Скачать презентацию
Скачать брошюру
Программа разработана компанией Blanchard. SLII® — это проверенная временем и практикой модель лидерства, в основе которой лежит ситуационный подход к руководству. Эта модель применялась для подготовки и обучения более пяти миллионов руководителей в ведущих компаниях по всему миру. Умение руководителя использовать тот стиль лидерства, который необходим сотрудникам, способствует развитию персонала и созданию более продуктивной и вовлеченной атмосферы на рабочем месте.
Ближайшая дата:
29 мая — 30 мая (очно)
Заказать программу
Преимущества
Модель
Самая широко распространенная модель обучения руководителей в мире.
Исследования
Курс основан на многолетних исследованиях поведения руководителей.
Простота использования
Простая модель, которую можно использовать уже завтра.
Эффективность
Эффективность модели проверена клиентами в разных странах мира.
Отзывы участников о программе
Что вы получите
- Навык постановки задач по SMART с учетом уровней развития сотрудников под задачу.
- Умение подбирать нужный стиль руководства.
- Умение выбирать правильный формат и необходимую частоту контроля.
Зачем это бизнесу
- Повышение вовлеченности и удержание талантов.
- Повышение ответственности и проактивности сотрудников.
- Повышение эффективности управления и, как результат, увеличение производительности компании.
Программа
Модуль 1. Концепция эффективного лидерства
Лучшие лидерские качества напрямую связаны с повышением уровня вовлеченности, согласованности действий, продуктивности и эффективности сотрудников.
- Результативное и эффективное руководство.
- Ценности и убеждения эффективного руководителя.
- Три навыка эффективного руководителя.
Модуль 2. Постановка задач в формате SMART
Около 70% сотрудников хотели бы, чтобы с ними проводили беседы по постановке целей часто или постоянно, но только у 36 % это происходит на практике. Когда руководители не обладают навыками постановки конкретных, отслеживаемых, значимых, достижимых и мотивирующих целей, результатом их действий становятся множественность приоритетов, нечеткие планы действий и ошибочные представления о том, какой вклад выполняемая работа вносит в достижение общей цели.
- SMART в концепции SLII®.
- Как ставить мотивирующую задачу.
Модуль 3. Диагностика уровня развития сотрудника
Исследования показывают, что подчинённые на разных уровнях развития нуждаются в различных стилях руководства. Проблема заключается в том, что большинство менеджеров используют только один стиль руководства, который они применяют во всех ситуациях.
- Четыре уровня развития сотрудника по отношению к задаче.
- Компетентность и Готовность — ключевые факторы в определении уровня развития сотрудника.
- Характеристики и потребности каждого уровня развития.
- Как ускорить процесс развития сотрудника по отношению к задаче, чтобы он стал самостоятельным и эффективным в ее реализации
- Регресс как результат снижения мотивации сотрудника.
- Пять ключевых вопросов Диагностики.
Модуль 4. Адаптация стиля стиля лидерства
Вы хотите, чтобы менеджеры в вашей компании были эффективными и знали, как руководить сотрудниками. Однако им зачастую не хватает гибкости, чтобы руководить подчинёнными так эффективно, как они могли бы.
- Четыре стиля руководства в зависимости от уровня развития.
- Инструктирующее и поддерживающее поведение как основа стиля.
- Анализ стилей руководства участников: первичный, вторичный и стиль, нуждающийся в развитии.
Модуль 5. Практика навыков SLII®
Почти 54 % руководителей используют один и тот же стиль лидерства со всеми сотрудниками во всех ситуациях независимо от того, являются ли их сотрудники новичками или экспертами в работе над поставленными перед ними задачами.
- Практика применения четырех стилей руководства в беседах с сотрудниками.
- Практика бесед один на один.
- Практика бесед по достижению согласия с сотрудником.
Интересует эта программа?
Открытый формат
Оставьте заявку, чтобы записаться на программу в открытом формате.
Записаться на программу
Корпоративный формат
Оставьте заявку и наш менеджер по работе с корпоративными клиентами подберет для вас лучшее решение для эффективного обучения ваших сотрудников.
Получить консультацию
Эксперты
Тренер-эксперт, руководитель направления Blanchard Russia
Тренер-эксперт, директор по стратегии и развитию талантов, SHRM-SCP, GPHR, ATD Master Trainer
Старший тренер, сертифицированный коуч (ICF)
Старший тренер, сертифицированный коуч (ACSTH, ICF)
Тренер
Старший тренер
Старший тренер, сертифицированный коуч (ICU)
Cтарший тренер
Старший тренер
Руководитель направления «Переговоры и бизнес коммуникация»
Старший тренер, ATD Master Trainer
Старший тренер
Старший тренер, руководитель направления ATD
Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше
Эксперты
Программа проводится в формате 4 модулей.
Ситуация бизнеса
Современные компании подвержены постоянным изменениям.
Сотрудники сталкиваются с новыми ситуациями в бизнесе, решают задачи, которые они не встречали ранее. Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше.
Цели программы
В ходе сессии участники смогут:
- Научиться выбирать и использовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от уровня развития навыков сотрудников и их настроя на выполнение задачи.
- Научиться повышать автономность сотрудников в достижении стоящих перед ними задач.
- Научиться использовать наиболее подходящий метод развития людей, как способ достижения результата и источник мотивации.
Целевая аудитория
- Управленцы различных уровней.
Построение программы развития
- Содержательно программа построена на:
- Модели ситуационного руководства К. Бланшара и П. Херси.
- Моделях и алгоритмах, разработанных экспертами Компании.
- Структурно программа построена следующим образом:
- 4 онлайн модуля длительностью 2,5-3 часа с перерывом 15 минут.
- Модули проводятся 2 раза в неделю, итоговая длительность — 2 недели.
- После каждого модуля участники получают 1-2 задания применить изученные навыки на практике (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
- Перед каждым модулем участники получают 1-2 задания для подготовки к модулю (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
- В завершении программы участники пробуют применить изученные знания на практике и готовят индивидуальный план дальнейшего развития.
