Обязательно передадим руководству

Для чего нужен акт передачи дел при смене директора?

При смене руководителя организации передача документов, до того находящихся в распоряжении предыдущего директора, — типичная процедура, проистекающая из логики корпоративных правоотношений. Как правило, речь идет об оригиналах соответствующих документов, и если предыдущий руководитель не передаст их новому — восстановить их во многих случаях крайне сложно. Особенно если это документы, относящиеся к следующим категориям:

• учредительные (регистрационные);
• первичка;
• лицензии и разрешительные документы;
• доверенности;
• международные договоры.

Факт передачи указанных источников фиксируется в отдельном акте приема-передачи документов при смене директора организации. Он составляется в 2 экземплярах.

Подписываться данные экземпляры могут:

1. Бывшим (увольняющимся) и новым руководителем.

Но в этом случае может возникнуть проблема: с момента передачи документов увольняющийся руководитель может утерять фактический доступ к необходимым сведениям и не сможет полноценно исполнять еще актуальные обязанности.

2. Бывшим (увольняющимся) руководителем и его заместителем (штатным или назначенным).

В этом случае необходимые сведения еще действующий директор может запрашивать у заместителя, у которого будет доступ к документам. После выхода нового директора на работу заместитель может сразу же передать ему полученные документы (как вариант — с помощью аналогичного по структуре акта).

Если это необходимо, акт может дополняться различными приложениями, например:

• ксерокопиями важнейших документов (они также могут заверяться передающей и принимающей стороной);
• описями документов (соответственно, в самом акте могут приводиться ссылки на описи).

Как передать дела при смене руководителя организации, узнайте в КонсультантПлюс. Если у  вас еще нет доступа, получите пробный онлайн-доступ к системе бесплатно.

Обязан ли бывший генеральный директор передавать документы по акту?

Обязанность увольняющегося или фактически прекратившего трудовые отношения с фирмой директора передать документы новому руководителю не закреплена на уровне общеотраслевых федеральных нормативных актов. Вместе с тем данная обязанность зафиксирована:

• в части передачи документов бухучета — положениями п. 4 ст. 29 закона «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ.
• в ст. 24 закона «О банках…» от 02.12.1990 № 395-1 — однако юрисдикция данных норм распространяется только на кредитно-финансовые правоотношения.
• в п. 10.5 «Основных правил работы архивов», отраженных в решении Коллегии Росархива от 06.02.2002 (обязательны для государственных организаций).

Кроме того, Арбитражный суд Свердловской области в решении от 21.01.2014 № А60-34604/2013 обязал ответчика — бывшего руководителя фирмы передать вверенные ему документы новому директору организации. Суд установил, что требование о передаче документов должно предъявляться бывшему генеральному директору, а при смене директора печать, учредительные, бухгалтерские и иные документы должны передаваться вновь избранному руководителю организации. Апелляция оставила решение арбитража в силе.

Таким образом, в локальных нормативах организации правомерно закрепить положения, регламентирующие обязательную передачу документов от бывшего руководителя новому.

Передача документов бывшим директором новому: локальные нормативы

Соответствующие нормативы могут быть закреплены на уровне положения, например, Положения «О передаче документов организации исполнительным органом при освобождении от должности». Оптимально, если оно будет введено в действие приказом учредителя организации. В рассматриваемом нормативе могут присутствовать формулировки:

1. Закрепляющие основные перечни документов, подлежащих передаче от бывшего директора к новому (заместителю).

В данные перечни могут входить, как мы отметили выше:

• учредительные (регистрационные) документы;
• первичка;
• лицензии и разрешительные документы;
• доверенности;
• международные соглашения.

Также можно определить такие категории:

• бухгалтерская документация (та, что находится в распоряжении непосредственно генерального директора);
• ценные бумаги, векселя и прочие финансовые документы;
• свидетельства о праве собственности и иные правоустанавливающие документы;
• прочие документы (например, докладные и служебные записки, внутрикорпоративные отчеты).

2. Регламентирующие составление директором, передающим свои полномочия, акта, в котором в соответствии с основными перечнями, также установленными Положением, будут передаваться документы.

Данный акт, как мы отметили в начале статьи, составляется в 2 экземплярах: первый отдается бывшему директору, второй — новому (или заместителю директора).

3. Регламентирующие дополнение директором акта приема-передачи документов различными приложениями.

Локальный норматив может дополняться положениями, устанавливающими должностную обязанность секретаря директора содействовать своему начальнику в подготовке акта и приложений.

Пошаговую инструкцию по смене директора подготовили эксперты КонсультантПлюс. Изучите материал, получив бесплатный пробный доступ к правовой системе.

