обсуждение растянется на несколько разговоров.

Но, в любом случае, это будет полезная информация, потому что она позволит вам взять вашу зарплату под чуть больший контроль.

Успехов!

P.S. А в следующей статье мы думаем раскрыть алгоритм обсуждения денежных вопросов на собеседованиях.

P.P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!