Оценка деятельности руководства предприятия

Мы уже немало говорили о сложностях, сопутствующих выстраиванию эффективных бизнес-процессов в условиях современного рынка. Действительно, генерального менеджера можно сравнить с капитаном корабля, а сам рынок – с океаном, опасной и непредсказуемой стихией.

Но даже в океане есть явления постоянные – как приливы и отливы, например. В нашем же случае мы говорим об устойчивых тенденциях, которые могут как облегчить жизнь руководителя, так и серьезно ее усложнить. То, как компания справляется с проблемами современной бизнес-среды и является, в том числе, объективным критерием оценки эффективности руководителя организации. Итак, с какими же трудностями сегодня сталкивается менеджмент в первую очередь?

1. Технологии быстрее людей. Полагаем, этот тезис не требует пояснений. Зачастую самые энергичные сотрудники по объективным причинам не успевают за современной техникой. Так, например, ваши девайсы вполне могут транслировать сразу два вебинара в реальном времени; но сможете ли вы воспринять оба с должной степенью внимательности?

2. Рынок быстрее людей. Здесь тоже все прозрачно, на наш взгляд; мы уже не раз говорили о том, насколько бесполезной может быть долгосрочная стратегия при отсутствии должного оперативного управления.

3. Дефицит на рынке труда – логичное следствие первых двух факторов. Крайне сложно найти сотрудников, способных своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям рынка – и к постоянному стремительному технологическому прогрессу.

4. Ужесточение конкуренции. Конкуренция, конечно, существовала всегда; только теперь к конкуренции за клиентов и сферы влияния прибавилась борьба за профессиональных исполнителей.

Как видно, у менеджмента немало проблем – старые никуда не исчезли, зато прибавились новые; что же можно сделать для их решения? Ответ поразит простотой: нужно «начать с себя». Да, одна из задач руководителя – дать оценку руководителю. Еще пару веков назад один небезызвестный француз сказал, что стадо баранов под руководством льва победит стаю львов под руководством барана. Конечно, в команде, претендующей на успех, «баранов» не может быть априори; тем не менее, цель оценки руководителя благодаря этой цитате становится очевидной – без сильного менеджмента сколь угодно сильная команда не приведет компанию к успеху. Но что значит для нас это понятие – “сильный менеджмент”? Какими качествами должен обладать современный руководитель компании? Основные функции и задачи менеджмента таковы:

• Планирование. Здесь все очевидно: разработка глобальной стратегии развития бизнеса и выбор тактики на каждом конкретном этапе – прерогатива руководства.

• Организация. Налаживание эффективного внутреннего взаимодействия, создание гибкой и мобильной структуры компании – тоже прямая задача менеджмента.

• Контроль. Полагаем, здесь комментарии излишни.

• Мотивация. КПД мотивированного сотрудника, который четко понимает, что и зачем он делает, на порядок выше КПД “простого исполнителя”.

• Создание информационной основы деятельности компании.                     Чем быстрее информация циркулирует внутри вашего предприятия, тем быстрее (и точнее!) вы реагируете на все внешние и внутренние раздражители.

• Развитие персонала. Здесь также все просто и логично: при стремительном развитии технологий персонал также должен постоянно “расти над собой”, развивать основные профессиональные качества и приобретать новые.

Таковы основные функции современного руководителя; и можно, разумеется, оценивать его работу по результату, по тому, насколько он был успешен в решении этих задач – то есть – постфактум. Но мы видим в таком подходе определенные риски и предлагаем модернизировать его: заранее, “на берегу” проанализировать сильные и слабые стороны руководителя (начиная с оценки организации и контроля) – и последовательно и методично развивать нужные ему компетенции. 

Чтобы сделать точный прогноз, нужно посмотреть как действует руководитель сейчас. Именно как – не с каким результатом, а каким способом. Если этот способ, эта модель поведения руководителя, совпадает с эффективными моделями поведения его успешных визави более высокого уровня – можно делать прогноз, что он справится.

В процедуре оценки и прогноза эффективности руководителя много подводных камней, которые нужно вовремя замечать и уметь обходить. Этот тот случай, когда не стоит экономить. Не выискивать «внутренние резервы», а обратиться за содействием к тем, для кого оценка руководителя является основным видом деятельности и кто располагает необходимым инструментарием.

