Обучение под руководством наставника

Разбираемся в вопросе с помощью Ксении Гришиной — руководителя направления обучения и развития руководителей в продажах Контура.

В чем заключается суть наставничества

Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.

• Глобальная цель — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу и качественно выполнял обязанности без сторонней помощи.

Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:

• снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. «Норникель» снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%;

Крупный бизнес вроде Контура проводит обучение с помощью собственных сервисов

• укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит актуальное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research;
• значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором;
• повысить качество подготовки персонала и производительность труда;
• минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.

Как именно выстроенное в компании наставничество экономит деньги компании, мы рассмотрели на бесплатном вебинаре «Как построить систему наставничества, чтобы в будущем снизить текучку в компании». 

Виды и методы наставничества в организации

Наставничество в организации концентрируется на работе с новичками и опытными сотрудниками. Это 2 разных направления, за которые отвечают разные люди. Новичков необходимо адаптировать к новой должности и вывести на самостоятельную работу, а опытным сотрудникам — помочь улучшить показатели.

Допустим, мы рассматриваем отдел продаж:

Новички	Опытные сотрудники
Познакомить с компанией Объяснить преимущества продукта Обучить скрипту продаж, отработке возражений Показать, как работать с CRM	Усилить конкретные навыки: отработку возражений презентацию офлайн- и онлайн-переговоры и т.д.

Принципы наставничества опытных сотрудников — отдельная тема. В будущем постараемся ее осветить, а сейчас сфокусируемся на новых сотрудниках. В этом направлении функции наставника такие:

• ввести стажера в корпоративную культуру, передать правила делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• найти проблемные места в профессиональной подготовке и создать условия для их устранения;
• составить план профессиональной адаптации. Как правило, он совпадает с испытательным сроком. В конце дается характеристика новичка;
• контролировать усвоение теоретической части и ее применение на практике;
• при необходимости организовать обучающие мероприятия. Такая практика популярна в компаниях с постоянным набором линейного персонала.

Этапы наставничества на предприятии

Наставничество новых сотрудников в компании осуществляется в три этапа. В зависимости от задач они могут быть разбиты на подзадачи.

Знакомство

Здесь важно разделить роль руководителя и наставника. Руководитель отвечает за весь отдел и не может регулярно отвлекаться на вопросы. Поэтому первичную адаптацию берет на себя наставник.

Ксения Гришина, руководитель направления обучения и развития руководителей в продажах

«Роль наставника гораздо шире, чем просто рассказать о корпоративной культуре, принятых процедурах и познакомить с коллегами. Однако без этих этапов не обойтись, ведь они помогают стажеру преодолеть первичный стресс и быстрее приступить к своим обязанностям».

Обучение

У новичка обязательно появятся вопросы, некоторые из них лучше разобрать вместе с наставником. Как правило, они касаются внутреннего документооборота, взаимодействия отделов и технологий работы. Наставнику необязательно лично разбирать каждый вопрос, но он обязан выстроить процесс так, чтобы новый сотрудник получил оперативный ответ.

Допустим, стажер пришел в отдел продаж. У него будет набор техник для отработки возражений, но во все тонкости продукта с «наскока» не вникнуть. Также у новичка, скорее всего, есть свои приемы и стиль продаж, которые он хотел бы внедрить в работу. По перечисленным пунктам нужны разъяснения и закрепление на практике.

Процесс обучения может длиться долго: неделю, месяц или несколько. Это зависит от сложности самой работы и качества адаптации.

Контроль

Этот блок позволяет понять, насколько хорошо новый сотрудник применяет знания на практике. В зависимости от специальности контроль выстраивается по-разному. В отделе продаж качество работы отслеживается через выполнение плана и конкретных показателей: чистое время телефонных разговоров, время сделки, конверсия из выставленных счетов в оплаченные и т.д. При этом качество самих звонков оценивается через прослушку.

«Система наставничества фокусируется не только на качестве работы, но и на развитии навыков. Например, стажер освоил CRM, но качество заполнения документов «хромает». Значит, наставник рекомендует проработать качество документооборота. Через определенное время разбирается прогресс сотрудника по этой задаче».

Преимущества и недостатки наставничества

Наставничество новых сотрудников в компании обладает своими преимуществами и недостатками. Разберем их.

Преимущества

Среди основных преимуществ выделим:

1. Быстрая и эффективная адаптация. Стажер быстрее становится компетентным специалистом. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.
2. Низкая себестоимость. Наставничество новых сотрудников в компании не требует значительных вложений, ведь эта функция ложится на действующих сотрудников.
3. Уменьшение текучести кадров. Перспективные сотрудники быстрее адаптируются, а слабые кадры выявляются на испытательном сроке.
4. Улучшение показателей. Стратегическая цель, которая достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.
5. Повышение лояльности. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Содействие со стороны работодателя позитивно оценивают 4 из 5 сотрудников.
6. Целостность корпоративных стандартов. Корпоративная культура и стандарты транслируются со стороны более опытных сотрудников. Такой подход вызывает больше доверия.

Недостатки

У системы наставничества на предприятии есть и недостатки. В основном они связаны с качеством внедрения этого механизма.

1. Личность. Успешному наставнику необходимы лидерские качества и педагогический талант. Важно, чтобы люди заинтересовались и не считали это бесполезной затеей.
2. Человеческий фактор. Наставник и подопечный могут не сработаться по личным причинам.
3. Отсутствие баланса. Стажера могут нагрузить теорией в ущерб практике или, наоборот, требовать достижений без опоры на теоретическую базу. Риск есть и у наставника. Например, он углубится в работу с новичком и не будет успевать выполнять свои обязанности.
4. Навязчивый контроль. Важнее разбор системных ошибок, нежели фокус на мелких недочетах. Излишняя критика может отпугнуть перспективного сотрудника, ведь никому не нравится, когда за ним постоянно следят и оценивают.

Кто может быть наставником в организации

Настраивание системы невозможно без тех, кто будет все это исполнять, — наставников.

«Лучше, когда функции наставника выполняет не отдельный человек, а опытный и авторитетный сотрудник. К практику всегда больше доверия, он знает, чем живет отдел, и ему легче договариваться о дополнительном обучении. Такой подход применим к разным подразделениям: продажам, маркетингу и разработке».

Чтобы избежать подобных ситуаций, на каждого нового сотрудника рекомендуется выделять по одному наставнику. Если он опытный, ему можно выделить сразу двух стажеров, трудоустроенных в один день.

Такое разделение стажеров между разными наставниками поможет выстроить процесс адаптации, когда стажеры идут с вопросами только к тому, кто отвечает за их обучение, развитие и адаптацию.

Частой проблемой является большой объем времени, который они уделяют новичкам, в то время, когда им необходимо выполнять и свои задачи тоже. Невнимательность к стажеру, некорректная передача знаний, умений и навыков приводит к тому, что стажер не успевает усвоить новые задачи и вынужден постоянно обращаться к наставнику с дополнительными вопросами. Нередко это приводит к недовольству последнего, и он просит стажера отвлекать его меньше. Отсюда появляются ошибки в работе нового сотрудника, которые в дальнейшем могут повлиять на результаты работы всего отдела или привести к более глобальным проблемам.

В таких ситуациях стажеры надолго не задерживаются и уходят из компании. Приходят новые люди, и все начинается заново.

• Построение системы адаптации без обучения наставника особенностям передачи знаний не приведет к планируемому результату. Наставнику важно уметь не только показывать и рассказывать, как выполнять ту или иную операцию, но и уметь ставить задачи, контролировать их, а также давать экологичную обратную связь.

Научиться ставить задачи, контролировать их и давать верную обратную связь можно на курсе Контур.Школы «Наставник. Развитие и рост показателей отдела».

Когда наставник знает и умеет пошагово передавать знания, проверять усвоение информации стажером, как правило, он быстрее получает самостоятельного стажера, который обращается к нему только с самыми редкими и сложными вопросами. И это огромный плюс для наставника: не требуется до конца испытательного срока постоянно отвлекаться на нового сотрудника и появляется возможность спокойно выполнять свои рабочие задачи. Нужно только периодически контролировать исполнение задач, давать обратную связь, чтобы убедиться, что стажер не допускает ошибок, и просто поддерживать нового сотрудника в ходе адаптации.

Наставничество новых сотрудников

Организация наставничества опирается на план адаптации. Его составляет наставник вместе с руководителем новичка. Обычно по времени план совпадает с испытательным сроком.

