Обучение руководству людьми

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Время на прочтение
8 мин

Количество просмотров 6.6K

Компания Geekfactor cовместно с Getmentor.dev проводит программу подготовки к трудоустройству в зарубежные стартапы (бесплатно помогаем подготовиться к интервью и показываем резюме классным компаниям) — почитать о ней подробней и зарегистрироваться можно тут.

Большинство новоиспеченных тимлидов доводят своих сотрудников до выгорания, пока учатся управлять командой. Если эти советы помогут избежать таких ситуаций, то стоит их написать.

Я написал эту статью для тимлидов небольших команд и стартапов. Возможно, они не пригодятся менеджерам в больших компаниях и корпорациях.

Кто я такой?

Я работал:

• менеджером нескольких маленьких и средних проектных команд;

• техническом директором OnDeck;

• вице-президентом CoinList;

• руководителем по дистанционной работе в AngelList;

• и техническим директором Product Hunt.

Давайте начнём.

Если вы менеджер — вина всегда лежит на вас

Знаю — очень позитивное начало. Но нет никакого смысла злиться на свою команду — никогда. Вы несёте ответственность за людей и процессы, и вы всегда знаете больше, чем они. Так что:

• либо вы организовали процессы, которые привели к такому результату;

•  либо вы наняли (или не уволили) не тех людей.

Так или иначе, вы кругом виноваты.

Вы управляете процессами, а людей — направляете

По какой-то причине для многих «управлять людьми» — значит, контролировать их. Такие люди в итоге занимаются микроменеджментом сотрудников: следят, не только что и когда, но и как они делают. Если у вас есть на это время, то вы можете спокойно нанять людей попроще и подешевле.

Я думаю, корень проблемы в непонимании, какую роль менеджер играет в процессе:

• ваша задача состоит не в том, чтобы управлять людьми,

• а в том, чтобы управлять процессами, а людей — направлять.

Процессы — это чётко сформулированные ожидания

Многие воспринимают понятие «процессов» негативно. «Нам не нужно так много процессов» и так далее. Это, имхо, снова недопонимание.

Процессы — это не сложные цепочки действующих лиц, приводящие к катастрофическим расходам. Процессы — это конкретизированные ожидания. Формулировка может быть простой, по типу «каждое утро мы все делаем Х, чтобы остальные могли без проблем заняться Y». 

Сформулируйте пару предельно ясных процессов и установите их за правило.

Решения против мнений

В любом обсуждении/проекте/проблеме/ситуации важно понимать, кто принимает решения. Остальные просто высказывают свое мнение.

В идеале решение принимает тот, кто возьмёт на себя всю дальнейшую работу.  Остальные — повторюсь — только делятся мнениями. Это касается и руководителей.

У менеджера остаётся право дёрнуть стоп-кран, чтобы заблокировать проект. Относитесь к этому, как к реальному стоп-крану. Если дёрнуть его вовремя, можно уберечь поезд от катастрофы. А если не дёрнуть — или дёрнуть не в то время — ожидайте проблем. Поэтому пользуйтесь им в самом крайнем случае, а уже потом обсуждайте, как исправить ситуацию.

Нанимайте на работу людей, которые умеют принимать решения, и увольняйте тех, кто не умеет. Умение принимать решения включает в себя умение прислушиваться к мнениям других. 

Если сомневаетесь, посмотрите, можете ли вы доверять тому, кто принимает решение,  по умолчанию.

Личная ответственность

Трудно заставить людей полностью принять на себя ответственность за проблемы. Но надо. А если не получится, их всегда можно уволить.

Давайте сотрудникам обратную связь, помогайте им, доверяйте. И позволяйте им совершать ошибки (в рамках разумного). Воспринимайте их, как рост компетенции.

Избегайте челночного бега

Когда вы выстраиваете процессы, избегайте челночного бега. Например, когда вы даёте фидбек, вы должны ожидать, что человек либо выполнит указания, либо объяснит, почему не будет этого делать.

Не думайте, что они должны вернуться к вам за апрувом. На эту суету ни у кого нет времени.

Доверие

Всегда понимайте, когда вы нервничаете из-за перформанса сотрудников, когда — из-за неуверенности в себе. Должны другие люди разбираться с вашими эмоциями за вас?

А ещё всегда легко доверять, когда дела идут хорошо. Гораздо сложнее — когда всё идет не так. Различайте, когда вас напрягает ситуация, а когда — человек

Я не говорю, что вам нужно оставаться в стороне. Держите руку на пульсе, говорите о своих ожиданиях, высказывайте мнение, но позвольте сотрудникам решать проблемы самим. При необходимости — дёргайте стоп-кран.

Доверие через открытость

Самый простой способ заставить людей доверять вашей работе — открыто делиться ей без напоминаний. Вся информация должна находиться на виду. Не заставляйте их спрашивать, потому что большинство не станет этого делать.

Доверие не категорично

Мы часто думаем о доверии бинарно — я либо доверяю кому-то, либо нет. Но это не так. Разным людям мы со временем доверяем по-разному в зависимости от ситуации.

Думайте о доверии, как о материале для систематизации. Например, какой уровень доверия вы окажете новому сотруднику? Чего вы ждёте от него в первые недели работы? В первый месяц?

Не путайте автономность с пофигизмом

Я часто сталкиваюсь с людьми, которые нанимают новых сотрудников и «не мешают им работать». В принципе это верно, но это не значит, что вы не должны помогать им добиться успеха.

Наслаивание решений

Сотрудники разных грейдов на разных уровнях полагаются друг на друга в работе. Продакт не может делать свою работу, если CEO не знает, что сейчас в приоритете.

Не скидывайте свою работу на других людей. Но и не вмешивайтесь в чужую работу только потому, что она вам интереснее.

Избегайте управления «на бегу»

Приведу пример. Стоит группа, что-то спокойно обсуждает. Менеджер пробегает мимо по своим делам и как бы мимоходом накидывает требований, вбрасывает идеи, перераспределяет полномочия, создаёт неразбериху и удаляется в закат. На сцене — сплошной бардак. Это я называю управлением «на бегу».

Не разбрасывайтесь мнениями и идеями на каждом совещании. Скорее всего, вы не владеете контекстом. И скорее всего, не вам потом придётся доводить дело до конца.

Чётко давайте понять, что это всего лишь мнение, а не решение. Но имейте в виду, как сотрудники воспринимают мнение основателя компании (или менеджера). Используйте тег FYI в рассылке — там обычно сложно передать нюансы тона.

Обратная связь

люди х контекст = результат

Я видел, как отличные сотрудники попадали в плохой стартап, и итоги были так себе. И видел как заурядные сотрудники в крутых стартапах приносили больше результатов, чем целая команда.

В фидбеке проще объективно обсудить контекст ситуации, нежели сотрудника. Что именно привело к текущим проблемам? Что изменилось? Что сейчас нужно сделать?

Человек, который всё сломал, тут не виноват. Вся команда фокусировалась на других задачах. По правильной ли причине (например, разгрузить бэклог)? Или по неправильной (не хватило квалификации)?

Всегда исходите из того, что люди, которых вы наняли, мотивированы и хотят сделать как лучше. А тех, кто не хочет — увольняйте.

Увольнение никогда не должно быть сюрпризом

Увольнение не должно быть сюрпризом. Контекст изменился, и должны были быть озвучены новые требования.

Когда вы кого-то увольняете, как правило, вы делаете это из-за контекста:

• изменилась компания;

• изменились ожидания от роли сотрудника;

• вы поняли, что наняли человека не с той квалификацией, которая вам нужна.

• и скорее всего, это по большей части ваша вина, а не его.

Возможно, сотрудники надеялись, что их стараний будет достаточно. Но так они хотя бы поймут, почему их уволили.

Никогда не затягивайте с увольнением

Зачастую сотрудников держат в компании в состоянии зомби. Все думают: «Нам нужно уволить их». Но вы этого не делаете. И не ради них. Их-то, скорее всего, такая ситуация не устраивает — их не ценят, у них нет возможности выполнять работу качественно.

Нет, вы делаете это для себя. Потому что вам не нравится увольнять людей.

Они заслуживают того, чтобы вы больше беспокоились о них, а не о себе и своих чувствах. Поэтому увольняйте человека, как только приняли решение.

В некоторых странах увольнение занимает пару дней, а в некоторых затягивается на месяцы. В любом случае вовлекайтесь в процесс с уважением к людям. Они доверяли вам и доверили вашей команде свою карьеру. Вероятнее всего, они не виноваты в том, что их уволили — просто изменился контекст. Помните это — и помогите этим людям найти себе более подходящую роль.

Чётко > Нечётко

Нужны чёткие решения после совещаний. Нет чёткого решения? Поднимите вопрос.

Нужно чёткое понимание того, кто за что несёт ответственность. Нет чёткого распределения ответственности? Поднимите вопрос.

Определите, кто принимает решение, и какое решение в итоге принимается.

И так далее.

Лучшие приёмы: обозначить то, что уже есть

Когда вы ищете лучшие приёмы или хотите поменять что-то в команде/процессах, в первую очередь обращайте внимание на то, что уже работает.

Если вы берёте на работу хороших специалистов, они сами начинают искать решения. Хорошо ли это? Если да, то сформулируйте это чётко — и обозначьте команде. Если нет, обсудите, как это можно изменить.

Будьте готовы к тому, что компанию придется перестраивать каждые несколько месяцев

Быстрорастущие стартапы должны перестраивать внутреннюю структуру каждые 3–6 месяцев. Поэтому вносите минимальные изменения, нужные прямо сейчас. Идеала вы никогда не достигнете:
— вы всегда будете недовольны процессами в компании;
— вам будет нелегко и больно расти, пока не достигнете застоя.

Руководствуйтесь теми же принципами, которыми пользовались бы при рефакторинге кода:

• проводите тестирование на изолированном участке;

• оценивайте происходящее с коллегами;

• не меняйте всё сразу;

• не усложняйте;

• и так далее.

Выгорание

Существует стереотип, что выгорание приходит, когда слишком упорно работаешь. На самом деле оно происходит, когда теряешь ощущение контроля и/или не видишь результаты от работы.

Помните, что довести себя/сотрудников до выгорания можно и не работая/мало работая.

Как вы можете дать людям ощущение контроля над результатом их работы? Как можно определить границы, сдерживающие хаос, их окружающий?

Хаос не ощущает тот, кто его создает

Основатели бизнесов часто бывают недовольны тем, что команда не поспевает за сменой курса.

Как основатель, вы, скорее всего, лучше понимаете контекст изменений, вы узнаёте о них раньше остальных и, что самое важное, вы их контролируете.

У сотрудников этого нет.

Больше ожидайте от менеджеров в подчинении

По умолчанию ответственность за ошибки несут они, а не их команды. Честно делитесь с ними своим мнением наедине.

По умолчанию всегда доверяйте им в принятии необходимых решений.

Они несут ответственность за результат. Они отвечают за неудачи, но не за успех. Это — достижение команды.

Они также должны, где это возможно, дать своей команде сиять в лучах славы, вместо того, чтобы направлять их на себя. Всё просто: у них больше полномочий — у команды больше способов проявить себя.

Начали на радостной ноте — и закончили ей же.

Читайте также:

• За два года стать разработчиком и устроиться в Tesla. Рассказываем историю Сергея

• 7 вопросов, которые стоит задать на собеседовании: советы разработчикам

• Эйджизм, утечка мозгов и растущие запросы. Поговорим про тяготы найма в IT

Компания Geekfactor cовместно с Getmentor.dev проводит программу подготовки к трудоустройству в зарубежные стартапы (бесплатно помогаем подготовиться к интервью и показываем резюме классным компаниям) — почитать о ней подробней и зарегистрироваться можно тут.

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

1. Быть профессионалом.
2. Знать свои сильные и слабые стороны.
3. Постоянно совершенствоваться.
4. Брать на себя ответственность.
5. Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

1. Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
2. Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
3. Сообщить подчиненным об ожиданиях.
4. Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

• конкретные и измеримые;
• достижимые и реалистичные;
• своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

• соблюдение правил санитарии и гигиены;
• наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
• четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

1. Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
2. Не увиливайте и не лейте воду.
3. Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
4. Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Ориентируйтесь на действия:

1. В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
2. Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

1. К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
2. Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

• умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
• правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
• проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Критикуйте правильно

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

1. Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
2. Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
3. Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Успешная работа требует согласованности всех участников процесса. Бизнес-психологи говорят, что это возможно только в том случае, если руководитель сможет подчинить единой воле всех работников. Такое единство не возникает случайно, его необходимо не только организовать, но в дальнейшем активизировать и поддерживать деятельность как одного сотрудника, так и всей группы. Для этого потребуются знания, как управлять людьми.

В любой ситуации человек попадает под манипуляцию. И часто сам применяет неосознанно эти приемы в отношении окружения. В Британии проводился массовый опорос, в ходе которого британское психологическое общество выявило, что 88 % респондентов хотели бы научиться манипулировать людьми для достижения результатов на работе. Давайте рассмотрим эту тему подробней, разберем способы управления людьми.

Когда нужно уметь контролировать и управлять людьми

У известного бизнес-тренера Александра Фридмана есть книга «Вы или вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных», во введении которой он говорит: «Если руководитель не научится управлять своими подчиненными, тогда последние будут управлять им».

Фридман утверждает, что психология человека позволит овладеть наукой управления людей. Причем этот навык пригодится не только управленцам, но и людям любой возрастной категории, социального статуса, пола, которые хотели научиться контролировать людей. Без этого знания сложно придется психологам, чтобы вывести человека из депрессии, в сфере бизнеса потребительских услуг, учителям, молодым родителям.

Как управлять людьми — Методы профессионалов

Способы манипуляции, при помощи которых можно быстро и легко освоить навыки управления людьми, добиваться поставленной цели.

Обращаемся по имени

Известный американский лектор, педагог, мотиватор, основатель курсов по самосовершенствованию Дэйл Карнеги призывает к каждому обращаться по имени.

Ведь собственное имя звучит для человека очень благозвучно.

Это повышает вес руководителя, как личности в глазах окружающих. Тем более этот момент близок к этическим нормам.

Нежелательно употреблять указательные и личные местоимения, «этот», «эта», «он», «они», «она», если стремитесь сделать человека управляемым.

Делаем комплименты

Несложный способ добиваться поставленной цели – это сделать уместный комплимент, без использования сложных стратегий.

Причем комплимент должен основываться на чем-то заметном визуально, а не выглядеть грубой лестью.

Если перед деловым разговором, совещанием сделать сотруднице комплимент по поводу ее внешнего вида, у нее поднимется настроение, пребывая в котором она, скорей всего, пойдет на уступки, станет более эмоционально отзывчивой, открытой. Комплименты расслабляют человека.

Эффект усталости

Руководить людьми – значит чувствовать их. Это один из действующих методов, который помогает понять, как управлять действиями человека. Его хорошо использовать в конце рабочего дня.

Если увидели, что кто-то из сотрудников подустал, скучает в предвкушении выходных или торопится домой – это наиболее удачный момент в отработке метода. Предложите человеку мягко помощь. После чего он будет чувствовать себя должным и в последствии выполнит любую вашу просьбу с особым рвением.