Статья подготовлена экспертами из HT Lab — разработчиком психометрических тестов для персонала и его оценки.

В условиях жесткой конкуренции современный бизнес требует поиска новых методов и технологий управления. Управленцы обеспечивают согласованную деятельность всех подразделений предприятия, а также их взаимосвязь с внешней средой. От них во многом зависит успешность бизнеса. Как оценить компетенции и потенциал ТОП-менеджеров?

Основные методы оценки

Руководитель, генеральный директор, управляющий должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет (Квалификационный справочник должностей, Постановление Минтруда РФ № 37 от 21.08.98 г.). Однако для эффективного руководства высшего образования и опыта работы недостаточно. Управленческая деятельность требует больших навыков и умений. Основные компетенции руководителя:

1. Лидерство — уверенность в себе, способность принимать решения, брать на себя ответственность. Настоящий лидер направляет, ведет за собой людей. Ставит конкретные цели, добивается их достижения.
2. Стратегическое мышление — способность выделять задачи, необходимые для достижения целей, расставлять приоритеты в работе, составлять план действий, прогнозировать результаты. Личность быстро реагирует на меняющуюся ситуацию и принимает нужное решение. Стратег обладает широтой мышления, всегда открыт к различным источникам информации. Он глобально мыслит, видит перспективы развития компании и персонала.
3. Профессионализм, полная осведомленность о нюансах работы. Компетентный управленец хорошо знает специфику отрасли. Систематически, эффективно и надежно выполняет свою работу. Умеет делегировать полномочия, контролировать выполнение задач подчиненными.
4. Способность сформировать команду единомышленников, создать условия для продуктивного труда, мотивировать персонал. Руководитель хорошо знает силу и слабость своих сотрудников, способствует их обучению, карьерному росту. Обеспечивает поддержание командного духа в коллективе.
5. Умение общаться, точно выражать свои мысли, достигать взаимопонимания в общении с подчиненными, клиентами и партнерами.

Поскольку при проверке скиллов важно смотреть в будущее, оценку компетенций проводят с прогнозом развития управленческого потенциала. Три «кита» оценки — мотивация, способности, личность.

Интервью — вопрос-ответ

Применяют для оценки действующих руководителей, кандидатов в управленческий резерв.

В ходе собеседования оценивают мета-компетенции, отражающие качество мышления и потенциал персонала — гибкость, критическое мышление, коммуникации, уверенность в себе.

Основные проблемы, которые могут возникнуть:

1. Характеристики интервьюера мешают кандидату отвечать искренне. Например, молодой эйчар интервьюирует возрастного руководителя, который считает ниже своего достоинства отвечать корректно и полно.
2. Соискатель скрывает информацию (по каким-либо причинам).
3. Отвечающий чувствует себя некомфортно из-за официальной обстановки.

Виды интервью

Структурированное — отборочное собеседование при подборе управленческого персонала. Состоит из вопросов, систематизированных по тематическим блокам. Цель — получить данные о компетентности кандидатов на руководящую должность, сравнить результаты с данными других претендентов. Преимущество отдают специалисту с нужными навыками, более опытному, с более высокой мотивацией выполнять предлагаемые задачи. Правильно составленные вопросы может задавать даже не очень опытный HR-специалист. Всех кандидатов оценивают по одинаковым критериям, что исключает «человеческий фактор». Но интервью занимает много времени, если обсуждать все важные аспекты управленческой работы.

Ситуационное (кейс-интервью). Применяют для оценки руководителей среднего звена. Эксперты — руководитель HR-службы, департамента, менеджер по оценке персонала. Интервьюируемому предлагают ситуации, относящиеся к специфике должности, а он должен описать модель своего поведения для их решения. Инструмент помогает изучить модель поведения, ценности и мотивы личности. Плюс интервью — позволяет проанализировать понимание сущности работы. Минус — нужно время на разработку ситуационных вопросов и обсуждение ответов.

Последовательное. Оценивают руководителей отделов продаж, структурных подразделений, маркетинг-директоров. С оцениваемым по очереди беседуют руководитель HR-отдела, структурных подразделений, первые лица компании. Каждый из них задает новые вопросы и формирует собственное мнение о собеседнике. HRы сравнивают полученные мнения, согласовывают оценку по заранее выработанной системе. Плюсы:

• оценку проводят эксперты разных уровней;
• каждая компания может разработать свои критерии успешного руководителя.