Акт приема-передачи документов от бывшего директора к новому: структура документа

В таком акте могут присутствовать следующие элементы:

1. Информационный блок, в котором отражаются:

• дата, место составления акта;
• Ф. И. О. увольняющегося директора;
• Ф. И. О. нового директора (заместителя).

2. Блок, в котором отражаются действия, удостоверяемые актом: передача увольняющимся директором и прием новым документов, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью организации.

3. Блок с перечнем передаваемых документов (по категориям, которые отражены в Положении).

Данный блок оптимально представить в виде таблицы, столбцы которой отражают:

• порядковый номер позиции;
• наименование передаваемых документов (номера описей по группам передаваемых документов);
• число листов передаваемых документов (количество документов в описях);
• необходимые примечания.

4. Блок с подписями:

• лица, передающего полномочия и документы;
• лица, принимающего полномочия и документы.

В некоторых случаях данный блок может быть дополнен подписями главного бухгалтера и иных компетентных лиц. Кроме того, есть вероятность, что акт потребуется заверять подписью нотариуса. Рассмотрим, какими факторами это может быть обусловлено.

Передача документов по акту: нюансы

Где можно скачать образец акта передачи документов при смене директора?

Загрузить заполненный образец акта приема-передачи документов при смене руководителя организации вы можете на нашем сайте по ссылке ниже:

Скачать образец

Ознакомиться с иными полезными нюансами взаимодействия частной организации и нотариуса вы можете в статье «ФНС разъяснила, когда не нужно заверять у нотариуса решение об увеличении уставного капитала».

Итоги

Увольняющийся из компании генеральный директор должен передать вверенные ему документы новому. Процедура данной передачи может быть регламентирована на уровне локальных нормативов (установлена как обязанность в кредитно-финансовых и государственных организациях). Основным локальным правовым актом, удостоверяющим прием-передачу документов при смене директора, может быть акт, составляемый в 2 экземплярах.

Узнать больше об особенностях правоотношений, которые осуществляются в рамках корпоративного права, вы можете в статьях:

• «Увольнение генерального директора по собственному желанию»;
• «Лист ознакомления с локальными нормативными актами — образец».

Порядок передачи

Повод ухода из компании может быть радостным (например, рождение ребенка либо карьерный рост) или грустным (неприятные обстоятельства либо ошибки, которые привели к увольнению). Но независимо от того, временно или навсегда вы покидаете компанию, стоит позаботиться о том, чтобы сохранить лицо и качественно передать дела преемнику. Как это сделать – расскажем в статье.

ПОЧЕМУ СТОИТ ПЕРЕДАТЬ ДЕЛА В ПОЛНОМ ОБЪЕМЕ И ВСЕ РАЗЪЯСНИТЬ НОВОМУ КОЛЛЕГЕ

Увольняясь или продумывая, как передать дела, помощник должен учитывать три фактора: свою репутацию, хорошие отношения с руководителем и коллегами и профессионализм.

Готовясь к передаче дел, вы можете убеждать себя, что если вы плохо расстанетесь с руководителем и нормально не передадите дела преемнику, то вам это аукнется. Это неправильные мысли – они чреваты тем, что, как и любой нормальный человек, вы будете стремиться избежать плохих отзывов или наказания, поэтому скроете свои промахи и, возможно, даже удалите часть документов или переписки.

Намного важнее рассуждать в позитивном ключе. На кону ваша репутация и та планка качества работы, которую вы устанавливаете. Даже если вас увольняют из-за фактических ошибок, что ж, этот функционал или руководитель действительно могли не подходить именно вам. Однако это не значит, что нужно оставить о себе впечатление плохого работника и человека.

Отдельно стоит сказать об организации работы вашего руководителя – она не должна пострадать. Даже если у вас с ним не сложились отношения на личном уровне, вы, что называется, не сошлись характерами или по темпераменту, в ваших силах не дать ему возможности обвинить вас в непрофессионализме. Если вы расстаетесь хорошо, то тем более будет лучше, если после вашего увольнения он почувствует вашу заботу и профессиональный подход, а не пострадает от пробелов в календаре или потери контактов.

Помощники первых лиц имеют особую репутацию в компании среди рядовых сотрудников. Если вы не только не были друзьями, но даже не смогли наладить минимальный контакт, то просто обязаны закрыть все дела. Зачем вам репутация злой ведьмы, которая, как выяснилось после ее увольнения, еще и ужасно работала? Если вы хорошо взаимодействовали и планируете продолжить общение с коллегами после ухода из компании, то и в этом случае репутация отличного профессионала сыграет вам на руку.