Документ	Назначение
Положение об адаптации	На основании документа в компанию вводится наставничество, закрепляются ответственные и другие алгоритмы
Индивидуальный план работы сотрудника на период адаптации	Составляется для каждого нового сотрудника. По существу 90% планов для одной должности совпадают
Программа адаптации	Включает методики, которые помогут приобрести навыки для эффективного выполнения обязанностей
Анкета адаптации сотрудника	Фиксирует достижения сотрудника. На основе документа решается, брать человека на работу или отказать

План адаптации не может противоречить требованиям к должности. Например, сотрудник отдела продаж в месяц должен заключить договоры на 300 тыс. руб. Значит, новичок либо выходит на этот показатель самостоятельно, либо покидает компанию. Другой важный критерий — самостоятельность.

«Часто в компаниях недооценивают способность сотрудника самостоятельно разобраться в вопросе. На первых этапах нормально спрашивать наставника по самым разным поводам. Со временем у человека формируются сценарии. Например, все про оформление документов лежит в такой-то папке, а методичка по CRM — в другой. Умение разбираться самостоятельно во многом говорит о качестве работы наставника».

Обязательное условие успеха — постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Иначе из фокуса уходят важные детали, а адаптация теряет системность.

---

Главные мысли

1. Наставничество помогает быстро адаптировать навыки новых сотрудников под требования компании.
2. Если компания не занимается адаптацией осознанно, наставничество все равно присутствует. Просто им занимается руководитель отдела или HR-специалист. Часто хаотично и в ущерб основной работе.
3. Лучше, когда наставник — опытный и авторитетный сотрудник, а не отдельная штатная единица. К таким людям больше доверия, они знают, как проще войти в работу.
4. Наставничество новых сотрудников в компании строится на трех этапах: знакомство, обучение и контроль.
5. Наставничество ведется по плану адаптации, совпадающему по срокам и целям с испытательным сроком.

На курсе «Наставник. Развитие и рост показателей отдела» разбираем, как передавать опыт и знания новым сотрудникам, чтобы построить систему адаптации в компании и снизить текучку кадров. Смотрите программу и выбирайте удобные даты обучения. 

Что это? В России наставничество в образовании – давно забытая практика, которая сейчас обретает новое дыхание. При этом в зарубежных образовательных учреждениях такие понятия, как тьютор или ментор, никуда не исчезали. Наставничество можно вкратце описать как передачу опыта от старшего к младшему, где речь идет не о возрасте, а о накопленных знаниях.

Каким бывает? Подобный подход практикуется не только в школах, колледжах и университетах. Например, в онлайн-образовании – тех же курсах по программированию – это основная и наиболее эффективная модель обучения. Наставничество не ограничивается только технической помощью, но также касается вопросов моральной поддержки студентов.

Понятие наставничества в образовании

Наставничество – наиболее удобный и эффективный способ передачи знаний и умений от опытного и знающего представителя старшего поколения молодым людям. Эта форма обучения корнями уходит в глубокую древность: и в то время молодежи требовалась помощь в социализации и вхождении во взрослую жизнь. Именно таким способом младшее поколение приобретает прикладные знания, умение вести себя в обществе, навыки работы с инструментами.

С помощью наставников у молодых людей формируются определенные жизненные ценности, позитивные установки, они быстрее определяются и успешно реализуют себя во взрослой жизни.

Наставничество в современном образовании давно уже стало его неотъемлемой частью. Эта программа формирует плодотворную среду, в которой все участники полностью раскрывают свой потенциал: студенты, родители, учителя, сотрудники региональных предприятий, молодые специалисты и все те, кто интересуется проблемами педагогики.

В образовательном сообществе наставничество – своего рода канал передачи опыта. Такая технология получения знаний, умений, опыта, навыков и компетенций работает гораздо быстрее и эффективнее, чем другие способы (учебные пособия, уроки, самостоятельная и проектная работа, формализованное общение).

Скачать
файл

Наставничество применяют в самых разных сферах образования с различными целями обучения или развития наставляемых, к примеру:

• в школе – с целью профориентации старшеклассников;
• в высшем учебном заведении – для более глубокого погружения в профессиональное образование студентами-стажерами с целью подготовки их к будущей работе по специальности;
• в организации – для скорейшей адаптации новых сотрудников с целью донести до них существующие нормы и требования, которые помогут быстрее включиться в работу;
• с руководителями – для дальнейшего изучения управленческой деятельности с целью перехода на более высокий уровень.

Программа целевой модели наставничества в образовании – это универсальная технология, позволяющая выстраивать отношения внутри любой организации. Она представляет собой технологию передачи существующего опыта и знаний, интенсивного развития личности, формирования жизненных ценностей, а также навыков, компетенций и метакомпетенций.

Американская и европейская модель наставничества в образовании

По мнению Дэвида Клаттербака, автора исследовательской работы «Каждый нуждается в наставнике: забота о таланте в вашей организации», существует две модели наставничества: американская и европейская.

Американская организация системы наставничества в образовании построена на том, что старший по возрасту или обладающий более высоким статусом человек помогает своему протеже. Если исходить из этой концепции, то наставником может быть непосредственный руководитель наставляемого.

Обучение происходит в одностороннем порядке – протеже перенимает опыт старшего товарища, прислушивается к его советам и наставлениям, учится у него. В этом и состоит задача наставника. Американская модель носит название «Спонсорское наставничество», но применять ее достаточно сложно из-за трудной роли наставника.

В данном случае он выступает перед своим подопечным одновременно в трех ролях: учитель, руководитель, наставник.

Европейская методология и практика наставничества в образовании делает акцент на том, что в первую очередь наставник обладает опытом и знаниями, его общественное положение большого значения не имеет. В этой модели социальные различия отодвигаются в сторону, чтобы оба участника чувствовали себя на равных и выстраивали доверительные взаимоотношения.

Обучаемый при такой концепции считается не протеже, а учеником (mentee). Происходит двустороннее обучение, при котором и наставник, и его ученик получают друг от друга что-то новое, так что их отношения взаимовыгодны. На наставника в этой модели ложится задача консультировать ученика с помощью коучинга и фасилитации, то есть недирективного управления.

Поэтому в европейской модели роли наставника и непосредственного руководителя не совмещаются, а принадлежат разным людям, она носит название «Развивающее наставничество».

По мнению Дэвида Клаттербака, руководитель в обязательном порядке должен обладать компетенциями менторинга и наставничества. Поэтому надо обучать и умению быть наставником, и умению быть наставляемым.

Клаттербак считает, что на разных уровнях иерархии каждый руководитель может оказаться в обоих ипостасях одновременно. Хотя существует парадокс: чем выше должность занимает человек, тем меньше его интересует, что происходит в организации.

Наставничество в профессиональном образовании помогает наладить регулярное общение сотрудников, занимающих разные по уровню должности, что способствует развитию организации.

Д.Клаттербак провел исследования, показавшие, что команды, которые применяют коучинг и менторинг и наладили общую взаимосвязь между сотрудниками, способны добиться больших результатов.

При проработке литературы на предмет существования форм наставничества за рубежом напрашивается определенный вывод: методология наставничества в образовании в зарубежной практике в первую очередь направлена на развитие и обучение управляющих кадров.

Зарубежные практики наставничества в образовании

В Германии

На последних курсах педагогического института («семинария»), когда у студентов заканчивается теоретическое обучение, их в это же время направляют на педагогическую практику (рефендариат). В течение 18 месяцев они работают в специально предназначенной для этого школе под наблюдением персонального наставника. В задачу мастера-наставника входит и погружение подопечного в профессию, и отработка полученных в вузе знаний на практике.

Так что за успешную сдачу второго государственного экзамена в равной степени несут ответственность и преподаватели вуза, и сам студент, и его наставник в школе.

В Канаде

Наставничество чаще всего – это разовые встречи, консультации, индивидуальный разбор и осмысление наставляемым собственного опыта достижений и ошибок. Ради этого наставник-тьютор может организовать взаимный обмен уроками или посещение занятий, проводимых кем-то другим, чтобы потом их проанализировать.

Вместе со своим подопечным он принимает участие в работе семинаров, посещает практические занятия по повышению квалификации, но все это в индивидуальном порядке. Так что можно сказать, что в Канаде нет социальных институтов с функцией наставничества.

В Японии

Стать учителем без участия в программе наставничества в этой стране невозможно. Наставник сопровождает молодого педагога не менее 10 часов в неделю и не менее 300 часов в год. Наставляемый 25 дней в году продолжает обучение непосредственно в стенах школы, а за ее пределами вместе с наставником выбирает и посещает профильные мероприятия, семинары, дискуссии, ведет проектную и исследовательскую деятельность. Образовательные программы они тоже выбирают вместе исходя из профессионального дефицита наставляемого.