Минус — подготовка к интервью и обработка результатов отнимают время.

Метод 360 градусов

К оценке привлекают вышестоящее руководство, коллег, подчиненных, а также самого руководителя. На основании их мнения делают вывод о степени соответствия управленца занимаемой должности. Применение:

• поиск руководителей отделов среди сотрудников компании;
• анализ качества работы и определение направлений развития действующего руководителя (управленческие навыки, лидерство, работа в команде, стрессоустойчивость).

Эйчары составляют опросники с учетом специфики деятельности компании, разрабатывают оценочную шкалу. Оценщикам важно объяснить, как работает инструмент, как верно оценить человека, не ударяясь в восхищение или негатив. Вышестоящие начальники оценивают планирование и организацию рабочего процесса, уровень управленческих знаний коллеги. Персонал — стиль руководства и общения с коллективом, умение справедливо распределять задания, коммуникативность, четкость требований. При этом подчиненных необходимо убедить, что информация не повлияет на их работу или оплату труда.

При проведении оценки соблюдают строгую конфиденциальность. Обратная связь от источников — анонимная, в этичной, корректной форме. Точность результата зависит от объективности оценщиков, атмосферы в коллективе.

Круговой опрос и его итог дает руководителю толчок для самосовершенствования. Он видит, где склонен себя переоценивать или недооценивать, где самооценка совпадает с мнением окружающих. Недостатки метода — психологические барьеры, ошибочное восприятие руководителя подчиненными, субъективность информации, зависящая от личных отношений или настроения опрашиваемых.

Assessment center — Центр оценки

Ассесcмент-центр — комплексная оценка персонала для определения уровня развития управленческих компетенций и определения потенциала.

Применяют для:

• выявления перспективных кадров;
• карьерного продвижения сотрудников;
• разработки плана развития персонала;
• формирования кадрового резерва компании.

Мероприятие занимает от 2-3 до 24 часов (в зависимости от уровня руководителя).

ЦО — групповые испытания, в которых используют тестирование, задания, кейсы, грамотное структурированное интервью, деловые игры. Процессом руководит ведущий (ассессор). За ходом мероприятия наблюдают специально обученные эксперты. Их задача — следить за ассессментом, не вмешиваясь, составлять отчеты о качествах и способностях каждого участника с рекомендациями по развитию потенциала управленческой деятельности.

Ассессмент помогает руководителям:

• осознать свой управленческий опыт;
• почувствовать на практике свои сильные/слабые стороны;
• сравнить свой уровень с уровнем коллег;
• обменяться с другими участниками профессиональным опытом.

По результатам ЦО возможно должностное продвижение или перемещение специалистов и управленцев.

Преимущества АЦ:

• надежный прогноз успешности управленческой деятельности;
• обратная связь;
• объективное и непредвзятое оценивание. Эксперты ЦО не состоят в отношениях «начальник-подчиненный». Оценка фокусируется исключительно на ключевых компетенциях управленцев. Результаты опираются на наблюдение за их поведением в моделируемых ситуациях.

Недостатки:

• не рекомендуется проводить ассессмент в онлайн-формате, очная форма более эффективна;
• сложность подготовки (разработка внутренних документов, определение и согласование компетенций, обучение ведущего, экспертов);
• финансовые затраты на обучение наблюдателей-экспертов (или аутсорсинг);;
• за один день эксперт может оценить не больше шести компетенций.

Ассессмент центр могут провести HR-специалисты компании — крупные фирмы часто обучают свой штат ассессоров. Если таких специалистов нет, лучше использовать аутсорсинг. Преимущества внешнего оценивания:

• гарантия независимости результатов;
• объективность оценки;
• качество проведения ЦО.

Тесты на потенциал к управлению

Виды HR-тестов для руководителей:

• профессиональные — определяют степень компетентности в управленческой деятельности;
• психологические — помогают оценить личностные качества;
• тесты-испытания, бизнес-геймы — задания, выполнение которых показывает уровень развития компетенций.

Тестирование применяют для подбора руководителей любого уровня и их заместителей, формирования кадрового резерва, оптимизации управленческих процессов. Для оценки управленческого персонала пользуются, преимущественно, комплексными тестами, чтобы оценить сразу несколько сторон, например, мотивацию, интеллект, личность.