- Инструментарий: платформа для ведения сессий – Зум или Тренинг-Спейс (готовы обсуждать и другие варианты при необходимости со стороны Заказчика), поддерживающие платформы – WhatsApp, Google Forms, другие инструменты при необходимости.
Структура и содержание модулей
Домашнее задание по подготовке к тренингу (пред-тренинг)
Уровни развития сотрудников
Задачи модуля:
- Провести диагностику своего стиля управления.
- Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».
Тестирование (30-40 минут)
Участники получают и заполняют индивидуальные тесты на присущие стили руководства
Формат результата: Ответы на 20 вопросов в Google Forms.
Чтение статьи (10 минут)
Участники знакомятся с историей вопроса и моделью Ситуационное руководство
Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.
Модуль 1 (онлайн-сессия)
Уровни развития сотрудников
Задачи модуля:
- Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».
- Понять, как производится диагностика Уровня развития сотрудника.
Содержательный план сессии:
Техническое открытие (15 минут)
- Открытие
- Обзор программы
- Обучение работе в онлайн инструментах
- Правила совместной работы
Участники смогут:
- Настроиться на обучение
- Понять, где и что нажимать
- Договориться о правилах взаимодействия
Часть 1. Проблематизация: влияние руководителя на продуктивность сотрудников (30 минут)
- Ролевая игра: один из участников и тренер разыгрывают 4-х этапный кейс взаимодействия руководитель-сотрудник
- Участники в группах обсуждают итоги игры, делают выводы о повышении эффективности работы руководителя и его влиянии на продуктивность сотрудника
Участники смогут:
- Увидеть текущий уровень навыков участников
- Понять, насколько сильно руководитель влияет на продуктивность и мотивацию сотрудников.
Часть 2. Введение в модель Ситуационное руководство (90 минут)
- Мини лекция: уровни развития сотрудников
- Мини лекция: три навыка ситуационного руководителя
- Упражнение на отработку: тренер ставит задачу, немного ее изменяя, участники диагностируют свой уровень развития по отношению к ней
- Упражнение в 4-х группах: участники отвечают на несколько вопросов и делают доклад по одному из уровней развития:
- +/- сотрудника для руководителя
- его потребности от руководителя
- причины разочарования в работе
- ответственность за результат
- как провести диагностику уровня развития
- Синемалогия: просмотр видеороликов, иллюстрирующих разные уровни развития сотрудников
- Индивидуальный опрос: диагностика уровней развития сотрудников в ситуационных кейсах
Участники смогут:
- Познакомиться с моделью
- Понять особенности сотрудников, находящихся на разных уровнях развития
- Понять, что диагностику нужно проводить всегда
- Узнать, как проводить диагностику
- Попрактиковаться в диагностике
Часть 3. Завершение модуля (15 минут)
- Ответы на вопросы
- Учебные выводы
- Домашнее задание
- Завершение
Участники смогут:
- Получить ответы на вопросы
- Получить домашнее задание
Домашнее задание № 1
Уровни развития сотрудников
Задачи модуля:
- Глубокое знакомство с особенностями сотрудников на разных уровнях развития
- Практика диагностики уровней развития сотрудников
Чтение статьи (10 минут)
Участники знакомятся с описанием особенностей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития
Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.
Диагностика уровня развития своих реальных сотрудников к задачам (20 минут)
Участники заполняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения: стоящие задачи/уровни развития сотрудников по отношению к задачам.
Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.
Домашнее задание №2
Стили руководства
Задачи модуля:
- Познакомиться с особенностями разных стилей руководства
Чтение статьи (10 минут)
Участники знакомятся с описанием особенностей стилей руководства
Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.
Модуль 2 (онлайн-сессия)
Стили руководства
Задачи модуля:
- Познакомиться с особенностями каждого из стилей руководства
- Применить стили на практике и ценить эффективность применения каждого из стилей
Содержательный план сессии:
Техническое открытие (20 минут)
- Открытие
- Обзор программы
- Ответы на вопросы
- Обсуждение домашнего задания
Участники смогут:
- Настроиться на обучение
- Получить ответы на вопросы
Часть 1. Особенности каждого стиля руководства (90 минут)
- Мини лекция: директивное и поддерживающее поведение руководителя
- Упражнение: участники отрабатывают все 4 стиля руководства:
- Характеристика стиля
- Как выглядит поведение в рамках этого стиля
- Какие практики руководителя поддерживают этот стиль
Участники смогут:
- Понять в чем особенности поведения руководителя в каждом из стилей руководства
Часть 2. Выбор наиболее подходящего стиля руководства (30 минут)
- Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для достижения результата
- Ролевая игра в парах «Соответствие/несоответствие»: участники в парах проводят беседы руководителей и сотрудников, пробуя на практике разные комбинации стилей руководства и уровней развития сотрудников
- Разбор упражнения: с кем было комфортно работать, с кем нет и почему, последствия совпадения и несовпадения для обеих сторон.
- Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для развития сотрудников
- Проектная дискуссия: участники в 4-х группах обсуждают, как выбор стиля руководства зависит от наличия у руководителя времени и денег
Участники смогут:
- Почувствовать, что происходит, когда выбран подходящий и неподходящий стиль руководства
- Научиться выбирать наиболее подходящий стиль руководства
Часть 3. Завершение модуля. 15 минут.
- Ответы на вопросы
- Учебные выводы
- Домашнее задание
- Завершение
Участники смогут:
- Получить ответы на вопросы
- Получить домашнее задание
Домашнее задание №3
Стили руководства
Задачи модуля:
Выбор наиболее подходящих стилей руководства
Выбор наиболее подходящих стилей руководства для работы со своими реальными сотрудниками в реальных задачах (20 минут)
Участники дополняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения, выбирая наиболее подходящие стили руководства для каждой комбинации задача/сотрудник/уровень развития
Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.