Последнее по очереди, но не по значимости – контакт с новым ассистентом. Соберитесь с духом и не показывайте, как вас обидела компания или как вы только и делали, что мечтали сбежать от этого самодура! Вспомните себя, когда только пришли сюда. Новая работа была для вас новым этапом карьеры, шагом к большей зарплате, переходу в более крупную и известную компанию, с ней были связаны положительные ожидания. Вот и ваш сменщик приходит с позитивными мыслями. Его настроение вы не испортите, а вот о себе оставите странное впечатление обиженного человека, который упустил свои возможности и устроил неимоверный бардак в делах. Если новый ассистент окажется недобросовестным человеком, то при случае запросто сыграет в глазах руководителя на ваших промахах, о которых тот раньше даже не подозревал.

Сделайте все для того, чтобы после ухода к вашей работе невозможно было придраться. Наведите порядок в делах: в бумагах, на компьютере, в почте и календаре. Удалите все личное. Рассортируйте и подшейте документы, старые отправьте в архив, избавьтесь от папки «Разное» на компьютере и системно сохраните информацию в соответствующие папки на диске. Уничтожьте лишние копии, разместите оригиналы отдельно, выбросьте заметки, которые имели смысл только для вас, т.к. в них никто больше не разберется. Пусть все будет в порядке и на своих местах, командировки закрыты, отчеты сданы, печати переданы по описи и т.д.

ЧТО ПЕРЕДАЕМ И В КАКОЙ ФОРМЕ

Новому ассистенту пригодится решительно все, чем вы готовы с ним поделиться: где на кухне лежат вкусные печеньки, как найти начальника транспортного цеха, когда тот скрывается от руководства, притворяясь больным. Босс понимает, что новому человеку потребуется время на адаптацию, но это не значит, что его будет слишком много.

Передайте не только данные и документы на физических носителях. Подробнее расскажите о своем функционале и сотрудниках, которые помогают вам в различных ситуациях. Пусть у нового человека не останется вопросов о том, как все было устроено при вас. Если он захочет что-то изменить на свой вкус, то будет знать, с кем это обсудить, кроме руководителя.

Документы

Составьте опись документов, которые физически находятся у вас, и передайте их новому сотруднику, который займет ваше место или будет замещать до появления другого ассистента. Личные документы руководителя передавайте только с его разрешения. Вот примерный список того, что стоит включить в опись.

Оригиналы документов:

• официальные письма, приказы, распоряжения, протоколы и т.п.;

• договоры, тендерные листы, платежные поручения и т.п.;

• визитки с контактами руководителя;

• доверенности, личные документы руководителя и членов семьи;

• нотариальные копии личных документов;

• документы на транспортные средства, недвижимость;

• документы на личные сим-карты руководителя и членов семьи.

Копии и распечатки документов:

• тематические папки с копиями или распечатками по проектам;

• таблица памятных данных, дней рождений и подарков за предыдущие годы;

• карты, чертежи и т.п.;

• копии протоколов, решений;

• копии документов из поездок;

• копии персональных документов руководителя и его семьи.

Если у вас находятся документы не только за период, когда вы работали в компании, но и до этого, стоит уточнить, что уже можно сдать в архив или на уничтожение. Если важно хранить документы за все годы, отметьте это в описи (см. Пример).

Данные на электронных носителях

Что касается электронных документов, резервных копий файлов из программ, которыми вы пользовались, списка рабочих контактов, логина и пароля для доступа в вашу рабочую почту, календаря вашего и руководителя и т.п., можно сделать формальную опись либо в свободной форме написать, что где лежит и в какие моменты бывает нужным.

Составьте список программ, в которых вы работаете, с описанием действий в них. Небольшого комментария будет достаточно, его можно написать или дать устно. Системный администратор создаст новому сотруднику аккаунты во всех необходимых программах и откроет доступ к вашим учетным записям, например к почте и заметкам. Продумайте автоответ и почистите заметки.

Список программ и задач, которые в них выполняет ассистент:

1. 1C: Делопроизводство:

• согласовывать документы за руководителя (обсуждать с ним решения по телефону);

• проверять лист согласования перед подписью оригиналов.

2. Evernote:

• вести записи по проектам совместно со вторым ассистентом;

• записывать личные данные о семье и домашнем персонале.

3. 1C: Предприятие ООО «Ромашка»:

• проверять статус оплат по данному юридическому лицу.

4. SAP:

• проверять контрагентов;

• проверять согласование оплат.