Начинаем с простых просьб

Это эффективный способ научиться, как незаметно управлять людьми.

Дэйл Карнеги рекомендует начинать с простых просьб. Человек, выполнив несложное поручение, почувствует себя значимым. После преодоления легкой ступени можно просить о чем-то более трудном. Людям проще совершать плавный переход от простого к сложному.

Руководить – это значит аккуратно выбирать момент перехода к непростым поручениям, с учетом текущих дел сотрудника.

Не следует давать слишком много поручений за один раз.

Не объясняем отказ

Способность управлять человеком кроется в том, что мы объясняем отказ только той категории людей, которая понимает все с первого раза.

Опыт успешных управленцев показал, что другой категории людей нельзя объяснять причину отказа. Она поймет это, как проявление слабости, оправдание, что приведет к большей настойчивости с их стороны.

Есть очень эффективные методы, которые вам стоит знать, чтобы быстро определить, какой перед вами человек. Это поможет вам понять, что нужно сказать и как правильно управлять ситуацией:

• Менталист
• Мышление Шерлока

Замена операторов речи

Управлять эмоциями людей можно заменой модальных слов, обязательств и утвердительного тона на слова «возможно», «можно» и дружеский тон.

Сделайте так, чтобы приказ прозвучал просьбой.

Такой метод можно использовать даже в том случае, когда отношения только формальные. Эта техника опускает психологические рамки сотрудников.

Применяйте в речи частицу «не»

Всем известен факт, что частица «не» не воспринимается сознанием. Следовательно, этим можно пользоваться при решении рабочих моментов.

Подсознание людей начинает искать исключение всех вспомогательных средств из текста, образуя утвердительный смысл сказанного.

В связи с чем, чтобы научиться манипулированию, нужно освоить перестройку своих просьб с включением частицы «не». «Рабочий день подходит к концу, не делайте этот отчет». Скорей всего с утра отчет будет уже лежать у вас на столе.

Правило трех «да»

Освоив широко известный психологический прием трех «да», вы поймете, что значит управлять людьми. Это эффективное внушение. Предложите сотруднику два вопроса, которые в любом случае подразумевают согласие. Ответ на третий вопрос автоматически будет «да».

В комплексе к этой методике можно пользоваться близкими для человека ассоциациями: запах, цвет, форма. Этот момент усиливает возможность получения положительного ответа.

Озвучивание причинно-следственной связи

Командовать людьми поможет установка причинно-следственной связи. Допустим, для повышения мотивации студентов можно сказать, что выполнить задание можно после понятия общего принципа решения задач. Повысить мотивацию сотрудников для своевременного выполнения отчета можно уходом на обед на полчаса раньше. Бессознательное уловит связь «своевременный отчет» и «раньше уйти на обед».

Этот метод работает и в личных отношениях.

Иллюзия выбора при его отсутствии

Для манипуляции людьми в сфере торговли можно употреблять в речи частицу «или». Человек думает, приобрести ему вещь или нет, к нему подходят с вопросом: «Вы будет с карточки оплачивать или наличными». Получается, что он имеет выбор, который на самом деле отсутствует.

Защититесь от взгляда

Конечно, техникой манипулирования могут овладеть и ваши сотрудники. Если вы заметили, что на вас пристально смотрит собеседник, то вполне возможно, что он стремится применить по отношению к вам какой-либо метод психологического воздействия.

Вам совершенно не обязательно принимать участие в этой игре.

Посмотрите прямо в глаза оппоненту, давая таким образом понять, что заметили его, но вам все равно и отвернитесь в другую сторону.

Не допускайте давления

Нередко сотрудники давят друг на друга для достижения цели.

Со стороны это выглядит многократным повторением одних и тех же требований, пожеланий, просьб с разной интонацией, то мягко, то жестко, то эмоционально, то ненавязчиво.

Таким образом человек дает понять, что по-другому сделать не получится.

Для борьбы с давлением психологи советуют называть вещи своими именами. Спросите напрямую: «Вы на меня давите?». Обычно после этого люди теряются.

Научитесь говорить «нет»

Невозможно при управлении людьми не уметь говорить «нет». Не «не знаю», «не получится», «посмотрим», а «нет». Такой категорический прием просто необходим в некоторых ситуациях. Умение говорить «нет» важно не только на работе, но и в домашней ситуации с близкими людьми.

Создавайте в коллективе благоприятную атмосферу

Плохой руководитель относится к сотрудникам, как к ресурсу. Это люди со своими семьями, проблемами, чувствами. Поддерживайте их, понимайте, важно проявлять вежливость к коллективу в независимости от того, кем трудится человек в нем.

Российский бизнес-психолог Денис Макархин утверждает, что люди чувствуют, когда они ценны, отношение к починенным обязательно скажется на бизнесе.

Будьте справедливы и веселы

Руководитель может быть одновременно строг и уместно шутить, сохраняя доброжелательность. Показывая подчиненным чувство юмора, вы позволяете им видеть в вас человека.

Позвольте себе отдыхать, расслабляться, смотреть веселые передачи. Это поможет вам поддерживать разговор не только на серьезную и деловую тему.

Можно с коллективом ежемесячно организовывать неформальный ужин. Это позволит поддержать дружеские отношения. Именно на таких встречах сотрудники получают разряд энергии для качественного выполнения рабочих задач.

Делегируйте работу членам компании

Не делайте все самостоятельно, перекладывайте ряд своих обязанностей на сотрудников. В противном случае быстро возникнет выгорание.

Сначала поручайте членам команды небольшие задания, смотрите, кто лучше справляется. Тем, кто демонстрирует хороший результат продолжайте делегировать некоторые свои обязанности. Такой прием носит в психологии название «метод Тома Сойера».

Методы манипулирования

Посмотрим, как помогают распространенные психологические методы управлять поведением людей. Чаще всего психологи рекомендуют обратить внимание на основные приемы.

Отзеркаливание

Нередко бывает, что человек не принимает критику, тогда следует показать, как он поступает, «отзеркалить» его поведение. Если уметь применять этот метод на практике, то можно добиться желаемого не только в рабочих, но и личных отношениях. Секреты этого приема кроются в попытке таким образом войти в сферу доверия.

Отзеркаливание – повторение совершаемых человеком действий, отражение их в зеркальном отображении.

Например, напротив вас сидит человек, подставив под подборок левую руку, правой держится за подлокотник. Вам же нужно левой держаться за подлокотник, правую подставить под подбородок.

• Отзеркаливание производится минимально, незаметно для окружающих.

Лучше, чтобы сонастройка была комплексной. Одновременно с присоединением движения важно копировать ритм дыхания, голос. То есть необходимо полностью синхронизироваться с собеседником.

Настроившись на человека путем отображения, теперь следует добиться его внимания, понемногу менять ритм дыхания, позу, голос. Таким образом он начнет неосознанно для себя повторять уже ваши сигналы и постепенно сменит свое отношение к событию в нужном для вас направлении. Подробней изучить подобные методы, как можно управлять человеком можно в книге Майкла Холла «Полный курс НЛП».

Активное слушание

Умея на практике применять метод активного слушания, можно легко управлять людьми. Таким образом активный собеседник старается понять вышесказанное посредством уточнений, давая обратную вербальную и невербальную связь.

Важным моментом является установка контакта, понятие истинного контекста сказанного. «Трюки» активного слушания:

• Поощрение. Это кивки, одобрительные междометия, «ага», «угу».
• Парафраз. В темпе говорящего повторяем сказанное. Таким образом мы даем обратную связь, подтвердив правильность вашего понимания. «правильно ли я понял…», «другими словами…».
• Молчание. Мы даем возможность собеседнику провести внутренний диалог во время пауз, словно говорим ему: «Ты можешь говорить дальше, я во внимании».
• Поддерживаем эмоции. Собеседник делится с вами своими эмоциями, ваша задача – поддержать их, вызывая тем самым симпатию, побуждая к дальнейшему общению.
• Отражение эмоций. Во время разговора важна эмоциональная связь. Тогда будет более позитивно восприниматься сказанное вами.
• Уточнение. Во время активного слушания уместно задавать вопросы, ведь каждый из нас излагает свои мысли индивидуально. Таким образом мы демонстрируем оппоненту свое внимание.

Активное слушание – это налаживание диалога на уровне чувств. Подробней с этим методом можно ознакомиться в книге известного российского психолога Юлии Борисовны Гиппенрейтер, которая и ввела эту технику в жизнь. Она носит название «Чудеса активного слушания».

Мотивация

Большая активность на предприятии может быть достигнута методом активации, направленной на сотрудников. Мотивационные способы:

1. Убеждение путем воздействия логическими методами для снятия напряжения и устранения психологического барьера.
2. Внушение чаще всего используется в конфликтной ситуации, зависит от авторитета руководителя, который должен также обладать высокими моральными качествами.
3. Подражание. Руководитель личностным примером показывает образец поведения в организации. Для этого он должен быть авторитетом.
4. Доверие. Таким методом подчеркиваются положительные качества работника или коллектива, возможно заставить выполнить задание даже вопреки желанию. Здесь работодатель подчеркивает уверенность в их способности выполнить поручение.
5. Вовлечение используется для активизации работника или коллектива путем побуждения к какому-либо процессу.
6. Принуждение. В некоторых случаях можно использовать этот способ, который требует от руководителя авторитетности, справедливости и уверенности.

Для организации более полезна перспективная мотивация, позволяющая работникам выполнять намеченную цель. Близкая мотивация снижает продуктивность сотрудников.

Как контролировать людей на работе

В вопросе контроля за персоналом руководители делятся на два типа: кто спрашивает только результат и те, кто за тотальный контроль. Для успешной работы организации необходим правильно поставленный контроль.

Большинство бизнес-тренеров склоняются к умеренному контролю и оценке результата следующими способами:

1. Проводить планерки и собрания, чтобы держать сотрудников в курсе динамики реализуемых задач.
2. Делегировать контроль подчиненным, организовывать чек-лист.
3. Внедрить «тайного покупателя», временного сотрудника.

Чрезмерной контроль способен нанести вреда не меньше его полного отсутствия. Таким образом можно разрушить доброжелательную обстановку в коллективе, потерять лучших сотрудников, что является ключом успеха.

Как научиться управлять людьми

Сферы манипуляции людьми:

• эмоции;
• привычки;
• потребности;
• убеждения.

Эффективное управление возможно только при правильно подобранном тактике и методе.

Психологи для начала рекомендуют:

1. Обращать внимание на характер отдельно взятого сотрудника и коллектива в целом. Сюда же входит оценка характера личности, ее интересов, сильных и слабых сторон. Это поможет правильно подобрать подход.
2. Контролировать свои эмоции. Путем тренировки можно научиться показывать необходимый определенному человеку спектр эмоций.
3. Будьте вежливы, доброжелательны, проявляйте заинтересованность к человеку. Это расположит его к вам.
4. Говорите четко, обращайте внимание на интонацию. Главное орудие при взаимодействии с людьми – интонация, громкость голоса.

Указанные шаги помогут наладить контакт с коллективом в целом и с конкретными людьми.

Советы психологов

Психологи дают действенные советы, как управлять мыслями человека. Рассмотрим основные из них.

Совет #1

Нередко руководители интересуются, как управлять сложными людьми. Бывает, что в присутствии других людей какой-то сотрудник задает деликатный вопрос, на который нет желания отвечать в обществе.

Здесь потребуется прием энергетической паузы.

Оппонентом делается расчет на внезапность. По его замыслу человек должен растеряться, занервничать и дать ответ.

В этом случае потребуется выдержать энергетическую паузу. Здесь важно научиться вести себя так, как будто сейчас он получит ответ, посмотреть ему прямо в глаза и молчать пару секунд. Сотрудник весь в ожидании. После выдерживания паузы продолжаем разговор там, где окончили.

• Здесь важно естественно себя вести, не дергаться, не суетиться. Через какое-то время такие «номера» прекратятся.

Главная героиня романа «Театр» (американского писателя Сомерсета Моэма) Джулия Ламберт говорила: «Главное – это делать паузу. Чем больше артист, тем больше у него пауз. Не делайте паузы без нужды, но, если уж сделали, то тяните до конца».

Совет #2

Бизнес-тренер Александр Фридман, отвечая на вопрос, как управлять другими людьми, рекомендует отработать свой взгляд. У руководителя должен быть твердый, открытый, прямой взгляд. На людей хорошо действует решительный, уверенный, властный, дружелюбный, пристальный, внимательный взгляд, который не должен быть безучастным, хитрым, бегающим, скользким.

Ведь именно глазами люди отражают свое отношение к происходящему, чем человек живет и дышит. По глазам возможно отличить правду от лжи, прочитать равнодушие, сомнение, страх, неуверенность, симпатию, поддержку, одобрение.

Психологи рекомендуют при разговоре с собеседником уверенно смотреть ему в глаза. Люди не станут доверяться человеку, который избегает встречи с ними взглядом.

Складывается мнение, что у такого человека проблемы с самооценкой, он «держит камень за пазухой».

Совет #3

Грамотное управление на работе не обходится без навыка говорить «нет». Нередко нас окружают через чур настойчивые и даже навязчивые люди. Про таких в народе говорят: «Прилип, как банный лист». Здесь важно не вступать в пререкания. Им требуется только зацепка для того, чтобы продолжить разговор. Если его продолжить, то незаметно для себя мы будем втянуты в разборку, которая незаметно перерастет в ссору.

Человек с мягким характером, который предпочитает избегать конфликтов, предпочтет согласиться и пойти настойчивому оппоненту на уступки. Здесь не стоит забывать про известное правило психологии: «Говоря «да» другим, мы говорим «нет» себе». Чтобы научиться избегать таких ситуаций, необходимо понять, как управлять мыслями другого человека активным слушанием.

Во время разговора киваем головой, словно поощряем его продолжение. Когда настойчивый сотрудник прервет словесный поток для оценки впечатления сказанного им, следует дать твердый ответ «Нет». Получив пару таких вежливых отказов, он отстанет и переключится на более сговорчивый объект.

Совет #4

Манипулируйте на чувстве страха, жадности. Этот совет позволяет лучше управлять людьми в сфере бизнеса.

Яркий пример этому – реклама, которая позволяет управлять на расстоянии. Сыграть на людской жадности можно иллюзией бонусов, премий.

Манипулирование близких людей на чувствах страха, жадности обычно приводит к обратному результату.

Совет #5

Нередко нам приходится общаться с неприятными для нас людьми, вести с ними дела. Для дела, общего блага необходимо не только натянуть на лицо фальшивую улыбку, но и проникнуться добротой и даже сочувствием, побороть к нему неприязнь.

Психологи советуют представить человека меленьким ребенком, который плохо ведет себя потому, что ему плохо.

Даже если он озлоблен, избалован, то это не он виноват, а окружение. После того, как вы увидели взрослого человека ребенком, вы испытаете к нему сочувствие и доброту.

Совет #6

Важное качество для руководителя – это решительность и ответственность. Причем чем выше должность, тем у руководителя больше ответственности.

Джефф Безос, основатель компании «Amazon», склоняется к мнению, что хорошему руководителю достаточно принять не более 3 хороших решений в день.