Домашнее задание №4
Практика диагностики и гибкости
Задачи модуля:
- Практика диагностики уровней развития и стилей руководства.
- Оценка эффективности взаимодействия
Видео метод (30 минут)
Участники смотрят видео из фильмов и анализируют уровень развития сотрудника, выбранный стиль руководства и эффективность взаимодействия
Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.
Модуль 3 (онлайн-сессия).
Практика диагностики и гибкости
Задачи модуля:
Научиться быстро диагностировать уровень развития сотрудника и подбирать наиболее подходящий стиль руководства
Содержательный план сессии:
Техническое открытие (30 минут)
- Открытие
- Обзор программы
- Ответы на вопросы
- Обсуждение домашнего задания
Участники смогут:
- Настроиться на обучение
- Получить ответы на вопросы
- Оценить и обсудить домашнее задание
Часть 1. Алгоритм выбора стиля руководства (15 минут)
- Мини лекция: алгоритм выбора стиля руководства
- Задача как отправная точка
- Выбор сотрудника для решения задачи
- Диагностика уровня развития
- Выбор стиля руководства
Участники смогут:
- Познакомиться с алгоритмом выбора стиля руководства
Часть 2. Практика диагностики и гибкости (90 минут)
- «Настольная игра»: участники в 2-4-х группах обсуждают кейсы и ситуации, выбирая наиболее подходящее поведение руководителей. После ответов всех групп на вопрос, дается правильный ответ, начисляются баллы, делаются ходы. Всего обсуждается 20-40 кейсов.
- Обсуждение: ведущий дает правильные ответы на вопросы с ошибками, проводится обсуждение
Участники смогут:
- Понять, что начинать нужно с четкого определения задачи
- Научится быстро диагностировать уровень развития сотрудников
- Научиться быстро выбирать наиболее подходящий стиль руководства по результатам диагностики
Часть 3. Завершение модуля (15 минут)
- Ответы на вопросы
- Учебные выводы
- Домашнее задание
- Завершение
Участники смогут:
- Получить ответы на вопросы
- Получить домашнее задание
Домашнее задание №5
Практика диагностики и гибкости
Задачи модуля:
Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.
Анализ теста на стили руководства (20 минут)
Участники получают ключ от теста на стили руководства, который заполняли до начала программы. Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.
Формат результата: Заполнение индивидуального плана развития
Работа с «матрицей распределенного руководства» своего подразделения (10 минут)
Участники при необходимости вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения.
Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.
Домашнее задание №6
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления
Задачи модуля:
- Познакомится с причинами деградации сотрудников
- Познакомиться с алгоритмом партнерской беседы
Чтение статьи (10 минут)
Участники знакомятся с возможными причинами деградации сотрудников
Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms
Чтение статьи (10 минут)
Участники знакомятся с алгоритмом партнерской беседы
Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms
Модуль 4 (онлайн-сессия)
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления
Задачи модуля:
- Практика проведения ситуационного руководства в партнерстве с сотрудниками
- Понять, как ситуационное руководство применяется при целеполагании, планировании, контроле, информировании, обучении, делегировании
Содержательный план сессии:
Техническое открытие (20 минут)
- Открытие
- Обзор программы
- Ответы на вопросы
- Обсуждение домашнего задания
- Мини лекция: поведение руководителя при деградации сотрудников
Участники смогут:
- Настроиться на обучение
- Получить ответы на вопросы
Часть 1. Руководство в партнерстве с сотрудником (40 минут)
- Мини лекция: алгоритм партнерской беседы
- Задача как отправная точка
- Выбор сотрудника для решения задачи
- Диагностика уровня развития
- Выбор стиля руководства
- Постановка задачи
- Обсуждение и согласование результатов диагностики
- Согласование совместной модели поведения
- Ролевая игра в парах: участники в парах проводят беседу руководителя и сотрудника, пробуя на практике применить алгоритм партнерской беседы, когда диагностика руководителя и сотрудника совпадают и не совпадают.
- Упражнение в группах: как руководителю повысить свою эффективность в партнерстве.
Участники смогут:
- Вспомнить алгоритм партнерской беседы
- Применить алгоритм на практике
Часть 2. Применение ситуационного руководства в цикле управления (60 минут)
- Мини лекция: цикл управления Деминга
- Ситуационное руководство в разрезе типовых практик управления:
- Постановка задач
- Планирование
- Информирование сотрудников
- Контроль
- Обратная связь
- Обучение сотрудника
- Поддержка сотрудника
- Делегирование
- Упражнение на понимание связки практика управления – стиль управления – эффективность управления
Участники смогут:
- Понять, как ситуационное руководство влияет на все элементы цикла управления
Часть 3. Завершение модуля (15 минут)
- Ответы на вопросы
- Учебные выводы
- Домашнее задание
- Завершение
Участники смогут:
- Получить ответы на вопросы
- Получить домашнее задание
Домашнее задание №7
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления
Задачи модуля:
- Практика применения изученного материала
- Подготовка личного плана развития навыков
Практика ситуационного руководства с реальными сотрудниками
Участники вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» своего подразделения и пробуют применить запланированные действия при работе со своими сотрудниками. Что получилось? Что требует практики?
Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.
Подведение итогов программы
Участники пишут индивидуальное эссе с выводами по программе и персональным планом дальнейшего развития – три следующих развивающих шага.
Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms. Получение сертификата.
Описание интерактивного курса
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления, каждый из которых применяется в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
В начале курса вы потренируетесь определять уровень развития сотрудников по отношению к задаче. Уровни развития определяются исходя из двух критериев:
- Насколько сотрудник компетентен по отношению к данной задаче.
- Насколько сотрудник настроен, то есть насколько он мотивирован и уверен.
Затем вы научитесь подбирать к сотрудникам каждого уровня развития соответствующий стиль руководства. Стили руководства отличаются по уровню поддержки и по степени подробности инструкции.