Компания может создавать оценочные тесты самостоятельно, привлекая сотрудников отдела кадров и других подразделений. Продукт должен быть стандартизированным, надежным, валидным. Важно — тестовое задание, составленное неверно или некорректно, будет бесполезным в оценке руководителя. В личностных тестах следует избегать вопросов, которые нарушают права человека (например, интимная жизнь, привычки). Кроме того, испытуемому необходимо сообщить о целях тестирования и о том, как будет использована полученная информация.

Для корректной оценки лучше пользоваться тестовыми методиками, разработанными психологами или специалистами по персоналу и кастомизированными под потребности конкретного бизнеса.

Достоинства тестирования:

1. Равные условия — испытуемые отвечают на одни и те же вопросы, никто из них не находится в привилегированном положении.
2. Экономия времени. Интервью занимает от 30 до 90 минут. Экспертное исследование, в т.ч. метод 360 градусов, — в среднем, до одного месяца, Ассессмент центр — от нескольких часов до 3 дней. На решение тестов требуется 25-90 минут (в зависимости от типа, структуры теста, уровня руководителя).
3. Исключение субъективного фактора в оценке. В онлайн тестировании не участвует HR или другой эксперт, у которого могут быть личные симпатии или антипатии к испытуемому.
4. Тесты упрощают работу HRа. Автоматизация процесса позволяет сократить время на разработку тестовых заданий, обработку результатов, обеспечивает обратную связь.

Психометрические тесты на управленческий потенциал: оценка компетенций, диагностика навыков управления

Психометрическими считаются только тесты, прошедшие психометрическую проверку — статистическое обоснование ключей и норм, интерпретация результатов на основании статистических данных.

Психометрические инструменты позволяют измерить логические, когнитивные способности личности, оценить эмоциональный интеллект, поведенческие особенности, сильные и слабые стороны, чтобы узнать уровень потенциала к развитию компетенций управленца.

Психометрика дает более объемный взгляд на руководителя, помогает определить его сильные стороны и зоны развития.

Компания https://ht-lab.ru/ создает тесты для решения HR-задач в соответствии с российским стандартом тестирования персонала. Психометрические свойства продукта гарантируют его измерительную способность (один раз в год Лаборатория проверяет качество и пересчитывает тестовые нормы). Опыт работы — более 30 лет. Направления деятельности — готовые тесты, разработка, кастомизация, аудит. Клиенты — более 5000 компаний малого, среднего, крупного бизнеса и серьезных государственных структур.

Примеры тестов

Примеры тестов для оценки управленческого потенциала кандидата или сотрудника.

Тест-Ассессмент

Инструмент — альтернатива длительным и громоздким ЦО. Применяют для комплексного тестирования, Дает развернутую оценку руководителей, топ-менеджеров.

Состоит из блоков:

• психологическое тестирование — оценивает характер, тип поведения, способности, чувства и другие психологические особенности респондента;
• интервью по компетенциям (ассессмент) — показывает уровень проявления компетенций в управленческой деятельности, поведение человека в смоделированных ситуациях.

Результаты испытаний показывают:

• прогноз успешности личности;
• психологический портрет руководителя;
• сильные и слабые стороны.

Программа формирует рекомендации по развитию управленческих навыков с учетов результатов оценки.

Тест-Ассессмент хорошо изменяется и настраивается (кастомизируется) по любым моделям компетенций, важных для конкретной компании. Оценивание можно проводить дистанционно или очно. Гибридная технология оценки (искусственный интеллект + живой опыт реального эксперта) позволяет с высокой точностью определить уровни развития компетенций, навыков, умений и спрогнозировать успешность оцениваемого.

Бизнес-Профиль

Оценивает:

• потенциал к управлению;
• прогноз модели поведения;
• предпочитаемый стиль менеджмента;
• прогноз развития компетенций;
• личность (особенности характера).

Структура теста — блоки для оценки мотивации, интеллекта, личности. По результатам тестирования определяют:

• что мотивирует или демотивирует человека эффективно работать;
• какие есть способности;
• характер, личностные особенности;
• прогноз стиля управления по Адизесу;
• способность и степень готовности выполнять управленческие функции.

