Оценка эффективности руководства организацией курсовая

Современные подходы к оценке эффективности работы руководителя

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Юго-Западный
государственный университет»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Менеджмент»

Автор работы

Курск 2012
г.

Содержание

Введения

. Теоретические понятия эффективной
работы руководителя

.1 Понятие и сущность эффективной
работы руководителя

.2 Виды и стили управления

.3 Особенности руководства в
японских, американских и западноевропейских компаниях

. Методологические подходы к оценке
эффективной деятельности руководителя

.1 Процедура проведения оценки
эффективности деятельности руководителя

.2 Критерии и показатели оценки
эффективности управления

.3 Качественные методы оценки

. Анализ и совершенствование
эффективной работы руководителя ООО “Карина”

.1 Характеристика ООО “Карина”

.2 Анализ работы руководителя ООО
“Карина”

.3 Предложения по совершенствованию
работы руководителя

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Ведение

Организация может добиться успеха благодаря
многим фактором, одним из важнейших является эффективность деятельности
руководителя. Прежде всего руководитель это человек, который работает с людьми
— с персоналом, и для того чтобы его деятельность была эффективной современный
руководитель должен обладать психологическими основами управления.

Но психологического понимания людей не всегда
бывает достаточно, еще необходимы определенные умения, личные качества,
профессионализм.

В последнее время руководителю, как личности,
уделяется все больше внимания, ведь именно от того, насколько он компетентен,
как он может управлять персоналом и направлять деятельность организации в
нужное русло, в условиях динамично изменяющейся внешней среды, зависят
результаты работы всего коллектива.

Руководитель обязан правильно ставит цели и
вырабатывать стратегию своей деятельности, принимать решения, осуществлять эти
решения при помощи персонала, то есть управлять.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим
элементом в структуре управления. Оценка необходима при аттестации, при выбора
нового руководителя, при перестановках в кадровом составе.

Оценка руководителей — один из самых мощных
инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение
оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели и адекватно
подобран инструмент оценки.

Данная курсовая работа дает возможность понять
некоторые психологические основы управления и опираясь на них повысить
эффективность деятельности организации.

Выбранная нами тема актуальна тем, что личность
руководителя рассматривается со всех сторон, оцениваются и изучаются механизмы
его эффективной деятельности. Все это имеет большую значимость, так как
позволяет улучшить условия труда, повысить эффективность, как управляющего, так
и работающего персонала.

Целью нашего исследования является оценка
деятельности руководителя. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи
нашей курсовой:

Изучить подходы к оценке эффективности
руководителя;

Применить полученные знания на практике;

Проанализировать личность руководителя с
профессиональной и психологической стороны;

Определить методы работы руководителя (стили,
типы управления);

Проанализировать эффективность его работы;

Выявить проблемы в работе руководителя;

На основе исследования предложить мероприятия по
улучшению работы.

Объект исследования: эффективность деятельности
руководителя.

Предмет исследования: методы оценки работы
руководителя.

От деятельности руководителя зависит
эффективность работы всего предприятия и работы его сотрудников. Данная
проблема нашего исследования представляет собой не только научный интерес, но и
имеет большую практическую значимость.

1. Теоретические понятия эффективной работы
руководителя

.1 Понятие и сущность эффективной работы
руководителя

руководитель управление начальство
профессиональный

Управление — это регулирование процессов
вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.

Целью управления является формирование
целостного представления о взаимодействии сложных систем разной природы
(технические, социальные, экономические и т.п.), их структур, внешних и
внутренних связей, саморазвитии и воздействия одна на другую, о специфических
отношениях, которые складываются между объектом и субъектом управления в
процессе их взаимодействия.

Управление представляет собой целенаправленное
информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее
поведения в определенном направлении.

Основная цель управления как такового
заключается в создании необходимых условий(организационных, технических,
социальных и т.д.) для реализации задач организации, установлении гармонии
между индивидуальными трудовыми процессами, в координации и согласовании
совместной деятельности работников ради достижения запланированных результатов.
Следовательно, управление — это, прежде всего работа с людьми, а их трудовая
деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Процессом управления занимается руководитель и,
говоря о его деятельности, приходится говорить об эффективности. Руководители
бывают как эффективными, так и не эффективными (таблица Б1)

Правильное толкование и обоснование оценки
эффективности управления необходимы для адекватной диагностики истинного
состояния и перспектив организации.

Эффективность управленческого
труда, формирует эффективный труд персонала. Эффективный труд персонала и
управленческий труд являются элементами успешной деятельности организации.
Вследствие чего формируют эффективную деятельность организации. [4, 199]

Эффективность управленческого труда — это
соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или
затраченных для этого ресурсов. [1. 203]

Эффективность предполагает уместность средств
для достижения конечной цели с учетом ситуации в целом. Каждая организация
имеет цели, то есть причины, по которым она существует, и если эти цели
достигаются, то это говорит о том, что средства и деятельность, использующая
эти средства, были эффективными. [3, 180]

Функция управления представляет собой
определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации
управленческого труда. Функция — это совокупность относительно однородных по
некоторому признаку действий, направленных на достижения частной цели и в то же
время подчиненных общей цели управления.

Различают общие и специальные функции
управления. Общие — вид деятельности, не связанный с собой спецификой объекта
управления и общие для всех органов управления. К ним относят:

. Планирование — вид управленческой
деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку
программы ее достижения.

. Организация — вид управленческой деятельности,
направленная на достижение цели.

. Координация — вид управленческой деятельности,
обеспечивающее согласованное взаимодействие всех управленческих функций и
действий, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

. Мотивация — вид управленческой деятельности,
целью которого является активизация деятельности отдельного человека и группы
людей, направленной на достижение цели организации.

. Контроль — вид управленческой деятельности,
задачей которой являются учет результатов работы организации, их количественная
и качественная оценка.

. Регулирование — вид управленческой деятельности,
посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на
определенной траектории.

. Руководство — “надфункция”, “сверхфункция”
управления, представляющее собой определение общего замысла управления и
обеспечения необходимой направленности развития организация.

Специальные функции управления — это функции
менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности
организации в целом или в конкретной стадии производственного процесса.

В настоящее время управление любимы
социально-экономическими системами, требует от руководителя максимального
внимания к изменениям, происходящих как во внешней, так и во внутренней среде.
Влияние каждого такого изменения должно быть спрогнозировано или оценено в
дальнейшем функционировании экономического объекта. Можно сказать, что успешное
управление социально-экономическим объектом требует реализации ее постоянной
адаптации к условиям существования.

Выделяют три типа управления:

. открытое или разомкнутое;

. замкнутое, или управление с обратной связью;

. адаптивное.

Структура открытого типа управления проста,
отсутствие обратной связи упрощает управление.

Второй тип предполагает возможность изменять
управления в зависимости от его воздействия на конечный результат. Эта методика
рассчитана на малые промежутки времени.

Рисунок 1 — структура замкнутого управления

Адаптивный тип управления отличается от
замкнутого наличием модели управляемого объекта, в которой анализируются возможные
последствия управления.

Адаптивное управление — управление, в ходе
реализации которого объект управления учитывает изменение внешней среды не
позднее их влияния на субъект управления и после анализа возможных последствий
новых условий окружающей среды оказывает на субъект управления такие
воздействия, которые нейтрализуют отрицательное влияние изменений внешней среды
и усилят положительное влияние, для обеспечения максимально эффективной работы
предприятия в изменяющихся условиях.

Рисунок 2 — структура адаптивного управления

Адаптивное управление это управление имеющее
блок учета факторов, анализирующее еще до того, как получен результат
деятельности системы. [4, 13]

Руководитель на всех уровнях системы управления
организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет
целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и
другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на
отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности
руководителя является стиль его управления или руководства.

Стиль руководства — манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в
системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется
в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное
сходство. [17, 20]

Одной из наиболее распространенных теорий
лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля управления:

Авторитарный стиль — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

Демократический стиль — опирается на
коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество,
самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность,
ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный стиль — отличается низкой
требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности,
пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением
им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков
стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и
удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей
руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил
континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство,
сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между
ними расположены все другие типы лидерского поведения. [25, 49]

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля
руководства:

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет
четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к
принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза
наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном
недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Патерналистски-авторитарный: руководитель
благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии
решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и
другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти
противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает
стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует
подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений
используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной
структурой лишь частично.

Демократический стиль руководства
характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к
управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням,
хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных
направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации
взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на
задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 —
ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная
организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий
контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.
[5]

.3 Особенности руководства в японских,
американских и западноевропейских компаниях

Одной из ведущих тенденций в современном
менеджменте является усиление социальной направленности управления, его
ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным
аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или
корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса.

Современный японский стиль управления
основывается на принципе старшинства, который существовал всегда. [6]

Японская система менеджмента признана наиболее
эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с
людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с
«человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и
фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной
естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше
богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия
для наиболее эффективного использования этих ресурсов. [7, 43]

В последние годы во всем мире возрастает интерес
к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие
экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония
является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в
производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем;
признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции
в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни.

На процесс формирования японского менеджмента
оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского
менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной
фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный
эффект. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции
управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим
национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и
способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только
японским менеджерам. [8]

Японская модель менеджмента основывается на
философии «мы все — одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров
— установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того,
что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать,
достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85%
опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые
принесут всем ее членам пользу.

Японская система управления стремиться усилить
отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя
интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или
выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют
полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут
демонстрировать недостаточную преданность компании. Связанный различными
обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные
стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части
привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными
другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д. [9]

В традиционной модели иерархической организации,
присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место
разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных
решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные
направления ее функционирования. После выработки первых, фирма принимает
оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным
непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к
изменению ситуации на рынке. [10]

Американская же система характеризуется жесткой
организацией управления. Для нее в наибольшей степени характерно стремление к
формализации управленческих отношений.

Большинство специалистов в области менеджмента,
государственных и политических деятелей ставили и ставят американскую
деловитость на первое место.

Для американского менеджмента очень характерно
представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы
конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично
достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. [11, 354]

Решения чаще всего принимаются индивидуально,
уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две
ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это
означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной
атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются
более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.
Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в
действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается
личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один
из способов стимулирования), именно поэтому американцы — ярко выраженные
индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна
иерархическая модель управления.

Основной принцип такой иерархической координации
характеризуется следующими двумя особенностями:

. Каждая функциональная единица имеет не более
одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно,
любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым
начальником).

. Только одна единица (центральный отдел)
является начальником любой другой единицы. [12, 64]

Школы управления США и Японии являются в
настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный
эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако,
имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации
человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным
инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных
предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на
разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития
предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на
5-8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на
внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные
спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления
составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в
XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе
освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера,
как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в.
сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания
на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование
современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности.
В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в
таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом
общих культурных ценностей и традиций. [13]

Понятие «европейская модель менеджмента» стало
широко использоваться в связи с развитием Европейского союза. В понятие
европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента Германии,
Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран
Европы.

Но каждое европейское государство имеет свои
исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими
процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих
стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность
национальных моделей. Особое влияние на эволюцию национальных моделей
европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира,
в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной
технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению
инноваций в крупное промышленное производство.

Так развитие кибернетики,
экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали
активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на
одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к
окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам
нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода,
подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к
основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и
технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятельности
индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной
культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям
предприятия.

Такая функция, как «организация производства»,
была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не
только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы
крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской
моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном
плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько
отличается. [26, 43]

Во-первых, как и в корпоративной США, с
появлением трудностей в координации действий вырастает численность
управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым
технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский
менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти
варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о
европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не
совсем корректно.