8 интерактивных шагов
Продолжительность — 35 минут
https://smeety.ru/#reviews
«Это просто феерично! Получилось очень бодро, с юмором, отличное насыщение информацией. Тяжело оторваться, как от хорошего фильма. Надеюсь, в дальнейшем нас ждут новые курсы в таком же стиле. Курс от компании „Интерактивное видео“ — качественно новый уровень!»
https://smeety.ru/#reviews
«По итогам запуска курсов „Интерактивное видео“ (9 курсов) мы опросили 12322 работника, из них 71% оценили курсы на „хорошо“ и „отлично“. И 40% выбрали наиболее предпочтительным для обучения/инструктажа именно формат интерактивного видео (это первый по популярности результат!). Благодарим всю команду „Интерактивное видео“ за профессионализм и качественную работу»
Александр Бочков
Заместитель начальника управление обслуживание пассажиров
https://smeety.ru/#reviews
«Четко, емко, с юмором, наглядно и очень показательно. Хочется отметить интересный ход — ролик снят от первого лица, и чувствуешь себя главным героем истории, а это очень вовлекает»
Нина Крючкова
HR бизнес-партнер
https://smeety.ru/#reviews
«Коллеги, спасибо за курс! Почти все сотрудники уже прошли обучение по нему и очень многие называют ваш курс шедевром! Вот один из типичных отзывов: «Большое спасибо за такой курс! Это настоящий шедевр! Учиться интересно, на одном дыхании. Все очень четко и понятно! Все ситуации запомнились и в нужное время прямо-таки стоят перед глазами, как памятки!»
Лариса Шарок
Руководитель корпоративного Университета Т.Б.М.
https://smeety.ru/#reviews
«В этом году мы запустили 6 интерактивных видео по определению мотивационных типов сотрудников. Новый формат обучения понравился сотрудника.
По словам обучающихся:
„Очень увлекательный, полезный и интересный курс. Местами довольно сложно определить тип сотрудника, но это ещё больше заинтересовывает. Спасибо!“
„Интересный тренинг, все логично, доступно, объяснилось вполне понятно“
„Полученные знания и навыки актуальны и применимы в моей работе!“
Елена Погодина
Руководитель дистанционного обучения
https://smeety.ru/#reviews
«Интерактивное видео — это свежий глоток воздуха в системе дистанционного обучения»
Татьяна Юдина
Ведущий тренер
https://smeety.ru/#reviews
«Вместо скучных текстов — наглядное, живое и запоминающееся представление информации»
Майя Лопухина
Департамент по работе с персоналом
https://smeety.ru/#reviews
«Интерактивные ролики — это идеальный вариант учебного контента»
Александр Кудрявцев
Руководитель управления обучения и развития персонала
https://smeety.ru/#reviews
«Я скептически отношусь к самообучению на рабочем месте, но данный формат позволяет без труда вовлекать сотрудников, так как обучение проходит полезно и легко. И это меняет весь контекст самообучения!»
Игорь Рупчев
Sales Training Manager
23 года
В корпоративном обучении
16 лет
Делаем учебное видео
450+
Интерактивных роликов сняли
6 лет
Специализируемся на интерактивном видео
Продолжительность — 2 дня
Потенциал сотрудников используется не полностью? Чаще чем хотелось бы встречаются ситуации, когда сотрудник и руководитель по-разному понимают задачи и оценивают результаты их выполнения? Не все задачи четко выполняются? В ходе выполнения задач сотрудниками постоянно возникают разные сложности, приводящие к пересмотру сроков выполнения или даже самих задач? Сотрудники повторяют ошибки?
Эффективность выполнения поставленных перед сотрудниками задач зависит как минимум от 4-х основных факторов:
- является ли конкретная задача задачей, т.е. соответствует ли она необходимым критериям (SMART-критериям)?
- сформирована ли внутренняя мотивация сотрудника на выполнение данной задачи?
- знает ли сотрудник, каким образом решать конкретную задачу и способен ли он ее решить?
- считает ли сотрудник, что он обладает необходимыми ресурсами, полномочиями для выполнения конкретной задачи?
Отсутствие любого из вышеперечисленных факторов приводит к риску невыполнения конкретной задачи. А в случае отсутствия эффективной обратной связи ошибки могут повторяться вновь и вновь.
Однако доказано, что все эти факторы можно устранить с помощью современных инструментов менеджмента, собранных в рамках системы управления эффективностью и ситуационного руководства, которые предлагаются к изучению на тренинге «Ситуационное руководство».
Эти инструменты позволяют, во-первых, быстро понять ситуацию, в которой находится сотрудник по отношению к конкретной задаче с точки зрения 4-х основных факторов, обеспечивающих ее эффективное выполнение. И, во-вторых, выбрать и осуществить эффективное управленческое воздействие, обеспечивающие максимально эффективное включение сотрудника в выполнение задачи.
Ситуационное руководство позволяет управленцу анализировать ситуацию и использовать ее в интересах бизнеса, дает возможность сопоставлять производственные задачи с готовностью сотрудников к их выполнению, и, исходя из полученного результата, выбирать оптимальный стиль руководства.
Цели тренинга:
- научиться определять уровень готовности ваших сотрудников для выполнения каждой задачи
- научиться использовать различные стили руководства для повышения результативности сотрудников
- развить специальные навыки, помогающие применять подходящий стиль руководства в зависимости от деловых особенностей сотрудников и требований конкретной ситуации
- повышение квалификации руководителей в области управления эффективностью подчиненных
В результате обучения участники:
- Получат новые знания о технологиях эффективной организации работы коллектива
- Овладеют навыками максимально эффективного использования человеческих ресурсов посредством мотивации, четкой организации рабочего процесса и учета уровня квалификации исполнителей
Одна из проблем, которая решается в ходе тренинга находится в области практического применения полученных знаний. Зачастую,хорошие модели не используются потому, что руководитель не умеет/не может изменить свой стиль управления, даже если хорошо анализирует ситуацию и в теории знает, какой инструмент должен работать. Именно поэтому, центральная часть программы – понимание своего собственного лидерского стиля и снятие ограничений в применении других стилей. Это решается через исследование собственного стиля, изменения отношения к «своей идеальной модели управления».