Со своей стороны наставник регулярно знакомит подопечного с основными направлениями государственной образовательной политики (нормативная база, учебники, программы, стандарты, цифровизация обучения, проблемы образования в целом), помогает находить правильный выход из проблемных педагогических ситуаций.

В Китае

Первые 3 года работы в школе молодой педагог в обязательном порядке участвует в программе наставничества. Он входит в состав школьной учебно-исследовательской группы по своему предмету и группы по подготовке к урокам в конкретном классе. Участие в работе групп строго нормировано – 2-3 занятия по 40 минут в неделю в каждой из них, причем каждое занятие оплачивается как рабочее время.

В Китае распространена очень хорошая практика: взаимный обмен педагогами из сильных продвинутых школ и более слабых на длительный срок (3-5 лет) даже с возможным переездом в другой регион. Это одна из лучших практик наставничества в образовании, позволяющая поднять уровень обучения в более слабой школе и дающая возможность команде педагогов, оказавшейся в правильно организованной образовательной среде, изучить передовой опыт коллег и постараться внедрить его у себя.

В Республике Корея

Положение о наставнике имеет тщательную проработку. В нем говорится, что наставником может быть только педагог со стажем работы не менее 15 лет, имеющий статус «главного учителя», 1-ю квалификационную категорию и прошедший обучение по 180-часовой программе повышения квалификации по наставничеству. При управлении образования работает отборочная комиссия, которая рассматривает и утверждает кандидатуры педагогов-наставников.

Одну половину рабочего времени отобранные комиссией учителя преподают учащимся свой предмет или читают лекции на элективных курсах. Вторая половина рабочего графика уходит на сопровождение молодых коллег, исследовательскую деятельность, разработку программ наставничества как в самой школе, так и вне ее стен.

В Эквадоре

В Эквадоре наставничество в образовании тоже очень развито. Наставниками становятся только тщательно отобранные педагоги. От каждой школы выдвигают пять учителей с наиболее высоким рейтингом, к которым их коллеги хотели бы обращаться за методической помощью.

Затем на уровне муниципалитета проводится рефлексивный семинар, в ходе которого из всех представителей выбирают тех, кто больше всего соответствует следующим критериям: умение работать в команде, способность к коммуникации, знание новейших педагогических технологий, умение доходчиво объяснять их смысл и применять на открытых мастер-классах.

Будущие наставники должны пройти 240 часов теоретической и 880 часов практической подготовки, после чего они могут выезжать в муниципальные школы и работать со своими подопечными. Такая система подготовки лишает наставников возможности вести собственные уроки, они работают на освобожденной основе по принципу играющего тренера, но не являются практикующими педагогами.

С другой стороны, при таком подходе к наставничеству все школы муниципалитета имеют примерно один уровень образовательных показателей, поскольку наставники работают не только с молодыми учителями, а со всем педагогическим коллективом школы.

Наставничество в онлайн-образовании

Современное онлайн-образование можно получить двумя способами: самостоятельно и с наставником. В первом случае студент сам решает возникающие проблемы, поэтому при самостоятельном обучении образовательный процесс занимает больше времени.

Во втором случае поддержка ментора заметно облегчает и ускоряет получение знаний. К тому же наставник не только доступно излагает материал и передает студенту свой практический опыт, но и развивает soft-skills (универсальные навыки) и мотивацию к учебе.

Традиционное образование строится по схеме «учитель — знания — ученик». Форма наставничества в образовании онлайн гораздо объемнее: наставник не только разъясняет учебный материал, но и является тем человеком, который развивает у студента soft skills, делится собственным практическим опытом, мотивирует и оказывает моральную поддержку на протяжении всей учебы. В Оксфордском словаре понятие «наставник (ментор)» определяется как «опытный и проверенный советник».

В обязанности наставника не входит решение проблем за студента и снабжение его готовыми ответами. Задача наставника – натолкнуть подопечного на правильную идею, помочь ему принять решение, думая по-своему. Основная цель наставничества – развить навыки, добиться роста личностных качеств и понимания выбранной сферы деятельности.

Студенты осваивают теоретический курс на тренажере, затем сами пишут код, который проверяют код-ревьюеры и указывают на допущенные ошибки. Наставники же помогают решить проблемы, но не дают для этого готовых ответов, а учат студентов самостоятельно находить и исправлять свои ошибки.

Помощь и развитие наставничества в образовании:

• Моральная поддержка студентов и мотивация. Когда человек повышает свою квалификацию или вообще кардинально меняет профессию, то поначалу он оказывается в совершенно новой для себя среде, в которой ему сложно ориентироваться. Если это IT-сфера, то трудности, встречающиеся на определенных этапах, заставляют студента думать, что он стоит на месте, из-за чего ему хочется все бросить. Наставник в этой ситуации просто необходим: только он сможет поддержать подопечного и объяснить ему, что обучение не проходит без ошибок, это естественный процесс.
• Обратная связь. Через обратную связь наставник помогает студенту увидеть пробелы в знаниях, утвердиться в своих достижениях и понять, какое направление следует выбрать для движения вперед. Одновременно наставник помогает исправить ошибки, найти альтернативные пути решения проблем.

  

  

  Читайте также
• Обмен опытом. Наставник чаще всего уже прошел тот путь, по которому теперь двигается студент. Поэтому он может поделиться опытом, реальными историями из жизни, рассказать о допущенных в свое время ошибках.
• Рекомендации для более глубокого погружения в тему. Широкий кругозор наставника позволяет ему не только доступно объяснить основные программные материалы, но и подключить дополнительные способы для более глубокого изучения и погружения в тему: учебные фильмы, лекции, образовательные ролики на YouTube, митапы (неформальные встречи специалистов), аналитические статьи.
• Помощь в развитии soft skills. Наставник налаживает коммуникацию через видеозвонки, помогает обрести навык принятия решений при исправлении ошибок, развивает креативное мышление через разбор интерактивных нестандартных задач.

Наставник обеспечивает техническую и моральную поддержку студентов. Если они не могут ответить на какие-то вопросы, то он советует не искать ответы в интернете, а сначала попробовать найти решение самостоятельно. Техническая поддержка заключается в помощи при решении сложных задач, так как студенты пока не могут сделать это самостоятельно.

Моральная поддержка – это мотивация к учебе и укрепление духа. Познавать новое всегда тяжело – время изучения ограничено, для проектов устанавливается дедлайн. Возникает стрессовая ситуация, когда студент боится не успеть все сделать самостоятельно, что может отразиться на мотивации к учебе.

Конечно, можно заниматься самообразованием в одиночку. Но наставник задает вектор движения, направляет и предостерегает, то есть помогает сэкономить время. Саморазвитие – это круто, но долго. Если требуется из точки А попасть в точку Б быстро и с отличными результатами, то лучше взять с собой ментора.

Наставничество нельзя назвать новой системой. Судя по опросам крупных организаций работодателей, она уже зарекомендовала себя как эффективный метод адаптации и обучения персонала как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность.

Плюсы наставничества неоспоримы, ведь хорошо налаженная система снижает уровень стресса при приеме на работу, делает процесс знакомства с трудовым коллективом и корпоративной культурой организации более результативным, ускоряет освоение должностных обязанностей. Особенно это актуально в тех случаях, когда в большинстве своем персонал организации — это работники с минимальным опытом работы или без него (выпускники вузов).

Как правильно внедрить в организации систему наставничества, наверняка знает то небольшое количество руководителей, у которых она действует. Однако подавляющее большинство работодателей не представляют, что для этого нужно сделать и с чего вообще начать.

В рамках статьи постараемся дать ответы на организационные вопросы по системе адаптации работников (стажеров) с помощью наставничества.

СТРОИМ СИСТЕМУ АДАПТАЦИИ С ПОМОЩЬЮ НАСТАВНИКОВ

1 этап. Вводный. Подготовительный (1–3 дня)

На этом этапе адаптации для новых работников (стажеров) проводятся мероприятия, направленные на подготовку рабочего места, технического оборудования и т. д.

Наставник также готовится и составляет проект индивидуального плана работы на период адаптации работника (пример 1). При необходимости для работы задействуют дополнительное техническое оборудование.

2 этап. Ознакомительный (1–2 дня)

Название этого этапа говорит само за себя: в это время новый работник знакомится с трудовым коллективом своего подразделения. Кроме того, проверяется степень готовности рабочего места, оформление кадровых документов, работник ознакамливается со всеми необходимыми при приеме на работу локальными нормативными актами и другими документами, проходит инструктажи по охране труда и т. д.