В это время рекомендуется руководствоваться следующими правилами:

1. Перед тем, как принять решение, хорошо его продумайте.
2. Не увиливайте от ответа.
3. Установите крайний срок решения и не сдвигайте его.
4. Если подчиненными предлагаются лучшие решения, не бойтесь их принять.
5. Ориентируйтесь на действия.

У такого руководителя подчиненные охотней отзываются на призыв «Делай как я».

Совет #7

Мотивируйте сотрудников разными приемами.

Американский бизнес-консультант Ицхак Адизес для мотивации предлагает использовать внешние и внутренние побуждения. Внешние – премия, повышение оплаты, отдельный кабинет, повышение по должности, внутренние – возможность уделять время любимому делу.

Чтобы мотивация работала, руководитель должен убедиться, что стимул соответствует цели. Если за превышение объема производства следует получение премии, то может пострадать качество.

Совет #8

Нельзя допускать «панибратства» на работе, важно соблюдать субординацию.

Гораздо лучше использовать следующие методы:

• признавать ошибки;
• правильно формулировать задачи;
• не искать виноватых;
• выдвигать последовательные действия;
• сдерживать обещания.

Не будьте «человеком настроения», чтобы подчиненные не интересовались, в каком сегодня настроении босс.

Совет #9

Для руководителя важно умение правильно критиковать.

Российский бизнес-тренер Андрей Можжанов рекомендует говорить от «Я-позиции», а не «Ты обвинения». Хорошая «разборка полетов» заключена в правиле «бутерброда»: то, что необходимо изменить следует обернуть двумя положительными моментами.

Реакция должна даваться сразу же и в полном объеме, не нужно выжидать время или выдавать негатив понемногу. При этом говориться должно о конкретной ситуации, никаких исключений для сотрудников не должно быть. Качественная обратная связь дает обогащение, а не уничтожение.

Например, «да, вы выполнили отчет своевременно, но от бухгалтерии не хватило данных, будет хорошо, если добавите их сегодня к вечеру».

В заключении

Важное при манипулировании людьми – это держать ситуацию под контролем.

Научившись единожды методам управления далее человек получает продуктивную отдачу. Психологи советуют сохранять невозмутимость, всегда действовать спокойно.

Зная приемы манипуляции, можно своевременно защитить себя от манипуляторов, достигнуть поставленных целей без ущерба для себя и других людей.

Всем привет! Меня зовут Александр, я помогаю развивать сообщество EntrUnity. Подготовил для вас перевод статьи Колина Бейкера, ссылка на оригинал. Надеюсь будет полезно.

Задолго до того, как Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric (GE), он чуть не ушел из компании. В 1961 году, несмотря на напряженную работу, Уэлч получил лишь такое же повышение зарплаты, как и все остальные. Уже подыскивая новую работу, Уэлч одной ногой стоял у выхода. Однако его менеджер, Рубен Гутофф, убедил его, что остаться в компании — это был лучший выход. Используя свои навыки управления людьми, Гутофф пообещал Уэлчу, что его ждут большие возможности, и он сделает все возможное, чтобы ничто не мешало Уэлчу проявить его таланты. Это включало и предоставление Уэлчу ресурсов и поддержки для развития его навыков и роста в компании.

В дальнейшем Джек Уэлч стал самым молодым генеральным директором в истории GE, привел компанию к впечатляющему успеху и создал одну из лучших корпоративных культур в Америке. И все это потому, что менеджер с развитыми навыками управления людьми вмешался, чтобы обеспечить полную реализацию его потенциала.

Менеджеры играют важную роль в благополучии и профессиональном развитии сотрудника. Однако слишком много людей страдают от некомпетентных менеджеров и разочаровывающих начальников. По данным опроса Gallup, более половины работников в США заявили, что ушли с работы, чтобы улучшить свою жизнь, из-за своего руководителя. Этот опрос показывает, что менеджерам есть над чем работать, когда речь идет об управлении персоналом.

Если руководитель не обладает эффективными навыками управления персонала, он может способствовать ухудшению морального состояния, отсутствию удовлетворенности работой, низкому уровню удержания сотрудников, увеличению числа прогулов и даже отказу от работы. Когда отток кадров и низкая вовлеченность увеличиваются, результатом становится низкая производительность, низкое качество работы и падение прибыльности. Другими словами, группа некомпетентных менеджеров способна закрыть двери вашего бизнеса. Привитие отличных навыков управления людьми вашей команде поможет вам избежать этого.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом включает стили руководства и навыки, которые помогают менеджерам работать с другими людьми для развития их собственных навыков и обеспечения того, чтобы они были счастливы на своей работе. Важным аспектом, который отличает управление персоналом от управления эффективностью, является то, как оно работает с удовлетворенностью сотрудников.

Управление персоналом подразумевает работу над благополучием сотрудников, создание комфортной рабочей культуры и среды, в которой все могут работать с максимальной отдачей. Лидеры с навыками управления персоналом также должны проявлять навыки разрешения конфликтов и дипломатично справляться с разногласиями. Все эти навыки используются для достижения более масштабных целей и приближения к грандиозному видению организации.

Преимущества эффективного управления персонала

Как управлять людьми: навыки управления персоналом, которые нельзя упускать из виду

1. Обсуждайте ожидания

Эффективное управление персоналом требует видения их потенциала и соответствующего отношения к ним. Все это начинается с установления правильных ожиданий.

Отсутствие ожиданий — это первый шаг к тому, что сотрудники перестанут интересоваться своей работой. Люди хотят знать, что такое победа. Они также хотят знать, на правильном ли они пути. Если они не знают, что их ждет, это не значит, что они не будут усердно работать. Однако это означает, что у них нет четкого направления, что приводит к напрасным усилиям и растущему разочарованию.

Как определить ожидания

2. Разработайте сложные, но достижимые KPI и OKR

В книге «Тяга» автор Джино Викман использует пример с помещением камней и песка в стеклянный цилиндр в качестве метафоры для стратегического мышления о продуктивности и достижении целей. Считайте, что стеклянный цилиндр — это время вашего дня, а камни, гравий, песок и вода — это задачи. Если вы положите сначала мелкие предметы, то не сможете уместить гравий или камни. Викман объясняет: «Суть в том, что сначала нужно работать над самыми большими приоритетами — вашими камнями. Все остальное встанет на свои места».

Эта аналогия помогает показать, как важно правильно расставлять приоритеты. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он может стремиться. Это поможет им определить приоритеты, которыми они должны заниматься в течение рабочего дня. Когда вы разработаете KPI и OKR для членов вашей команды, они будут знать, что важно, а что нет. Это поможет им адаптироваться к стоящим перед ними задачам. По мере того как они будут это делать, вы будете в состоянии поддерживать их и подталкивать, как великий тренер.

Для этого:

3. Создание систем в компании

Когда компания Cargill Inc., производитель и дистрибьютор продуктов питания, расположенная в штате Миннесота, обнаружила, что ее сотрудники утратили заинтересованность в работе, руководители поняли, что необходимо что-то менять. Поэтому они внедрили новую систему управления эффективностью и персоналом. Эта система помогла облегчить ежедневную обратную связь и поощрение во время бесед. Идея заключалась в том, чтобы внедрить конструктивную обратную связь с прицелом на будущее, а не зацикливаться на прошлом. Благодаря такому сочетанию лидерства и управления сотрудники компании стали более вовлеченными.

Создание подобных систем заключается в установлении рабочего ритма, в соответствии с которым люди могут работать. Этот ритм создает стабильность, обеспечивает основу для принятия решений, укрепляет привычки, которые приносят результаты, и приводит к созданию успешных систем. Когда люди работают в едином ритме, у них появляется то, на что они могут положиться в поворотах и трудностях своей работы.

Как создать эффективные системы

4. Действуйте как катализатор для достижения целей

В компании GE когда-то существовала система, при которой в конце года составлялся рейтинг сотрудников, а тех, кто оказался в нижних 10%, отпускали. Новая система, принятая GE, использовала более конструктивный подход, направленный на постановку целей. Теперь менеджеры встречаются с сотрудниками и обучают их тому, как достичь их индивидуальных целей. Это не только более эффективное управление персоналом, но и отличный способ наладить обратную связь и работать в команде.

Управление персоналом требует тесной совместной работы и культивирования тесных взаимоотношений. Например, продвигайте людей на их должности, признавайте и вознаграждайте их за достижения, а также оказывайте им необходимую поддержку. При наличии необходимых ресурсов сотрудники будут чувствовать уверенность в том, что они достигнут своих целей.

5. Выражайте достаточную похвалу и признание

Сотрудник, который хорошо работает, но не получает признания, быстро отвыкнет от работы. Признание — это ключевой компонент в управлении персоналом, который лидеры должны учитывать, если они хотят, чтобы сотрудники были счастливы. Согласно исследованию, проведенному компанией Deloitte, признание заслуг сотрудников повышает производительность, эффективность и вовлеченность на 14%.

Другие исследования показали аналогичные результаты. По данным Harvard Business Review, 40% работников отмечают, что они бы вкладывали больше энергии в свою работу, если бы получали больше признания.

Очевидно, что признание связано с производительностью. В конце концов, кто бы не работал усерднее, если бы знал, что вышестоящее руководство открыто оценивает их труд? Только убедитесь, что признание идет рука об руку с результатами работы, поскольку исследования показали, что слишком большое признание связано со стажем работы сотрудника.

Как правильно поощрять сотрудников

6. Развивайте эмоциональный интеллект

Одним из наиболее часто упускаемых из виду лидерских качеств, связанных с управлением людьми, является эмоциональный интеллект (ЭИ). Как объясняется в книге «8-я привычка: от эффективности к величию», Стивен Р. Кови разделяет эмоциональный интеллект на пять компонентов: самосознание, личная мотивация, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки. Развивая эти области, вы сможете повысить свой эмоциональный интеллект и навыки управления персоналом.

Благодаря этим компонентам вы лучше отслеживаете, насколько хорошо вы распознаете собственные эмоции и регулируете их. Вы также повышаете уровень эмпатии, поскольку больше узнаете о чувствах других людей, развивая в себе большее понимание и чувствительность к окружающим. В результате больше людей чувствуют себя комфортно рядом с вами и уверены в том, что могут высказать свое мнение.

Как улучшить эмоциональный интеллект

7. Практикуйте радикальную откровенность

Управление людьми — это помощь людям в их развитии. Если работники остаются на том же уровне, на котором были всегда, значит, их менеджеры потерпели неудачу. Один из способов помочь другим расти — это радикальная откровенность. Ким Скотт придумала это выражение в своей книге «Радикальная откровенность», которая учит, что нужно быть прямым и прямо бросать вызов другим, если вы хотите, чтобы они росли.

Радикальная откровенность означает быть честным и прозрачным с теми, кто вас окружает. Поступая таким образом, вы развиваете лидеров на каждом уровне организации. В результате создается среда, в которой ценится открытое общение и обратная связь. Прямые вызовы должны быть брошены с уважением, когда все чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение.

Как практиковать радикальную откровенность

Налаживайте реальные отношения с сотрудниками

Управление персоналом — это не только предоставление работы или знание трудового законодательства — это помощь другим. Как говорит Саймон Синек, «лидеры, которые добиваются максимальной отдачи от своих сотрудников, — это лидеры, которые больше всего заботятся о своих сотрудниках». Это значит проявлять себя в мелочах. Это значит проявлять внимание к ним и знать, когда они переживают трудные времена.

Посмотрите на это как на отношения между родителями и детьми. Хорошие родители не наказывают своих детей, когда им больно, и не заставляют их работать усерднее, когда они больны. Они проявляют доброту и заботу. То же самое должно быть справедливо и для работодателей, при условии, что вы не будете снисходительны. Поступая так, вы выстраиваете доверительные отношения, которые показывают, что вы искренне заботитесь о них.

Начните развивать эти отношения уже сегодня. Вот лишь несколько советов, которые вы можете применить на практике прямо сейчас:

Материал подготовлен при поддержке EntrUnity — сообщества для предпринимателей и руководителей.

Спасибо за внимание!

Как управлять людьми — развиваем навык на все случаи жизни

14 201

Приветствую вас, дорогие читатели! Помню, в детстве, когда мне было лет 11, я очень хотела, чтобы родители подарили мне игровую приставку Денди. Никакого другого способа заполучить желанный подарок, кроме как каждый день клянчить и канючить, я тогда не могла придумать. Родители злились, но в итоге спустя полгода все-таки подарили мне вожделенную приставку.

Затем, когда я уже повзрослела, я снова столкнулась с проблемой, как добиться желаемого от мужа, детей, коллег по работе. Здесь уже бесполезно было умолять их или 1000 раз просить сделать то, что надо мне. Тогда я решила научиться искусству манипуляции. Представьте себе, этому можно обучиться! Хотите узнать, как управлять людьми? Тогда продолжайте чтение! Я собрала для вас наиболее интересные приемы и техники манипулирования.

Что такое “манипуляция” и где этому обучают

Давайте для начала разберемся, что же это значит – манипулировать людьми. В психологии под манипуляцией понимается процесс социально-психологического воздействия на человека с целью оказать влияние на его поведение или изменить его мироощущение.

Это влияние обычно скрытое. Человек, как правило, не понимает, что выполняет какие-то действия не по своей воле, а по воле манипулятора. Так, например, мы ежедневно оказываемся под влиянием общественных стандартов, рекламы, политической пропаганды и агитации, критики. Под их воздействием большинство людей принимает соответствующие решения и ведет себя так, как это нужно манипуляторам.

Жертва манипуляции не подозревает о том, что на нее оказывается влияние. Она совершает действия помимо собственной воли и желания. Целью манипулятора всегда является получение нужного результата.

Однако не всегда эти цели плохие или корыстные. Например, с помощью гипноза психологи помогают людям справиться с тяжелыми психологическими состояниями. Родители воздействуют на ребенка в воспитательных целях, учитель применяет манипуляции в отношении учеников, чтобы они выучили уроки.

Искусство управления людьми поможет не только достичь своих целей, но и избежать конфликтов, распознать уловки манипуляторов и защититься от них. Где же обучиться этому навыку? Есть 2 способа:

• тренинги;
• книги.

В интернете можно найти огромное количество тренингов, которые обещают обучить искусству управления людьми и способам защиты от манипуляций. Такие тренинги, естественно, не бесплатные. Зато они дадут вам уникальные знания и методики, которыми не обладают другие тренеры. И торопитесь! Ведь осталось последнее место (или запись закрывается через 2 дня, или скидка 40 % действует до завтра)!

Чаще всего именно такая манипуляция используется в рекламе тренинга, который призван научить вас защищаться от манипуляций. Как это действует – пользователю расписывается уникальная ценность знаний, которые он получит на курсе, а затем его ограничивают во времени на обдумывание и принятие решения. Вы уже заинтересовались и, конечно же, не хотите упустить последнее место или день, или скидку.

Как итог, вы совершаете покупку. Манипулятор своего добился. А вот получите ли вы заветный и обещанный результат – не факт!