| Модули | Содержание |
|---|---|
| Корпоративная культура и ситуационное руководство |
Как построить эффективную деловую среду в коллективе, основанную на конструктивном взаимодействии, обратной связи и урегулировании разногласий, на четких однозначных разделяемых всеми принципах и правилах взаимодействия в противовес кулуарным играм и интригам, «местничеству», когда каждый сотрудник/подразделение думает только о себе, а не об интересах компании в целом.
|
| Ситуационное руководство. Стили руководства |
Как работать в различных ситуация с различными сотрудниками и добиваться максимальной эффективности в использовании человеческих ресурсов компании в зависимости от степени готовности и мотивации сотрудников выполнять те или иные задачи.
|
| Выбор оптимального стиля индивидуального руководства |
|
| Управление эффективностью |
Как добиться эффективности в действиях сотрудников, когда можно быть уверенным в том, что поставленные задачи будут выполнены; как добиться того, чтобы сотрудники учились на собственном опыте и не повторяли ошибок.
|
| Заключение |
|
Модуль 2. Урок 1. Ситуационное руководство
О теме
Поздравляем тебя с успешным завершением первого модуля! Одна треть пути уже пройдена, и мы приступаем ко второй части, которая посвящена организации работы твоей команды. Первый вызов, который тебя ждет — это разобраться, из каких сотрудников состоит твоя команда и как работать с каждым из них.
Тема ситуационного руководства всегда актуальна, т.к. помогает руководителям определить наилучший подход к своим сотрудникам в работе над задачами. Давай рассмотрим ее подробнее в этом уроке, чтобы научиться выбирать наиболее подходящий стиль управления и растить высокомотивированную и автономную команду.
После этого урока ты:
— сможешь выбирать и использовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от уровня развития навыков сотрудников и их настроя на выполнение задачи.
— сможешь понять, как применение наиболее подходящего стиля руководства влияет на
производительность, как помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять
настрой на выполнение работы и развиваться в профессиональном плане;
— сможешь определить наиболее подходящий стиль руководства для каждого из своих
сотрудников;
— узнаешь, как можно построить беседу в каждом стиле руководства;
— сможешь влиять на повышение самостоятельности сотрудников в достижении стоящих
перед ними задач.
Инструкция
Представь, что ты — руководитель, который оказался в описанных ниже 4х ситуациях. Что тебе следует делать, чтобы сотрудники были готовы выполнить свои задачи?
Выбери все верные варианты в каждой ситуации из предложенных ниже действий.
Изменить свои ответы ты уже не сможешь, поэтому внимательно соотнеси каждое действие с ситуацией, прежде чем сделать выбор. После выбора всех правильных ответов ты получишь обратную связь по данному кейсу в виде комментария.
После выполнения задания просмотри еще раз свои ответы, обратную связь и проанализируй информацию.
Ситуация 1
Сотрудник становится менеджером федерального проекта…
Сотрудник Иван успешно реализовал пилотный проект. По его итогам было принято решение масштабировать проект на три филиала компании, и ты пригласил Ивана стать менеджером этого проекта. Ранее он участвовал в федеральных проектах как участник команды, но опыта управления большой распределённой командой у него еще не было. Он вдохновлен, но переживает, с чего ему начать…
Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:
объяснить, каких результатов и когда ты ожидаешь;
рассказать о важности роли проектного менеджера;
поддержать, сказав, что все когда-то начинали и не надо переживать;
предоставить ему возможность разобраться во всём самому;
подробно рассказать, что и как нужно делать для запуска проекта и достижения нужных результатов первого этапа;
внимательно следить за его работой.
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Некоторые пункты, которые ты выбрал, относятся к мотивированию сотрудника и организации его самостоятельной работы. Но на этом этапе сотруднику требуется больше указаний и чёткого инструктирования со стороны руководителя, чем поддержки — на текущий момент у него и так высокий уровень собственной мотивации.
Действительно, сотруднику необходимо больше указаний со стороны руководителя, чем поддержки и мотивирования. Это поможет ему повысить свои компетенции в решении задачи и при этом сохранить высокий уровень мотивации.
Ситуация 2
Сотрудник сталкивается со сложностями в работе…
Несмотря на то, что Владимир уже два месяца работает в проекте, ты замечаешь, что у него до сих пор нет ожидаемых результатов. В беседе с тобой он озвучивает, что его инициативы отвергаются рабочей группой из-за того, «что они увязают в бюрократии и вообще ничего не хотят делать». По разговору становится понятно, что Владимиру сейчас приходится везти на себе тот пласт работы, который оказался сложнее, чем он думал изначально. Поэтому сотрудник не собирается больше выстраивать с рабочей группой отношения и просит вывести его из этого проекта.
Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:
выслушать сомнения и объяснения сотрудника о причинах возникающих сложностей;
рассказать свое мнение, отчего так можно происходить и предложить конкретные способы, как можно повлиять на рабочую группу;
утвердить, что он продолжает работать в проекте, и сфокусировать на том, что делать дальше для достижения быстрого результата;
выразить уверенность, что он сможет самостоятельно решить все вопросы и проблемы и поощрять автономность в их решении;
учесть его комментарии и предложения, при этом обеспечить чёткое выполнение твоих указаний;
предложить обращаться только в случае крайней необходимости.
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Сотруднику требуется больше поддержки и инструктирования от руководителя, и пока автономно работать ему сложно.
Действительно, все эти действия со стороны руководителя помогают сотруднику вернуть веру в свои силы, воодушевиться и восполнить свои пробелы в знаниях и навыках.