3 этап. Адаптационный. Программа обучения новичка (1–3 месяца)

Это основной этап: работнику разъясняют профессиональные вопросы, оказывают организационную, информационную, профессиональную и психологическую поддержку. В это же время проходит обучение, направленное на быстрое и эффективное вхождение нового работника в должность.

4 этап. Оценочный. Завершающий

На этом этапе выясняются результаты деятельности работника и наставника в течение периода адаптации. При этом применяется комплексный подход, сочетающий в себе:

• подведение итогов совместной работы наставника и новичка;

• анкетирование нового работника;

• заполнение листа оценки наставника.

В некоторых случаях для новых работников (стажеров) могут быть предусмотрены задания или тесты, направленные на оценку уровня полученных знаний, степень владения информацией, необходимой для работы.

По завершении адаптационного периода работника приглашают на итоговую аттестацию в форме собеседования (тестирования) с руководителем отдела. Оценивать адаптационный процесс может также аттестационная комиссия.

Результаты адаптации определяются в соответствии с контрольными мероприятиями, которые включают в себя тестирование и (или) собеседование в соответствии с заданиями, указанными в индивидуальном плане адаптации.

Не позднее трех рабочих дней после даты окончания программы адаптации руководитель структурного подразделения и (или) наставник готовят оценочный лист результатов работника после прохождения испытания. С оценочным листом работника нужно ознакомить под роспись.

Если в период наставничества новый работник показал высокие результаты в работе и успешно выдержал аттестацию (собеседование), его считают успешно прошедшим адаптацию и испытание и принимают на дальнейшую работу. Руководитель отдела информирует его о продолжении трудовых отношений.

Если работник показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию (собеседование), то в отношении него можно установить новый срок наставничества или уволить в порядке, установленном трудовым законодательством.

Эффективность работы наставника оценивается по результатам работы работника, в отношении которого было установлено наставничество, по степени реализации индивидуального плана и программы по адаптации.

РОЛЬ НАСТАВНИКА

Цель работы наставника — вывести нового работника на 100%-ную продуктивность в максимально короткие сроки.

Во время адаптационного периода на наставника возложены основные задачи:

1. Совместно с руководителем отдела (подразделения) подготовить индивидуальный план адаптации работника.

2. Установить профессиональные контакты с трудовым коллективом.

3. Передавать свой практический опыт и развивать клиентоориентированность работника.

4. С помощью своих знаний, умений и навыков ускорять процесс ознакомления работника с особенностями работы по должности.

5. Развивать у новых работников позитивное отношение к работе и т. д.

Работа под руководством наставника

Наставник — квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию.

На время адаптации работник прикрепляется к наставнику, что оформляется приказом по основной деятельности.

Текущая деятельность наставника по адаптации работника выполняется согласно утвержденному в организации положению по адаптации и наставничеству.

Процесс обучения работника должен содержать минимум теории, внимание нужно акцентировать на практическую деятельность организации. Кроме того, сам процесс обучения проводится на рабочем месте работника, то есть затрагивает реально возникающие ситуации с клиентами и коллегами.

Таким образом, работник в период адаптации под руководством наставника:

• участвует в разработке индивидуального плана адаптации;

• выполняет работы в соответствии с планом;

• самостоятельно изучает научно-техническую литературу, нормативную и методическую документацию, достижения науки и техники по выбранному направлению научно-исследовательской или производственной деятельности;

• совершенствует приемы и методы выполнения работ.

Желательно, чтобы в течение адаптации руководитель проводил контрольные проверки. Это позволит не только следить, как новый работник осваивает работу, но и видеть его отношение к работе: насколько серьезно он подходит к своим обязанностям, как относится к организации, поручениям.

Люди, регулярно читающие бизнес-литературу и посещающие тренинги личностного роста, столь же регулярно получают совет найти себе ментора, коуча или еще кого-то, кто наставлял бы их на путь истинный. На самом деле, здесь вполне можно сделать «импортозамещение», потому что в русском языке для этого есть простое и понятное слово: наставничество.

Вы тоже можете попробовать свои силы в наставничестве, если вы экспертны в какой-либо области и умеете налаживать контакты с людьми. Экспертность – дело наживное, а налаживать контакты можно научиться на наших программах «Лучшие техники коммуникаций» и «Психология отношений». Это займет пару месяцев, а сегодня мы поговорим о системе наставничества и всем, что с этим связано.

Наставничество: что это такое?

Термином «наставничество» обозначается взаимодействие, в котором более опытный человек передает свои знания и навыки менее опытному в какой-либо сфере. Это могут быть всевозможные семинары и тренинги на конкретную тему или же «обо всем и ни о чем», где присутствующих «учат жить» и обещают мегапрорыв, если они задумаются о том, как и зачем они живут.

Это может быть целевое наставничество в организации или на производстве, когда новый сотрудник должен освоить конкретный блок навыков. Это может быть наставничество в школе, когда более опытный педагог помогает более молодому войти, что называется, «в курс дела». Или, к примеру, в медицинском учреждении, когда молодой врач осваивает прикладные аспекты профессии под руководством опытных коллег.

В принципе, наставничество практикуется с доисторических времен, когда старшие учили младших соплеменников обращаться с копьем, топором, показывали, как обустроить ловушку для мамонтов и как потом приготовить мясо на костре. В эпоху Средневековья, когда не было ПТУ, навыки рабочих профессий получали исключительно под руководством опытного мастера, т.е. наставника.

С тех пор, конечно, многое изменилось, начиная с того, что мамонты вымерли, и заканчивая тем, что реализация наставничества в государственных учреждениях регулируется множеством нормативных актов. Остановимся на этом подробнее.

Система наставничества: юридические аспекты

Итак, какими же нормативными актами регулируется наставничество в Российской Федерации?

Во-первых, это Положение о порядке осуществления профессионального развития гражданских служащих РФ [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].

Во-вторых, это Постановление Правительства «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе РФ» [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].

Кроме того, можно найти отраслевые акты, регулирующие данный вопрос в той или иной бюджетной сфере. Более подробно о том, как составить «Положение о наставничестве» с учетом специфики деятельности конкретной организации и как оформить юридическое сопровождение наставничества, можно узнать из статьи «Документы по наставничеству: какие нужны и как утвердить» [А. Ломова, 2021].

С юридической точки зрения, на сегодняшний день лучше всего структурировано, пожалуй, наставничество в образовании. Так, издано практическое пособие для кураторов в образовательных организациях «Наставничество в системе образования России», где раскрываются все правовые аспекты наставничества и дается перечень нормативных актов, на которые можно опираться в работе [Н. Синягина и др., 2016].

В Интернете можно легко найти образцы документов, как оформить наставничество в образовательной организации. Например, целевая модель наставничества обучающихся подробнейшим образом расписана на примере Первомайской общеобразовательной школы в Тамбовской области [МБОУ «Первомайская СОШ», 2020].

Активно развивается наставничество «педагог-педагог», а за образец «Положения о наставничестве» для такого формата можно взять разработку, которую внедрили в школе №54 в городе Кемерово [МБОУ «СОШ №54» г. Кемерово, 2014].

Также внедряется наставничество в ДОУ (дошкольных образовательных учреждениях), и здесь тоже накоплен богатый опыт, в том числе опыт организации документооборота и юридического оформления системы наставничества. За образец можно взять Положение «О группе наставников при Педагогическом совете МБДОУ «Чебурашка» в пгт Плесецк Архангельской области [МБДОУ «Чебурашка», 2018].

В принципе, для государственных учреждений глубина проработки юридических аспектов и степень регламентации любого действия всегда достаточно велика. Что же касается бизнеса, тут государственное регулирование наставничества минимально. Главное, чтобы документальное оформление процесса не противоречило действующему законодательству, в первую очередь «Трудовому кодексу».

Впрочем, документальное оформление наставничества практикуется, как правило, лишь в крупных компаниях со сложной иерархической структурой. В мелких фирмах новых сотрудников обучают в процессе работы, причем термин «наставничество» практически не употребляется. Так или иначе, в бизнесе менее важна формальная сторона дела. Гораздо важнее практическая часть.

Зачем нужно наставничество?

Думается, каждому из нас понятно, зачем нужно вводить в курс дела нового сотрудника на новой работе. А вот точно ли для этого нужна система наставничества или можно ограничиться простыми пояснениями, что где находится, кому и как отчитываться, какие документы требуется заполнять, и, если что-то непонятно, у кого спрашивать?

Возможно, в небольших коллективах и на работе, предполагающей несложный алгоритм действий, этого достаточно. Однако есть случаи, когда наставничество остро необходимо, и при всей трудоемкости процесса такое внедрение полностью оправдывает результаты [М. Виллер, 2018].