Результаты рассчитывают по шкале стэнов. Отчеты по результатам формируются автоматически. Программа выдает 6 отчетов:

• для респондента (описание результатов, рекомендации по развитию);
• для специалиста (психологический портрет руководителя);
• бизнес-отчет с анализом потенциальных возможностей в профдеятельности;
• отчет управленческого потенциала + рекомендации по выбору идеального заместителя (полезно при многоуровневой системе управления или при формировании кадрового резерва)

;

• отчет по 12 базовым компетенциям с описанием их выраженности и перечнем психологических качеств, препятствующих ее проявлению в поведении;
• удаленная работа — показывает факторы успешности перехода на удаленку, общий потенциал к эффективной дистанционной работе.

За счет детального подхода тест помогает оценить мотивацию, интеллект, личность, спрогнозировать потенциальную успешность человека в различных видах деятельности, а также перевести данные на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента.

Бизнес-Профиль особенно эффективен в связке с LeaderCase, который на первом этапе поможет отсеивать кандидатов, не подходящих на руководящую позицию, и сузить воронку подбора. Тест хорошо кастомизируется для конкретной компании.

LeaderChart

Тест для руководителей линейного и среднего уровня, отбора кандидатов в кадровый резерв. Объекты оценки:

• мотивация к руководству;
• интеллектуальные способности;
• личностные качества;
• эмоциональный интеллект.

Длительность тестирования — 60 минут.

Кейсовая методика состоит из 5 блоков, обеспечивающих комплексный подход к оценке. В блоках:

• ситуации взаимодействия с подчиненными с вариантами ответов. Необходимо указать, какие из них эффективны для решения проблемы, а какие — нет;
• вопросы на карьерные предпочтения;
• вопросы на интеллект, математические способности, эрудицию, вербальную логику, внимание;
• вопросы для диагностики личностных качеств;
• ситуации, позволяющие оценить эмоциональный интеллект.

Результаты теста рассчитывают по шкале стэнов. Автоматическое формирование отчетов для респондента, специалиста, отчет по управленческому потенциалу. Инструмент выводит общую интегральную оценку потенциала личности к руководству с описанием ее сильных и слабых сторон, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

LeaderCase — тест на управленческий потенциал

Применение — оценка потенциала к руководству на входе в компанию, отбор в кадровый резерв. Можно сочетать с другими методиками оценки управленческих качеств.

В тесте — 2 блока:

• решение ситуационных кейсов — оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Респонденту нужно решить 10 заданий, которые объединены единой сюжетной линией, и объяснить, почему предложенные решения эффективны или неэффективны;
• блок мотивации и готовности к руководству — показывает желание сотрудника брать на себя обязанности, ответственность руководителя.

Ответы испытуемого сопоставляют с ответами успешных руководителей, которых привлекали на этапе создания теста. Итоговый результат тестирования рассчитывают по шкале стэнов (англ. standart ten — стандартная десятка), где 1 — минимальный балл, 10 — максимальный. Программа автоматически формирует отчеты по тестированию для испытуемого (обратная связь) и для специалиста (психологический портрет руководителя).

HR-службе при оценке ТОП-менеджмента необходимо пользоваться надежными инструментами диагностики управленческого потенциала, позволяющими с максимальной точностью измерить компетенции, лидерские качества, способность к профессиональному и личностному развитию.

26 апреля 2021

 Время чтения:  7 минут.

Как эффективно отбирать руководителей с помощью оценки

В статье расскажем об управленческом потенциале и об инструментах оценки, которые помогают решать кадровые задачи любой сложности, например: оценка топ-менеджеров, руководителей среднего звена и управленческих команд; кадровый резерв; выявление HiPo и лидеров изменений.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Кратко об управленческом потенциале

Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.

Большинство теорий о лидерском потенциале базируются на трёх основных принципах: 

1. Нет единственно верного стиля и типа руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации;
2. Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми;
3. Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование.

Исходя из этих принципов сформулируем два условия, которые должен удовлетворять инструмент оценки:

1. Инструмент должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций;
2. Инструмент должен быть комплексным, отражать существующий бизнес-контекст и включать в себя: управленческие кейсы, максимально приближенные к реальности; оценку важных для руководителей soft skills и личностных компетенций; оценку мотивации и интеллектуальных способностей.

В линейке HT Lab есть четыре инструмента оценки управленческого потенциала, каждый из которых станет эффективным помощником в решении HR-задач.