Ситуация 3
Сотрудник не проявляет энтузиазма к задаче…
С учетом организационных изменений в компании, необходимо проанализировать бюджет на командировки твоего подразделения. Ты попросил Ирину, одну из опытных сотрудниц подразделения, заняться этой задачей. Она работала с разными формами отчётностей раньше, но внутри твоего подразделения была принята на другой функционал. Раньше Ирина всегда была готова помочь. Ты понимаешь, что из всего подразделения она единственная, кто компетентнее других для этой задачи, но ты замечаешь, что она не проявила энтузиазма в ее решении.
Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:
обозначить конкретные шаги, которые она должна сделать для выполнения задачи;
спросить о предложениях по оптимальному решению задачи;
помочь ей разобраться со спецификой статей расходов, рассмотреть совместно разные варианты, как автоматизировать процессы бюджетирования;
сказать, что ты приветствуешь её собственные идеи по упрощению процедур формирования бюджета в будущем;
предложить ей выполнить задачу сразу так, как она сама считает нужным;
договориться, что если появятся вопросы, она сама обратится к тебе за помощью, а в остальном — тебе достаточно получить итоговый результат.
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО с ОШИБКАМИ
На этом этапе важно давать сотруднику больше свободы, доверять его компетентности и подчеркивать это в диалоге. Если у сотрудника нет энтузиазма и настроя по отношению к задаче, важно поддержать и вдохновить его, помочь почувствовать уверенность в своих силах.
В подобных ситуациях нужно избегать избыточного контроля и подробного инструктирования по вариантам решений, но при этом отдавать себе отчёт, что полностью оставлять задачу сотруднику на самостоятельное решение пока рано.
Действительно, эти действия со стороны руководителя позволят укрепить уверенность сотрудника в своих силах и компетентности и вдохновиться на выполнение задачи.
Ситуация 4
Сотрудник с опытом работы пока не достигает результатов…
Кирилл перешел к тебе из другой компании. Там он занимался аналогичными задачами и наработал серьёзное портфолио по решению нетипичных кейсов. Он гордится своим знанием отрасли, работы с разными заказчиками. Кирилл уже организовал две встречи с крупными заказчиками, правда, пока без результата.
В течение этого месяца ты дал ему время на адаптацию, но всё равно внутренне не чувствуешь себя достаточно уверенным относительно контроля над ним. Потенциально ты бы хотел передать ему своего крупного заказчика, но пока в сомнениях.
Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:
напомнить, что на периоде адаптации очень важно выполнять план продаж;
привести примеры своего опыта работы с заказчиками компании и предложить свой сценарий по каждой сделке с рекомендацией придерживаться этого сценария;
предоставить свободу в тактике общения с заказчиками;
отметить первые успехи сотрудника – выход на крупных игроков рынка, поинтересоваться, за счет чего он планирует достичь результата в каждой сделке;
поставить сложную задачу по объёму продаж крупному новому заказчику, которого ты ему передашь;
увеличить периодичность встреч с сотрудником для контроля результативности.
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Некоторые пункты, которые ты выбрал, подразумевают плотное сопровождение и инструктирование. Но у сотрудника есть и компетенции, и высокий уровень мотивации на выполнение этой задачи. Поэтому такие действия со стороны руководителя могут привести к снижению результативности сотрудника вследствие недовольства стилем руководства и невозможности продолжить активную работу из-за недоверия руководителя.
Действительно, все эти действия со стороны руководителя позволят поддержать стремление сотрудника к автономности работы, а также признать его успехи.
Проанализируй свои решения и выдели ключевые моменты/критерии. Зафиксируй их, ответив на вопрос:
— На какие критерии ты опирался при выборе действий руководителя во всех этих кейсах?
Спасибо за твои ответы!
Решения, которые ты принимал сейчас, руководитель принимает много раз в течение дня. Он ставит задачи разным людям, с разным уровнем квалификации и желания выполнять их. Но каждый раз руководитель должен быть уверен, что получит запланированный результат и готовность сотрудника прилагать усилия в решении задачи, какая бы ни была ситуация. Принимать такие решения быстро и объективно – это важная компетенция руководителя.
Давай подробнее разберём эту тему!
О модели ситуационного руководства
Посмотри видео и подумай, какие цели ты хочешь поставить себе на этот урок
Зафиксируй свои цели на урок «Ситуационное руководство» в рабочем блокноте
Уровень зрелости сотрудника
В этом блоке разберём, что такое зрелость сотрудника по отношению к задаче
Скачай файл и изучи, какие потребности каждого типа сотрудника
важно учитывать руководителю при работе с ним
Инструкция:
Ответь на несколько вопросов теста, чтобы проверить себя:
1. В чем заключается главная идея ситуационного руководства?
при планировании задач необходимо исходить из ситуации в бизнесе на текущий момент
все сотрудники разные, и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны руководителя
необходимо диагностировать уровень зрелости сотрудника и всегда общаться с ним исходя из результатов диагностики
2. Что означает высокий уровень компетентности в модели ситуационного руководства?
сотрудник готов действовать для выполнения задачи.
у сотрудника есть успешный опыт выполнения подобных задач.
сотрудник давно работает в подразделении.
сотрудник может работать автономно.
сотрудник не нуждается в указаниях и директивах.
3. Что означает высокий уровень готовности в модели ситуационного руководства?
сотрудник обоснованно уверен в себе.
сотрудник самостоятелен и автономен.
сотрудник вдохновлен своей работой.
сотрудник перегружен работой.
уверен в своих универсальных навыках и в том, что обучение не будет сложным.
сотрудник не нуждается в дополнительной поддержке и воодушевлении на задачу со стороны руководителя.
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НАПОЛОВИНУ ВЕРНО
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
Ты ответил верно на все вопросы. Идём дальше!
Представь, что у тебя есть команда из нескольких человек. Вы готовите мероприятие для награждения лучших сотрудников всего подразделения по итогам года. Ниже описаны четыре участника этой рабочей группы.
Определи уровень зрелости по отношению к задаче у каждого сотрудника.