Несомненно американский, японский и европейский
менеджменты имеют ряд сходств и отличий (таблица В1), хотя наибольшей
приоритетностью обладают американские и японские стили управления, и именно их
опыт используется в европейских и российских копаниях.

2. Методологические подходы к оценке эффективной
деятельности руководителя

.1 Процедура проведения оценки эффективности
деятельности руководителя

Основатель предприятия Motorola Пол Галвин
сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее
сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во
главе предприятия стоит сильный управленец — организация развивается, не
зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения
правительства). Если функциональным процессом (например, продажи — производство
— закупки) управляет ответственный руководитель — процесс эффективен. Если отделом
руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим.

Одним из важнейших инструментов управления
эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами
успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной
оценочной процедуры;

выбор адекватного метода оценки.

Оценка эффективности деятельности руководителей
— это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на
предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных
параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи
руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а
также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности
используют для:

стимулирования руководителей к достижению
поставленных целей;

определения кандидатов на перемещения внутри
предприятия;

принятия решений о материальном вознаграждении
руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении
(например, определение «руководителя года»);

конкурс среди руководителей на финансирование
предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей
первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но
не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также
может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям
среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители
первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по
розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так
и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного
подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит
и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по
экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном
случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по
результативности процесса, которым управляет руководитель.

Для оценки эффективности деятельности в основном
применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие
критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов
(оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы
руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция,
которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный
вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого
показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд
других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных
средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в
издержках производства и обращения, текучесть персонала и т.д.). Анализ других
показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель
прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в
управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе
(например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала,
снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель
может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение,
экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями
сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по
результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам
освоения новой продукции.

Метод оценки эффективности деятельности имеет
ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и
целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его
руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели —
обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев
появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо
поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных
инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но
выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей,
демонтирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности
всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом
случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных
усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их
деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют
прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит
удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка
эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния,
то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности
деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по
целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по
целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад.
Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и
отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не
по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала
определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели
структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений,
выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и
сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на
тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка
руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так
как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации
для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности
деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и
отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести,
поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности
деятельности руководителей, зависит от существующей на конкретном предприятии
системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл.
Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или
ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять
приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в
течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия
для достижения поставленных целей. [27]

.2 Критерии и показатели оценки эффективности
управления

Если рассматривать менеджмент с точки зрения его
функционального предназначения, то его эффективность определяется степенью
результативности производственной деятельностью предприятия, то есть степенью
достижимости поставленных целей. [14, 140]

На практике показателей оценок эффективности
управления достаточно много, но количественные сравнения параметров управляемых
объектов провести затруднительно и оценить все аспекты управления не удается.
По этому, в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается
анализом финансово-экономического состояния фирмы, хотя это является не совсем
правильным.

Задача управления — целенаправленное воздействие
на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей,
эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей:

. по конечным результатам производственной деятельности

. по качеству планирования

. по эффективности вложений

. по увеличению скорости оборачиваемости
капитала и т.п. [16, 98]

Так же эффективность управления может быть
оценена по скорости принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача
от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Эффективность управления определяется
эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы
управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов
управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией
управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем
управления.

Критерии эффективности управления находятся в
тесной связи с целями фирмы.

Показатели эффективности управления фирмой:

. Способность правильно воспринимать,
анализировать и прогнозировать внешние условия и своевременно распределять
ресурсы.

Руководитель должен постоянно оценивать и
следить за внешней средой, контролируемых и неконтролируемых факторов, которые
относятся к предприятию. Главной целью для руководителя должно быть получение
необходимой планово-прогнозной информации выявление сильных и слабых сторон
самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней
средой.

Так же руководитель должен обладать способностью
управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации.
[18, 132]

.Наличие обоснованных и хорошо сформулированных
целей и информированность о них сотрудников фирмы.

Цель, устанавливает, что компания хочет достичь
и когда она хочет получить желаемый результат. После составления долгосрочных и
тактических планов руководство должно выработать дополнительные ориентиры,
чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. То есть руководитель
должен как можно понятнее объяснить своим подчиненным, что от них требуется и
мотивировать их. [23, 126]

. Способность эффективно использовать ресурсы
для достижения производственного результата

Необходимым условием организации производства
продукции на предприятии является обеспечение его материальными ресурсами:
сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д. В процессе
потребления материальных ресурсов происходит их трансформация в материальные
затраты, поэтому экономное использование топлива, сырья, материалов, энергии и
т. д. снижает себестоимость продукции.

. Степень интеграции структурных подразделений
фирмы.

Интеграция — это процесс достижения единства
усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и
целей.

Руководство должно рассматривать организацию как
открытую систему. Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать
организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели
организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости
концентрировать свои усилия именно на общих целях.

. Гибкость и приспособляемость организации к
изменяющимся условиям внешней среды.

Организация, прежде всего, должна быть гибкой.
Мобильность, приверженность адаптации к изменениям внешней среды, что,
безусловно, будет означать изменения и для ее клиентов. Она с готовностью
должна принимать изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо
второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро — структуры, процессы,
методы.

Адаптация предприятия предполагает качественное
изменение применяемой технологии, способа организации производства и форм
взаимодействия с внешней средой, то есть, требует научно-обоснованных
технических и организационно взвешенных подходов к решению экономических задач
и использования управленческо-технологических, инвестиционных и организационных
инноваций. [18, 135]

Обычно выделяют три группы критериев
эффективности управления

. эффективность производства: количество и
качество продукции;

. адаптивность как способность в долгосрочном
промежутке времени приспосабливаться к изменениям техники, технологии,
культуры;

. гибкость поведения как способность в
краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменения условий
производства, рынка, колебаний спроса и т.п. [3, 205]

.3 Качественные методы оценки

Широкое распространение получила оценка
руководителей по методу черт. В ее основе — признание влияния психологических
свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик,
основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у
руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт,
которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности
руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без
интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в
наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его
деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми
способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од­нако,
несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде
одинаков — качества личности руководителя. В результате всегда получается
социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется
обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в
стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм
получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с
волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении
предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого
подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени
привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере
внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные
профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как
субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе
реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие
[21, с.14].

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе
анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной
оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве
устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные
особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им
конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена
процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в
структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение.
Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов
трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий
и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно
сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его
личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об
управленческих ситуациях, как единицах анализа труда управленческого работника,
однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной.
Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ
со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением
функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения
персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих
работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая
характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит
информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в
каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не
помогает выяснить причину такого поведения и его последствия. [22, 127]

Функциональная оценка руководителя основывается
на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими
должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в
структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной
деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие
функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и
лидерство, контроль.

В основе такого способа лежит представление об
особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от
исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также
понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его
(руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени
действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового
поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей
в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей
деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в
получении общего результата. [4, 356]

Условия управленческой деятельности, сфера
совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти
задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых
функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на
анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет
определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об
общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства.

Анализ качества выполнения работы предполагает
также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую,
а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в
необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех
задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие
на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются
личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с
подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть
содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то
определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую
руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его
влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является
характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть
личностные особенности поведения руководителя в системе отношений
«руководства- подчинения». Способ воздействия на людей имеет
принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения
эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств
руководства — важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки
руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При
этом используются главным образом производственные и экономические показатели,
относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых
продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным
критерием ра­боты любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой.
Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей,
поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки
управления, (например, расстройство системы обеспечения необходимыми
ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более
высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как
критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные
системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств,
эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках
производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам
внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой
продукции. В основе такого способа оценки — признание влияния руководителя на
формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые
параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками
руководитель выполняет свою конечную задачу — эффективно достигает цели
совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости
такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого
руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно
при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным
способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа
сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели
результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных
методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере
не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги
которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и
социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке
руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности
являются насущными и очевидными. [20, 120]

Анализ структуры управленческой деятельности
позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в
параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность
руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению
(или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых
для реализации целей управления и важных для совместной работы. [19]

Так, к числу результатов деятельности
руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в
коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество
подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой
системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное
единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание
этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом
периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих
управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае
достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью
оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе
анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных
объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут
быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу
оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результаты
деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить,
насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но
достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и
является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое
управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства.
Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника)
эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы
не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется
то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность
планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и
отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки,
позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли
достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство,
что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело
здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета
неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут
в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо
от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только
оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной
теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается
специалистами как один из многообещающих. [20, 127]

3. Анализ совершенствования эффективной работы
руководителя ООО “КАРИНА”

.1 Характеристика ООО “Карина”

Общество с ограниченной ответственностью
«Карина», реализует свою деятельность на основе Федерального закона
“Об обществах с ограниченной ответственностью” № 14-ФЗ, Гражданского Кодекса
РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и настоящего
Устава.

Полное фирменное наименование общества: общество
с ограниченной ответственностью «Карина». Сокращенное наименование:
ООО «Карина».

Общество было создано в 2002 году и находится по
адресу Октябрьский район, улица Октябрьская 542. Это юридический и фактический
адрес организации.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных законом.

Основными видами деятельности общества являются:

закупка и реализация товаров народного
потребления;

торгово-закупочная и коммерческая деятельность;

оказание услуг по закупке, хранению товаров а
так же иных видов услуг торгового и коммерческого характера.

Общество создано в соответствии с
законодательством для осуществления хозяйственной деятельности и обладает
полной хозяйственной самостоятельностью.

ООО «Карина» имеет в собственности
обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество обязано:

соблюдать законодательные акты, установленные
для обществ с ограниченной ответственностью на территории Российской Федерации;

производить обязательные расчеты с бюджетом;

создавать нормальные условия труда и
производственного быта;

сообщать зарегистрировавшему его органу об
изменениях в уставе общества.

Общество осуществляет учет результатов своей
деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность в установленном порядке и несет
ответственность за ее достоверность.

В магазин три раза в неделю завозится товар, и
помимо этого благодаря заключенным договорам с другими организациями, раз в
неделю поставляется такая продукция как колбасные изделия, винно-водочная
продукция, сигареты, мороженое.

В своей отрасли ООО “Карина” занимает первое
место в поселке, где располагается. Благодаря своему удобному
месторасположению, свежей и качественной продукции и хорошем отношении к
покупателям.

.2 Анализ работы руководителя ООО “Карина”

Руководитель ООО “Карина” Симонян Давид
Михаелович пользуется авторитетом у своих подчиненных, так как он не просто
отдает приказы и распоряжения, но и в любой момент может оказать поддержку
своему персоналу, служа для них примером.

Личность руководителя можно разложить на три
класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты
личности. Теперь рассмотрим каждую из этих личностных составляющих.

Симонян Д.М. родился в 1962 году в Нагорном
Карабахе. Там же закончил школу и строительный техникум. И прежде чем стать индивидуальным
предпринимателем он был участником войны, после работал строителем, а уже потом
собственноручно построил магазин, владельцем которого он и является по сей
день.

Благодаря своей нелегкой жизни, которая закалила
его характер и больший опыт в общении с людьми Давид Михаелович может не просто
следить из далека как работает его персонал, но и принимать участие в их
работе.

Доминантность, стрессоустойчивость, уверенность
в себе, стремление к достижению целей, ответственность, независимость — это и
есть основные черты Симонян Д.М.