Информация по управлению людьми содержится и в специальных книгах. Некоторые книги можно читать бесплатно онлайн. Другие придется поискать на полках в магазине или библиотеке. Вот примеры таких книг:

• Зигмунд Фрейд “Анализ человеческого Я и психология масс”;
• В. В. Шлахтер, С. Ю. Хольнов “Искусство доминировать”;
• В. П. “Искусство управлять людьми”;
• Хенрик Фексеус “Как читать мысли других людей и управлять ими”;
• Р. В. Левин “Механизмы манипуляции. Защита от чужого влияния”.

А достаточно ли только теоретических знаний, чтобы успешно применять их на практике и психологически воздействовать на окружающих? Или манипулятор все-таки должен сам обладать определенным набором качеств?

Характеристика манипулятора

Среди публичных личностей манипуляторами в той или иной степени являются политики, общественные деятели, известные блогеры, “звезды” эстрады. Каждый из них преследует свои цели (добиться победы на выборах, собрать полный зал и т. п.).

Многие добиваются успеха, именно оказывая воздействие на окружающих. Все манипуляторы обладают следующими качествами.

1. Умеет убеждать. Манипулятор твердо уверен в своей позиции и легко может убедить других людей. Либо, заведомо обманывая “жертву”, он применит все свое актерское мастерство и опять же убедит ее в своей правоте. Если хотите стать лидером – развивайте в себе дар убеждения.
2. Харизматичен. Это умение создать вокруг себя положительную атмосферу, расположить людей к себе, правильно вести беседу и в итоге получить желаемое. Замечательно, если вы от рождения харизматичный человек. Если же нет, не расстраивайтесь. Мы уже подготовили для вас статью, как развить харизму.
3. Красноречив. Большинство известных ораторов – манипуляторы. Посмотрите их выступления и обратите внимание, как они обращаются к публике, как ведут себя на сцене, как построено само выступление. Так или иначе каждый оратор стремится “продать себя”, свой товар или услугу, используя различные психологические приемы.
4. Хорошо разбирается в психологии людей. Манипулятор, в первую очередь, оценивает потенциальную жертву с психологической стороны. Изучает ее сильные и слабые стороны, оценивает эмоциональное состояние. Нащупав слабое место, он будет бить именно туда, чтобы добиться нужного результата. При этом манипулятор не рискнет связываться с сильным, самодостаточным, гармоничным и психологически устойчивым человеком.

Как видите, прежде чем приступать к изучению методов управления людьми, надо сначала изучить себя, свои сильные и слабые стороны, поработать над харизмой, красноречием и подтянуть знания в области человеческой психологии.

Методы психологического воздействия

Существует большое количество методов воздействия на сознание человека. Их все можно объединить в 3 группы.

1. Внушение.
2. Влияние на эмоции и точки воздействия.
3. Техники интеллектуального воздействия.

Внушение

Гипноз – самый действенный метод, который оказывает прямое воздействие на психику человека. Специалист вводит человека в суженное состояние сознания, когда можно легко управлять его поведением, внушить какую-либо мысль или установку.

Этот метод помогает справиться с психоэмоциональными нарушениями человека. Только профессионалы с большим опытом должны применять данную технику, исключительно чтобы помочь человеку, внушить ему правильные установки и вывести его из гипноза без вреда для психики.

Еще одним интересным методом влияния на сознание является нейролингвистическое программирование (НЛП). Оно позволяет манипулировать людьми с помощью слов, жестов и мимики. В основу НЛП легли знания из области психотерапии, языкознания, программирования.

Несмотря на то, что ученое сообщество критикует данный метод воздействия, подобные техники успешно применяются и позволяют добиться желаемого результата. В частности, совершить продажу, удачно провести переговоры, добыть секретную информацию от несговорчивого человека, получить повышение на работе, расположить к себе других людей и др.

Влияние на эмоции и точки воздействия

Психология управления людьми в целом основана на управлении эмоциями человека, его физиологическими потребностями. В данном случае достаточно просто вызвать у человека определенную эмоцию, которая и подтолкнет его к совершению нужного вам действия. Опишу базовые эмоции, на которые обычно влияет манипулятор.

1. Страх. Многие манипуляторы используют эту удобную эмоцию. Они попросту запугивают человека. Убеждают его, что он либо будет наказан, либо лишится чего-то дорогого, если не выполнит то, что от него требуют. Например, многие родители частенько угрожают ребенку тем, что поставят его в угол или отберут любимую игрушку, если он не будет их слушаться. Или другой пример – руководитель запугивает сотрудников тем, что не выдаст им премию, если они не выполнят план. Это довольно примитивный способ воздействия, в результате которого жертва будет ненавидеть манипулятора.
2. Жадность. В данном случае никакого особого таланта воздействия не нужно. Манипулятор просто убеждает жертву, что она получит что-то очень желанное, о чем давно мечтала, если совершит определенный поступок. Многие руководители пользуются этим на работе. В частности за перевыполнение плана продаж они обещают сотрудникам двойную премию.
3. Тщеславие. Самоуверенные и тщеславные люди практически беспомощны перед лестью, похвалой, одобрением окружающих. Достаточно просто их похвалить, и они уже готовы совершить необдуманную покупку или нелогичный поступок.
4. Зависть. Этим пороком поражены многие люди. Активировать эту эмоцию достаточно легко. Манипулятор несколько раз указывает жертве на что-то хорошее, что есть у другого человека, но нет у самой жертвы. И вот она уже сравнивает себя с тем другим человеком и начинает размышлять в нужном манипулятору русле.

Помимо этих базовых эмоций у каждого из нас есть определенные точки воздействия.

1. Потребности. Все мы стремимся удовлетворить свои основные потребности в физиологии, безопасности, а еще у нас есть амбиции, которые выражаются в желании карьерного роста, денежного дохода. Этим умело пользуются маркетологи, создавая рекламу. Именно их уловки и правильная подача информации побуждает большинство людей покупать рекламируемые товары и услуги.
2. Слабости. Редко можно встретить человека без изъянов, пристрастий и недостатков. Поэтому манипуляторы очень любят играть на человеческих слабостях. Например, азарт, чрезмерное любопытство, неуверенность в себе, суеверность и другие.
3. Чувство вины. Человек, который не может избавиться от чувства вины – любимая жертва многих манипуляторов. Чувствуя себя виноватой, жертва соглашается на все, что предлагает ей “кукловод”. К примеру, некоторые пожилые люди обвиняют своих взрослых детей в том, что те напрочь забыли о них. Хотя дети каждый день звонят, интересуются здоровьем родителей, а по выходным обязательно их навещают. Неоправданное чувство вины может побудить жертву (в данном случае детей) переехать жить к родителям. Но, как правило, манипулятору легче от этого не становится. Он начинает искать другие поводы, чтобы обвинить жертву.

Техники психологического воздействия

Я выбрала несколько техник и приемов управления людьми, которые довольно легко освоить. Многие манипуляторы пользуются ими неосознанно. Так что, изучив эти техники, вы не только сами научитесь влиять на окружающих, но и сможете защититься от провокаций и манипуляций со стороны других людей.

Ограничение выбора

Хотите заставить человека сделать выбор в свою пользу? Тогда предложите ему ограниченное количество вариантов (например, 2 или 3), каждый из которых будет вам выгоден. Человек по своей природе устроен так, что не любит усложнять себе жизнь. Поэтому он не будет ничего сам придумывать, а выберет один из предложенных вариантов.

Проявление благодарности

Чтобы побудить человека оказать вам услугу или поделиться ценной информацией, нужна сильная мотивация.

С ее ролью отлично справляются подарок или комплимент. С этой техникой управления многие из нас знакомы с детства, когда слышали от родителей: “Давай, ты уберешь игрушки, а я дам тебе конфетку”. А поскольку в моем детстве конфеты были редкостью и выдавались только по праздникам, то я со скоростью гепарда бросалась наводить порядок, лишь бы получить обещанный сладкий подарок. У взрослых подобными “конфетками” являются премии, получение желаемой должности и прочее.

Требование большего

Для применения данной техники сначала попросите у человека гораздо больше, чем вам надо на самом деле. Или, например, попросите его сделать что-то очень необычное, от чего он точно окажется.

Спустя немного времени вновь обратитесь к нему с просьбой. Но на этот раз попросите о том, что вам действительно нужно. В этот раз “жертва” согласится, потому что человеку неловко будет отказывать вам 2 раза подряд, да и вторая ваша просьба покажется ему намного проще, чем первая.

Состояние стресса или рассеянного внимания

Управлять человеком, который находится в состоянии стресса, очень легко. В таком неустойчивом эмоциональном состоянии (депрессия, страх, подавленность, уныние, прострация) человеку легко внушить все что угодно. Для него не имеет значения, во что верить, он нуждается в надежде. К сожалению, многие мошенники этим пользуются. В частности цыганки очень любят манипулировать людьми, которые находятся в не лучшем расположении духа.

Если вы хотите получить положительный ответ от человека, но понимаете, что в спокойной обстановке он с вами вряд ли согласится, тогда создайте особые условия. В шумных местах, в местах большого скопления людей или когда человек торопится, он принимает решения очень быстро, не успев их взвесить и хорошенько обдумать. В таких условиях вы с большей долей вероятности добьетесь своего.

Отзеркаливание

Хотите понравиться другому человеку? Тогда аккуратно копируйте его жесты, мимику, манеру речи. Психологи доказали, что данный прием оказывает действие на подсознательном уровне и эффективен в большинстве случаев. Люди подсознательно тянутся к тем, кто похож на них.

В продолжение изучения техник по управлению людьми я рекомендую вам посмотреть следующее видео.

Заключение

Теперь вы знаете о том, как управлять людьми. Эти знания пригодятся в любой жизненной сфере, даже если вы не собираетесь непосредственно руководить коллективом. Я рассказала лишь о небольшом количестве приемов и техник по манипулированию.

Очень надеюсь, что вы не будете их использовать с целью подчинить себе другого человека. Ведь манипуляция – это своего рода обман. Поэтому используйте полученные знания во благо, отбивайте атаки манипуляторов, которые попытаются воздействовать на ваше сознание. А чтобы получить желаемое, научитесь правильно ставить цели и достигать их. Тогда не придется прибегать ко всем этим хитростям. Будьте сильной, самодостаточной, гармоничной личностью – и манипуляторы просто не рискнут с вами связываться.

А вам приходилось управлять людьми? Делитесь своими историями в комментариях!

( 9 оценок, среднее 4.56 из 5 )

Оцените статью

Увлекаюсь психологией. С интересом исследую человеческую душу и учусь понимать людей. Пишу, чтобы помочь читателям разобраться с проблемами эмоционального характера, отношений, воспитания детей, самосовершенствования. Буду рада, если мои статьи вам помогут.

ЕЖЕНЕДЕЛЬНАЯ РАССЫЛКА

Получайте самые интересные статьи по почте и подписывайтесь на наши социальные сети

ПОДПИСАТЬСЯ

Вопрос «как научится управлять людьми» часто воспринимается окружающими, как таящий в себе какой-то злой умысел. Но это ошибка. Человек самим фактом своего существования уже управляет другими людьми.

И сознательно обучаясь этому искусству, он управляет точнее, эффективнее и экологичнее, что выражается в позитивных последствиях не только для него самого, но и для всего общества.

Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова, который он провел 27 февраля 2018 года в рамках ознакомления слушателей с курсом «Персональное управленческое искусство».

Хорошо структурированная информация об отличиях знания и понимания, методах лучшего усвоения знаний и превращений их в навыки, ошибках и препятствиях на этом пути — всё это поможет определить твою область ближайшего развития и выстроить личную программу обучения.

Прокачайте свои навыки управления на курсах по бизнесу, менеджменту, переговорам и лидерству.

Содержание

• Знание и понимание
• Кому нужно учится управлять людьми
• Что знание реально дает
• Что мешает получению знаний при обучении
• Как повысить результативность собственного обучения
• Как превращать знания в навыки
• Ответы на вопросы слушателей

Знание и понимание

Ведущая: Итак, у нас сегодня тема вебинара такая – «Учиться управлять — это мода, соломинка или развлечение?» Я даю Вам слово.

В.Т.: Спасибо! Для начала, я хотел бы начать вебинар с того, чтобы различить знания и понимание. Вот в моей книге, позвольте себя процитирую, в книге для героев, там важные есть слова «понимание важнее знаний».

Часто люди путают понимание и знание. Когда они знают что-то, думают, что понимают в том, что они знают. Вот, а когда они понимают что-то, думают, что знают, то, что понимают. Но есть некоторая разница, и я на этой разнице хотел бы немножко остановиться.

Марк Твен, как-то отвечая на вопрос читателей, можно ли лечится по медицинской энциклопедии, сказал, что: «Да, лечиться можно по ней, но можно умереть от опечатки». Здесь смысл такой, что если ты знаешь, но не понимаешь, то ты не поймешь, что это опечатка.

Если там, скажем, миллиграммы указаны, а там опечатка «граммы», если ты далек от медицины, то может ты примешь того, что нужно принимать в миллиграммах в граммах. И это довольно частая вещь, на самом деле.

Значит понятно, что можно знать, но не понимать. Иногда можно понимать, но не знать. Ну, например, говорят (кто-то кому-то говорит): «Вот такой закон появился, что он что-то там запрещает или наоборот разрешает.

Вот, я знаю, что такой закон есть». А другой говорит: «Ты знаешь, я не знаю, есть ли такой закон, но я понимаю, что такого закона в природе быть не может, потому что это разрушит всю экономику, если бы такой закон существовал».

И, почти наверняка, окажется, что этот второй, который понимает законодательство, но не знает конкретно есть такой закон или нет, он оказывается, как правило прав. Потому что он видит, что если бы такой закон существовал, то была бы дырка в экономике.

Он понимает экономику, понимает законы, которые к ней относятся и может, так сказать, твердо утверждать, может такой закон существовать или нет. Здесь мы сталкиваемся с пониманием, но не со знанием. Вот, поэтому важно и то, и другое.

И когда люди учатся, то естественно они получают и знания, и понимание. Знания обычно получают в большем объеме, чем понимание. Сегодня знания можно получить из Википедии, теперь мы этим пользуемся.

Но шутка Марка Твена не теряет своей актуальности и при этом использовании. Школа, в которой мы когда-то учились, я имею ввиду средняя школа, она давала знания, но не всегда понимание.

Вот как-то раз, когда у нас был в гимназии, я спросил учеников уже одиннадцатого класса, которые проходили физику и у них свежие знания достаточно, это не люди сорокалетние.

Я спросил, какой слой кирпичей на стол надо положить, примерно, плюс-минус, 10 см, 20 см, чтобы давление на стол было такое же, как две атмосферы? Одна атмосфера давит, как вы знаете, на поверхность стола, а вот какой слой кирпичей, чтобы две атмосферы давило? Ну представим себе, что кирпич в два раза тяжелее воды.

И они не смогли, ни один из них, ответить на этот вопрос. Потому что они прошли, они сдали физику, получили хорошие отметки, но они не понимали по-настоящему физики, им не дали этого понимания учителя физики. Мне было тогда очень грустно.

И это случается очень часто. Мы часто сталкиваемся с людьми, которые знают, но не понимают то, что они знают. Поэтому, шаг влево, шаг вправо и знания оказываются не то, что ненужными, а просто даже вредными могут оказаться.