1. У Кристины ранее был опыт проведения мероприятий, поэтому ты поручил ей разработать концепт торжественной части мероприятия – прописать сценарий, слова ведущих и т.д.. К назначенному сроку была готова только небольшая часть концепта, и то – требующая много правок, а порой – полного переписывания частей. Такое ощущение, что только при твоем контроле она начинает работать над задачей.
Ты полагаешь, что все-таки Кристине недостаточно опыта разработки сценариев. На встрече она выразила беспокойство, что не справится с задачей из-за большого количества другой текущей работы.
Определи уровень зрелости по отношению к задаче у Кристины:
2. Вера недавно успешно организовала праздник для детей сотрудников. Видно, что она по-хозяйски решает разные вопросы общения с административной функцией. Ей ты поручил отвечать за организационные вопросы проведения мероприятия – помещение, печать грамот и т.д.. Вера сразу на встрече предложила несколько дельных идей по организации процесса и активно включилась в задачу.
Определи уровень зрелости по отношению к задаче у Веры:
3. Mатвей месяц назад перешел из другого подразделения, где занимался аналогичными задачами. Сейчас ты подключил его к разработке мероприятия для награждения лучших сотрудников подразделения. Его задача – подготовить и утвердить смету расходов на мероприятие. Но Матвей еще не знаком с требованиями к этому документу и его формату. Он заинтересован узнать больше о своей роли в рабочей группе по подготовке мероприятия.
Определи уровень зрелости по отношению к задаче у Матвея:
4. Игорь обладает приятной внешностью и хорошими ораторскими данными, любимец команды и «тамада» всех праздников внутри команды. Ты понимаешь, что из всей команды только он сможет хорошо провести само мероприятие, и решаешь поручить ему эту задачу. Игорь сомневается, что это то, что ему под силу и говорит, что «одно дело для своих речь говорить, другое дело – для всей компании праздник вести!»
Определи уровень зрелости по отношению к задаче у Игоря:
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
Ты верно определил уровень зрелости всех сотрудников. Идём дальше!
Проверь себя
Выбери, какому уровню зрелости соответствует описание потребностей:
Сотруднику важно объяснение «Почему важна эта задача?», предложение советов и альтернатив по решению задачи, эмоциональная поддержка, возможность получить ответы на свои вопросы.
Сотруднику важно иметь возможность обсудить сомнения, поддержка в правильности решений, признание прошлых успехов, возможность продемонстрировать свою компетентность.
Сотруднику важно иметь возможность проявлять самостоятельность в способах выполнения задачи, признание личного вклада в дело, низкий уровень контроля, возможность быть услышанным.
Сотруднику важна помощь в расстановке приоритетов, частая подробная обратная связь по результатам работы, четкие указания, как и что делать.
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НАПОЛОВИНУ ВЕРНО
Ты ответил верно на большую часть вопросов.
Ты выбрал все верные варианты. Идём дальше!
Спасибо за твои ответы!
Переходи к следующему блоку, чтобы узнать, как работать с каждым из типов сотрудников
Стили руководства по К. Бланшарду
В этом блоке рассмотрим разные стили руководства.
Посмотри видео и вспомни ситуации, в которых стоило использовать тот или иной стиль руководства.
Инструкция:
Ответь на несколько вопросов теста, чтобы проверить себя:
1. Каковы характеристики директивного поведения руководителя?
объяснение актуальности задач;
вовлечение сотрудника в диалог;
предъявление конкретных требований по отношению к задаче;
предоставление плана выполнения задачи;
готовность делиться личным примером;
высокий уровень контроля.
2. Каковы характеристики поддерживающего поведения руководителя?
готовность слушать и слышать сотрудника;
составление плана действий;
вовлечение в диалог для получения необходимой информации;
пошаговое обучение сотрудника;
признание вклада и поддержка.
3. Какова цель использования руководителем стиля S3?
помочь сотруднику повысить свои компетенции в решении задачи и сохранить его высокий уровень мотивации
вернуть сотруднику веру в свои силы, воодушевить и восполнить его пробелы в знаниях и навыках
поддержать стремление к автономности работы, признать вклад сотрудника
укрепить уверенность сотрудника в своих силах и компетентности и вдохновить его сотрудника на достижение результата
4. Продолжи фразу: основа выбора стиля руководства — это уровень зрелости сотрудника по отношению…
ко всем видам задач, которые он выполняет;
к его способностям в целом;
к определенным типам задач;
к его мотивации на выполнение задачи.
5. Прочитай описание ситуации и выбор действий руководителя. Какой стиль руководства решил применить руководитель?
Ты стал руководителем сотрудника, которым предыдущий руководитель длительное время не особо интересовался: его показатели работы в норме, хотя не обходилось без сбоев по срокам сдачи проектов, чаще из-за высокой детальности проработки. Ты видишь, что на контакт он особо не выходит, но с коллективом ладит, свои рабочие вопросы старается решать сам. В течение последнего месяца ты наблюдаешь, что к твоим поручениям он относится без интереса, несмотря на то, что задачи в его области ответственности и, на твой взгляд, интересные.
Ты решил обсудить с ним результаты предшествующей работы, попросить поделиться своими мыслями о том, что и как должно быть сделано в задаче, выяснить причины такого состояния, вовлечь в решение проблемы через задавание вопросов. А контроль задачи ты будешь вести на регулярных встречах отдела, не увеличивая периодичность встреч по этому вопросу.
S1
Обрати внимание на то, какие действия выбрал руководитель: каков баланс между поддерживающим и директивным поведением? Подумай, какой стиль предполагает большее проявление того или иного вида поведения?
S2
Обрати внимание на то, какие действия выбрал руководитель: каков баланс между поддерживающим и директивным поведением? Подумай, какой стиль предполагает большее проявление того или иного вида поведения?
S3
Это верный ответ. Руководитель проявляет характеристики поддерживающего поведения, и с учётом особенностей поведения сотрудника, выбор S3 будет верным: такая беседа способствует прояснению мотивации и помогает вдохновить на достижение результата.