Преимущества наставничества:

• Возможность организации обучения персонала с минимальными затратами.
• Только полезные в практической деятельности навыки и знания «без воды».
• Экономия времени на вхождение в курс дела.
• Возможность не тратить ресурсы на освоение нюансов, которые можно решать по готовой технологии.
• Более быстрое знакомство с корпоративными стандартами, чем без процедуры наставничества.
• Более здоровая атмосфера в коллективе, воспитание навыков командной работы, взаимовыручки и взаимопомощи.
• Возможность быстрой передачи знаний и навыков, необходимых для улучшения бизнес-показателей работы компании.

Отметим, что наставничество в бизнесе, как и любое другое действие в ‘njq сфере, имеет конечной целью увеличение прибыли компании. Поэтому все, что предусмотрено программой наставничества, должно иметь практическую полезность с точки зрения улучшения бизнес-показателей.

Другими словами, итогом наставничества должна быть более качественная работа сотрудника в отделе технической поддержки, более активное продвижение компании на рынке, возросший поток заказов в интернет-магазине, рост продаж в отделе продаж и т.д. И именно в этом контексте должны быть прописаны цели наставничества в компании.

Поясним небольшим примером. В документах, регламентирующих наставничество в образовании, можно встретить такие цели, как «стимулирование интереса к профессии», «создание условий для личностного роста», «развитие творческого потенциала». Для педагогики это можно считать полностью самодостаточными целями, потому что заинтересованный в работе педагог с творческим подходом к профессии способен творить чудеса.

А воспитание подрастающего поколения – это сложный многогранный процесс, который нельзя свести просто к оценкам за четверть, успеваемости по школе, проценту «охвата» учащихся кружками и секциями и прочим исчисляемым показателям.

В бизнесе все показатели должны носить измеримый характер, потому что бизнес, не научившийся считать деньги, может легко обанкротиться. Разумеется, это не значит, что внутри корпорации не может быть «Положения о наставничестве», где в качестве целей значится «создание условий для личностного роста» и «развитие творческого потенциала».

Может, только они должны быть наполнены конкретными мероприятиями, которые помогут адаптировать эти замечательные качества к профессиональным обязанностям сотрудника и улучшить его показатели, например, в продажах. Собственно, сотрудник в этом тоже напрямую заинтересован, потому что от этого зависит его зарплата.

Как это сделать и как достичь требуемых результатов? Для этого существуют разные формы наставничества.

Наставничество: какое бывает?

Итак, в каком же формате может осуществляться наставничество? Жизнь не стоит на месте, поэтому регулярно появляются «Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала» [И. Эсаулова, 2017]. Какие-то получают широкое распространение, какие-то практикуются исключительно в качестве эксперимента, но, думается, будет интересно рассмотреть все основные варианты.

Модели наставничества:

• Традиционная модель.
• Ситуационное наставничество.
• Партнерское наставничество.
• Групповое наставничество.
• Скоростное наставничество.
• Флэш-наставничество.
• Саморегулируемое наставничество.
• Реверсивное наставничество.
• Командное наставничество.

Теперь немного подробнее о каждой модели.

Традиционная модель

Традиционная модель – формат наставничества «один на один». Подразумевается, что за наставником на определенный срок закрепляется подопечный, которого наставник должен обучить определенному набору навыков. В идеале, в этом случае должна быть утверждена программа наставничества, чтобы наставник понимал, в каких пределах он должен наставлять подопечного, а подопечный знал, чему конкретно он обязан научиться.

Ситуационное наставничество

Ситуационное наставничество – это когда наставник оказывает профессиональную поддержку подопечному по необходимости, когда тот обращается за помощью. Такое взаимодействие сложно формализовать, поэтому дело обычно ограничивается устными указаниями наподобие «Если будет что-то непонятно, обращайтесь к Ивану Ивановичу». В зарубежных компаниях ситуационное наставничество называется Situational Mentoring.

Партнерское наставничество

Партнерское наставничество – вариант, когда роль наставника играет человек, обладающий лишь чуть большим опытом, чем наставляемый, и занимает примерно такую же должность по рангу, как и его подопечный. Это позволяет обоим чувствовать себя практически на равных.

Тут важно изначально четко разделить круг обязанностей и сферы ответственности для того, чтобы исключить недоразумения из-за неправильного толкования ситуации и нездоровой конкуренции, когда наставник может начать опасаться, что подопечный его «обойдет», и станет саботировать наставнические функции. Этот формат тоже набирает обороты, и в иностранных компаниях называется Peer Mentoring.

Групповое наставничество

Групповое наставничество – применяется в случае, когда нужно обучить одинаковым навыкам определенную группу людей, недавно принятых на работу. Групповое наставничество может осуществляться в формате инструктажа, регулярных семинаров, тренингов, совещаний-пятиминуток до тех пор, пока наставник не удостоверится, что все его подопечные освоили нужный набор навыков.

Лучше, если будет составлена программа наставничества для работы с конкретной группой, иначе общение может превратиться в базар, за которым потеряются цели, ради которых затевалось наставничество. Такой Group Mentoring чаще всего практикуется в отделах продаж, для обучения операторов колл-центров и прочих служб, сотрудники которых непосредственно общаются с клиентами.

Скоростное наставничество

Скоростное наставничество – однократная встреча подопечного с наставником, в ходе которой наставник знакомит подопечного со всей информацией, которая может потребоваться в дальнейшей работе, и объясняет, где и у кого можно уточнить сведения по каким-то узкоспециальным вопросам.

Такой Speed Mentoring предполагает высокую степень концентрации внимания со стороны подопечного. Кроме того, рекомендуется записывать основные сведения от руки, а не полагаться исключительно на память или гаджеты, куда можно загрузить пакет документов для дальнейшего изучения.

Флэш-наставничество

Флэш-наставничество или Flash Mentoring – самая гибкая модель наставничества, которая разрешает и наставнику выбирать себе подопечных, и подопечным выбирать одного или даже двух наставников из числа тех, кто в принципе готов выступить в этом качестве. В реальности флэш-наставничество являет собой симбиоз форматов, потому что дальнейшее взаимодействие может ограничиться одноразовой встречей, ситуационным наставничеством или же развиваться в традиционном формате.

Саморегулируемое наставничество

Саморегулируемое наставничество или Self-Directed Mentoring – когда потенциальный наставник заранее оговаривает, сколько подопечных он готов «взять», в каком формате с ними работать и по каким вопросам делиться опытом. Потенциальные подопечные после того, как «огласят весь список», могут выбрать, с кем они хотели бы взаимодействовать по тем или иным вопросам.

Реверсивное наставничество

Реверсивное наставничество или Reverse Mentoring – вариант, когда наставником становится сотрудник, компетентный в какой-то одной области, которая не является профильной деятельностью компании, и способен передать свои знания остальным. Чаще всего эта модель реализуется в случае, когда нужно одномоментно обучить коллектив сотрудников использованию новых технологий, недавно внедренных в компании. Например, системный администратор обучает коллектив, как пользоваться crm- или erp-системой, sip-телефонией и т.д.

Командное наставничество

Командное наставничество или Team Mentoring – как следует из названия, тут предполагается работа команды наставников минимум из двух человек. Это может быть, допустим, пара ведущих обучающего тренинга, состоящего из нескольких циклов. Или вариант, когда каждый из наставников работает с подопечным по определенному направлению.

Например, руководитель отдела маркетинга посвящает в нюансы продвижения компании, главный бухгалтер знакомит с основной финансовой документацией, а заместитель генерального директора инструктирует относительно основных каналов поставок и сбыта продукции.

Такой вариант оправдывает себя, когда нужно в короткие сроки подготовить нового руководителя направления взамен внезапно уволившегося или же открыть новый филиал компании и подготовить для него директора.

Как видите, формы наставничества бывают самые разные. И, казалось бы, осталось лишь подобрать наиболее оптимальный для конкретной ситуации вариант. Однако на деле нередко случается так, что процедура наставничества носит формальный характер и не приносит желаемых результатов. Почему так происходит?

Когда наставничество не дает результата?

В самом общем виде можно ответить так: наставничество не дает результата, если оно изначально не продумано. Из этого проистекает множество проблем, и уже есть исследования на тему «Как загубить наставничество в компании» [budni.rabota, 2016].