Можно сказать, что Симонян Д.М. применяет скорее
демократический стиль управления, иногда дополнительно используя авторитарные
методы в зависимости от рассматриваемой ситуации.

С подчиненными он ведет себя открыто,
дружелюбно, но и не забывая про свои обязанности может прибегнуть и к серьезной
манере общения.

Основные элементы взаимоотношений руководителя с
подчиненными:

В коллективе хорошо налажена обратная связь, то
есть руководитель всегда доводит до персонала последнюю информацию и оценивая
его использует больше похвалу. Раз в месяц проводится собрание руководителя и
подчиненных;

Так же руководитель четко осознает место работы
в жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины;

Редко применяются санкции по отношению к
работникам, так как сами работники редко нарушают правила или портят товар, в
связи с личной ответственностью и уважением к руководителю;

Магазин имеет маленький штат сотрудников,
поэтому возможностей для карьерного роста нет, но имеется много поощрений и
премий для мотивации персонала.

Руководитель состоит с сотрудниками больше в
приятельских отношениях, нежели в официальных.

Личностные качества руководителя являются
существенными компонентами его руководства. Но очевидно, что эффективность
стиля руководства зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Руководитель ООО “Карина” больше внимания
уделяет человеческим отношениям. Он добивается повышения результативности труда
путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы.

Такая “ориентация на человеческие отношения”
больше относится к демократическому стилю, который в основном и использует
Симонян Д.М.

В ООО “Карина” существует линейная организационная
структура. Это самая простая иерархическая структура управления, называемая
также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из
руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников.

Данная структура позволяет руководителю:

Наладить четкую систему взаимных связей;

Обеспечить быстроту реакции в ответ на прямые
приказания;

Оперативно принимать решения;

Нести ясно выраженную личную ответственность за
принятые решения.

Все это имеет место в структурной организации
ООО “Карина”, благодаря маленькому штату работников и хорошо налаженным
взаимоотношениям.

Теперь оценим руководителя по функциям
управления

Таблица 1 — функции управления руководителя ООО
“Карина”

Функции управления	Оценка руководителя ООО “Карина”
Планирование	Обеспечивает всех сотрудников необходимыми объемами работ, их распределение с учетом интересов, способностей, квалификации персонала.
Организация	Анализирует степень обеспеченности подчиненных материалами, оборудованием, информацией, средствами организационной и вычислительной техники, справедливо распределяет средства и предметы труда между сотрудниками, четко разграничивает обязанности и ответственность между подчиненными, предоставляет сотрудникам самостоятельность в принятии решений по вверенному участку работы, равномерно распределяет нагрузки между ними, внедряет гибкую форму организации рабочего времени рабочих мест сотрудников.
Комплектование штатов	Производит с помощью вклада подчиненных в работу, распределяет поощрения, приводит в соответствие сложность труда сотрудников с их должностным окладам.
Лидерство	Руководитель гибок в использовании различных стилей управления в зависимости от возникающих производственных ситуаций. Работники в целом удовлетворены работой и работодателем. Своевременно решаются все конфликты в интересах коллектива в целом.
Контроль	Объективно оценивает труд подчиненных, своевременно ликвидирует препятствия в работе сотрудников.

В целом руководитель справляется с возложенными
на него функциями. И является в коллективе не просто руководителем, но и
лидером.

Для эффективной работы важно, чтобы ее цели
сочетались бы с ценностными и стратегиями поведения сотрудников. Но для большей
части персонала этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4
состава необходимо побуждать к работе.

Эти меры побуждения бывают разными, они зависят
от индивидуальности каждого сотрудника. Кого-то необходимо стимулировать
поощрениями и вознаграждениями, а для кого- то необходима свобода в творческом
выражении.

Симонян Д.М. при постановке задачи не использует
лишних слов. Также очень важно контролировать процесс выполнения работы, таким
образом можно своевременно выявлять ошибки, исправлять их сразу же, а не
тратить время на то, чтобы искать их в уже представленной выполненной работе.

Руководитель ООО “Карина” способен быстро
принимать решения, умеет анализировать сложившуюся ситуацию, мотивирует
подчиненных, регулирует отношения между подчиненными.

В ООО “Карина” достаточно простая схема принятия
решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение
от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и
факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из
которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых
вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в
распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Симонян Д.М. прирожденный лидер, отличный
руководитель, умеющий правильно понять стоящую перед ним задачу, правильно
разделить обязанности перед подчиненными, четко сформулировать задачи перед
ними, вовремя представить отчет о выполненной работе.

.3 Предложения по совершенствованию работы
руководителя

Состояние ООО “Карина” хорошее. Оно далеко от распада,
благодаря успешной деятельности. Но все же проведя беседу с персоналом и
руководителем были выявлены следующие проблемы:

не стабильные отношения между работниками;

неудовлетворенность работников рабочим графиком;

неуверенность в завтрашнем дне;

снижение трудовой дисциплины, в связи с
непониманием задач, возложенных на них.

В качестве решения эти проблем руководителю
необходимо провести некоторые изменения, благодаря следующим действиям:

.        Установление ясных и четких целей и
доведение их до сотрудников.

Это можно достичь с помощью:

Постоянного совместного обсуждения руководителем
и сотрудниками перспектив ООО “Карина”, устанавливая то, как оно будет
функционировать. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и
стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся
внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Следует
устанавливать как конечные так и промежуточные цели.

. Перепоручение — стимул для мотивации всех
причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное
ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого
руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен
перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника,
проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению
задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения
руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие
работы.

. С целью совершенствования мотивации необходимо
расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность).
Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации
путем проведения систематических опросов. Помочь в создании благоприятной
атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха
сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование
традиции отмечать праздники всем коллективом). [26, 517]

Организационная эффективность зависит от
удовлетворенности работников качеством и условиями труда и для их улучшения
руководителю следует провести ряд мероприятий:

.        Мероприятия по повышению условий и
охраны труда:

Мероприятие заключается в том, чтобы
руководитель мотивировал профессиональный труд работников, с помощью льгот и
компенсаций. Содействовать росту эффективной работы, путем постоянного
улучшения условий труда, повышения безопасности и снижение травматизма.

Увеличение эффективности будет расти за счет
предупреждения утомляемости у работников, введение оптимальных режимов труда и
отдыха и перерыва на обед.

При введении данного мероприятия работники будут
чувствовать себя более защищено, будут меньше переутомляться и более эффективно
работать.

. Мероприятия по улучшения
социально-психологического климата:

Данное мероприятие поможет создать благоприятный
социально-психологический климат внутри коллектива.

Руководитель должен достичь этого результата
путем:

Вознаграждения работников по результатам их
деятельности (чем больше выполнил работник, тем больше получил вознаграждения);

Разделение ответственности между работниками и
несение одинаковых обязанностей;

Поощрение за инициативность и креативность;

Увеличение заинтересованности работников в их
труде.

На ряду и с поощрениями следует проводить и
санкции за недобросовестную работу, а именно:

лишение премий и вознаграждений;

удержание части заработной платы до момента
ликвидации проблем, созданных работником.

Эффективность мотивации и стимулирования труда
будет выполняться при трудовой активности работников, т.е. в количестве и
качестве выполняемой работы, дисциплинированности и инициативности.

Каждому работнику нужен индивидуальный подход.
Следует больше уделять внимания неофициальному общению.

Для решения выявленных проблем руководителю
предлагается больше использовать в своей деятельности элементов авторитарного
стиля управления, применять систему мотиваций и санкций. Применять практику
морального стимулирования в виде: Доска почета, работник месяца, “Поступок
года”, победителям таких социальных соревнований вручать премии, путевки или
давать дополнительные выходные. Так же следует поощрять работников за долгую
службу, отсутствие прогулов и т.д.

Заключение

В данной курсовой работе была проведена оценка
эффективной работы руководителя ООО “Карина”. Мы выяснили, что эффективность
управленческого труда — это соотношение ее полезного результата (эффекта) и
объема использованных или затраченных для этого ресурсов.

Для успешной работы организации руководитель
должен выполнять общие и специальные функции. Ведь руководитель — лицо, от
которого зависит эффективная работа организации, ведь именно от него зависит,
будет ли работа организации успешной или нет.

Так же успех организации зависит от вида и стиля
управления, который каждый руководитель выбирает для себя сам.

Рассмотрели процедуры проведения оценки
эффективной деятельности руководителя и выяснили, что важными факторами
успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной
оценочной процедуры;

выбор адекватного метода оценки.

Показатели и критерии оценки эффективной работы
руководителя, благодаря которым работу руководителя можно оценить со всех
сторон, находятся в тесной связи с целями фирмы.

Изучили качественные методы оценки, которые
подходит для анализа небольших групп оцениваемых. Качественные методы дают
более глубокую оценку.

В нашем исследовании мы изучили сильные и слабые
стороны в деятельности руководителя ООО “Карина”. Дали полную оценку его
работе, выявили проблемы в работе ООО “Карина” и предложили мероприятия для
улучшения эффективности деятельности.

Список использованных источников

1.Елагов М.А. Изучение
эффективности труда руководителя 2009

. Колосовская Н.В.
Оценка эффективности труда по критериальным показателям 2010 [Электронный
ресурс]

.
Барнард Ч. Функции руководителя [Текст]: власть, стимулы и ценности в организации
/ Ч. Барнард ; пер. С англ. В. Кошкина. — М., Челябинск: Социум: ИРИСЭН, 2009.
— 333 с.

4. Пфеффер Дж., Р. Саттон. С англ.
пер. Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской
школы бизнеса [Текст]: М.: ЭКСМО, 2008. — 384 с.

5. Энциклопедия
Экономиста: Электронный ресурс.

6. Газета активные новости 2008 №1
Управление персоналом.

.Абакумов В.В., Голубев А.А.,
Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией
Подлесных В.И. Менеджмент — спбгу ИТМО, кафедра менеджмента, 2007 — 52 c.

. Всё о менеджменте, блог о всех
аспектах науки управления: Электронный ресурс.

. Открытая электронная газета: Электронный ресурс.

. Семенова И.И. История менеджмента.
2-е изд., перераб. И доп. — М.: 2009. — 199 с.

.Абчук В.А. Азбука менеджмента.-
спб.: Союз, 2008, 15 c.

. Роговский Е.А. США. Информационное
общество. Экономика и политика — м.: международные отношения. — 2008. — 408с.

. Агапонова И.И. История
менеджмента. Курс лекций. — М.: Экмос, 2008

.Омаров А.М. Менеджмент. Управление
— древнейшее искусство, новейшая наука [Текст]: учебник / А.М. Омаров. — М.:
Экономика, 2009. — 638 с.

. Шеметов П.В Чередникова Л.Е.
Петухова С.В.Менеджмент: управление организационными системами [Текст]: учеб.
пособие — 3-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2009. — 407 с.

. Под ред. В.Н. Ходыревской
Эффективность менеджмента: теория, методика, практика [Текст]: [коллектив.
моногр.]; Курск. гос. ун-т. — Курск: КГУ, 2011. — 148 с.

. Иванов В.В Подходы к формированию
систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. —
№ 5. — С. 20-30.

. Смирнов А.Н. Эффективность
управления: комплексный подход к оценке / А.Н. Смирнов // Аудит и финансовый
анализ. — 2008. — № 5. — С. 325-328.

.Стоянов И.А. Оценка эффективности
управления организационным поведением работника / И. А. Стоянов // Проблемы
современной экономики. — 2009. — № 4. — С. 210-213.

.Тараненко Р.Г. Оценка эффективности
менеджмента организации в системе управленческого аудита / Р.Г. Тараненко //
Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 5. — С. 135

. Федосеев В.Н. Методологические
основы оценки результатов труда менеджеров в двухуровневой системе
стратегического управления компанией / В.Н. Федосеев, А.Ю. Шаповалов//
Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 3. — С. 102-109.