5. Доступ к MS Outlook руководителя:

• отклонять за него встречи;

• отправлять приглашения на встречи от его лица;

• вести контакты;

• давать краткие ответы на письма (по указанию руководителя).

Документы в электронном виде, о которых следует сказать новому ассистенту после согласования с руководителем:

• таблицы с контактами, взятыми из визитных карточек;

• таблицы с контактами руководителя, его семьи;

• таблицы с контактами домашнего персонала: охраны, водителей, горничных, массажистов, инструкторов, персональных врачей и т.п.;

• данные о финансах, налогах и все, что с ними связано (договоры аренды, услуг, займов и т.п., оформленные лично на руководителя, платежные поручения, счета и др.).

ФУНКЦИОНАЛ И РУТИННЫЕ ДЕЛА

Даже если у вас обычный функционал и вы его обсуждали с новым сотрудником на собеседовании, стоит подробно рассказать, что и как нужно делать, с кем контактировать в отделах и приемных партнеров.

Если вы чувствуете ревность и хотите, чтобы новый человек самостоятельно во все вникал, это ваше право, он разберется сам. Но вспомните, что мы говорили выше о вашей профессиональной репутации и человеческих качествах, которые запомнятся не с самой выгодной стороны.

Продуктивнее будет позволить новому сотруднику начать работать, пока вы еще на месте и можете ему подсказать. Предоставьте перечень всего, что делаете сами, а какие функции выполняют отделы. Расскажите, как в вашей компании принято передавать поручения босса (по телефону, в электронном письме с копиями линейному руководителю, по старинке на бланке для поручений или через сообщение в WhatsApp или в группе в Telegram и т.д.), кто ведет документооборот по командировкам (ассистент или сотрудник бухгалтерии), как устроена система бронирования переговорных (секретари с основного ресепшен или вы, делается это в календаре, специальной программе или журнале), как связаться с кадровиком, который работает удаленно, и многое другое.

Составьте список повторяющихся дел и дайте контакты тех, с кем вы общаетесь по этим вопросам.

                        

ПРЕДПОЧТЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ЧЛЕНОВ ЕГО СЕМЬИ

Все мы любим постоянство в том, что нас окружает: ключи – на полочке в прихожей, зарядка от ноутбука – в верхнем ящике тумбочки, стикеры – определенной марки и цвета. Эти простые вещи делают мир дружелюбнее, а наше пребывание дома и на работе – комфортнее. Ваш руководитель не исключение. Даже если он увлекается самыми экстремальными видами спорта и делает рискованные инвестиции, наверняка предпочитает, чтобы у него дома на кухне, на даче, в машине и в офисе была одна и та же марка питьевой воды, газеты на рабочем столе лежали слева, а документы на подпись – справа, он пьет черный кофе с одним куском сахара и не принимает посетителей до 10:30. Пусть все так и будет!

Офисный комфорт

Передайте новому человеку информацию обо всем, что любит ваш руководитель, о том, как все устроено на работе и по пути на нее. Даже если вы бизнес-помощник, то наверняка знаете о своем руководителе много личного. Он предпочитает кактусы или фикусы, ходит на обед один или ездит на бизнес-ланчи, проводит важные встречи в утреннее время или вечернее и т.п.

Домашний комфорт

Если вы личный помощник, то, скорее всего, храните всю информацию о магазинах, любимых брендах одежды и обуви, спортивного инвентаря и много другого не только своего руководителя, но и членов его семьи. Может ли новый ассистент найти магазин Adidas в Москве? Надеемся, что да. Знает ли он, какие именно кроссовки этой марки и какого размера и цвета вы покупаете своему руководителю раз в год? Наверное, нет.

У вас есть база данных всего, что делает дом вашего руководителя домом. Вы можете связаться с декораторами, которые подобрали ту самую ткань для штор в гостиную и привезли ее из Италии в чемодане, чтобы не ждать доставку три месяца, а также с реставратором, который раз в год в отсутствие семьи мастерски превращает лаковую мебель со сколами в совершенно новую.

Вы задаете тон работе горничных и нянь, раз в год заказываете для них форму у того самого портного. Знаете, когда вносить удобрение на газон во дворе дома вашего руководителя и куда за ним отправить водителя. Вам известны любимые ароматы всей семьи для каждой комнаты, какие коврики перед входной дверью они предпочитают и еще миллион тонкостей.

Комфорт в поездках

Обсудите с новым ассистентом каждую ситуацию: от любимого места в самолете до того, куда должны выходить окна спальни на вилле где-то на островах.