Топ-6 причин, по которым наставничество не дает результата:

1. Формальный поход и «наставничество ради наставничества», когда никто толком не понимает, какие знания должен передать наставник и чему должен научиться стажер.
2. Простое копирование опыта других компаний. Если в бюджетной сфере с унифицированными школьными программами, унифицированным штатным расписанием, унифицированной системой отчетности это вполне приемлемый вариант, в бизнесе каждая фирма имеет массу очевидных и неочевидных нюансов деятельности, которые необходимо учесть, налаживая систему наставничества.
3. Отсутствие персональной ответственности за результат. Обычно это случается, когда цели наставничества слишком размыты, а исчисляемой системы показателей, по которым можно проверить освоение знаний, передаваемых в процессе наставничества, просто нет.
4. «Внезапное наставничество», когда его вдруг решили внедрить, потому что «это модно» или «так захотел собственник». Любое поспешное нововведение чревато недоработками, дискредитацией идеи, зря потраченным временем и отсутствием результатов.
5. Избыточная формализация процесса, когда подготовка документации по наставничеству затмевает цели наставничества, ради которых оно затевается, а потенциальных наставников «изводят» изучением этих документов, изобилующих малопонятными терминами и оторванных от потребностей компании.
6. «Двойные стандарты», когда в программе наставничества прописано одно, а на деле вместо обучения конкретным навыкам стажера используют в качестве вспомогательной рабочей силы на уровне «пойди туда, принеси то, спроси это, а когда позвонят – позовешь меня к телефону».

Итак, что же такое наставничество: пережиток прошлого или перспектива на будущее? Сам термин, возможно, может показаться устаревшим, однако суть наставничества актуальна по сей день. Хотя бы судя по тому, что наше время преподносит новые формы наставничества, которые не были известны и не практиковались в прошлом.

Когда приходится слышать о наставничестве как пережитке из прошлого, обычно подразумеваются те самые факторы и причины, которые способны извратить суть полезного начинания и обанкротить саму идею наставничества. Поэтому всем, кто хочет бороться с пережитками прошлого, стоит бороться не с наставничеством как таковым, а с непродуманным или слишком заорганизованным вариантом его реализации.

На самом деле, никто не мешает называть наставника более модным и звучным термином, таким как «коуч» или «ментор». Мы понимаем, что некоторая разница между коучем и ментором существует [А. Морошкина, 2022]. Однако сегодня не будем в это углубляться, потому что уже разобрались, что избыточная формализация подхода лишь вредит делу.

И, возможно, будет звучать гораздо более этично и эстетично, если вместо презрительного «яйца кур учат» мы будем говорить Reverse Mentoring, вместо «Я замучился объяснять этим баранам» скажем, что у нас запланирован Group Mentoring, а вместо «Откуда я знаю?!» ответим, что Situational Mentoring не оправдал ожиданий.

Самое главное, чтобы в компании понимали, какие конкретные задачи должно решить наставничество помимо общего знакомства с рабочим процессом, что нужно получить в результате и как это поможет реализации целей компании, в принципе. И, конечно же, продумать механизм реализации и программу наставничества так, чтобы она отвечала актуальным задачам компании.

Мы желаем, чтобы на вашем жизненном пути встречались исключительно адекватные наставники и заинтересованные в получении новых знаний подопечные. Ждем вас на наших программах «Лучшие техники коммуникаций» и «Психология отношений» и предлагаем ответить на вопрос по теме статьи:

Предлагаем вам погрузиться в тему наставничества. Этот институт и метод обучения существует в бизнес-пространстве уже долгие годы, но сегодня мы хотим предложить вам погрузиться в него чуть глубже, чтобы поговорить о важном. О том, почему наставничество — это важно для любой компании и о том, какие вызовы стоят перед методом сегодня.

Кто такой наставник?

Кто такой наставник? Опираться мы будем как на методологию, так и на свой опыт создания и развития системы наставничества. Для начала попробуем дистанцировать этот способ обучения от других, чтобы понять, чем наставничество от них отличается. Давайте начнем с простой схемы.

Воспользуемся четырьмя классическими методами обучения «person to person» (человек человеку) и рассмотрим их на основе критериев опыта, который передаем.
Чтобы избежать сложных терминов, рассмотрим все на примере:

У нас есть большая коробка с конструктором. Задача состоит в том, чтобы из сотен деталей построить большой и красивый замок. Давайте посмотрим, в чем будет состоять деятельность учителя и ученика в каждом из случаев.

Наставничество

В наставничестве и модель, и опыт исходят от наставника. Фактически, задача наставника — дать ученику инструкцию по постройке замка и помогать ему в сборке на всех этапах. Таким образом, он предлагает стажеру и модель, и свой опыт сборки аналогичных замков.

Коучинг

В этой схеме коучинг — антипод наставничества. В нем и модель, и решение предлагает ученик. Задача коуча состоит в том, чтобы помочь ученику взять свою модель, воспользоваться своим опытом и (с помощью вопросов) подтолкнуть его к построению замка.

Менторинг

В случае менторинга, учитель предлагает ученику свой опыт, а ученик — модель. Проще говоря, учитель не объясняет, как именно строить замок, но делится своим опытом. Он говорит: «Когда я строил замок, мне помогли такие-то шаги», «На таком-то этапе у меня возникли следующие сложности». Задача ученика — воспользоваться этим опытом, чтобы сформулировать и предложить свою модель сборки.

Тьюторство

В отличие от менторинга, в тьюторстве опыт предлагает ученик, а модель — учитель. Задача тьютора состоит в том, чтобы предоставить ученику модель, инструкцию по которой нужно строить замок. Как правило, возникает следующая ситуация: ученик приходит и говорит: «Ты мне модель предложил, но что-то у меня не очень получается». И тьютор вместе с учеником начинает разбираться: как именно тот действовал, какие шаги предпринимал… Фактически, тьюторство предлагает анализ собственного опыта на основе существующей модели.

Теперь мы можем обратиться к чуть более скучному и сложному определению наставничества, чтобы выделить в нем ключевые слова:

Наставничество — процесс индивидуальной подготовки работника под руководством наставника. Он направлен на развитие профессиональных и/или управленческих компетенций, овладение навыками работы, изучение корпоративной культуры, передачу опыта и знаний, закрепление их на рабочем месте.

Акцент делается на развитии, передаче моделей и опыта для того, чтобы сотрудник мог воспользоваться ими в своей рабочей практике.

Вызовы наставничества

На основе своего опыта мы можем выделить три ключевых вызова, которые стоят перед наставничеством в настоящее время. С одной стороны, тема наставничества уже немолода и используется долгое время, например, в производственных компаниях. Но мы с вами живем в очень плотном времени: регулярно усложняется знание, меняются технологии, появляются новые платформы. Зачастую мы можем столкнуться с тем, что передавать старое становится не очень актуально, ведь бизнесу необходимо идти в ногу со временем или даже его опережать. Эта ситуация чем-то напоминает споры вокруг высшего образования, идущие последние годы. Его критики часто говорят, что в тот момент, когда студент заканчивает университет, его знания оказываются уже устаревшими. Это — первый вызов, с которым сталкивается система наставничества.

Второй вызов состоит в том, что наставничество часто воспринимается очень узко. В практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда наставник воспринимает свою роль как простую необходимость научить новичка на своем опыте. Но в новых условиях ситуация становится такой, что наставник оказывается одним из ключевых людей, взаимодействующих с новым сотрудником. Именно наставник влияет на то, останется ли стажер в этой компании, будет ли он приносить пользу или, набравшись знаний, покинет ее в поисках лучшей жизни.

Третий вызов связан с новой цифровой реальностью, в которой мы оказались. Многие из нас работают либо в гибридном, либо в полностью удаленном формате. Это стало серьезным вызовом для системы наставничества, особенно в производственных компаниях.

Давайте возьмём на борт эти три вызова и посмотрим, как их преодолеть. На первый взгляд кажется, что все просто: делай «раз, два, три» и придешь к успеху. Но на практике мы сталкиваемся с целым рядом нюансов и барьеров, которые не позволяют так легко перескочить через пресловутые три ступеньки. Продолжение читайте во второй части статьи!

Корпоративная программа «Базовые навыки наставничества», поможем стать по-настоящему хорошим наставником!

Наставничество как форма внутрифирменного обучения в организации

Основным средством производственно-профессиональной адаптации является внутрифирменное обучение, формой которого является наставничество.  

В настоящее время происходит переосмысление подходов к системе наставничества на разных образовательных уровнях. Мы видим, что современная профессиональная подготовка по рабочим профессиям претерпевает в настоящее время серьезные изменения. В нашей стране вектор изменений в первую очередь определен в национальном проекте «Образование» (2018-2024 г.)^[1] 

Одна из задач проекта — «модернизация профессионального образования, в том числе посредством внедрения адаптивных, практико-ориентированных и гибких образовательных программ; обновление федеральных государственных стандартов среднего профессионального образования, а также разработка методологии наставничества в системе среднего профессионального образования, в том числе посредством привлечения к этой деятельности специалистов-практиков».