. Федякин В. Слагаемые эффективного
менеджмента / В. Федякин // Предпринимательство. — 2008. — № 1. — С. 127-131.

. Хлевная Е.А. Влияние уровня
эмоционального интеллекта руководителей на степень достижения ключевых
показателей эффективности организации / Е.А. Хлевная // Менеджмент в России и
за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 126-133.

.Ягунова Н. Стиль руководителя и
эффективность управления / Н. Ягунова// Проблемы теории и практики управления.
— 2011. — № 5. — С. 49-56.

. Армстронг, М. Практика управления
человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. — СПб.: Изд-во
«Питер», 2005. — 832 с.

Приложение А

Определения, обозначения и сокращения

В данной работе применены следующие термины и
сокращения: ООО — Общество с ограниченной ответственностью

Общество с ограниченной ответственностью —
учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами
хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники
общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном
капитале общества.

Процесс управления — это совокупность отдельных
видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования
и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними
целей.

Функция управления — это обособившийся вид
управленческой деятельности.

Организация управления — это совокупность
приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой
системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими
системами во времени и в пространстве.

Система управления — систематизированный набор
средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей
данным объектом.

Эффективность — достижение каких-либо
определённых результатов с минимально возможными издержками или получение
максимально возможного объёма продукции из данного количества ресурсов.

Делегирование полномочий — организация работы,
при которой руководитель распределяет свою ответственность между подчинёнными.

Приложение Б

Характеристика черт руководителя

Таблица Б1 — Характеристика черт руководителя

Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента	Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса зависит от него	Для выхода из кризиса ждет помощи от государства
Определяет задачи и цели по собственной инициативе	Ждет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить результативность предприятия	Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других
Часто выезжает на места	Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним	Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет
Признает свои собственные ошибки	Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных
Предпочитает живое общение написанию инструкций	Всегда требует докладов в письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинета	Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию	Не терпит несогласия
Помогает при необходимости выполнить скучную работу	Скучная работа — это ниже его достоинства
Доверяет людям	Доверяет только написанным словам и цифрам
Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи	Передает для выполнения только малоквалифицированную работу
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Проводит много времени со старшим руководством, стараясь польстить
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Дает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполнены
Отдает должное достижениям других	Присваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненных

Приложение В

Отличительные особенности и сходства
американского, японского и европейского менеджмента.

Таблица В1 — отличительные особенности и
сходства американского, японского и европейского менеджмента.

Объект сравнения	США	Япония	Европа
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая
Ответственность	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека
Идеал менеджера	Лидер — сильная личность	Координатор — мозговой центр	Координатор — мозговой центр
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По индивидуальным показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По индивидуальным результатам

Содержание:

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой — его подчиненным, исполнителем.

В XXI веке процессы глобализации, стремительный рост объема информации, взрыв коммуникаций, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требования к менеджменту, к организациям и сотрудникам.

Высокие скорости социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 — 60 гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), информационными технологиями (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста стало управление персоналом. Факторы успеха на рынке стали факторами выживания предприятий. Каждый из них обязательно связан с деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к скоростям тех изменений внешней среды, которые были внесены в экономику бизнеса эпохальными преобразованиями.

Персонал из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником успеха в организации ХХI века. Управление персоналом из специфической функции менеджмента стало основой менеджмента

Предприятие является не только кибернетической, организационной, технической, информационной системой, но, прежде всего, это экономическая и социальная система, в которой человек всегда важнейший элемент — живой, творческий, активный, подверженный успехам и ошибкам.

Личностный потенциал менеджера, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации.

Лидер стал управлять формированием и реализацией личностного потенциала сотрудников.

Тема личности руководителя, задач перед ним стоящих, выполняемых функций и принятия решений является актуальной в современных условиях. Новой организации нужны новые руководители, новые лидеры, обладающие способностями, умениями и навыками для успешной работы предприятия.

Цель работы изучение задач, функций и методов оценки эффективности деятельности руководителя, как лидера.

Задачи работы:

• Определить требования к руководителю и их значимость.
• Проанализировать общие функции управления.
• Изучить конкретные функции управления и их взаимосвязь с общими.
• Рассмотреть процесс принятия управленческих решений.
• Проанализировать эффективность управленческого труда.
• Изучить количественные и качественные показатели эффективности системы управления.

Предмет исследования – роль и место руководителя в системе менеджмента задачи, функции и методы оценки эффективности деятельности руководителя.

Объектом исследования является руководящий состав СООО «ЗОВ-ТермоПрофильСистемы».

Данные вопросы рассматривали в своих работах следующие авторы: Баркер Алан (функции и задачи руководителя), Беляцкий Н.П. (лидерство), Брасс А.А.(функции менеджмента), Гончаров В.И. (принятие управленческих решений), Кабушкин Н.И. (требования к менеджеру), Князев С.Н. (критерии оценки руководителей), Максвелл Джон (качества лидера, законы лидерства, развитие лидерских качеств), Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.(личность менеджера, адаптивное руководство), Нефф Т.Дж. ( качества великих лидеров), Шминке Дон (личные качества руководителя), Янчевский В.Г.(эффективность).

Основная часть

1 Теоретическая глава. Лидер в системе менеджмента: понятие, требования к нему, выполняемые функции и задачи

1.1 Современный лидер: понятие, требования к нему

Создание и существование организаций явилось главной предпосылкой возникновения профессионального менеджмента. Приступая к рассмотрению сути управленческой деятельности и определению общих факторов в работе менеджеров, следует, прежде всего, определить, кто такие менеджеры. Менеджером будем называть члена организации, который объединяет и координирует работу других ее членов для достижения желаемого результата. Это определение соответствует современному подходу к управленческой деятельности. При этом следует иметь в виду, что менеджеры могут выполнять в организации и другую работу (иметь и другие обязанности) в дополнение к управленческим функциям [8, С. 22].

Существуют и другие определения менеджера.

Лидер (менеджер) — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении коллектив сотрудников, наделенное правами и полномочиями по принятию решений, касающихся объекта руководства и подчиненного ему коллектива.

Лидер по сравнению с другими сотрудниками обладает большей организационной свободой и самостоятельностью. Однако эта самостоятельность руководителя не беспредельна. Он ограничен в своих действиях существующим законодательством, условиями созданной системы, личными взаимоотношениями с вышестоящими начальниками и даже своими подчиненными. Но и эти ограничения оставляют достаточный простор для инициативы и творчества при осуществлении должностных обязанностей [14, С. 169].

Изучение личностных качеств и деятельности руководителя является неотъемлемой частью менеджмента. В этом изучении можно выделить четыре основных направления.

1. Ролевое направление, в рамках которого изучается сама деятельность руководителя, т.е. те роли, которые он должен исполнять на своем рабочем месте. В этом направлении наиболее значительным является исследование Г. Минцберга «Природа управленческого труда»(1973).

2. Личностное направление, в рамках которого ученые пытаются установить личностные характеристики, присущие наиболее деятельным руководителям. Пик своего расцвета данное направление переживало в 30 — 50-е годы XX столетия, когда разрабатывалась теория великих людей. Однако в этих и последующих исследованиях не были определены характеристики личности, обеспечивающие успешное руководство в любых ситуациях. Исследования такого характера продолжаются.

3. Поведенческое направление, которое рассматривает манеру поведения руководителя в отношении подчиненных, т.е. его стиль управления.

4. Ситуационное направление, в рамках которого делаются попытки, во-первых, установить взаимозависимость эффективности деятельности руководителя, его личностных характеристик, стиля управления и той ситуации, в которой он работает и принимает решения, а во-вторых, определить степень адаптации разных руководителей к разным ситуациям.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта — целеcoo6paзность и эффективность. Целесообразность — это умение выполнять необходимую работу. Эффективность — это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравнимо важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности [7, С. 149].

Управленческую деятельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей на обеспечение эффективности и результативности деятельности организации. Вопросы обеспечения эффективности и результативности деятельности организации и управления ею рассматриваются в других разделах книги. Целью рассмотрения в настоящей главе является содержание и общие (отличительные) характеристики управленческой деятельности.

Описание содержания управленческой деятельности в целом представляет сложную задачу из-за ее большого разнообразия. Для обеспечения этой задачи можно воспользоваться выполненными исследованиями ряда авторов и специальными классификационными схемами для описания работы менеджеров. Для описания сути управленческой работы полезно также использовать известные подходы к этой деятельности с позиций определения функций и процессов управления, систем и способов управления в различных ситуациях, необходимых навыков управленческой деятельности.

Исследования управленческой деятельности показали, что эта деятельность по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой работы.

С учетом этого можно утверждать, что суть управленческой деятельности определяют: большое разнообразие конкретно выполняемой руководителем работы, ее кратковременность и фрагментарность. Именно эти качества (разнообразие, кратковременность и фрагментарность) являются отличительной характеристикой управленческой деятельности. Минцберг также определил роли руководителей, которые определяют их поведение в организации.

Роли руководителя являются набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен играть лидер в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на ее содержание.

Эти роли объединены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют между собой для создания единого представления о его поведении в организации [8, С. 23].

Межличностные роли, называемые также ролевыми установками, определяют поведение менеджера как главы (главного руководителя) и связующего звена при выполнении работы, связанной с людьми в организации и вне ее. Информационные роли (ролевые установки) всех менеджеров включают функции принимающего (приемника) и распределяющего (распределителя) информацию, связанные с получением, сбором и распространением информации, а также представителя организации при представлением ее во внешней среде. Роли (ролевые установки), связанные с принятием решений, определяют поведение менеджеров как предпринимателя, устраняющего нарушения в работе организации, распределителя ресурсов в организации для достижения ее целей и ведущего переговоры для достижения выгоды и устранения препятствий в достижении успеха организации.

При этом вне зависимости от конкретного числа уровней управления в организации руководителей всех уровней традиционно делят на три категории, соответствующие трем уровням управления. В соответствии с рисунком 1.1 существуют два способа деления руководителей по уровням управления [12, C. 70].

Рисунок 1.1 — Уровни (пирамида) управления

Более широкое распространение в практике менеджмента получил другой способ описания трех уровней управления, при котором выделяются: высший, средний и низовой уровень (звено) управления.

Руководители низового звена (операционные управляющие, младшие начальники) составляют организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими работниками (не управляющими); большую часть руководителей в крупной организации составляют именно младшие начальники.

Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом, руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-90-х годов, волна корпоративных слияний для повышения эффективности компаний также вызвала радикальное сокращение руководителей этого звена.

Руководители высшего звена представляют малочисленную группу руководителей, даже в самых крупных организациях их всего несколько человек [5, С. 27].

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований: 1) здравый смысл; 2) знание дела; 3) уверенность в своих силах; 4) высокий общий уровень развития; 5) способность доводить начатое дело до конца [11, С. 216].

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.

В менеджменте остается полностью нерешенной проблема определения значимости требований к менеджеру. Значимость означает обстоятельства расчетов степени влияния качеств на оценку работы в целом. Эти обстоятельства зависят от хозяйственных ситуаций. Проблема определения значимости решается чаще всего путем сравнительной оценки различных требований относительно друг друга. Решающим является не значимость непосредственно качества, а значимость поля действия или сферы влияния данного качества. Критериями служат потребность практики решения соответствующих задач, а также трудности, которые необходимо преодолеть при развитии персонала с данными качествами. Учитывается не только полезность качества, но и его дефицитность.

Значимость, или удельный вес качества (группы качеств), выражается в процентах или коэффициентами. В различных оценочных системах и методиках оценки значимостей могут существенно колебаться. Например, значимости группы качеств «знания» только в пятнадцати системах оценок колебались от 19% до 70%.