Если говорить правду, то мало кто из взрослых сегодня способны решить задачу четвертого класса школы. Если бы такой тест «Вода втекает, вода вытекает, еще чего-нибудь…Поезд едет с такой скоростью, а другой – с другой и так далее.

Эта проблема всегда была у человечества, и Гераклит как-то сказал по этому поводу (а Гераклит жил очень давно): «Многознание не научает быть мудрым, но много знать должны мужи философы».

Само многознание мудрости не прибавляет, а почему? А потому что многознание не всегда связано с пониманием, и, более того, достаточно редко связано с пониманием.

Почему же многознание не научает? Знание можно сравнить с элементами конструктора Лего. Вот много набрали элементов, а понимание – это умение при необходимости сложить из него фигуру. Можно держать в руках россыпь этого Лего, но не знать, как сложить какую-то фигуру.

Другому наоборот достаточно небольшого количества этих элементов, но он может сложить очень разные фигуры из них. Тот, кто много понимает, но мало знает. А кто много знает, мало понимает — обилие элементов есть, а сложить-то он мало чего из них может. Поэтому, как бы ни был богат этими элементами, они само собой в нужную фигуру не сложатся.

С обучением управлению дело обстоит точно так же. И там есть и знание, и понимание. От знаний мало толку, если нет понимания. Это хорошо видно на примере изучения стратагем, я хочу на этом остановиться.

У нас семинары многократно проходили: «Техника перехвата и удержания управления», «Искусство управленческой борьбы», «Китайские классические стратагемы», — то есть, мы много раз со многими слушателями эти вещи изучали. Я заметил, что многие, изучая стратагемы, например, китайские классические, получают когнитивный диссонанс.

Что такое когнитивный диссонанс? Это психологический дискомфорт – столкновение двух истин в своей картине мира. В коих обеих люди не сомневаются. Такой я прочитал американский анекдот по поводу столкновения истин.

Он звучит примерно так, что жена одного джентльмена, она очень огорчилась, когда совершила глупый поступок и говорила: «Ах, какая же я дура!». Он говорил: «Успокойся! Миллионы людей, которые считают, что пара пингвинов перекочевала из Антарктиды на Ближний Восток, чтобы сесть на Ноев Ковчег, которые уверены, что так оно и было, они не умнее тебя. Успокойся!».

Ну вот, то есть, речь идет о том, что иногда, в картине мира людей сталкиваются совершенно вещи, так сказать, противоречивые. Они чувствуют дискомфорт, но ничего с этим дискомфортом поделать не могут, а как бы от себя его уводят в тень, как будто его нет.

Но мы будем говорить не о дельфинах, а о стратагемах. В чем здесь столкновение?

Одна истина – китайская стратагема – это нечто очень хитроумное, а значит, многошаговое. До чего обычному человеку додуматься трудно. Вот это одно представление. Вот такая изощренная вещь, такая многошаговая, сложная.

Другая истина – берут в руки книгу, где классические тридцать шесть китайских стратагем, да, читают классические китайские стратагемы и видят, что стратагемы, в основном двух-, трех-шаговые. Да они очень простые.

И, это столкновение происходит, но люди, когда изучали, мне честно говоря никто так и не задал вопрос многих сотен слушателей, проходивших у нас отличный курс, и не спрашивали у меня, а в чем дело, почему на лицо такое явное противоречие?

О том, как построить стратагемы, конечно спрашивали. Как строить стратагемы, а вот о сути стратагем, как разрешить свой когнитивный диссонанс не спрашивали. Надо сказать, что это не значит, что какие-то глупые люди, или с каким-нибудь минусом. Нет, мы все так устроены, в большей или меньшей мере. У нас сталкиваются разные истины, которые считаются истинами, но они друг от друга отличаются.

Вот, и это в обучении довольно таки часто встречается, и люди не задают вопросов. Может ли человек, не задавшийся таким вопросом получить не только знания, но и понимание? Очевидно в каких-то фрагментах может, но тотально понимать управление людьми едва ли, если он такие вопросы не задаёт. Я заканчиваю этот свой фрагмент рассказа вопросом. У вас там есть кнопочки, вы можете нажать.

Вопрос такой. Вот лично вы, столкнувшись на семинаре, не обязательно что на моем, с явным внутренним противоречием в своей картине мира, когда сталкиваются две истины о который вы слышали на семинаре, одна другую исключает, чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь? Или потому что ленитесь?

Если вы чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь, нажмите кнопочку да. А если потому что ленитесь, то есть не потому что стесняетесь, а по лености или какой-то другой причине, нажмите нет.

Ведущая: 133 против 49. Примерно такая пропорция.

В.Т.: Спасибо за честность, люди часто про себя считают — более круто лениться, чем стесняться, да? На самом деле, стеснение, конечно, вещь серьезная, когда мы понимаем стеснение широко. Стеснение, обратить на себя внимание. Ну я оттяну на себя внимание.

В первом случае, вообще я обращу на себя внимание и меня это как-то смущает, в другом случае я потяну на себя внимание, а другие может быть тоже хотят что-то спросить, может быть им более важно и т.д. То есть много есть причин стеснения, но как явление, оно такое общее название – стесняюсь. И ничего стыдиться не надо. Потому что, когда вы сказали себе правду, вы уже наполовину эту проблему решили.

Кому нужно учится управлять людьми

В.Т.: Пойдем дальше, сейчас мы обсудим вопрос, кто на самом деле нуждается в обучении управлению. Ну, казалось бы, в обучении управлению людьми нуждается каждый, хуже точно не будет, а лучше может быть.

Конечно сразу надо объясниться, зачем талантливому от природы человеку в управлении учиться управлять. Если действует интуитивно и так он очень эффективен. Ну дан ему такой дар от природы, управлять людьми.
Надо ли ему учиться?

Вопрос довольно-таки на самом деле актуальный. Потому что люди чаще учатся не тому чего у них уже получается, чем тому что у них не получается. Может быть дело в том, что мы воспитаны были, сейчас может быть оно меняется, что главное устранить свои недостатки, а не развить свои достоинства.

Хотя статистика показала — большего добиваются те, кто развивает свои достоинства, чем устраняет свои недостатки. Устранять недостатки надо, до некоторой приемлемой кондиции, что бы они не были слишком мягкими и других людей слишком не тиранили. И не напрягать, да? Но в основном, надо сосредоточиться на достоинствах, если мы хотим что-то совершить серьезное в этой жизни.

Как ответил на этот вопрос Конфуций, который учил очень многих людей и конечно сталкивался и с талантливыми своими учениками, и с такими, к кому это прилагательное ни в кой мере не применимо. Вот как он ответил на вопрос, зачем учиться одаренному человеку. Он сказал так.

Вот носорога шкура защищает, очень прочная толстая, непробиваемая. С другой стороны, бамбук он сам по себе очень острый. Зачем тростниковой стреле наконечник, если бамбук такой острый, сам по себе, а шкура такая прочная.

И говорит если мы на бамбуковую стрелу насадим все-таки железный наконечник, то она пробьет даже толстую шкуру носорога. Вот железный наконечник — это обучение. То есть он делает это остриё более твердым. Что значит более твердым? Он устраняет пустое.

Поэтому одаренным руководителям имеет смысл учиться, чтоб устранить в себе пустое. Поэтому разве мало было одаренных от природы руководителей, которые грустно закончили свою жизнь. Так как нам бы не хотелось точно закончить. Правда?

От чего это такое случилось? А вот от их одаренности, от того что не надо учиться. Потому что учение мало научает КАК делать, но оно много научает, если мы говорим об управлении, КАК НЕ НАДО делать. И в этом его большая ценность на мой взгляд, потому что, когда учат как надо делать, это не просто теорию дать, это надо тренировать.

В общем то долгий, длительный процесс. А вот как не надо делать, если это запомнилось, то человек вспоминает. Здесь проще человека научить как не надо делать, чем как надо делать.

Тогда, когда мы учим так как не надо делать, он этого не делает, у него появляется некоторое свободное время в это время, и что он делает в это время? Вот для того чтоб он этого не делал надо ему дать какой-то вариант поведения, не обязательно чтоб он что-то полезное сделал, но, чтобы он это сделал вместо того что не надо делать.

Ну, например, скажем так, человек опаздывает, ну не надо так делать, а он опаздывает. Мы можем дать ему способ не опоздать — назначь время себе другое, для какого-то другого дела, которое в той же примерно точке, где тебе надо быть вовремя.

Ну, например, тебе надо быть в офисе, а рядом аптека, ну ты спроси там у близких что надо купить в аптеке, и конечно ты сперва заедешь в аптеку, это купишь, а потом туда поедешь.
Ну в крайнем случае ты опоздаешь, и не купишь этого.

Значит ли это, что всем надо учиться? Это зависит от того, для чего человек намерен далее применять свои знания. Надо ли учиться архитектуре, если потом, нет намерения проектировать здания.

Надо ли учиться стоматологии, если есть намерения стать художником. Кем человек собирается стать, чем заниматься и что создать благодаря полученным знаниям – это очень важно.

Однажды в конце 90-х один известный предприниматель мне сказал: «Владимир Константинович, я больше посылать к вам на обучение, своих работников, не буду. Я за них заплачу, они у вас поучатся, а потом от меня уходят и открывают собственный бизнес. Скажите, зачем мне это надо?»

Действительно, зачем это надо? Надо ли учить работников, если же мы не знаем зачем их учим, и чему именно учим. Если мы будем их учить открывать собственный бизнес, то зачем нам это надо, да? Вот, так же и сам человек тоже должен представлять себе, зачем он учится. А вот это представление, что на всякий случай пригодиться, оно не совсем верное. Почему?

Есть несколько причин. Во-первых, что мы теряем, когда учимся? Ну деньги и время — это как-то понятно, но иногда нечто большее. Иногда мы упускаем возможность получить именно те практические знания, которые нам действительно нужны для жизни. То есть мы учимся некоторым специальным образом, но в это время мы не учимся другим образом, или не делаем еще что-то ценное, да?

Вот много ли мы помним из того что зубрили в школе, тем более потом использовали в жизни? Ну, что-то маловато, да? Ведь люди, определяющие необходимые знания и вырабатывающие их, так сказать, чиновники от образования, профессора вовсе не обязательно являются лучшими знатоками реальной жизни, они не самые лучшие знатоки реальной жизни, а они определяют, чему нас учить, а чему нет, да?

Вот этим объясняются достижения многих великих людей, которые, несмотря на то, что плохо учились в школе, а то и вовсе бросили её, то есть не окончили школу, но у них большие достижения. Некоторые имена мы уже перечислили, например, Генри Форд, Джек Лондон, Амадео Модельяни, Аль Пачино, Френк Синатра, ну и куча еще людей, которые школу не закончили.

Почему? Вот, не все лоботрясы, которые не закончили школу, имеют великие достижения, точно не все, но некоторые, которые не закончили школу, они в это время что-то другое изучали, на улице, в семье, где-то ещё, то есть тоже напрягались, что-то учили.

Поэтому значит всегда надо представлять, а что бы человек делал, если б не учился, вот мы это должны сравнивать, а не то, что вот он учится или не учится, а время на учебу, как бы, совсем не тратится — нет тратится, еще какое. Поэтому говорить, что всем, всем полезно всему учиться это точно неправильно.

Очевидно, что люди трудолюбивые, они черпали много знаний из разных источников, не обязательно из школьных или университетских, они старались узнать не всё, что положено, что им предписано, а то что их действительно интересовано.

Есть, конечно, уровень образования по самым разным дисциплинам, который необходим всем детям ну и подросткам, неважно, где они их получит — в школе или дома, или на улице, без которого говорить о своей современной культуре весьма затруднительно.

Но не об этом минимальном уровне мы говорим, есть минимальный уровень, конечно, там читать, писать, считать надо, да? Поэтому учиться после него чему-то взрослому, и весьма конкретному, имеет смысл только тем, кто знает, как он эти знания будет использовать, и зачем он их будет использовать.

Ведь знания – это как раз тот попутный ветер, который помогает только тому кораблю, который знает свой порт назначения. Как-то кого-то рекомендовали на какой-то пост Сталину и сказали, что у него два высших образования, он задал вопрос: «А зачем он первое получал?».

Значит этот плюс, в минус пошел. Есть ещё один минус получения лишних знаний – это засорение картины мира, когда за деревьями человек леса не видит. И следующие ещё причины есть, кроме засорения, потому что это всё занимает память и сковывает, так сказать силы.

Ещё мешают знания, когда я знаю, что вот это невозможно, когда что-то невозможно. Вот сказано, что невозможно, вот я этого не делаю. Но не всегда так оказывается, тут Форд – это яркий пример, он как раз и не любил экспертов по разным так сказать направлениям потому, что они знают, почему невозможно сделать то-то и то-то.

Вот яркий пример с Фордом, когда эксперты говорили, что невозможно сперва сделать из дерева деталь, а потом высушивать это сырое дерево — её покорежит, она потрескается. А ему было выгодно сделать буквально в лесу деталь, а потом высушивать на фабрике.

Он дал задание экспертам, не экспертам, а их инженерам, которые не эксперты, а просто ребята со здравым смыслом, найти способ высушить детали так, чтобы они не трескались, и чтобы они не покорёжились. Они нашли этот способ, потому что они не эксперты, они не знали, что это невозможно. Но не все эксперты такие. Но здесь кое-что есть в этом.

Итак, в обучении нуждается две категории людей. На мой взгляд – это те молодые люди, которым нужны всякие разные знания, чтобы построить мостик к любым конкретным знаниям, накопленным человечеством, то есть к человеческой культуре.

То есть некоторые базовые знания как маленький двигатель, который запускает большой двигатель. Чтобы они нашли путь к большой культуре, к другим знаниям ко всем. И тех, кто хочет получить конкретные знания, которые помогут им совершить нечто важное для них, и без которых им трудно будет это сделать, а то и невозможно.

Вот этим двум категориям людей точно надо учиться. А вот остальным, ну вот скажем так, если вам уже крепко за двадцать, и вы уже не хотите ничего такого важного для себя совершить, вам учиться не обязательно. Разве что чтобы держаться на плаву развивающихся технологий и коротать досуг, ну вот на этом уровне и надо поддерживаться на плаву. А так учиться не обязательно.

Что знание реально дает

В.Т.: Знания, которые нечто реальное могут дать можно разделить на три основные категории.

1. Это знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира. Ну как пазл, который легко присоединить, когда частично картинка создана, и, вот, пазлы одни легко присоединить к картинке — это значит в области ближайшего развития вашей картины мира. А есть, которые вы не знаете куда положить. Значит, с одной стороны, они именно таким качеством обладать должны, с другой, они понадобятся в ближайшее время. И они, так сказать, для той деятельности, которую вы намерены совершить в ближайшее время. Вот это те знания, которые точно для вас полезны. Они дадут вам что-то реальное.
2. Второй вид знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, тоже как в первом случае, и занимает неестественное место в образовании легко запоминающегося целого. Дело в том, что картина мира может быть разделена на фрагменты, каждый из которых тоже несет целое, то есть связи внутри этого фрагмента и они теснее, чем с другими фрагментами. И если она в такой фрагмент попадает, то они не будут у вас забыты, потому что вы фрагмент этот помните, как целое. Вот эти тоже знания они потом, когда появится на них актуальный спрос, то вы их вспомните, поэтому они полезны для вас.
3. Теперь, те знания, которые не лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, но легко надолго запоминаются, благодаря их компактной упаковке. Они так даны, что будут долго храниться в памяти. Ну, пример приведу такой, вот они вам в ближайшем будущем могут не понадобиться и многим не понадобились достаточно долго, а может и никогда в жизни, но их люди помнят. Ну, например, упаковка такая: цвета радуги имеют порядок — каждый охотник желает знать, где сидит фазан. Все знают эту запоминающуюся вещь, формулу. И мы запомнили, когда понадобится нам понять в каком порядке идут цвета. Благодаря упаковке они долго держатся, потому они полезны, потому что они не портятся, консервированные.