При этом изменения в системе наставничества происходят и на внутрифирменном уровне, непосредственно в производственной среде.

Меняется контингент молодых рабочих – это люди с разным образовательным уровнем, имеющие минимальных опыт работы на крупном промышленном предприятии и высокий уровень мобильности. Возникают новые запросы на уровне адаптации молодых рабочих.

Ежегодно проводится «Форум наставничества» (г. Москва), на котором представлены лучшие современные практики наставничества, реализуемые на крупных промышленных предприятиях.

Внутрифирменное обучение молодых рабочих состоит из теоретического обучения и обучения на рабочем месте под руководством наставника. При этом обучение сопряжено с реальным производственным процессом, в котором и наставник и рабочий выполняют свои трудовые функции.

Фигура наставника становится определяющей для молодого рабочего в процессе производственно-профессиональной адаптации к реалиям производственной среды. Наставник выступает в роли «проводника», связующего звена между рабочим и предприятием.

Контингент молодых рабочих в настоящее время очень разнообразен, это люди из разных образовательных сред, как правило, без опыта работы на крупном промышленном предприятии, не готовые к тяжелым условиям труда.

Применительно к системе наставничества как элемента внутрифирменного обучения, примером может служить следующая практика крупного судостроительного предприятия АО «Балтийский завод».

Наставник назначается самим подразделением из числа рабочих высшего разряда или мастеров. Он обучает рабочего в соответствии с программой производственного обучения по профессии.  В конце каждого месяца наставник сдает дневник производственного обучения, заполненный в соответствии с требованиями программы. При этом уровень базового профессионального образования рабочих не учитывается.

На настоящем этапе формируются требования к новой практике наставничества на производстве, которая будет учитывать опыт советского периода и современные тенденции.

 Система наставничества на производстве имеет свою историю. Рассмотрим практику наставничества в советский период —  работы С. Г. Вершловского, И. Г. Столяра.

Фокус внимания в методике наставничества советского периода был направлен на учебно-воспитательную деятельность. 

Вершловский С.Г., Ходаков А.И. отмечают, что «подлинный воспитатель должен опережать события, продумывать ряд профилактических мер, заведомо предвидя их далеко идущий результат: сознательно выдвигая на первый план воспитательную цель и подчиняя ей свою деятельность, он тем самым придает воспитанию педагогическую направленность»^[2].

По мнению авторов, педагогика начинается тогда, когда перспективные цели, связанные с воспитанием молодого человека, решаются не от случая к случаю, а рассматриваются как ведущие, определяющие деятельность коллектива и его руководителя.

Усилия наставника здесь должны быть системны, направлены на перспективу.  

«Учебно-воспитательный момент при этом реализуется через – воспитание “действительностью” (производственным коллективом), воспитание поступком и воспитание словом»^[3].

В условиях производственной среды влияние на молодого рабочего оказывает и труд, и мнение коллектива, и личный пример окружающих, и общественные мероприятия.

Необходимо определить цели, с которыми молодой рабочий приходит на предприятие, так как они дают возможность разработать эффективную педагогическую стратегию и тактику наставника.

Столяр И.Г. отмечает, что «эффективность работы наставника во многом зависит от обеспечения организационно-технических условий для работы наставника и подопечного»^[4].

Одним из эффективных методов воспитания рассматривается метод личного примера наставника. Наставник должен четко представлять цель своей работы, понимать, чему, каким знаниям, умениям и навыкам следует прежде всего научить и какие черты личности сформировать у своего воспитанника.

Изучение свойств, особенностей личности молодого рабочего, его профессиональной подготовленности, знакомство с семьей, организация свободного времени, повышение собственной психолого-педагогической квалификации рассматриваются как задачи на перспективу.

Профессиональное становление молодого рабочего во многом зависит от формирования у него индивидуального стиля работы. «Индивидуальный стиль работы – это особенность поведения работника в труде, выражающаяся в специфичности применяемых им трудовых приемов, темпа и ритма работы, исходя из его обученности, воспитанности и темперамента»^[5].  

Знакомство с историей и перспективами предприятия, его традициями, географией поставок выпускаемой продукции, лучшими людьми предприятия, цеха, участка, историей рабочих династий помогает молодому рабочему осознать значимость выпускаемой продукции, роль каждого рабочего в решении задач, стоящих перед коллективом, личную значимость овладения профессиональным мастерством.

Также одной из задач наставника видится организация не только рабочего, но и свободного времени молодежи.

 Своеобразной формой подведения итогов наставничества были регулярные конференции, в которых участвовали представители администрации, руководители основных отделов, начальники цехов, все наставники. Главная задача здесь была – обмен опытом, определение лучших наставников. Также уделялось большое внимание обучению наставников, их самообразованию.

Подводя некоторые итоги, можно отметить, что в советский период производственная среда рассматривалась как воспитательный ресурс в системе наставничества. Особое внимание уделялось методу личного примера наставника, обучению наставников, формированию их сообщества.

В 2000-ые годы происходит возрождения интереса к институту наставничества, разработка новых методологических подходов на разных образовательных уровнях.

 Стоит отметить следующие конференции, научные исследования за последнее десятилетие:

• «Проблемы и перспективы возрождения института наставничества в современной России»: сборник материалов по итогам Всероссийской научно-практической конференции, (Санкт-Петербург, 22-23 сентября 2011 года.^[6]);
• «Наставничество как эффективный инструмент развития кадрового потенциала Республики Коми»^[7], сборник материалов научно-практической конференции, Сыктывкар, 2014 г.;
• «Форум наставничества», научно-практическая конференция. I научно-практическая конференция «Форум наставничества», 15 ноября 2018 г., Москва^[8];
• «Форум наставничества», научно-практическая конференция. II научно-практическая конференция «Форум наставничества», 17 октября 2019 г., Москва.^[9]

На первое место в настоящее время выходит принцип «индивидуализации» образовательного процесса, введение понятий «тьютор», «ментор». 

Ковалева Т.М. отмечает, что «тьюторское сопровождение на любой возрастной ступени в самом общем виде представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов: диагностического, проектировочного, реализационного и аналитического. Каждый из этих этапов имеет свою специфику, которая отражается как в содержании деятельности тьюторанта, так и в способах работы тьютора. Результатом их совместного действия является заполнение специально структурированной ресурсной карты как основы для реализации индивидуального проекта, исследования или образовательной программы» ^[10].

И.А. Эсаулова обращается к зарубежному опыту  программы для наставников «Mentoring Program Toolkit»(США)^[11], выделяя следующие современные практики наставничества:

• «Традиционная модель наставничества (или наставничество «один на один»);
• Модель партнерского наставничества (Peer Mentoring);
• Групповое наставничество (Group Mentoring);
• Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring);
• Скоростное наставничество (Speed Mentoring);
• Флэш-наставничество (Flash Mentoring);
• Виртуальное наставничество (Virtual Mentoring);
• Саморегулируемое наставничество (SelfDirected Mentoring);
• Модель реверсивного наставничества (Reverse Mentoring);
• Командное наставничество (Team Mentoring)» ^[12].

Выбор практики наставничества в первую очередь зависит от формируемых задач и характеристик сотрудника.

Ряд современных исследователей М.Г. Чеглакова, И.А. Богданова, также развивают дифференцированный подход в методологии наставничества.  

И.А. Богданова адаптирует модель дифференциации наставничества, предложенную Тамми Алленом в работе «Career Benefits Associated with Mentoring for Proteges: A Meta-Analys»^[13]. Он выделяет четыре типа наставничества: buddying, shadowing, supervision и mentoring.

И.А. Богданова осуществляет перевод и определение данных понятий следующим образом:

1. «Наставник-ментор (mentoring) — регулярно контролирует выполнение поставленных перед его подопечными задач. Наставник в такой модели часто гораздо опытнее своего подопечного, имеет регалии и определенный статус для того, чтобы являться наставником. Он не должен показывать своему подопечному свою некомпетентность в чем- либо.  
2. Наставник-консультант (supervision) – модели взаимоотношения между подопечным и наставником строятся снизу-вверх, ученик должен сформулировать запрос, по которому ему необходима помощь.  Наставник должен рекомендовать своему подопечному материалы для чтения, изучения профессиональной литературы. Он должен помогать подопечному видеть свой карьерный рост и перспективы будущего. 
3. Наставник-лидер в профессии (shadowing) —  наставник хорошо выполняет свою работу, является профессионалом в выполнении своих должностных обязанностях. Подопечный имеет право задавать любые вопросы, но обучения в прямом смысле не происходит, взаимодействие строится на принципе наблюдения. Наставник не обязательно сильно старше или опытнее своего подопечного, главное – чтобы подопечному было чему научиться у своего наставника. Подопечный в буквальном смысле ходит как тень (shadow) за своим наставником, пока тот выполняет свою работу Лучший принцип наставничества — личный пример самого наставника. Подопечный должен сам выбирать себе наставника.
4. Наставник-товарищ (buddying) — наставник и подопечный должны оказывать друг другу взаимную помощь, быть партнерами. Наставник относится к своему подопечному как к равноправному коллеге, а не как к ученику. Он должен интересоваться и личными жизненными планами своего подопечного. Наставник и подопечный не должны сильно различаться по возрасту и по статусу, чтобы им легче было найти общий язык» ^[14].