Разделение значимостей групп качеств для немецких, американских и белорусских предпринимателей выглядит следующим образом (таблица 1.1) [7, C. 153].

Таблица 1.1 — Значимость групп качеств предпринимателей-менеджеров

Страны	Группы качеств
Знания	Трудолюбие нагрузка	Ответствен- ность	Условия работы	Итого
%	ранг	%	ранг	%	ранг	%	ранг
Германия	51	I	18,2	III	26,4	II	4	IV	100
США	53	I	8,6	III	35,3	II	3	IV	100
Республика Беларусь		II		III		I		IV

Из сравнения видно, что требования к знаниям менеджера в западных странах значительно выше следующей по значимости группы качеств, которые характеризуют ответственность менеджера. Для руководителей предприятий Беларуси наиболее характерны качества, составляющие содержание дисциплины, ответственности, трудолюбия. Видимо, значимость сферы действия этих факторов все еще остается приоритетной даже по отношению к знаниям менеджмента, техники, технологии [20, С. 130].

Однозначного подхода к определению значимости отдельных групп качеств нет и на западных фирмах.

Вот еще один пример. В скобках указаны допуски, учитывающие особенности должностей и специфику предприятий (таблица 1.2) [7, C. 155].

Специально для менеджеров одной из фирм Германии разработан еще один каталог требований (таблица 1.3) [7, C. 155].

Таблица 1.2 — Каталог требований к менеджеру

Группы качеств	Значимость
Творческие качества	35 (+ / — 10)
Знания и способности	15 (+ / — 5)
Нагрузка, способность к напряженной работе, трудолюбие, усердие	15 (+ / — 5)
Ответственность	20 (+ / — 5)
Условия работы	10 (+ / — 5)
Физические требования	5 (+ / — 5)
ИТОГО:	100

Та6лица 1.3 — Приоритетность требований к менеджеру

Группа качеств	Значимость групп
Предвидение	35%
Способности	18%
Личность	17%
Знания	13%
Опыт	12%
Энергия	5%
ИТОГО:	100%

Данные примеры убедительно показывают различия экспертных оценок, а также то, что сравнивать удельные веса одинаковых групп качеств в разных оценочных системах невозможно, так как близкие понятия требований выражены различными качествами, которые составляют содержание одинаковых по названию групп качеств. Нет точных научных методов выявления значимости качеств менеджера вне конкретной ситуации.

Все требования к менеджеру разделяются на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее могут быть установлены взаимоотношения между организацией и менеджерами. Основным условием точного сравнения является сопоставимость содержания требований и качеств.

Модели руководителей. В результате обобщения требований, существующих в Германии на предприятиях средних размеров, немецкий ученый И. Альтен получил следующую модель требований к руководителю таких предприятий (Таблица 1.4) [7, C. 156].

Таблица 1.4 – Модель требований к руководителю.

Качества	Значимость, %
1. Общая интеллигентность:	18,1
творческие способности	5,9
предвидение («дальновидность»)	5,0
сила решения	4,1
умение писать деловые письма и вести переговоры	3,1
2. Способности как менеджера:	32,5
знание науки управления (производственный менеджмент)	14,1
талант предпринимателя	10,1
знание иауки управления людьми (социальный менеджмент)	7,3
3. Специальные знания:	25,6
экономика	11,1
техника и технология	8,5
профессиональные (знание своего дела)	6,0
4. Характерные требования:	23,8
готовность к работе в новых условиях	8,3
осознание реальных возможностей	8,3
физическая выносливость	7,1
внешний вид	0,1
Итого	100

Удельный вес того или иного требования различен и зависит от степени структуризации, количества и содержания требований. Приведенная модель требований к менеджеру является примером систематизации качеств, которая может быть использована в качестве инструмента кадрового регулирования или анализа. Как показывают результаты такого анализа, в Германии руководители в 91,4 % случаев сами инициируют расторжение контрактов с менеджерами. Причины такого явления приведены в таблице 1.5 [7, C. 157].

Таблица 1.5 — Причины расторжении руководителями контрактов с менеджерами

Причины ухода менеджера	% от общего числа	Принадлежность к группе качеств модели
Недостаточные управленческие способности	14,8	2
Характерные недостатки	24,9	4
Болезнь	8,0	4
Семейные трудности	2,7	4
Нехватка специального образования	27,6	3
Недостаточный профессиональный опыт	13,4	3
Другие причины, находящиеся за пределами
основных групп требований	8,6
Итого	100

Интерес представляет и другой пример использования модели. Исследования немецких ученых доказали, что основные причины поражений на конкурсах кандидатов на управленческий пост связаны с несоответствием требованиям прежде всего второй группы качеств модели (таблица 1.6) [7, C. 157].

Таблица 1.6 — Основные причины поражений на конкурсе менеджеров

Качества	% от общего числа	Принадлежность к группе качеств модели
Недостаточная управленческая квалификация	24,4	2
Недостаточный информационный уровень	19,3	3
Недостаточные знания в области менеджмента	14,3	2
Нерациональный индивидуальный стиль управления	14,2	2
Недостатки характера	11,8	4
Недостаточный опыт управления	9,3	3
Другие причины	6,7	—

Моделирование в управлении персоналом должно следовать следующим правилам:

• определенные функции требуют соответствующих качеств менеджера;
• исполнение управленческих функций — это искусство, которое подобно медицине, литературе или инженерному делу должно опираться на лежащую в его основе науку;
• элементы науки управления, такие как принципы, методы, стиль управления, остаются неизменными, даже если менеджер в конкретной ситуации решает пренебречь ими.

При подборе кадров, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность, представляется не лучшим вариантом подбора кадров, так как не всегда реальный лидер служит образцом для сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований.

Профессиограмма специфична даже в пределах одной должности, но основой ее формы и содержания является то общее, что имеется в каждой управленческой должности. Структура профессиограммы в зависимости от назначения также может быть различной.

Профессионально-квалификационная модель, или профессиограмма, — не характеристика идеального работника, который в наибольшей степени соответствовал бы управленческой должности, а результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данный управленческий пост.

Основными факторами, влияющими на параметры профессиограммы, являются общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умение, способности, опыт).

1.2 Совокупность общих и конкретных функций управления выполняемых руководителем

Управленческая работа сложна, многообразна, трудоемка. Около одной десятой трудоспособного населения развитых стран мирового сообщества занято в этой сфере деятельности. Для того чтобы ее осуществлять профессионально и эффективно, необходима соответствующая организация этой работы, опирающаяся на объективные законы. Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Именно это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории, как «функция». Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам:

Первый из них — это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности.

Второй признак отражает специфику объекта управления, т.е. его характер, отраслевую принадлежность.

Таким образом, функции управления — это специализированные виды управленческой деятельности. Временная последовательность выполнения управленческих работ закреплена в первом типе функций, называемых общими, универсальными, или базовыми (в соответствии с рисунком 1.2) [38, С. 56].

Общие функции присущи любому объекту управления, независимо от характера его основной деятельности, отраслевой принадлежности и т.д.

Характеристика базовых функций управления.

Общая функция «целеполагание» включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей деятельности. Эта работа персонала управления имеет самое важное значение, которое определяется ролью целей в формировании системы управления. Особое внимание при этом должно быть обращено на реальность и реализуемость вырабатываемых целей, учет динамично изменяющихся внутренних и внешних условий функционирования организации, перспективы изменения целей в будущих периодах с учетом состояния рынка труда, финансов, сырья, комплектующих изделий, работ, услуг.

Функция «планирование». В результате осуществления общей функции «планирование» должна быть создана аналитическая модель деятельности организации (фирмы, предприятия) на тот или иной промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год, 4-5 лет). Эта модель выражена количественными параметрами, системой показателей производственно-хозяйственной деятельности, конкретными заданиями исполнителям и сроками их выполнения.

Рисунок 1.2 — Последовательность осуществления общих функций управления

Внутрифирменное планирование выполняет роль эффективного инструмента, обеспечивающего успешную деятельность, позволяет концентрировать ресурсы на приоритетных программах и проектах. При планировании деятельности широко используются маркетинговые исследования и разработки, что дает возможность определять и прогнозировать конкурентоспособность продукции (работ, услуг), динамику цен, объемы производства и др.[10, С. 68].

Функция «организация» представляет собой определенную совокупность специализированных управленческих работ, целью которых является объединение людей для совместной деятельности. В процессе их реализации воедино соединяются факторы производства (рабочая сила, предметы и орудия труда, информация в виде способов и правил осуществления производственной деятельности) и управления (работники аппарата управления, технические средства выполнения функций и управленческая информация). В результате формируются работоспособные производственные и управленческие подсистемы в рамках единой организации системы (предприятия, фирмы) либо учреждения государственной и общественной форм деятельности.

Последовательность осуществления функции «организация»:

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребности в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

В настоящее время в менеджменте придается большое значение «организационной культуре» — качеству объединения людей в фирмах.

Самоорганизация — это процесс приведения всех элементов системы к единой мере под воздействием внутренних сил — источников самоупорядочения. В качестве единой меры здесь выступают цели фирмы и философия управления. Источник самоупорядочения — механизм воздействия на поведение людей, принятый в фирме [12, С. 75].

Функция «координирование». После осуществления функции «организация» могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. Тогда необходимо уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными, эффективными. Такая «тонкая настройка» системы, т.е. управленческая работа, получила название функции координирования совместной деятельности. Согласованность частей системы путем установления между ними гармоничных связей осуществляется на основе рациональности, четкости взаимодействия исполнителей, оперативности и надежности.

Функция «регулирование» — это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме этого, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Причем регулирование должно носить прогностический характер, т.е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

Функция «мотивация» включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы.

Функция «учет деятельности» осуществляется для получения всеобъемлющей информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и т.д.). Выполняется путем измерения, регистрации и группировки данных, характеризующих объект управления. Различают оперативный, бухгалтерский и статистический учет.

Функция «анализ деятельности» — это комплексное изучение деятельности с помощью огромного арсенала аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности; выявления причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления; выявления взаимосвязей состояния объекта с различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности; определения узких мест в развитии объекта (фирмы) и возможных путей улучшения сложившегося положения.

Важной задачей анализа является выявление степени живучести фирм, способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям.

Функция «контроль деятельности» состоит из наблюдения за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданной программой функционирования, выявления отклонений. Причем осуществляться это должно своевременно, непрерывно, гласно, всесторонне, эффективно.

Второй тип функций, выполняемых руководителем, получил название конкретных, так как они присущи определенным объектам управления, а их объем, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности. Для предприятий промышленности характерны следующие конкретные функции:

1 — перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности;

2 — оперативное управление основным производством;

3 — управление вспомогательным производством;

4 — управление материально-техническим обеспечением основного и вспомогательного производств;

5 — управление сбытом продукции;

6 — управление маркетингом;

7 — управление технической подготовкой производства;

8 — управление стандартизацией продукции;

9 — управление технологическими процессами;

10 — управление качеством продукции;

11 — управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции;

12 — управление затратами и ресурсами;

13 — управление производительностью труда;

14 — управление трудом и мотивацией деятельности персонала;

15 — управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений;

16 — управление персоналом;

17 — управление творческой деятельностью персонала;

18 — управление социальным развитием коллектива предприятия;

19 — управление охраной окружающей среды;

20 — управление финансами;

21 — управление учетом и отчетностью;

22 — управление развитием производства и управленческой деятельности;

23 — управление делопроизводством;

24 — управление информационным обеспечением управленческой деятельности;

25 — управление правовым обеспечением управленческой деятельности;

26 — управление техническим оснащением управленческой деятельности [38, С. 60].

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления.