Между собой инструменты отличаются глубиной анализа. Для массового отбора сотрудников на руководящие позиции подойдёт короткий кейсовый тест. Для топ-менеджеров и руководителей подразделений лучше использовать комплексную оценку, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки. Поэтому на высокий пост нанимают людей, которые имеют полный набор необходимых компетенций и личных качеств.

Сейчас подробнее расскажем о каждом отдельном инструменте.

LeaderCase: стартовые позиции, управленческий резерв, первичный отсев

Что это

LeaderCase — это экспресс-оценка управленческого потенциала человека через решение ситуационных кейсов.

Из чего состоит

Инструмент состоит из двух блоков:

1. Решение практических кейсов, относящихся к одной из сфер бизнеса: магазин, автосервис, IT-стартап и банк.
2. Блок мотивации и готовности к руководству. 

Что оценивает

Кейсовый блок оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Через кейсы можно понять каким управленческим функциям человек склонен уделять больше внимания и какой стиль менеджмента для него характерен.

Блок мотивации даёт понимание о наличии желания сотрудника брать на себя обязанности и ответственность руководителя.

Как проходит тестирование

1. В кейсовом блоке предъявляются 10 заданий-описаний ситуаций, которые могут возникнуть в реальной практике руководства коллективом. Ситуации объединены единой сюжетной линией и образуют историю руководства одной командой. В каждом задании нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. В блоке мотивации кандидату нужно ответить на 14 вопросов, выбрав из пары утверждений то, с которым он согласен в большей степени.

Результаты оценки

Ответы кандидата сопоставляются с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе создания теста. На этой основе рассчитывается итоговый результат по тесту. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

В отчёте результаты тестирования представлены на шкале от 1 до 10 или на шкале стэнов ( от англ. standart ten — стандартная десятка), где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат. Такой балл получают порядка 24% респондентов;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат. Такой балл получает большинство респондентов, примерно 40%;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — выше среднего. Такой балл тоже получают порядка 24% респондентов;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне.

Виды отчётов

В LeaderCase реализованы два варианта отчетов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека.

Инсайт

Благодаря своей компактности и чёткой направленности тест LeaderCase может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.

LeaderChart: руководители линейного и среднего уровня

Что это

LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная анализом общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта.

Из чего состоит

Инструмент состоит из пяти блоков:

1. Решение кейсов;
2. Карьерные предпочтения;
3. Логический интеллект;
4. Личностные качества;
5. Эмоциональный интеллект. 

Что оценивает

LeaderChart обеспечивает более комплексный подход к оценке, чем LeaderCase. Кроме успешности решения кейсовых заданий и мотивации к руководству, этот инструмент оценивает интеллектуальные способности и эмоциональный интеллект.

Как проходит тестирование

1. Решение кейсов. В первом блоке кандидату предлагается выступить в качестве руководителя коллектива. В задании десять связанных друг с другом проблемных кейсов, которые описывают конкретные, развернутые во времени ситуации управления и взаимодействия с подчиненными. В каждом задании человеку нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. Карьерные предпочтения. Второй блок состоит из 14 вопросов, где нужно выбрать одно из предъявленных пар утверждений. Этот блок оценивает мотивацию к руководству, и желание развиваться как руководитель.
3. Логический интеллект. Третий блок включает 15 вопросов и показывает общий уровень интеллектуальных возможностей кандидата: математические способности, эрудицию, вербальную логику, работу с графиками и внимание.
4. Личностные качества. Четвертый блок состоит из 93 вопросов, направленных на выявление личностных особенностей. Блок диагностирует выраженность 11-ти пар черт личности:
   • замкнутость — общительность;
   • пассивность — активность;
   • недоверчивость — дружелюбие;
   • независимость — конформизм;
   • моральная гибкость — моральность;
   • импульсивность — организованность;
   • тревожность — уравновешенность;
   • сензитивность — нечувствительность;
   • интеллектуальная сдержанность — любознательность;
   • традиционность — оригинальность;
   • конкретность — абстрактность.
5. Эмоциональный интеллект. Пятый блок включает 8 ситуаций взаимодействия с людьми, испытывающими разные эмоции, а также список возможных действий в каждой из этих ситуаций. Задача тестируемого — внимательно проанализировать их и определить степень эффективности каждого из предложенных действий для решения описанной проблемы.