Вот это три типа знаний, которые нам полезны. А бесполезные для нас знания тоже можно разделить на три другие категории:

1. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но они не имеют ни запоминающейся упаковки, ни входят, ни в какой фрагмент, явно неактуальны для нас и вряд ли когда-то будут, и, скорей, будут проще забыты нами. Ну зачем они нам? Зачем нам запоминать было, что какая-то война когда-то была там между какой-то страной, когда мы не то что года, мы век то не помним, не то что года. Ну, потому что история нам давалась механически, нам не говорилось, а что в это время делалось, с другой стороны. Мы не можем сопоставить истории России с историей Франции. Да, нам не давали этого. Поэтому у нас не было общей картины, фрагмента целого, и мы позабыли и то и другое прекрасным образом, даты все эти.
2. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но теряют актуальную ценность, не успевая нам пригодиться, потому что их участь быть опровергнутыми более новыми, свежими знаниями. Они скоропортящиеся, придут новые знания, нам эти ни к чему. Как нам не надо там запомнить, значит, какой-нибудь номер наш, когда мы его использовали уже или, когда нам дали другой номер и так далее.
3. Знания, которые не в области нашего ближайшего развития, не имеют запоминающейся упаковки и не могут быть полезными. Просто информационный мусор, который случайно, если мы даже запомним, может пригодиться только тогда, когда мы играем в игру «Что? Где? Когда?», но мы в нее мало кто играем, поэтому это мусор, даже если запомнили, то он бесполезен.

Что же знания реально дают, когда они всё-таки что-то дают? Можно указать на четыре основные возможности.

1. Без этих знаний просто невозможно совершить что-то ценное для нас, а с ними можно. Ну, например, знание собственных кодов и шифров без которых нам не получить деньги, если только вы не хакер, конечно.
2. Когда без этих знаний вы можете совершить нечто ценное, но гораздо за более длительное время. Ну, например, вы не знаете, забыли свои коды и шифры, но вы хакер, вспомните, условно говоря. Извините за такой сильно современный пример.
3. Когда, даже имея знание, вы не можете совершить то, что задумали в силу технических причин, но вы можете попросить это сделать кого-то другого, поделившись с ним этими знаниями, тогда они для вас полезны, хотя вы сами не можете их использовать, только кого-то попросить, который вот технически может это сделать.
4. Когда вы знаете, но не понимаете, смысла этих знаний, однако, если вы найдете понимающего, они помогут вам разъяснить и сделать задуманное.

Вот такие четыре варианта, когда знания могут вам дать что-то.

Итак, знание дает возможность совершить нечто, если без них совершить невозможно или возможно с большими затратами. Если же знания ничего не дают, они не оправдывают затраченные на них время, деньги и силы. Ущерб из упущенных возможностей при других тратах жизненного времени.

Что мешает получению знаний при обучении

В.Т.: Поскольку процесс освоения знаний для мозга достаточно трудоемкий, то и помех этому достаточно много. Мы скорее преодолеваем физические сложности, нежели умственные. Есть причины внешние, есть внутренние. Внешние причины перечислю.

1. Время, потраченное на получение знаний или деньги, можно потратить на другие дела с большей пользой, поэтому мы тратим на другие дела время, а не на получения знаний.
2. Окружающие сомневаются в ценности данного обучения и заряжают вас своим сомнением: «да что ты там пойдешь, да что ты там получишь?» и еще чего-то. Окружающие ведь такие: купишь что-то, а они «ой, дорого ведь купил»; продашь что-то, говорят «ой, продешевил». Да, окружающие, часто они так, очень мудрые после твоей сделки. Но, когда наступает их время совершать сделку, то они попадают в тот же капкан: окружающие говорят «да дешевле можно было купить». Ну, так уж люди устроены. Это скажем так, первая производная от зависти. Зависть отсутствует, а первые производные есть. Так вот, окружающие сейчас сомневаются, иногда они сомневаются справедливо, но часто бывает и не справедливо.

А теперь следующая причина. Вы ощущаете негативное отношение к вашему решению пойти учиться со стороны близких и своего начальства, не потому, что они сомневаются в качестве обучения, а они усматривают в этом потерю управляемости вами, считают, что после того как вы его получите, с вами будет тяжелее иметь дела и как-то вот лучше бы туда не ходить.

Ну подобно тому, как однажды ко мне пришел, вернее на курсе был «Техника перехвата и удержания управления», и один из руководителей мне сказал: «Знаете, как я к вам попал на обучение?» я говорю: «Как?», «Я в настольном календаре своего заместителя прочитал — техника перехвата и удержания управления — такого-то числа и т.д., я его не пустил, а сам пошёл.  Не пустил, то есть по этой причине.

Есть причины внутренние.

1. Есть такой коан на этот случай, японский коан, на счет опустошения чашки. Когда один человек пришел к своему учителю и говорит, « научи меня дзен» а он говорит: «ну вот чай попьем сначала». Наливает ему чай, она полная, он льет, льет, льет, он говорит, «чашка полная, что ты делаешь?» , а тот ему и говорит, «Вот ты пришел у меня учиться дзен, а твоя чашка полная, если я буду тебе эти знания давать, они будут через край переливаться, сначала опустоши чашу». На самом деле наименее полная чашка как раз у учителя дзен, от куда он знает что у того чаша полная? А потому что у него чаша полная — он все знает о университетских профессорах, и он заведомо говорит, что у тебя чаша полная. Тут мы не знаем, у кого точно переполнена. Ну вот это причина и есть, человеку не куда поместить знания, он всё знает и так. Это мешает. Поэтому ещё в давние времена говорили, чтобы опустошить чашу ученика, человек пришел в университет, ему говорят «забудьте всё, чему учили в школе», ну чтобы вам какие-то знания ценные вложить, или приходит на работу — «забудьте всё чему учили в институте», такие были слова достаточно популярные. Смысл — опустошить чашу. Если она переполнена, она мешает обучению.
2. Неверные установки, разного типа. Например – только опыт может чему ни будь научить. Есть такая история: у князя сломалось тележное колесо и пока изготовитель колес для повозки чинил колесо, князь читал книгу, он говорит: «что ты там читаешь?», князь говорит: «а вот мысли мудрецов древности», он говорит: «Ну к чему все эти мысли, они ничего тебе не дадут», «Как ты смеешь, объяснись», тот говорит: «Ну ты понимаешь, князь, вот я 40 лет эти колеса делаю, и сына я учу, учу, и ничего у меня не получается, учения эти все ну не впрок, так и мысли эти все ну не впрок.». Ну вот есть такая установка, как у старичка. Или вот на бизнес курсах неудачник учит неудачника, такая может быть установка. Есть такая установка. Кто приходит на эти курсы, где там успешные? Че-то нету. Сколько миллиардеров на бизнес курсах? Или спрашивают, сколько у вас учеников миллиардеров? Есть такая установка, но не обязательно её разделять, она мешает учиться. Или знания без навыков пустое, зачем теорию учить, надо навыки нарабатывать. Разные установки, которые мешают учиться или даже пойти научиться.
3. Ну и наконец, иллюзия знаний — это я знаю потому, что учил когда-то, это когда-то было. Или знаю всё хорошо потому, что среди незнаек я самый большой специалист. Я самый большой специалист среди моего круга общения, зачем мне этому учиться? Ну а то, что круг мало чего знает, это уже дело десятое.
4. И наконец, мешает самооправдание. Я бы и рад учиться, да не у кого. «После Ганди мне и поговорить не с кем» — как сказал один великий руководитель. Или вот самооправдание. Вот семья, дети, ну дорого стоит, и так далее. Ну не дорого съездить на Мальдивы, а учиться дорого. То есть самооправдания – они мешают часто этому.

Как повысить результативность собственного обучения

В.Т.: Пойдем дальше. Как можно повысить результативность обучения собственными силами? Ну для того чтобы повысить результативность собственного обучения, необходимо при обучении занимать активную позицию.

1. Достигать понимания услышанного или прочитанного

Как достигать? Возвращаться к любому не понятному месту. Не поймешь что-нибудь – не поймешь всё.

Вот нельзя, я не понял это — иду дальше, вот надо это понять. Записать себе непонятное место, к нему вернуться обязательно, но не удовлетвориться тем, что что-то не понял. Потому что из-за этого не понятого ты всё остальное можешь понять неправильно.

Я приведу собственный пример, когда я, что-то не понял правильно, и из-за чего всё пошло неправильно. В Америке я участвовал в переговорах между американской стороной и руководителем одного большого российского предприятия.

Так получилось, что я с американской стороны, в этих переговорах участвовал, не с российской. Я задал один вопрос, а россиянин он так сказал, «very sophisticated question» значит, что вопрос не к нему (ну вопрос и правда не к нему), но я знал английский еще хуже, чем сейчас, и в моем представлении слово sophisticated, связано с софистами, заумными людьми, слишком заумный вопрос.

Меня это обидело, и я отказался от дальнейших переговоров. Одно не понятое слово, и абсолютно всё пошло неправильно. Потом я конечно жалел об этом, ну дай переводчику — он тебе объяснит. Если ты не знаешь вопрос, задай вопрос, что это значит? Потому что я воспринял как обиду вместо того чтобы воспринять как комплимент. Есть разница.

Или, когда я был еще студентом с аспирантом болгарином, на все что я скажу он мотал головой. Ну какой не приятный человек, так дружбы не получилось, оказалось это «да» по-болгарски. Я тупые примеры привожу, но важен принцип. Если ты не понял, что то, то можешь все остальное понять неправильно. Поэтому, это первая, важная вещь — возвращаться к непонятому месту.

2. Пробовать пересказывать пройденное кому-нибудь

Недаром говорят — объяснил другому, заодно и сам понял. Бывает так, когда у человека есть некоторая иллюзия понимания, и он начинает другому объяснять, а тот не понимает, то он понимает, что он чего-то объяснить не может, наконец сам задумывается, сам понимает. Поэтому пересказывать понятое другому очень и очень полезно.

3. Рассматривать предельные пограничные случаи

А что, если там никто не придет, а что, если все придут. Да? А что, если будет ливень, а что, если будет рядом грохотать какая-нибудь установка.

Если кто-то изучал физику, то там существует такое утверждение, мы понимаем всю теорию только тогда, когда понимаем где она не работает. Любая физическая теория имеет пределы по скорости, по массе, по чему-то еще, по температуре.

Эта теория не работает, и надо строить какую-нибудь другую, которая включит в себя вот эту. Вот, как частный случай.  Поэтому, когда мы понимаем где что-то, не работает, предельный случай, то мы понимаем тогда суть гораздо лучше того что надо понять.

4. Подумать, припомнить, есть ли опровергающие случаи

Вот мы узнали, поняли, надо понять, а может есть случаи, которые это опровергают. Тогда мы как-то в другом свете посмотрим на понятое. Либо мы не поняли, либо то что мы поняли это не знание есть, это только есть гипотеза, то что мы поняли, и т.д.

5. Попробовать самому найти аргументацию опровергающую познанное

Поставить перед собой задачу, как я могу опровергнуть? Вот моя задача, мне поручили, опровергни, скажи, что это неправильно и аргумент — это очень важно, глядишь и получится.

6. Поинтересоваться, а если какие-нибудь другие точки зрения на эти же явления, эти же знания

Можно в интернете порыться, вдруг мы узнаем что-то совершенно иное.

7. Достраивать картину мира до целого фрагмента, задавая дополнительные вопросы

Вроде всё поняли, но имеет смысл дополнительными вопросами расширять эти знания, что бы картина целостная получилась, хотя этого вам не давали, или вы на семинаре получили, или вы книжку читали. Но порыться поискать, чтоб целостная картина мира была.

Но если у нас нет целой картины, нам говорят, а как ты к древней Греции относишься, что же там было. Если есть целое знание, нам получше будет помниться и то, и другое, если мы соединим, что и когда было. Имеет смысл дополнять свои знания какой-то более целой картиной, дополнительными вопросами преподавателю, или порыться в интернете, это полезно очень.

Потому что картина мира состоит из целостных фрагментов, поэтому от важного целого тогда и запоминание лучше и понимания больше, когда мы дополняем до целого фрагмента. Но это, как сказать, когда упавшая с дерева ветвь легче к дереву присоединить, чем веточку какую-то маленькую, которая упала, отломилась, а вот где она там была, непонятно.

8. Разбираться в плюсах и минусах различных концепций по данной теме

То есть разные концепции и плюсы и минусы, половины концепции, это тоже очень полезно. Нередко оказывается, что ответ на вопрос, который вы считали недостоверным, есть другие, не менее убедительные ответы.

Почему прослушав в десятый раз один и тот же курс, люди слышали то, чего не слышали раньше. Или читая одну и ту же книгу несколько раз, они узнают то чего раньше не узнали, не заметили, ну потому что построен курс или же книга так, что периодически столкновение с неожиданностью происходит, картина мира меняется.

На то что бы эту картину мира себе усвоить, или новый фрагмент, требуется время, а в это время мы прослушиваем или же читаем без понимания, пока мы не усвоим этот элемент, и такие большие куски у нас проскакивают. В следующий раз новые куски.

Таких кусков гораздо больше, не услышанных и не прочитанных, на самом деле, хотя мы вроде бы все прослушали и прочитали, но их гораздо больше чем кажется на первый взгляд, очень много, поэтому повторное чтение, оно многое даёт.

Повторное прослушивание многое дает. Поэтому приходили на курс еще раз люди. Надо сказать, что американцы, они в этом смысле молодцы, или не молодцы, они строят свои курсы или книги так что бы у вас времени что бы это усвоить было бы много, одно и то же повторяют много раз, по-разному говорят одно и то же, и так далее.

Но держат марку артистизма или каких-то там еще прибауток и так далее, но стараются что бы человек не читал два раза книгу, потому, что лучше мало дать, а потом написать еще книгу, еще и еще миллион книг. Вот, у них такая манера.

Но лично у меня противоположная манера, я очень много даю того что каждый раз меняет картину мира, поэтому люди много пропускают мимо ушей. Равно как и сейчас в этом разговоре, который сейчас у нас. Всё зависит от плотности информации.

Как превращать знания в навыки

В.Т.: Хорошо. Следующий раздел и последний, как превращать знания в навыки. Здесь я только один совет дам, он очень простой. Чтоб превращать знания по управлению в навыки, надо всё время экспериментировать, пробовать.