Если рассматривать общие функции как присущие организации (предприятию, фирме) в целом, т.е. в качестве охватывающих все содержание ее управленческой деятельности, то их объем будет включать также и содержание конкретных функций. Каждая в отдельности общая функция в таком случае будет состоять из всех конкретных функций, но только в части, относящейся к профилю содержания данной общей функции управления. В свою очередь, каждая из конкретных функций управления в обязательном порядке будет включать весь набор общих функций управления, но только связанных с управлением данной конкретной функцией, то есть определенной сферой управленческой деятельности (таблица 1.7) [7, C. 162].

Таблица 1.7 — Взаимосвязь общих и конкретных функций управления

Общие функции управления	Номера конкретных функций управления, приведенных выше
	1	2	3	4	…	…	…	…	24	25	26
Целеполагание	*	*	*	*					*	*	*
Планирование	*	*	*	*					*	*	*
Организация	*	*	*	*					*	*	*
Координирование	*	*	*	*					*	*	*
Регулирование	*	*	*	*					*	*	*
Мотивация	*	*	*	*	*				*	*	*
Учет										*	*
Анализ	*	*	*	*	*					*	*
Контроль										*	*

Таким образом, общие и конкретные функции представляют собой одно и то же содержание управленческой деятельности, но расчлененное на различные части по разным признакам. Управленческая деятельность по реализации конкретной функции имеет вид (1.1):

ФУ^кф = Ц^кф + П^кф + О^кф + К^кф + Р^кф + М^кф + У^кф + А^кф +К^кд (1.1)

где Фукф — управленческая деятельность по реализации конкретной функции; Цкф — целеполагание, то есть выработка целей реализации конкретной функции; Пкф — планирование действий, необходимых для реализации конкретной функции; Окф — организация осуществления конкретной функции; Ккф— координирование деятельности исполнителей, реализующих конкретную функцию; Ркф — регулирование деятельности исполнителей конкретной функции; Мкф — мотивация деятельности исполнителей конкретной функции; Ухф — учет реализации конкретной функции; Акф — анализ деятельности по реализации конкретной функции; Ккд— контроль деятельности по реализации конкретной функции.

Функциональное управление представляет собой деятельность по реализации функций. Его организация включает:

1 — определение целесообразности разделения всего содержания управленческой деятельности на то или иное число самостоятельных конкретных функций;

2 — нахождение трудоемкости выполнения этих функций;

3 — выработку и установление основных целей и результатов их осуществления, то есть того, что они должны обеспечить;

4 — определение числа работников, необходимых для их полной и эффективной реализации;

5 — установление квалификации, степени профессионализма и деловых качеств исполнителей каждой из этих функций;

6 — выработку методов реализации функций и подбор необходимых технических средств для их выполнения [15, С. 39].

В зависимости от объема, конкретных целей и задач управленческой деятельности в системах управления осуществляется компоновка функций путем: 1 — сокращения или увеличения их числа по сравнению с типовым; 2 — расчленения или объединения; 3 — выделения отдельных блоков управленческих работ из разных функциональных подсистем и объединения их в отдельные автономные функциональные подсистемы; 4 — введения новых и изъятия морально устаревших функциональных подсистем

Подводя итог сказанному выше повторим, что в менеджменте выделяются функции руководства, т. е. те управленческие работы, которые являются главными в деятельности менеджера:

определение целей деятельности фирмы;

выработка стратегии и тактики достижения этих целей;

установление частных задач;

определение, выбор эффективных методов управления;

организация и осуществление контроля за главными направлениями деятельности и развития фирмы;

анализ и оценка эффективности принимаемых решений, результатов их выполнения и в целом деятельности фирмы;

подбор и расстановка руководителей подразделений фирмы и аппарата управления.

С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой в принципе зависят долговременность успехов и престиж фирмы.

Критерии оценки кадров: профессиональная компетентность; творческая активность; умение глубоко анализировать рыночные ситуации; качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней средой и внутренним окружением); психологическая совместимость; коммуникабельность; организаторские способности; нравственные качества [39, С. 80].

1.3 Принятие управленческих решений, как важнейшая задача руководителя

Принятие управленческих решений – одна из важнейших задач руководителя.

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для руководителя принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает лидер любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей [11, С. 193] .

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать [26, С. 174]. Такая классификация представлена в таблице 1.8.

Таблица 1.8 — Классификация управленческих решений

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления [31, С. 210].

В соответствии с рисунком 1.3 классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

Рисунок 1.3 — Составные элементы процесса принятия управленческих решений

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами [11, С. 198].

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в соответствии с рисунком 1.4 в три группы.

Рисунок 1.4 — Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации [11, С. 202].

Индивидуальные стили принятия решений

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка [30, С. 164].

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. В соответствии с рисунком 1.5 чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов.

Рисунок 1.5 — Факторы эффективности управленческих решений

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность.

В соответствии с рисунком 1.6 решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Рисунок 1.6 — Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Организовать выполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения лидер оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальней ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

2 Оценка эффективности деятельности руководителя

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Совместное общество с ограниченной ответственностью «ЗОВ-ТермоПрофильСистемы» — одно из предприятий крупного холдинга «ЗОВ», продукция и услуги которых хорошо известны в Беларуси и далеко за ее пределами. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчётный и иные счета в учреждениях банков.

Предприятие возглавляет директор и через начальника производства руководит производством предприятия, отвечает за выпуск продукции. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который отвечает за финансовый менеджмент и расчеты с банком. Экономист несет ответственность за прибыльность предприятия, организацию труда и заработной платы, обсчет продукции и ценообразование. Отдел снабжения и сбыта занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, сбытом готовой продукции. Отдел кадров осуществляет прием и увольнение рабочей силы, несет ответственность за подготовку кадров и повышение квалификации. Отдел маркетинга отвечает за удовлетворение потребностей организации в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления.

Удельный вес рабочих снизился с 73,5% в 2014 году до 67,5% в 2016 году.

В состав служащих в 2014-2016 годах входят:

• руководители – работники, занимающие должности руководителей, их заместителей предприятия и структурных единиц, главные специалисты, мастера. Удельный вес руководителей – 32,3% в категории служащих в 2014 году и 38,5% в 2016 году;
• специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами. Удельный вес специалистов в составе служащих – 67,7% в 2014 году и 61,5% в 2016 году;

В абсолютном выражении произошло только увеличение на 3 человека специалистов и на 5 человек руководителей.

Структура работников по половому признаку приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.1 — Структура работников СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» по половому признаку за 2014-2016гг.

	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
2014	2016
Кол-во	уд.вес	Кол-во	уд.вес	Кол-во	уд.вес	Кол-во
Мужчины	74	63,2	75	62,5	1	-0,7	101,4
Женщины	43	36,8	45	37,5	2	0,7	104,7
Всего	117	100,0	120	100	3	—	102,6

Численный состав женщин работающих на предприятии в 2014 году составлял 36,8% от общей численности работников, а мужчин – 63,2% на протяжении рассматриваемого периода времени. В 2016 году мужчин работало 62,5%, а женщин – 37,5%. Количество женщин и мужчин увеличилось на 3 человека в 2016 году по сравнению с 2014. Снижение в относительных величинах удельного веса мужчин составило 0,7%. У женщин наблюдался такой же рост удельного веса в относительных величинах.

В таблице 2.8 представлены данные об уровне образования работников предприятия.

Таблица 2.8 — Уровень образования работников СООО «Зоа-ТермоПрофильСистемы» за 2014-2016гг.

Год	Списочная численность работников на конец года	Ед.изм.	Имеют образование
Высшее	Средн. спец.	Среднее	Базовое (неполное среднее) и начальное
2014	117	чел	26	58	28	5
100	%	22,2	49,6	23,9	4,3
2016	120	чел	35	54	29	2
100	%	29,2	45,0	24,2	1,6

По данным таблицы, мы видим, что на предприятии за период 2014-2016гг. работали люди с базовым образованием. Количество работников с высшим образованием в 2014 году составляло 26 человек (22,2% в структуре работников 2014 года), средним специальным – 58 человек (49,6%), средним – 28 человек (23,9%). В 2016 году ситуация была следующей: работники с высшим образованием – 35 человек (29,2%), средним специальным – 54 человека (45%), средним – 29 человек (24,2%). Количество работников с высшим образованием увеличилось на 9 человек, со средним специальным – сократилось на 4 человека, а со средним увеличилось на 1 человека в 2016 году по сравнению с 2014 годом.

Возрастной состав работников предприятия представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.2 — Возрастной состав работников за 2014-2016гг.

Год	Чел.	Ед.изм	18 — 24	25 — 29	30 — 39	40 — 49	50 — 54	55 и старше
2014	117	чел	39	36	25	14	1	2
100	%	33,3	30,8	21,4	12,0	0,9	1,7
2016	120	чел	31	29	36	16	3	5
100	%	25,8	24,2	30,0	13,3	2,5	4,2

Из таблицы 2.7 следует, что количество работников в возрасте от 18 до 24 снизилось на 8 человек с 39 в 2014 году до 31 в 2016 году.

Удельный вес и количество работников в возрасте от 25 до 29 с 2014 года по 2016 год снизилось на 5 человек, а в по структуре снизилось на 6,6 п.п. с 30,8% до 24,2%.

В возрастной группе от 30 до 39 лет количество работников выросло на 9 человек и составило в 2016 году 36 человек (30,0% в структуре).

В возрастной группе от 40 до 49 лет количество работников увеличилось на 2 человека. По удельному весу в 2016 году наблюдался рост на 1,3 п.п. по сравнению с 2014 годом.

Количество работников в возрасте от 50 до 54 увеличилось на 2 человека, по удельному весу увеличение составило 1,4 п.п. Количество работников старше 55 лет также увеличилось – на 3 человека.

Наибольший удельный вес в структуре работников по возрасту в 2016 году приходится на группу 30-39 лет — 30,0%, затем группа 18-24 года – 25,8%, далее группа 25-29 лет –24,2%. То есть основную массу работников составляют молодые работники.

2.2 Оценка эффективности менеджмента предприятия

Важнейшими критериями эффективности менеджмента выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности менеджмента должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1 — вырабатываются цели оценки;

2 — обосновываются критерии оценки;

3 — определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

4 — вырабатываются требования к критериям оценки;

5 — выбираются методы расчета критериев;

6 — проводится расчет и сопоставление величины, показателей с соответствующими критериями.

Традиционно эффективность управления определялась двумя основными методами: Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной социально-экономической системе (2.1):

	Эу=	Рп		(2.1)
	Зу

где Рп — результат (эффект), полученный производственной системой в целом;

Зу — затраты на управление.

Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности (2.2):

	Эу=	Ру		(2.2)
	Зу

где Ру — результат (эффект) управления, получаемый при осуществления управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.

Следует отметить, что эти два вида оценки эффективности управления не исключают друг друга, а дополняют, позволяя комплексно подойти к проблеме, выявить резервы повышения эффективности работы аппарата управления, которые при оценке по первому методу могут быть скрыты за общими хорошими результатами деятельности фирм.

Эффективность управления экономическими объектами определяется:

1. Эффективностью управленческого труда, в т.ч. труда руководителей.
2. Экономичностью системы управления.
3. Эффективностью функционирования производства или другого управляемого объекта.

В СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» еще в 2014 году была закуплена самая современная офисная техника: компьютеры, оргтехника, средства связи, что самым благоприятным образом сказалось на снижении трудоемкости обработки управленческой информации, сокращении сроков обработки информации, повышении культуры управления и автоматизации трудоемких операций.

До закупки компьютеров большинство операций выполнялось вручную с использованием калькуляторов. Для повышения эффективности работы бухгалтерии была куплена лицензионная версия программы 1С-Предприятие 8,0.

Труд руководителя оценивается по:

1. Конечным результатам функционирования управляемого объекта.

В СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» мы видим, прибыльность работы на протяжении многих лет. По данным таблицы 2.1 прибыль в 2014-2016 годах предприятие работало с прибылью.

2. Уровню организации работы аппарата управления.