Результаты оценки

Как и в LeaderCase, итоговый результат по тесту LeaderChart рассчитывается путём сопоставления ответов кандидатов и ответов успешных руководителей (экспертов), которые привлекались на этапе создания теста. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

Уровень развития человека определяется по двум ключевым критериям: профессионализм и мотивация.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Виды отчётов

В LeaderChart реализованы три варианта отчётов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — развернутый психологический портрет человека;
3. Отчёт управленческого потенциала.

Инсайт

LeaderChart выявляет общий уровень готовности к руководству людьми, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении и лидерским потенциалом, чего нет в тесте LeaderCase.

Также LeaderChart предполагает качественную обратную связь кандидатам по развитию. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон человека, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

С помощью этого инструмента можно в комплексе оценить способность человека к выполнению уже не четырех, а восьми управленческих функций, а именно: принятие решений, стратегическое мышление, влияние, делегирование, контроль, организация, лидерство, коммуникация. 

Бизнес-Профиль: средний менеджмент, комплексная оценка руководителей и сотрудников

Что это

Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка как профиля руководителей, так и сотрудников.

Из чего состоит

Инструмент состоит из трёх больших блоков:

1. Мотивация;
2. Структура интеллекта;
3. Личность.

Что оценивает

Так как Бизнес-Профиль оценивает мотивацию, интеллект и личность, то по результатам теста можно понять о человеке следующее:

1. Мотивация — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
2. Интеллект — что человек может, какими способностями обладает;
3. Личность — особенности характера и личности человека;
4. Потенциал к разным видам деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
5. Прогноз командных ролей и предпочитаемых стилях менеджмента: производитель, администратор, предприниматель, интегратор;
6. Управленческий потенциал — способность и общий уровень готовности человека к руководству;
7. Идеальный заместитель — в зависимости от личностных особенностей человека формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» кандидата недостающими чертами характера. Это полезно, когда в компании несколько уровней управления, и когда нужно сформировать кадровый резерв. 

Бизнес-Профиль отличается от предыдущих двух инструментов тем, что оценка проходит более детализированно. Способность к руководству оценивается с помощью развёрнутых блоков мотивации, личности, интеллекта и двенадцати основных компетенций.

Как проходит тестирование

1. Мотивация. Первый блок состоит из 66 парных сравнений. Он оценивает значимость двенадцати факторов трудовой мотивации и интегральный показатель «внешняя — внутренняя мотивация»
2. Структура интеллекта. Второй блок состоит из 84 заданий. Он определяет уровень развития факторов умственной деятельности. Блок оценивает 7 интеллектуальных способностей и выдаёт общий балл по интеллекту.
3. Личность. Третий блок состоит из 93 вопросов. Он оценивает выраженность 11-ти личностных черт. Блок построен по особой методологии: сотруднику предъявляются ипсативные вопросы или вынужденный выбор между двумя вариантами ответов. При этом ни один из предлагаемых вариантов может не отражать истинных пристрастий и убеждений человека. Шкалы, сформированные по ипсативному принципу, позволяют эффективно преодолевать тенденцию давать социально желательные ответы, потому что оба суждения, предлагаемые в качестве возможных ответов, уравнены по предварительно установленному уровню социальной желательности.

Результаты оценки

После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам. За счёт своей комплексности результаты по Бизнес-Профилю помогают не только оценить управленческий потенциал человека, но и понять возможные направления развития его карьеры, оценить потенциал к видам деятельности и спрогнозировать уровень развития самых разных компетенций.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Виды отчётов

В Бизнес-Профиле реализованы пять вариантов отчётов по итогам тестирования:

1. Бизнес-отчёт — бизнес-портрет кандидата: описание его потенциальных возможностей, склонностей и ограничений в профессиональной деятельности;
2. Отчёт по компетенциям — аналитические выводы о выраженности потенциала к проявлению базовых компетенций: эмоциональных, социальных, волевых, когнитивных;
3. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека;
4. Отчёт для респондента — профиль и описание результатов, рекомендации по развитию, рекомендуемые профессии (опционально);
5. Отчёт управленческого потенциала — общий уровень готовности человека к руководству. Также  отчёт даст рекомендации по идеальному заместителю, который может дополнить кандидата недостающими чертами характера. 

Инсайт

Бизнес-Профиль подходит для ситуации, когда есть возможность более детально посмотреть на кандидатов, например, на втором этапе конкурсного отбора. Бизнес-Профиль станет ещё эффективнее, если его использовать вместе с тестом LeaderCase. То есть, на первом этапе LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех, кто прошёл первый этап.