Но для безопасности на начальниках и на клиентах экспериментировать. Если у вас клиент всего один, или два, а там, где это более безопасно, то есть на детях экспериментировать, на подчиненных, в шутку экспериментировать.

В шутку особенно хорошо, это просто развлекает, но экспериментируйте, пробуйте не мытьем так катаньем. Так или иначе поступать, опробируйте в экспериментах. Экспериментируют далеко не все люди, большинство людей, имеющих дела с другими людьми, стараются полагаться на проверенное, чем экспериментировать, но тогда знания не превращаются в навыки, они медленно превращаются, то есть человек накапливает багаж, но достаточно однотонно, не богатый арсенал. Тот, кто экспериментирует — богатый арсенал.

Ну, вы помните, если у меня учились, что люди, которые с чувством юмора, у них больше гораздо вариантов поведения, чем у людей без чувства юмора, именно потому, что шутя можно экспериментировать, получать что-то новое. Итак, ответ такой, экспериментируйте и знания будут превращаться в новые навыки, полезные.

Ответы на вопросы слушателей

В Екатеринбурге состоится ваш семинар двухдневный.Что на этом семинаре мне предложат уникального и особенного, чем он отличается от массы других семинаров и тренингов широко разрекламированных, и в чем его отличие от онлайн курса с таким же названием?

В.Т.: Ну, прежде, чем он отличается от других семинаров и тренингов широко разрекламированных. Я отвечу так, что этот вопрос, который вы задали, сейчас вы не понимаете — он бессмысленный, он предполагает, что я посетил массу других курсов, бесчисленное множество, либо что я такой легкомысленный человек, что я, не посетив ни одного курса могу о них судить.

И то, и другое неправильно, встречный вопрос, чем вы таким особенным отличаетесь от массы других людей вашего возраста? Вот понимание, какие вопросы имеет смысл задавать, в чем нюансы, я думаю этот пример вам покажет, что всё что вы там услышите, на этом курсе, вам будет полезным.

А теперь чем отличается от онлайн курса. Дело в том, что когда я работаю офлайн, я вижу аудиторию, я чувствую аудиторию, я говорю то, что нужно этой конкретно аудитории, а онлайн я говорю на более абстрактную аудиторию, естественно, поскольку я не вижу зала, не чувствую его.

А чувство зала оно значит гораздо больше чем думают люди, которые с залом не работают, поэтому это в каком-то смысле другой курс. Даже если я говорю об одном офлайн и онлайн, то результат разный, что-то дойдет через онлайн, а что-то из офлайн. Это получится результат, он будет разный, при том что будет содержание одинаковое, по объему разное.

Приходите и узнаете, потом я вас спрошу, а что вы получили уникального и особенного на моем курсе. Дело в том, что, когда человек задает вопрос, на который я могу дать ответ с чистой совестью, я его даю, а когда вопрос построен неправильно, я должен на него ответить, как принято на него отвечать, я не отвечаю на такой вопрос, как вы поняли. Давайте следующий.

Как выявлять у себя лично область необходимого развития управленческих компетенций, (т.е. как быстрее переходить от не осознанной компетенции к осознанной?)

В.Т.: Когда вы управляете людьми, у вас что-то получается что-то не получается. Есть моменты, когда и думали собственно, что не получится, а есть моменты, которые думали, что получится, а нет, не получилось. А вот там, где уже был какой-то сценарий, и он не получился — это то, над чем надо работать. Это значит в принципе там есть шанс, что будет получаться.

Если вы думали, что не получится, и не получилось, значит это ещё не область надлежащего развития. А там, где думали, что получится, и не получилось, и у вас возник вопрос «Как достичь чтобы это получилось, почему не получилось?», у вас появляются внутренние вопросы. А когда задаются внутренние вопросы, знания ложатся, в правильную почву, когда у человека нет вопросов, а ему дают знания, они не в правильную почву ложатся.

С чего начать управление собой и своими действиями, как научиться строить адекватную картину мира?

В.Т.: Так, управлять собой и научиться строить адекватную картину мира — немного разные вещи. Потому, что строить адекватную картину мира особо волевые качества — они не нужны, а вот управлять собой, точно они нужны.

Значит, чтобы строить адекватную картину мира, нужно знакомиться с картинами мира других людей, с чужими точками зрения на этот же вопрос, Детская картина мира в этой части, если супруга есть, то её взгляд, потому что быстрое построение картины мира, наиболее адекватная, когда вы знакомы с многими взглядами на данный же вопрос. Тогда вы на это можете опереться и дорабатывать свое знание.

Но не стоит начинать с нуля, изобретать велосипед. А люди иногда так уверены в своем взгляде, что их чужое мнение не очень интересует. Думают, что от куда там ребенок может знать что-то, а все-таки другая точка зрения, она помогает. Это самый быстрый способ строить адекватную картину мира.

Ну и кроме того конечно разбирая свои неудачи, дам совет, он выражен в пословице: «Когда у тебя удача, посмотри в окно, когда неудача посмотри в зеркало», то есть ищи причину неудачи в себе, а причину удачи, в сложившихся обстоятельствах. Тогда это поможет строить адекватную картину. Всегда если человек кое-что сделал бы по-другому, этой неудачи бы не случилось. Пойдем дальше.

Как понять свой реальный уровень управленческого искусства и как отслеживать динамику?

В.Т.: Я не совсем понял, этот вопрос мне в связи с восьми ступенями управленческого искусства, или с каким-то уровнем — среднего звена, топ менеджер и так далее. В принципе сами для себя можете построить некую линейку уровней, и себя куда-то отнести.

Но что важно, чтоб эта линейка имела несколько делений, не два деления умения управлять людьми, а много. Сами разделите и посмотрите. А вот пока я вот до этого уровня не дошла, а до этого надо дойти. Это тоже самое что построить лестницу, можно попросить лестницу у соседа, можно у преподавателя, можно самому сколотить лестницу, со своими ступеньками, они будут другие, чем стандартные лестницы, но это не значит, что по ним нельзя взобраться.

Персонал следует воспитывать и учить под себя или брать специалистов?

В.Т.: Значит, нужно и воспитывать под себя и подбирать под себя. Я бы с акцентировал больше на том что бы подбирать под себя, потому что возможности воспитания, они не очень широкие. Возможности подбора, они гораздо шире.

Но если уже вам кажется, что можно чуть-чуть человека переделать, попробуйте это. А специалист под вас, ну теоретически это возможно, практически маловероятно, что под вас воспитают вам специалиста. То есть воспитают вам подчиненного, как раз такого, какой вам нужен. Плюс подбираемого специалиста, что если не получилось, то не вы виноваты, а он. Вот это плюс.

Как понять, что я научился управлять? По каким признакам я могу это определить?

В.Т.: По тому что как раньше кто-то кто вас не слушался, начал вас слушаться, вот это значит вы сделали шаг, уже научились управлять. Если раньше он вас не слушался, неважно — подчиненный, жена, ребенок, друг, начальник, клиент, прохожий, не важно кто.

Но если раньше человек такого социального типа, или такой социальной роли или конкретный человек вас не слушался, вам трудно было сделать так чтоб он сделал то что вы хотите, а теперь это стало делать легко, значит вы научились управлять.

Как контролировать ситуацию, если тебя зацепило и понесло, как бороться с раздражителями, будь то люди или ситуации и оставаться всегда хладнокровным к ситуации?

В.Т.: Значит, вам надо всё время помнить, что вы раздражаетесь, помнить об этом, и когда ситуация начинает вас выводить из себя, волновать, надо просто себе напомнить, что я раздражаюсь, и надо отпустить ситуацию. Сдерживаться, это не очень правильное слово, я бы сказал. Говорят, сдерживаться надо. Сдерживаться трудно, надо просто ментально уходить в другую область, поменять роль и как бы со стороны наблюдать.

Вот это меня раздражает, а вот интересно я раздражусь сейчас или нет. Да? Теперь, взять паузу имеет смысл. Чувствуете, что начинаете закипать, ну возьмите паузу, выйдите куда-нибудь, звоночек сделайте, еще чего-то. Ну возьмите паузу под благовидным предлогом. Успокойтесь и продолжите разговор. Если какие-то над собой усилия человеку трудно сделать, то взять паузу человек может всегда. Это самый надежный способ.

Как еще, кроме обучения, отделять твердое от пустого в самом себе?

В.Т.: Ну разбирать свои неудачи, ошибки разбирать надо. Разбирать и добираться до того, что именно, какое ваше качество вас подвело. Я напомню тезис, если не знаете, то просто скажу. Причина всех управленческих ошибок в наших моральных качествах.

Наша ошибка возникает — либо мы поленились, либо мы разозлились, либо позавидовали, либо проявляли самонадеянность, бахвальство и т.д. Это всё моральные ошибки, за которые мы отвечаем, остальное для нас это виктимные обстоятельства. За них мы ответственности нести не можем.

А за свои моральные качества можем. Ошибкой мы можем считать не неудачи, или обстоятельства, а ошибкой мы можем считать то, что причина которая связана с нашим моральным несовершенством. Вот если мы будем доискиваться, какое моральное качество меня подвело, то мы тем самым найдем ошибку.

Как управлять фирмой, если среди персонала есть друзья?

В.Т.: Если есть друзья, то их надо аккуратно поставить на место. Чем мешают друзья, они мешают тем, что они не дают возможности управлять, используя механизм информационного дистанцирования, то есть они обычно знают больше, чем им по должности положено.

Из-за того, что они знают больше, чем им по должности положено, более того, они из-за контакта с вами имеют на вас определенное влияние и поэтому они имеют влияние в коллективе выше чем их собственные качества и их должность.

Поэтому возникает искажение всей системы управления. Друга надо поставить на место, в том смысле что за пределами компании ты друг, а в пределах компании ты сотрудник. И это понятная совершенно для каждого вещь. И поэтому если вы сами так поставите дело, друг особо не обидится.

Но если попустительствуете, то он друг, то он сотрудник, то это конечно у вас трудности. Ты просто тет-а-тет скажешь, знаешь мне тяжело работать с тобой, я не хочу тебя отдалять, поэтому будь скромнее, дорогой товарищ.

Что бы никто не говорил, что ты так себя ведешь потому что ты мой приятель, чтоб люди за твоей спиной не говорили «ну конечно, ему все можно». Если люди так говорят за спиной за твоей, то конечно до меня это доходит. Поэтому веди себя так чтоб люди так не говорили про тебя.

Как поступить в ситуации, когда ценный руководитель отдела не может найти общий язык с ценным сотрудником отдела? Проблема заключается в характерах обеих сторон. И хоть конфликт и урегулирован, но напряжение в коллективе остается.

В.Т.: Значит, китайцы говорили — чтобы помирить жителей таких-то и таких то, из регионов, которые ненавидели друг друга, надо посадить их в одну лодку и пустить в бурю в океан, если они будут помогать друг другу грести, то они точно выплывут. Простой, хороший способ. И в некотором смысле надо их посадить в одну лодку.

Поставить перед двумя задачу такую, с которой они могут справиться только помогая друг другу. И если не справляться с задачей, то значит будет жизнь плоховата. Надо чтоб в их головах сложилась такая картина мира, что надо друг другу помогать.

Обычно жизнь складывает тогда, когда есть общий враг – стихия там, действительно враг какой-то общий, не знаю, кто-то, кто еще хуже в глазах каждого хуже, чем тот, с кем он ссорится, да. Но, чтобы сплочение получилось  — нужна опасность не сотрудничества. Это единственный и самый верный способ.

Он требует, конечно, интеллектуального напряжения руководителя — какая задача, какое дело им поручить. На худой конец, чтобы они вдвоем перетаскивали мебель, которую одному не перетащить. Это тоже сдружает.

Стоит ли учиться управленческому искусству людям, не стремящимся стать руководителем, не лидерам по характеру? Как Вы считаете, на сколько процентов успешность руководителя зависит от характера и природной харизмы, а сколько можно развить?

В.Т.: 50 на 50. 50 от харизмы и 50 развить можно. Значит, в принципе, если у человека нет никаких в жизни целей, он растет как растет, всем доволен, ничего не хочет. То зачем ему тогда учится управлению и портить это счастье?

А если он что-то хочет добиться в жизни, что-то сделать хочет, или ему что-то неуютно, и он хочет с этим неуютом покончить и т.д., то тогда конечно надо учиться управлению. Это же понятно, инструмент нужен тогда, когда ты хочешь что-то этим инструментом сделать.

Необходимо ли доносить до подчиненных конечную цель, которая преследуется при постановке задач или достаточно поставить задачу и контролировать выполнение?

В.Т.: Значит, они должны получить такой объем информации, который позволяет им искать наилучшие методы выполнения данной задачи. Если мы ограничиваем, то иногда им не понятно, какие лучше методы и задачи, и они могут использовать первые под руку попавшиеся.

Лишняя не надо информация, но достаточная для того, чтобы можно было бы разными методами решить, чтобы они могли широко посмотреть на ту проблему, которую надо решать.

Здесь конкретного рецепта нет. Но держать так «вот ладно, это сделайте, а не Ваше дело для чего» — вот это неправильно. Потому что знать, для чего — они должны. Потому что тогда смысл работы понятен. Другой вопрос, на сколько подробно надо говорить для чего. Но если не сказать, для чего, искажение почти всегда наступает.

Владимир Константинович, у меня есть небольшая фирма. Я – руководитель. И мне постоянно хочется быть для всех хорошим и не хватает внутренней силы для управления и контроля своих подчиненных. Иногда останавливаю себя на мысли, что становлюсь ведомым своих подчиненных. И это сильно мешает развитию бизнеса. С чего начинать и как исправить эту ситуацию? Как выработать внутреннюю силу для развития бизнеса и управления людьми? Спасибо.

В.Т.: Значит так, прежде всего надо понимать, что существует содержание и форма. Идеальный, в каком-то смысле руководитель – у которого очень мягкая форма и очень твердое содержание. Мягкая, вежливая, тактичная форма, но твердое содержание, от которого очень трудно уклониться. Т.е. сила важна при управлении. Духовная сила. Но скорость – важнее.

Сила есть, а человек медленно реагирует, не сразу – тогда не очень эффективно. А если сразу, то при меньшей силе можно гораздо больше эффект достигать. А еще больше достигать эффекта благодаря точности. Если ваши слова точны, они будут вежливые, мягкие, замечательные, но увернуться сложно.

Для всего для этого нужно иметь многообразие приемов, многообразие фраз. Прежде, чем что-то сказать работнику, продумайте 10 фраз, как Вы это скажете. Так, так, так скажете, чтоб у Вас был выбор.

И выбирайте то, что наиболее точно его заставляет что-то делать или заставляет понять задачу или условие и так далее, но мягко. Вам не надо быть мягким по содержанию, а будьте мягким по форме. Но должен быть у вас выбор.
А если нет выбора, Вам очень трудно что-то изменить.

А если есть выбор, вы так попробовали, эдак попробовали. Потом у Вас появится уверенность, что я не битьем, так катаньем достигну, ни этим ходом, так этим. Когда у вас появляется уверенность, то Вы говорите, и работник понимает, что ему точно придется сделать, хотя Вы мягко говорите, но Вы-сами-то уверены, что заставите.