Аппарат управления в СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» функционирует слаженно и четко. Здесь сказывается то, что лидер в прошлом кадровый военный, который вышел в запас.

3. Уровню работы самого руководителя.

Генеральный директор СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» очень требователен к себе, основательно подходит к решению всех вопросов и требует этого от подчиненных.

В современных условиях важнейшим, или главным, оценочным показателем труда руководителя выступает качество созданной им системы управления. Один из основоположников научного управления Г. Эмерсон по этому поводу писал: «Правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения».

В ходе оценки эффективности систем менеджмента важно выявить направления рационализации управления, причины достижений и недостатков, последствия управленческой деятельности для экономических, производственных и социальных процессов. В качестве показателей эффективности системы управления могут применяться:

— размер прибыли на одного работника аппарата управления (В СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» в 2010 году этот показатель был равен 1493 / 10 = 149,3 млн. руб., а в 2016 – 1205 / 15 = 80,3 млн. руб. Снижение прибыли на одного работника аппарата управления составил 69 млн. руб.);

— размер прибыли на единицу рабочего времени работника аппарата управления (В СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» в 2010 году этот показатель был равен 1493 / 10 чел / 217 дн. /8 час = 86 тыс. руб. /час, а в 2016 – 1205 / 15 чел / 225 дн. / 7,9 час = 45,2 тыс. руб. / час. Темп роста данного показателя составил 52,6%) ;

Кроме этого, эффективность системы управления можно определять:

— по ее влиянию на различные стороны производственно-хозяйственной и социальной деятельности;

— по снижению затрат на управление;

— по повышению уровня организации производства и использования различных ресурсов;

— по улучшению технологии производства, повышению качества, технического уровня производства и продукции;

— по росту производительности труда;

— по снижению себестоимости продукции;

— по улучшению условий труда и быта работников;

— по росту культурно-технического уровня кадров;

— по улучшению социального обслуживания персонала [5, С. 135].

Рассмотрим показатели производительности труда и трудоемкости на предприятии.

Одним из основных стоимостных показателей эффективности использования трудовых ресурсов выступает производительность труда.

Одним из основных стоимостных показателей эффективности использования трудовых ресурсов выступает производительность труда.

В 2016г. СООО «Зов-ТермопрофильСистемы» было произведено и реализовано продукции собственного производства в объеме 8599 млн. руб., что по сравнению с 2014г. больше на 779 млн. руб. или на 10,0% (Таблица 2.9). При этом рост объемов производства и реализации был связан с увеличением объемов продаж продукции, а не только из-за роста цен. В сопоставимом виде объем производства и реализации продукции собственного производства увеличился на 6,3%, то есть составил 8311 млн. руб.

Таблица 2.3 — Объем произведенной продукции и производительность труда СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» за 2014-2016гг.

Показатель	Годы	Отклоне-ние, (+,-)	Темп измене-ния, %
2014	2010	2016
Объем выпуска в фактических ценах, млн р.	7820	7881	8599	779	110,0
Объем выпуска в сопост. ценах, млн р.	7820	7878	8311	491	106,3
Среднегодовая численность рабочих на производстве, чел	101	94	93	-8	92,1
Производительность труда (в сопоста-вимых ценах), млн р.	77,4	83,8	89,4	11,9	115,4

Соответственно, производительность труда в 2016г. в сопоставимом виде составила 89,4 млн. руб. на 1 работника производства. Показатель производительности труда в 2014г. составлял 77,4 млн. руб./чел. (рисунок 2.1).

2014 2015 2016

Рисунок 2.1 — Динамика производительности труда в СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» в сопоставимом виде, млн. руб./чел. за 2014-2016гг.

Таким образом, производительность труда увеличилась, чему способствовало и снижение численности работников.

В 2016г. по сравнению с 2010г. производительность труда в сопоставимых ценах увеличилась на 5,6 млн. руб. или на 6,7%. Используя факторную модель, определим влияние различных факторов на повышение фактической производительности труда на предприятии.

ГВ = Д * П * ЧВ (2.1)

где ГВ – годовая выработка на 1 работника (производительность труда), млн р./чел. Д – число дней, отработанных 1 работником производства, дни. П – продолжительность рабочего дня, час. ЧВ – среднечас. выработка 1 работника, руб.

Проанализируем влияние факторов, используя прием абсолютных разниц. Данные для анализа представлены в таблице 2.10.

Увеличение количества отработанных дней одним работником за период на 7 дней привело к повышению производительности труда на 2,69 млн. руб.:

∆ГВ _(Д) = Д * П₂₀₁₀ * ЧВ₂₀₁₀ = (+7) * 8,0 * 48050 = + 2,69 млн. руб.

Так как продолжительность рабочего дня не изменилась, влияния на производительность труда данный фактор не оказал:

∆ГВ _(П) = Д₂₀₁₆ * П * ЧВ₂₀₁₀ = 225 * 0 * 48050 = 0 млн. руб.

Таблица 2.3 — Исходные данные для факторного анализа производительности труда СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» за 2010-2016гг.

Показатель	Годы	Отклонение, (+,-)
2010	2016
Среднегодовая численность рабочих на производстве, чел	94	93	-1
Отработано 1 рабочим за период, дни	218	225	7
Средняя продолжительность рабочего дня, час	8,0	8,0	0
Общий объем производства продукции, млн. руб.	7878	8311	433
Выработка работника:
— среднегодовая, млн р.	83,8	89,4	5,6
— среднедневная, тыс.р.	384,4	397,3	12,9
— среднечасовая, руб.	48050	49667	1617

Повышение среднечасовой выработки работников на 1617 руб. позволило увеличить производительность труда на млн. руб.:

∆ГВ _(ЧВ) = Д₂₀₁₆ * П₂₀₁₆ * ЧВ = 225 * 8,0 * +1617 = +2,91 млн. руб.

Совокупное влияние факторов выразилось в повышении производительности труда работников за период на 5,6 млн. руб.

На основании расчетов можно отметить, что наибольшее влияние на повышение производительности труда оказало увеличение среднечасовой выработки в 2016г. по сравнению с 2010г. Это стало возможным в связи с разработкой в 2010 году новой системы выдавливания пластмассы. Одновременно произошло и увеличение количества отработанных дней

Рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Поскольку с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Абсолютное отклонение (∆ФЗП_абс) рассчитаем как разность между фактически использованными средствами на оплату труда 2010 и 2016гг. по формуле (2.2):

ΔФЗП_абс = ФЗП₁ — ФЗП₀ (2.2)

ΔФЗП_абс = 1949,9 – 1564,9 = +385 млн. руб.

Темп роста: 1949,9/1564,9 = 124,6%.

Рассчитанные показатели свидетельствуют, что фонд заработной платы на предприятии по сравнению с 2010г. увеличился на 385 млн. руб. или на 24,6%.

Необходимо рассчитать также относительное отклонение по фонду заработной платы.

Относительное отклонение (ΔФЗП_0ТН) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции.

ΔФЗП_отн = ФЗП₁ — ФЗП_ск = ФЗП₁ — (ФЗПп_пер0 * I_ВП + ФЗП_пост0), (2.3)

где ΔФЗП_отн — относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП₁ — фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_СК — фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗПпер₀ и ФЗПпост₀ — соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты.

Таблица 2.4 — Расчет относительного отклонения ФЗП работников за 2010-2016гг.

Показатели, млн. руб.	2010г.	2016г.	Темп роста, %
ФЗП, млн. руб.	1564,9	1949,9	124,6
в том числе:
переменная часть	594,7	779,9	131,1
постоянная часть	970,2	1170,0	120,6
Объем производства продукции, работ, услуг, млн. руб.	7881	8599	109,1

Рассчитаем относительное отклонение:

ΔФЗП_отн = 1949,9 – (594,7*1,1091 + 970,2) = 1949,9 – 1619,0 = 330,9 млн. руб.

Итак, имеем, что реально фонд заработной платы увеличился на 330,9 млн. руб. по сравнению с 2010г. Темп роста составил 120,4%.

Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих характеризуется его индексом (I_ЗП), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП₁) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП₀). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (I_ГВ).

Таблица 2.5 — Расчет соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников

Показатель	2014г.	2010г.	Темп роста, %	2016г.	Темп роста, %
Среднегодовая зарплата, млн. руб.	12,19	16,65	136,6	20,97	125,9
Производительность труда, млн. руб./чел. (в факт. ценах)	77,4	83,8	108,3	92,5	110,4
Соотношение темпов роста производительности труда и средней зарплаты	—	0,793	—	0,876	—

Как показывают расчеты в таблице 2.13., в течение анализируемого периода темпы роста средней заработной платы опережали темпы роста производительности труда, что свидетельствует о нерациональном использовании средств на оплату труда на предприятии.

Таким образом, анализ показал, что на предприятии трудовые ресурсы используются эффективно, так как повышается производительность труда не только в фактических, но и сопоставимых ценах, снижается трудоемкость производства.

В конкретных производственных ситуациях эффективность управления может проявляться в различных формах, т.е. соотношениях между затратами на управление и результатами производства. Например, снижение затрат на управление при постоянных объемах и качестве продукции; рост объемов и качества продукции при постоянных затратах на управление; то же при росте затрат на управление; улучшение социальных условий при постоянных затратах или их росте. Кроме этого, конкретными экономическими показателями роста эффективности управления могут служить изменение: удельного веса управленческих работников в их общей численности; соотношения численности ИТР, служащих и рабочих; трудоемкости управления.

Удельный вес управленческих работников СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» в общей численности работников составил в 2016 году 32,5%, а в 2010 году – 26,3%. Рост удельного веса на 6%, при снижении финансовых результатов говорит о снижении эффективности менеджмента на предприятии.

Удельный вес руководителей в составе служащих составил в 2016 году 38,5%, специалистов – 61,5. В 2010 году эти показатели были соответственно – 32,3, 67,7. Мы видим, что удельный вес руководителей в составе служащих возрос на 19,1 п.п., а специалистов – снизился на 9,2 п.п.

Вместе с тем, количественные методы определения эффективности менеджмента не дают всестороннего, четкого и конкретного представления об упущенных возможностях, имеющихся резервах и проблемах, несовершенствах управленческой деятельности. Теория и практика менеджмента подтверждает, что реализовать такой подход к оценке системы менеджмента возможно лишь на основе системной методологии, базирующейся на законах, закономерностях и принципах формирования и функционирования систем, представления менеджмента в виде системы [38, С. 215].

Американские исследователи Т.Питерс и Р.Уотерман выявили, что эффективный менеджмент, присущий преуспевающим образцовым компаниям, представляет собой:

— ориентацию на действия, на достижение успехов, использование для этого богатого арсенала практических методов сохранения «быстроты ног» и противодействия неповоротливости, возрастающей при увеличении размеров фирмы;

— лицом к потребителю, предлагая необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность, что-то, что служит хорошо и долго. Фирмы черпают идеи для своих лучших продуктов, внимательно и постоянно прислушиваясь к публике.

— самостоятельность и предприимчивость. Фирмы способствуют, чтобы в организации было много лидеров и новаторов-энтузиастов, творцов нового; поддерживают удачные начинания, поощряют оправданный риск;

— производительность от человека. Этот принцип основывается на уважении к индивиду, каждый рабочий рассматривается, как источник идей, а не просто действующей парой рабочих рук. В фирмах функционируют программы вовлечения персонала в работу по повышению качества и производительности;

— связь с жизнью, ценностное руководство. Фирмы устанавливают требуемые жизнью (потребителями) стандарты образцовости и настаивают на их неукоснительном соблюдении. Считается, что ограничение посредственностью в школе, работе, жизни ведет к компромиссам, но когда на них идет лидер, то гибнет организация. В систему ценностей входят:

• вера в свое превосходство;
• вера в важность мелких частностей, всех винтиков хорошего выполнения работы;
• вера в значимость человека как личности;
• вера в высшее качество и обслуживание;
• вера в то, что все работники — новаторы;
• вера в важность неформальности общения для усиления его результативности;
• открытая вера в экономический рост и прибыль и признание их важности.