Бизнес-Профиль хорошо кастомизируется под пожелания конкретной компании, — по набору оцениваемых компетенций или по составу блоков оценки. 

Тест-Ассессмент: развёрнутая оценка руководителей, топ-менеджеров и целых отделов

Что это

Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям.

Из чего состоит

Тест-Ассессмент — «гибридная» технология. Она состоит из двух взаимодополняющих методов:

1. Комплексное психологическое тестирование — измеряет способность к проявлению поведения;
2. Интервью по компетенциям (ассессмент) — эксперт оценивает, как потенциал реализуется в профессиональной деятельности с помощью беседы и смоделированных рабочих ситуаций. 

Что оценивает

Тест-Ассессмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков человека. Тестирование и интервью с экспертом проводятся по одним и тем же компетенциям кандидата.

Как проходит Тест-Ассессмент

Тест-Ассессмент проходит в два этапа:

1. Комплексное психологическое тестирование. Тесты подбираются в зависимости от задачи компании. Это может быть как тест Бизнес-Профиль, так и LeaderChart. Результаты теста дают прогноз лидерского потенциала и способности к проявлению компетенций.
2. Интервью по компетенциям. Интервью с экспертом оценивает уровень проявления компетенций в практическом опыте человека и его поведение в смоделированных рабочих ситуациях. 

Результаты оценки

Тест-Ассессменту доступны индивидуальная и групповая оценка. Индивидуальная оценка расскажет о кандидате:

1. Прогноз успешности;
2. Психологический портрет;
3. Сильные и слабые стороны личности;
4. Рекомендации по развитию.

К групповой оценке обращаются, когда: нужно оценить отдельные подразделения и каждое из них сравнить друг с другом; посмотреть, какие люди работают в отделах, какие у них общие черты, особенности и ценности.

Через оценку всего отдела можно выйти на организационные проблемы компании. Ведь по сути параметр компетенции — это параметр качества человеческого ресурса. Если какой-то из параметров проседает у большинства членов команды, причина может крыться в: плохо настроенных бизнес-процессах, неопытном руководителе, системе стимулирования персонала или у сотрудников нарушен режим труда и отдыха.

Инсайт

Тест-Ассессмент — это симбиоз двух востребованных методик: тестирование и ассессмент. Инструмент был разработан для того, чтобы сделать для бизнеса процесс оценивания персонала более технологичным, удобным и эффективным. Тест-Ассессмент подходит как для оценки топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и для целого подразделения.

Тест-Ассессмент — гибкий инструмент. Он хорошо кастомизируется по любой модели компетенций и настраивается под потребности и корпоративную культуру конкретной компании.

Заключение

Линейка инструментов оценки лидерского потенциала покрывает все возможные потребности, которые возникают при оценке руководителей. При выборе инструмента важно учитывать два фактора — насколько массовый отбор будет проводиться и насколько глубоко и точно нужно оценить человека:

LeaderCase — при быстром отсеве заведомо непригодных кандидатов из большого пула.

Бизнес-Профиль и LeaderChart — при точечной, индивидуализированной оценке линейных руководителей и менеджеров среднего звена.

Тест-Ассессмент — при оценке топ-менеджеров.  

Что запомнить

1. Управленческий потенциал — способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
2. Инструмент оценки управленческого потенциала должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций. Оценка должна быть комплексной и отражать существующий бизнес-контекст.
3. LeaderCase — это экспресс-оценка через решение ситуационных кейсов. Он может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора или подбора в кадровый резерв, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
4. LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная оценкой общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон кандидата, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
5. Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка профиля руководителя. Инструмент анализирует потенциал человека с точки зрения трёх важных сторон: мотивация, интеллект и личность.
6. Бизнес-Профиль отличается от LeaderCase и LeaderChart тем, что оценка проходит более детализированно. Рассматривается не только желание человека руководить, но и двенадцать основных компетенций.
7. Бизнес-Профиль в связке с тестом LeaderCase подойдут в случае, когда отбор проходит в несколько этапов. То есть, на первом этапе тест LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех кандидатов, кто прошёл первый этап.
8. Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям. Инструмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков руководителя.
9. Выбирайте тот инструмент, который соответствует задаче и уровню менеджмента — тогда оценка будет максимально эффективной.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.