М.Г. Чеглакова утверждает на основании диагностических исследований систем наставничества на крупных российских предприятиях 2007-2010 гг., что «дифференциация в системах наставничества, а соответственно и в обучении наставников, обусловлена рядом причин: это приоритеты экономической, маркетинговой и кадровой политики компании; специфика ее корпоративной культуры; категории персонала, к которым принадлежат наставник и наставляемый (квалифицированный рабочий, ИТР, молодой рабочий, специалист, кадровый резервист); содержание работы наставников на рабочем месте и также численность наставников и наставляемых на предприятиях»^[15].

Основанием для дифференциации может служить ситуация наставничества и приоритеты организации: наставничество для молодых рабочих, для руководителей и т.д.

Соответственно встает вопрос о разработке программ подготовки самих наставников и карты их компетенций.

Здесь стоит обратиться к опыту Финляндии. Национальным управлением образования Финляндии в 2014 г. был подготовлен курс по подготовке наставников производственного обучения сроком три учебных недели.                                                                                    

Рисунок 1 Курс подготовки наставников

«Планирование обучения:

• Общее планирование и идеи (выбор способов реализации обучения);
• Возможные партнёры;
• Оповещение и маркетинг;
• Планирование конкретного курса (участники, цели, содержание программы, методики учёбы, материалы, оценка);
• Практические организационные мероприятия, необходимые для реализации обучения.

Процесс реализации:

• Уточнение целей, содержания и программ учёбы в соответствии с составом участников;
• Идентификация и признание профессиональных навыков, индивидуальный учебный план;
• Обучение и консультации для содействия учёбе в соответствии с поставленными целями;
• Оценка и мониторинг текущей успеваемости;
• Организационные мероприятия во время учёбы;
• Оценка курса обучения.

Оценка и развитие курса обучения:

• Интегрированная оценка квалификации наставника;
• Обработка результатов текущей успеваемости и выдача свидетельства;
• Рассмотрение отзывов участников и других оценок и их использование в работе по развитию;
• Прочие практические организационные мероприятия по завершении обучения» ^[16].

Карта компетенций наставника производственного обучения в Финляндии^[17] предоставляет возможность осуществить самодиагностику уровня своего мастерства любому наставнику .

«Области компетенций наставника следующие: планирование производственного обучения, пробных квалификационных работ и квалификационных экзаменов; работа со студентом и оценка его успеваемости; оценка знаний и навыков студента (экзаменуемого); повышение собственной компетенции в качестве наставника» ^[18].

При этом делается акцент на управленческие компетенции наставника – умение планировать производственное обучение, грамотно доносить материал, объяснять. «Аналитические способности – умею анализировать, чему можно научиться на моем производстве, коммуникативные навыки – умею в сотрудничестве с различными сторонами планировать проведение защиты пробных квалификационных работ, умею давать и принимать обратную связь в целях развития планирования пробных квалификационных работ и квалификационных экзаменов»^[19].  

 Наставник должен оказывать индивидуальное сопровождение студенту – в процессе сопровождения совместно с организатором обучения и студентом учитывать разных студентов, предпосылки для усвоения ими материала, их здоровье и дееспособность, а также возможную потребность в дополнительной поддержке. Уметь стимулировать студента наблюдать и документировать прогресс в своем обучении. Работая со студентом, учитывать его индивидуальные цели в плане учебы.

Таким образом, адаптируются зарубежные практики, появляется теоретическая и практическая обоснованность дифференциации в системах наставничества, формируется методика обучения самих наставников. Современные подходы к наставничеству активно внедряются на разных образовательных уровнях, а также в бизнес среде.

Учитывая советский опыт и современные практики наставничества, возможно сформулировать следующие требования к организации системы наставничества на производстве:

• Системный подход к процессу организации системы наставничества;
• Индивидуализация процесса наставничества — принцип индивидуального сопровождения студента в ходе обучения;
• Применение различных моделей наставничества в зависимости от бизнес-задач (ситуационное, реверсивное, групповое наставничество и т.д.);
• Дифференцированный подход к наставничеству в зависимости от ситуации наставничества (наставник-ментор, наставник-лидер и т.д.);
• Формирование программы обучения наставников и карты их компетенций;
• Формирование сообщества наставников, проведение конференций и т.д.  

---

[2] Вершловский С.Г., Ходаков А.И. «Педагогика приходит в цех». Лениздат, 1977. С.21. 

[3]Там же. С.83-84 

[4]Столяр И.Г. «Наставничество на производстве: педагогические и организационные вопросы». Изд. «Знание», Москва, 1981. С. 25

[5] Столяр И.Г. «Наставничество на производстве: педагогические и организационные вопросы». Изд. «Знание», Москва, 1981. С. 30

[6] Проблемы и перспективы возрождения института наставничества в современной России: сборник материалов по итогам Всероссийской научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 22-23 сентября 2011 года. — Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2011. — 285 с.

[7] Наставничество как эффективный инструмент развития кадрового потенциала Республики Коми: Материалы региональной научно-практической конференции. Сыктывкар: Управление государственной гражданской службы Республики Коми, 2014. 200 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа https://uggs.rkomi.ru/ Дата обращение: 05.09.2019

[8] «Форум наставничества», научно-практическая конференция. I научно-практическая конференция «Форум наставничества», 15 ноября 2018 г : сборник тезисов / [редакционная коллегия: д-р экон. наук В.Г. Минашкин, канд. экон. наук Н.В. Баринова]. — Москва : ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2018. — 61 с.

[10] Ковалева Т.М. Оформление новой профессии тьютора в российском образовании// Вопросы образования. М., 2011. С. 174.  № 2.

[11] Establishing a Mentoring Program in your Local SHRM chapter. NOVA SHRM & Dulles SHRM [Электронный ресурс]. April 2012. Режим доступа http://www.shrm.org Дата обращения: 03.10.2019  

[12] Эсаулова И.А., Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала зарубежных компаний/Электронный научно-экономический журнал «Стратегии бизнеса», №6 (38) 2017 г. С. 8-13. [Электронный ресурс]. Режим доступа https://www.strategybusiness.ru/jour/article/view/329/299 Дата обращения: 03.10.2019  

[13] Tammy D. Allen Career Benefits Associated with Mentoring for Proteges: A Meta-Analys // Journal of Applied Psychology. – 2004. – Vol. 89. No. 1. –   p. 127-136.

[14] Богданова А.И. Социальный капитал образовательной организации как ресурс адаптации молодого учителя. [Рукопись]: магистерская диссертация по направлению подготовки 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»: ОП «Управление образованием» / И.А. Богданова; НИУ ВШЭ Санкт-Петербург; науч. рук. к.п.н., проф. Н.А. Заиченко. СПб.  2018, С.20-21.

[15]Чеглакова Л.М. Наставничество: дифференцированный подход к обучению разных категорий наставников // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: сборник научных трудов. Ч. 2. Вып. 3. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2011.С.5

[16] Анне Ламми «Руководство по организации подготовки наставников производственного обучения» — Национальное управление образования Финляндии, Тампере, 2014. С.23. 

[17] Хятенен Х. Карта компетенции наставника производственного обучения.  — Национальное управление образования Финляндии, Тампере, 2014. С. 36

[18] Хятенен Х. Карта компетенции наставника производственного обучения.  — Национальное управление образования Финляндии, Тампере, 2014. С.7.

[19] Там же 16. 

5 главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

Опубликовано 05.09.2016 в категории Блог 72576

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара) 

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине,  осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
•  Объяснение — стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы:  женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций  Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию  Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым  Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения  Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого  Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель — это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский,  означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер,  при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Правильно: «Сделай макет к 20 августа».

 Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Примеры представлены в табл.2. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап?  Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе?  Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга  «Обратная связь» здесь 

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество»

—> Базовый курс «Школа бизнес-тренеров», начать обучение уже сегодня

Автор Надежда Бондаренко