S4
Обрати внимание на то, какие действия выбрал руководитель: каков баланс между поддерживающим и директивным поведением? Подумай, какой стиль предполагает большее проявление того или иного вида поведения?
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НАПОЛОВИНУ ВЕРНО
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НАПОЛОВИНУ ВЕРНО
Ты ответил верно на большую часть вопросов.
Просмотри материалы и попробуй ещё раз.
Ты ответил верно на все вопросы. Идём дальше!
Спасибо за твои ответы!
Теперь ты знаешь, каковы характеристики каждого из типов зрелости сотрудника по отношению к задаче и особенностей стиля поведения руководителя в связи с этим.
Если у тебя были неверные ответы в тесте, обрати внимание, на каких вопросах, и вернись к изучению теории.
Если ты ответил на все вопросы верно, переходи к следующему блоку. В нем узнаешь, как именно выстраивать процесс беседы с каждым из типов сотрудников в рамках модели ситуационного руководства.
Беседа в каждом из стилей ситуационного руководства
Этот блок посвящен тому, как выстроить беседу в каждом из стилей руководства. Изучи внимательно все материалы, чтобы быть готовым вести разговор с сотрудником любого уровня зрелости по отношению к задаче.
Познакомься с алгоритмами бесед в каждом стиле. Алгоритм представлен не только шагами беседы,
но и рекомендациями конкретных фраз, действий руководителя и объяснением, почему это важно.
Обрати внимание, как выглядит этот каркас с точки зрения действий руководителя
и как по-разному наполняется в зависимости от стиля беседы.
Посмотри примеры проведения бесед в разном стиле на одну и ту же тему.
Для примера выбраны стили S1 и S4 и одна не совсем типичная беседа, в которой руководителю пришлось адаптировать свой стиль в связи с реакцией сотрудника. Комментарии рядом с каждым блоком беседы помогут проанализировать, почему беседа выстроена именно так.
Обрати внимание, как выглядит каркас беседы с точки зрения действий руководителя
и как по-разному наполняется в зависимости от стиля беседы.
Инструкция:
Ответь на вопросы теста, чтобы проверить себя:
1. Ключевой подход руководителя при использовании модели ситуационного руководства:
общаться по всем задачам исходя из одного стиля, который он определил однажды у сотрудника.
использовать привычный для себя стиль общения ко всем сотрудникам.
подстраивать свой стиль в процессе разговора с сотрудником, если что-то идет не так.
2. Возможен ли регресс уровня зрелости по отношению к задаче?
3. Из каких базовых этапов состоит алгоритм беседы с сотрудником?
согласование выбора стиля руководства;
4. Перед тобой – фрагмент беседы руководителя с сотрудником уровня зрелости D2. Что следует изменить руководителю, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу?
«Я проверил статистику подключений услуг – у тебя сейчас 48 процентов плана, а уже 20 число. Тебе нужно сделать в этом месяце план продаж, иначе не сможешь получить бонус. Да, бывают сложные месяцы, но стараться все равно надо. Продавать сложным клиентами – это тоже часть нашей работы, так ведь? Давай, включайся. Поспрашивай у ребят, что они делают, чтобы с планами справляться. И постарайся подтянуть. Жду результата».
Выбери все подходящие варианты. При выборе вариантов тебе откроется комментарий.
увеличить периодичность встреч;
Верно. Плотное сопровождение позволит сотруднику типа D2 почувствовать уверенность в выполняемых действиях.
ослабить контроль;
Обрати внимание, на то, какие пункты оказались неверными. Для сотрудника D2 по отношению к задаче недостаточно просто поставить задачу в общем виде — ему нужны четкие указания, конкретный образ результата и помощь в создании плана действий. Ослабление контроля означает, что будет меньше встреч и поддержки в процессе достижения цели, а D2 рано отпускать в автономную работу.
уточнить формулировку цели по SMART;
Верно. Для сотрудника D2 по отношению к задаче недостаточно просто поставить задачу в общем виде — ему нужны четкие указания, конкретный образ результата и помощь в создании плана действий.
прояснить причины невыполнения плана;
Верно. Это поможет разобраться, с чем связаны сложности в выполнении задачи, и у руководителя появится возможность обучить нужным действиям или подходам. Такая поддержка поможет сотруднику восполнить его пробелы в знаниях и навыках и воодушевиться на выполнение задачи.
подчеркнуть успехи/прогресс по задаче;
Верно. Беседа с сотрудником типа D2 по отношению к задаче должна содержать и элементы поддерживающего поведения, такие как подчеркивание прогресса и успехов. За счет этого руководитель влияет на мотивацию и воодушевление сотрудника по отношению к задаче, которую пока не получается решить.
обучить сотрудника, как достигнуть нужных показателей;
верно. Беседа с сотрудником типа D2 по отношению к задаче должна содержать в том числе элементы директивного поведения руководителя (указания, чёткие формулировки, обучение, плотное сопровождение и т.д.). Именно эти действия помогут сотруднику восполнить его пробелы в знаниях и навыках и воодушевиться на выполнение задачи.
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО С ОШИБКАМИ
Просмотри материалы
и попробуй ещё раз!
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НАПОЛОВИНУ ВЕРНО
Ты ответил верно на большую часть вопросов.
Просмотри материалы и попробуй ещё раз.
Ты ответил верно на все вопросы. Идём дальше!
Спасибо за твои ответы!
Ты прошел все уроки ситуационного руководства. У тебя была возможность разобраться в том, какие бывают сотрудники по отношению к задаче, и как стоит вести беседы в соответствии с этим. Осталось выполнить практическое домашнее задание.
Оно будет максимально приближено к твоей реальной управленческой практике. Выдели до 10 минут для его вдумчивого выполнения
Вспомни весь урок и запиши в свой дневник ответы на дополнительные вопросы:
1. Какие выводы и инсайты у тебя появились в ходе изучения материала?
2. Как ты планируешь применить знания?
Ты завершил урок, до встречи на следующем!