Эта уверенность она заражает. Он видит, что Вы не сомневаетесь, что он сделает. Она приходит — духовная сила — приходит от того, что Вы имеете разные способы, разные технологии, разные фразы сказать в разной интонации. И вот этот набор богатый, он позволяет Вам быть уверенным, что по-Вашему человек сделает. И он чувствует эту уверенность. И вы еще рот не открыли, а он уже готов выполнить.

Как добиться выполнения своих поручений?

В.Т.: Выполнения поручений добиться – чуть-чуть другое. Значит Вы сталкиваетесь с невыполнением. Проблема — раз добиваться надо, значит вы сталкиваетесь с невыполнением. Это замечательно, когда столкнулись с невыполнением своего поручения. Потому что теперь Вам есть, о чем поговорить с работником.

Вы разбираете досконально причину невыполнения поручения. Не верите на слово любой отмазке, а спрашиваете дополнительно вопросы. Он там заболел, плохо себя почувствовал — что именно плохо почувствовали, когда почувствовали, какие были симптомы, к кому Вы обратились и так далее.

Он думал, плохо почувствовал, и Вы отвяжетесь, а нет, Вы 10 вопросов задали. Длительными вопросами Вы заставите его устыдиться тому, что он не сделал, потому что причина у него бывает обычно как? Если была бы объективная, он бы сразу сказал. А так начинает что-то сочинять, то потом ему становится стыдно.

Т.е. один раз докопаться до конца невыполнения одного вопроса — это вылечить еще десять других невыполнений. Если Вы до конца не распутываете цепочку почему он не сделал, то с невыполнением Вы будете сталкиваться постоянно.

Работники должны понимать — если Вы начали расспрашивать, всё — либо говори правду, либо конец тебе. Не потому что накажут, а потому что стыдно будет. Тебе придется отвечать, ты будешь потеть и краснеть, отвечая на вопросы последовательно один за другим задавая.

Дело — вот еще в чем, самое простое, с чего начинают, когда сталкиваются с невыполнением… Вызываешь его выполнить, нет, я не успел и так далее.

Возьмите себе на вооружение примитивный прием спрашивать: «А Вы, когда узнали, что не можете выполнить, в ту секунду, когда я Вас позвал (Вы появились у меня перед глазами) или на минуту раньше? Или на час раньше? Но Вы знали, что не выполните? Наверное, хотя бы на минуту раньше. Почему вы мне не доложили, что не выполните? А я сейчас только об этом узнаю. Вот на это отмазки у работника нет.

Расковыривайте сперва это, а потом другое. Как только Вы начнете так действовать – почему не доложили, что не можете выполнить, — так дело пойдет уже гораздо лучше.

Какие бы книги Вы посоветовали прочитать начинающему управленцу без опыта и образования?

В.Т.: Свои могу! «Книга для героев» — это начало, затем «Искусство управленческой борьбы», затем «Русские уроки японских коанов».

Прочитайте и тогда поймете, что Вам еще читать из других авторов. Не потому что они там не упомянуты, а потому что у Вас будет взгляд на то, что Вы поняли, что не поняли, чем интересоваться и так далее, что ваше, что не ваше и так далее. Ну или хотя бы для начала походить на двухмесячные курсы управления людьми, так сказать совсем просто, вот двухмесячный курс начнется с 1 марта, запишитесь на него.

Иногда замечаю управленческие промахи моих коллег – начальников структурных подразделений. Стоит ли давать им советы, когда они меня об этом не просили? И можно ли советовать вышестоящему руководству (гл. инженеру, директору)? Если, да, то как это делать правильно?

В.Т.: Когда не просят совета, это конечно рискованная ситуация давать совет, можно что-то размышлять в слух, можно вопросами пододвинуть человека к тому что он хотел бы услышать. То есть когда нужно дать совет, которого не просили нужна некоторая подготовительная деятельность, можешь сказать о своих проблемах каких-то и если бы аналогичная была ситуация, то можешь сказать свои ситуации как вышло, то есть исподволь можно дать совет.

То есть два варианта либо совет дается исподволь через какой-то рассказ, через что-то, когда человеку не прямо дают совет, либо провоцируется ситуация, в которой он совет спрашивает.

Ну вот в принципе можно так, потому что иначе это производит впечатление не очень хорошее. Другое дело, единственное, когда можно давать непрошеный совет, если у вас сложилась уже практика что человек просит у вас советы, тогда даже если он не просит, можем ему дать, он не обидится, его не заденет, если у вас роли сложились, вы — советующий, а он – принимающий советы, а если не сложились, то не стоит этого делать.

Владимир Константинович, как вы поддерживаете собственную мотивацию к деятельности? Что дает вам вдохновение?

В.Т.: Мне бы сбавить эту мотивацию, вот у меня проблема какая, я набираюсь ей, много работаю, мне всё интересно, поэтому для меня другая проблема — как сбавить мотивацию до нормальной, что бы я мог не находиться под грузом дел, которые сам себе запланировал и начал, и теперь их надо делать.

Я просто увлекающийся человек. Проблема мотивации у не увлекающегося человека в основном состоит, который не увлекается своим делом, а делать надо, а у меня наоборот, поэтому ответ такой – поддерживаю тем что раз и навсегда выбрал дело, которое мне интересно, которое меня увлекает, вот и всё.

Верите ли вы в лень? Что считаете её причиной?

В.Т.: Что значит верить в лень? Это значит доверять ей — лениться значит хорошо. Есть такой момент иногда лень бывает точно, как подсказка какая-то, интуитивная. Человек не может себе объяснить почему он это не делает, но он как-то чувствует, что может не стоит, и вот он ленится делать, но это не так часто бывает, чаще бывает лень о которой можешь потом пожалеть.

Потому что лень мешает своевременно сделать то, что, либо даст большой результат, сделанный своевременно, либо потребует больших усилий, сделанных не своевременно — в этом проявляется её плохое качество.

Другое дело что не стоит делать дела, которые не нужны, которые являются обузой, то есть они не являются не обходимыми, а проистекают в силу привычки, чьих-то просьб людей, которые в принципе не заслужили чтобы выполнять их просьбу, потому что они сами ленятся и так далее. Я думаю, что про лень так много всего написано и сказано, что я мало чего добавлю сюда.

Как управлять высокоинтеллектуальными подчиненными? Какие есть способы мотивации для них?

В.Т.: Для них вызовы их интеллекту — мотивация. Давать задачи в области ближайшего развития, а не рутинные задачи, рутинные задачи они не любят, а если в области ближайшего развития более сложные задачи, требующие большего — это их зажигает, это им интересно и так далее.

Кроме того, надо быть для них авторитетом, не обязательно авторитетом быть более высокоинтеллектуальным, если вам повезло, и вы более высокоинтеллектуальные, на здоровье.

Но если нет, то можно быть авторитетом в другой области, в том, что вы лучше понимаете людей, что вы умеете строить людей. Или наоборот вы такой общительный что у вас масса друзей, все идут вам на встречу. То есть надо в чем-то быть авторитетом для высокоинтеллектуальных людей, потому что они очень не любят подчиняться не авторитетному для них человеку.

Какую книгу вы считаете самой полезной для руководителя?

В.Т.: Руководители все разные — одному одна книга полезна, другому другая, это не есть что-то такое клонированное. Руководители — это люди у которых свои недостатки, одному полезно это прочитать, чтобы устранить недостатки нетерпимые другими. То есть я не считаю, что есть какая-то одна определенная книга, которую полезно прочитать каждому руководителю.

Очень хорошие, когда вам рекомендуют люди, которых вы уважаете, это самый быстрый способ, правильные книги читать, это спрашивать мнение авторитетных для вас людей. Потому что самому сегодня в таком обилии книг, сориентироваться очень трудно, гораздо легче по рекомендации.

То же самое фильмы — легче по рекомендации смотреть, ну конечно нужно рекомендации спрашивать у людей, которые понимают ваш вкус, ваш уровень продвинутости. Потому что, если будите спрашивать у людей, менее продвинутых они и посоветуют достаточно примитивные книги, фильмы и так далее.

Владимир Константинович, как классические методы и технологии управления сочетаются с новыми технологиями, такими как Agile?

В.Т.: Я думаю, что всё новое — хорошо забытое старое, но по-новому называется. Я не думаю что что-то там есть принципиально новое по сравнению с тем что было 50 лет назад, если мы не говорим о компьютерах, то тогда я смогу ответить на этот вопрос, а я эти слова не разучивал новые. Думаю, если оно работающее, то хорошо сочетается со старым, а если не работающее, то плохо сочетается со старым.

Говорим, что новшества в основном не в области социальных технологий. А в основном сейчас в компьютеризации, хотя новые социальные технологии есть, потому что человек изменился в каком-то смысле — он стал менее умным, менее разнообразным, более унифицированным, поэтому часть технологий, которые раньше не работали сейчас работают, но это вещь достаточно сложная.

А что касается управления говорю, что основной сдвиг это в сторону гораздо большего разделения труда, чем раньше и использование новых технологических средств, но суть всё равно остается прежней.

Женщины и мужчины в управлении, есть ли отличие?

В.Т.: Есть конечно отличия. Если говорить о самом главном, самом радикальном, то это, несомненно. Самое большое отличие — женщина в управлении больше обращает внимание на форму, это раз, мужчины на содержание.

То есть, если вам женщинам говорить что надо больше налегать на форму, того как вы делаете, на то как вы говорите, с какой интонацией говорите, как смотрите, как слова подбираете, выбираете, а мужчина больше на содержание, что именно вы говорите, и меньше обращает внимание на форму, пусть там и другое есть, мужчины из за этого невнимательны, потому что через форму часто подается много сигналов, через взгляд, через невербальное поведение, женщина их считывает, а мужчина не считывает, он слышит слова — сказали, сделал.

А то что криво усмехнулись и человек говорит, я тебе сделаю, имеет в виду что то, мужчина не заметит. Поэтому женщине надо следить за содержанием, часто она в этом проигрывает мужчинам, или потому что она хуже понимает содержание, а лучше понимает форму.

А мужчина проигрывает, потому что он по деталям не видит проблем, которые могут быть. Теперь конечно же — у женщины более близкие горизонты планирования, чем у мужчин.

Еще отличие, что женщина очень внимательно следит за отношением к ней, персональным отношением к ней, и ведется на это отношение больше, чем мужчина. То есть если она чувствует, что к ней относятся как-то так, дистанцированно, признают её как начальника, но не как человека, она это всё чувствует, для нее это важно.

Мужчина меньше ведется на личное отношение к нему. Это особенно ярко проявляется в торговле. То есть женщина готова купить у хорошего продавца, который хорошо её обслужил, вещь не очень нужную, а мужчина купит нужную вещь, даже у хамовитого продавца, потому что ему нужна вещь.

А женщина может наказать его за хамоватость и не купить у него. Женщина любит воспитывать, любит оценивать, мужчина не так любит воспитывать. Но женщина очень не любит быть воспитываема и оцениваема.

То есть очень много отличий на самом деле. Очень много отличий, но, если надо говорить где можно использовать женщину, а где мужчину, то для развития организации, компании, для развития новых продуктов — надо использовать мужчину, для поддержания хороших уровня продуктов или услуг — женщину. Потому что мужчина — предприниматель, женщина — менеджер. Ну я много наговорил.

Какие сложности в управлении у женщин руководителей и какие преимущества перед мужчинами руководителями?

В.Т.: Значит сложности в управлении — это понимание тенденции целого, куда движется компания и почему она туда движется. Она видит конкретные действия людей, но общая картина у нее складывается хуже. У нее часто с деревьями, лес как-то плохо виден. Это недостаток.

Преимущество в том, что она видит детали, которые опасны сейчас и может предупредить проблемы в зародыше. Но это частная проблема, локальная, не целый тренд куда развивается в целом. Мужчины лучше видят в целом. У него стратегический взгляд, он с дальними фарами едет, а женщина с ближними.

А вообще почему что-то идет не туда, женщине не дается обычно. Кроме того, женщина бережно относятся к созданному. Она, скажем так, не закроет какой-то магазин убыточный, потому что там судьбы людей, там еще что-то и т.д. Она в этом смысле более человечна. Мужчина: приносит убыток — закрою. В этом смысле он менее человечный.

Но женщина может держать магазин и не закрывать его, если он приносит убытки, потому что так много сил было вложено. Она часто оказывается, вы извините, за такой образ, той обезьяной, которая засунула руку в банку с орехами, но вытащить не может, потому что надо выбросить орехи, чтобы выбросить.

И так с банкой и ходит. С каким-то бизнесом, который неудачный, убыточный и т.д. Этот разговор бесконечный, различий так много, и они кроются в устройстве мозга. Разное устройство мозга, что бы не говорили, отличия видны невооруженным глазом, что разный мозг у мужчин и женщин. Из-за того, что связь между полушариями у женщин большая, а у мужчин маленькая, отсюда идут масса различий.

Владимир Константинович, какие рекомендации вы можете дать, чтобы лучше усваивать материалы ваших лекций на курсе «Персональное управленческое искусство»? Какие эксперименты стоит поставить?

В.Т.: Самые простые эксперименты, они связаны с фразами, они наименее болезненны. Попробуйте сказать человеку то же самое, но по-другому, как вы раньше не говорили. Ну, например, сейчас подумаю какой пример привести.

Вы говорили раньше, — «сделайте мне это пожалуйста», — скажите хоть раз, — «я буду счастлив если вы это для меня сделаете», с улыбкой. Понятно, что это шутка, но вы никогда раньше так не говорили, скажите кому-то так, например, пробуйте говорить так, пробуйте иначе, потому что самое экологичное, когда мы с человеком каждый раз по-разному поступаем, чуть-чуть по-разному.

Тогда мы точно сможем попасть в ту нишу отношений с ним, которая организует наше сотрудничество. Вы с ним всегда одинаково, а ему по-другому немножко требуется, он терпит, ну как обувь, которая немножко жмет, он потерпит, пока с вами общается, обувь которая немножко жмет, потом скинет с ноги.

А если вы подобрали обувь по ноге ему, то он долго будет её носить, и неохота будет её снимать, на другую менять. Попробуйте экспериментировать фразами, потом поступками, потом легкими поступками, потом скажем паузами, подержали паузу, потом не ответили, подержали, не подержали.

Поэкспериментировать. Простой эксперимент, что-то вас спросили, вы сразу ответили, потому что вам понятно, что человеку делать, сразу ответили. Поэкспериментируйте, вы можете не сразу ответить, вы не ответили, подержали паузу, значит вы подумали над его вопросом, отнеслись уважительно.

Он вопрос задал не пустой, заставил вас подумать. Вы специально подержали паузу и посмотрите на результат. Как он отнесется к вашему ответу, он отнесется к нему более уважительно, более серьезно. Хотя вы просто подержали паузу, для того чтоб он отнесся более серьезно к вашему ответу, понимаете?

Вот эти маленькие эксперименты делайте, делайте и делайте. И ваше управленческое искусство начнет расти. Неуклонно расти. Спасибо за ваши вопросы.

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам, курсы по продакт-менеджменту, курсы по проджект-менеджменту, курсы по HR-менеджменту, курсы по интернет-маркетингу, курсы MBA.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.