Информация о путешествиях руководителя и его семьи:

• данные бонусных карт авиакомпаний и групп отелей;

• любимые места в самолете;

• любимые отели;

• данные загранпаспортов и визы;

• анкеты предыдущих обращений за визой США;

• температура воды в бассейне;

• любимые направления в зависимости от времени года;

• предпочтительный тип трансфера;

• в каких аэропортах нужен ВИП-зал;

• на какие расстояния возможен трансфер вертолетом;

• какие игрушки берут дети в дорогу;

• какие виды спорта предпочтительны в поездках.

Хобби, спорт, медицина, SPA

Прежде чем передавать информацию о сферах развлечений и медицинских услуг, необходимо посоветоваться с руководителем, будет ли он наделять нового ассистента этим функционалом. Возможно, будет достаточно в целом обрисовать предпочтения руководителя и членов его семьи.

ЧТО БУДЕТ ПОСЛЕ: ОБОЗНАЧАЕМ КОМФОРТНЫЕ ДЛЯ СЕБЯ УСЛОВИЯ

Передача дел – это своего рода ритуал расставания. Вы заканчиваете начатое, передаете текущие нерешенные вопросы другому человеку и больше не общаетесь либо никогда, либо по данному функционалу, если переходите на другую должность в компании. Чтобы не остаться сидеть на двух стульях, особенно если вам этого совсем не хочется, важно проговорить с руководителем, кадрами и новым ассистентом детали вашего расставания.

Приемлемые сроки завершения работы

Сразу договоритесь, что после заявления об уходе вы столько-то недель исполняете свои обязанности, потом такое-то время находитесь в оплачиваемом отпуске с возможностью вам звонить. Не стоит рвать все связи и бежать от старого рабочего места, как от чумы, если, конечно, за вами не водится таких огромных проблем, что, получив трудовую книжку, вы сразу сядете в самолет в неизвестном направлении с билетом в один конец.

Если вам уже нашли замену, то тут все просто. Вы отрабатываете две недели или несколько дней, передаете дела и на остальные дни берете отпуск. Если же вас не хотят отпускать, но вы решили, что работа в этой компании вам больше не подходит, а замена никак не находится, нужно принимать волевое решение. И в этом случае качественная передача дел сыграет вам на руку.

На связи или нет?

Обязательно обозначьте границы для общения после увольнения. Если вы не против быть на связи постоянно, то со временем (это может быть неделя или год, кто знает) потребность в том, чтобы преемнику было необходимо у вас что-то спрашивать, отпадет сама собой. Однако если вам нужно приступить к делам на новом месте, уйти в декрет или просто нет желания больше вспоминать прошлую работу, обговорите срок, на протяжении которого готовы помогать с решением вопросов, и в какое время доступны.

Кому передать дела, если замена еще не найдена?

Если вы уходите по собственной инициативе, есть вероятность, что в силу личных обстоятельств вы не сможете дождаться, когда вам подберут замену. Рекрутеры будут не сильно спешить, руководитель будет долго рассматривать кандидатов, а может быть и так, что через честные две недели отработки вам нужно будет оказаться на другом конце света!

В такой ситуации важно грамотно и детально оформить передачу дел. Для этого вам нужно составить опись (описание всего, о чем говорилось выше) и отправить на почту руководителя и его заместителя, приложив распечатки к оригиналам документов, чтобы ваш последователь точно получил описание хотя бы на бумаге.

КАК ПРИНИМАТЬ ДЕЛА НА НОВОМ МЕСТЕ РАБОТЫ

Не сомневаемся, что ваше решение об уходе будет взвешенным и вы не пожалеете, что покинули компанию. Не забывайте, что на новом месте работы вы окажетесь в положении вашего преемника.

Может сложиться отличная ситуация: вам передадут дела так же качественно и продуманно, как их передали вы. Но может быть и по-другому – ваш предшественник кое-что передал и объяснил, однако толком ничего не понятно. А может быть и так, что ассистент до вас давно уволился и вообще ничего, кроме документов, на полках не оставил.

В первом случае вы счастливчик! Поблагодарите коллегу и пожелайте всего наилучшего!

Во втором случае вам можно только посочувствовать. Беритесь за дело! Вам срочно нужно разобраться, как все устроено, а если не получится – разработать и внедрить свою собственную систему.

В последнем случае все средства будут хороши. Любой источник информации вам в помощь. Проведите с руководителем короткую встречу и обсудите вопросы ближайшего будущего и его комфортного пребывания на работе и дома (если это необходимо). Далее знакомьтесь с коллегами и – действуйте! У вас все получится!

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

1. Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

2. Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

5. Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

6. Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

8. Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.

Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.