— верность своему делу. Это положение базируется на ограничении своей деятельности, как правило, лишь тем, что знаешь и умеешь делать лучше всего. Шансы на высокую эффективность бизнеса выглядят гораздо предпочтительнее у тех фирм, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают;

— простота фирмы, скромный штат управления. Организационные структуры системы управления образцовыми фирмами отличаются изящной простотой и немногочисленным высшим уровнем управления;

— свобода и жесткость одновременно. Успешно работающие фирмы до фанатичности централизованы в части соблюдения немногих коренных ценностей, которым они привержены. В то же время, они до хаотичности децентрализованы, что касается групп и «энтузиастов изделий», которым предоставляется большая свобода для достижения целей, имеющих общефирменное значение. Автономия является продуктом дисциплины, разделяемых всеми ценностей. Перечисленные принципы ведения дела образцовыми американскими компаниями могут рассматриваться в качестве критериев эффективности систем менеджмента.

М. Вудкок и Д.Френсис видят эффективность менеджмента с позиций качества работы руководителя-менеджера, тех ограничений, которые препятствуют успешному управлению (Приложение А). Всего, по их мнению, главных одиннадцать [15, C. 186].

Рассмотренные выше способы и приемы определения эффективности менеджмента дают представления о качестве той или иной стороны управленческой деятельности. В рыночных условиях хозяйствования главным показателем эффективности управления организацией является ориентация на развитие персонала, качество выпускаемой продукции, работ, обслуживания потребителей и производные от них — конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынках и прибыльность деятельности. Таким образом, можно считать, что существует достаточно развернутая, многосторонняя система оценки эффективности менеджмента.

По результатам анализа можно сказать, что в СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» действует достаточно эффективная система менеджмента, которая с каждым годом работает все эффективнее.

2.3 Оценка личных и деловых качеств руководителей СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы», как одного из важнейших критериев эффективности функционирования системы управления

Для персонала управления применяются иные критерии оценки, чем для сотрудников, так как требования, предъявляемые к менеджеру, отличаются от требований к работающим по тарифной сетке.

Критерии оценки руководителей взаимосвязаны, поэтому не имеет значения, сколько их групп использовано. Такой вывод был сделан для разных стран на основе независимых исследований. На практике чаще всего применяются методы оценки, включающие 3—10 групп критериев.

Современные методы оценки руководителей представляют собой комплекс методов оценки результатов управленческого труда и пригодности к нему, иначе говоря, оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной управленческой должносности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты работы на этой должности.

Общепризнанным методом оценки руководителей является метод «Униливер». Его характеристика дана в анкете фирмы «Консуэлектра» (Германия) (Приложение Б) [8, C. 204].

В мире проводилось не мало исследований, чтобы выявить свойства или личностные характеристики так называемых эффективных руководителей. Согласно одной из теорий (известной под названием теории великих людей), лучшие руководители обладают определенным набором общих для них личных качеств. Однако в разных ситуациях эффективные руководители проявляют соответствующие личные качества.

В литературе по менеджменту нет общепринятой точки зрения по этой проблеме. Несомненный интерес могут представить исследования Томаса Дж.Неффа совместно с институтом Гэллапа, которые пообщавшись с 50 лучшими деловыми руководителями Америки, выделили 10 особенностей, характерных для лучших лидеров Америки:

1. Страстность.
2. Интеллект и ясность мышления.
3. Великое искусство общения.
4. Высокий запас энергии.
5. Эгоизм под контролем.
6. Внутреннее спокойствие.
7. Извлекать пользу из раннего жизненного опыта.
8. Крепкая семья.
9. Позитивная позиция.
10. Главное – « делать нужные вещи правильно» [30, С. 459].

Было проведено исследование высшего руководства СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы».

В своем исследовании мы оценивали работу директора, главного инженера и главного бухгалтера.

Сначала была предложена анкета на предмет выполнения главными лицами предприятия общих функций менеджмента (Приложение В).

Было опрошено 11 работников СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» и 4 руководителя организаций, которые арендуют помещения на данном предприятии.

Все работники СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» отметили, что директор выполняет функции организации, регулирования и контроля деятельности. 5 человек (45%) отметили, что директор занимается также анализом и планированием деятельности. Остальные функции менеджмента – целеполагание, мотивация, учет деятельности не назвал никто. То есть директор, по данным опроса, постановкой целей на будущее, мотивацией персонала и учетом происходящего на предприятии не занимается.

Интересно ответили на вопросы той же анкеты арендаторы. По их мнению, директор занимается планированием (постоянно увеличивается арендная плата), учетом и контролем деятельности (если ты не заплатил во время, то будешь искать себе другое место). Данные функции были у всех четырех арендаторов. Двое из них (50%) также указали функцию мотивации.

Таким образом, мы видим, что директор осуществляет многие функции управления, но ни один из респондентов не указал функцию целеполагания. То есть лидер не занимается постановкой целей на будущее, что также влияет и на текущие результаты. Функцию мотивации озвучили только арендаторы, а собственные работники считают, что данную функцию директор не осуществляет.

Данные по главному инженеру и главному бухгалтеру примерно совпадают. Из 15 опрощенных 13 человек (87%) назвали следующие функции – учет, анализ и контроль деятельности. На данном предприятии и главный инженер и главный бухгалтер – женщины, которые занимаются в основном вопросами аренды и арендной платы, а также своевременности ее уплаты. 5 человек (33%) назвали у главного инженера функцию организации и 2 человек (13%) – функцию координации. Все остальные функции не были озвучены вообще. Сложность данного исследования была в том, что не все респонденты до конца понимали суть вопроса.

Далее была предложена анкета «Общие черты выдающихся лидеров» которая была составлена на основании работ Джона Максвелла (Приложение Г). Респонденты должны были высказать свое мнение какие из черт присутствуют в директоре, главном инженере и какие из них совершенно необходимы руководителю для работы.

Обработав анкеты были получены следующие результаты.

Из названных 21 качества лидера у директора присутствуют только:

• Компетентность;
• Характер;
• Уверенность;
• Ответственность;
• Самодисциплина.

73% (11 человек) респондентов дали такие ответы.

Также встречались следующие ответы:

• Проницательность – 3 человека (20%);
• преданность делу – 5 человек (33%);
• перспективное видение – 1 человек (7%).

Остальные качества не упоминались вообще. Стоит задуматься об этом.

У главного инженера присутствует компетентность (87%), преданность делу (93%). В большинстве анкет вообще отсутствовали ответы. Стоит отметить, что на данном предприятии главный инженер – женщина предпенсионного возраста.

Лишь 3 человека согласились ответить на вопросы анкеты по методу «Униливер» о директоре предприятия (Приложение Б).

Профессиональную квалификацию оценили на 6 баллов – 2 человека, на 5 баллов – 1. Организация работы – все оценили на 4. Самостоятельность – 5. Способность к оценке – 4. Способность убеждать и готовность к работе – 5. Способность к переключению – 3. Выносливость – 5. Сотрудничество и общительность – 2, что подтверждает и предыдущий опрос. Ориентация на цели и организация – 4. Делегирование – 3. Информация и кооперация – 2. Контроль – 6. Оценка и содействие – 4.

Мы видим, что руководителя предприятия оценивают неоднозначно.

Были сделаны следующие выводы:

1. Руководству и администрации предприятия необходимо обратить внимание на обратную связь с подчиненными.
2. Директору и главному инженеру следует поучиться искусству общения.
3. Ни у кого не были отмечены инициативность, позитивная установка, готовность служить людям, что заставляет задуматься о будущем предприятия.
4. Перспективное видение присутствует только у директора, но нет ни инициативы, ни позитивной установки, ни способности обучаться и, соответственно, адаптироваться к современным условиям.
5. Руководству предприятия обратить внимание на качества своего характера, так как иногда они мешают работе.
6. Назначать на руководящие посты лидеров, а не тех, кто долго проработал на предприятии.
7. Совершенствовать стиль принятия управленческих решений.
8. Привлекать работников к принятию важных решений.
9. Попытаться развить в себе качества, присущие великим лидерам.

Из качеств, совершенно необходимых руководителю были названы следующие: преданность делу; умение общаться; компетентность; проницательность; умение слушать; страсть; позитивная установка; самодисциплина; готовность служить другим; перспективное видение.

Некоторые пункты ответов наших респондентов совпадают с данными исследования Джона Неффа.

2.4 Мероприятия по повышению эффективности и качества работы руководителей предприятия и оценка их экономической эффективности

Анализ использования трудовых ресурсов в СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» показал, что объем производства и реализации продукции, услуг вырос на 10%, при том, что численность работников в среднем за период увеличилась на 2,6%. То есть, процент превышения объемов производства и реализации значительно отличается от темпов роста численности работников, что говорит о повышении производительности труда за счет введения новых технологий. Что говорит об эффективной работе руководства предприятия

Среди основных направлений роста эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии является увеличение объемов производства при том же количестве работников.

Далее рассчитаем резервы эффективности использования трудовых ресурсов.

Проведенный анализ производительности труда СООО «Зов-ТермаПрофильСистемы» показал, что в организации увеличились показатели производительности труда в течение 2014-2016гг.

Для дальнейшего повышения производительности труда на предприятии необходимо принять во внимание воздействие на производительность многих факторов.

В СООО «Зов-ТермаПрофильСистемы» можно использовать зарекомендованные методики использования определения основных факторов роста производительности труда.

1. Возможности увеличения объем производства продукции, расширения производства.

Продукция СООО «Зов-термаПрофильСистемы» является конкурентоспособной, но также может привлечь внимание предприятий и частных предпринимателей, которые не занимаются продажей готовой мебели.

Примером может служить следующее: погонажный профиль, из которого делается рамка фасада, может использоваться как наличник для дверного проема. Также возможно применение производимого профиля для производства рам для картин.

В 2016г. доля производства погонажного профиля составила 32% или 2572 млн. руб. За счет расширения потребителей (производителей) имеется возможность увеличить его производство на 10%, то есть в стоимостном выражении прирост производства составит:

∆ВП = 2572 * 0,1 = 257,2 млн. руб.

В настоящее время сбыт продукции предприятия в первую очередь распространяется на Россию и Беларусь. В то же время возникла и развивается возможность увеличения доли продаж на рынке Украины. Следует также отметить, что сбытовая политика предприятия в последнее время осложнилась из-за усиления конкурентной борьбы, поэтому интересы СООО «ЗОВ-ТермоПрофильСистемы» все больше устремлены на украинский рынок. За счет данного фактора предприятие может увеличить производство продукции (прежде всего это мебельное производство) на 15%.

Доля мебельной продукции составляет 54%, то есть 4644 млн. руб.

Прирост производства будет равен:

∆ВП = 4644 * 0,15 = 696,6 млн. руб.

Возможное производство составит:

ВПвозм = 8599+257,2 + 696,6 = 9552,8 млн. руб.

Рассчитаем резервы роста производительности труда за счет представленных факторов.

Совокупная численность работников по сравнению с 2016 г. не изменится и составит 93 человека, так как стратегия развития предприятия заключается в росте объемов производства без изменения численности работников. Такая ситуация на предприятии возможна, так как позволяют производственные мощности.

Соответственно, производительность труда по прогнозу на 2012г. составит:

ГВ_в = 9552,8 / 93 = 102,7 млн. руб./чел.

По сравнению с 2016г. производительность труда 1 работника увеличится в текущих ценах:

102,7 – 8599/93 = 102,7- 92,5 = +10,2 млн.руб./чел. (+11,0%)

2. Возможности увеличения производительности труда за счет потерь рабочего времени.

Уже было отмечено, что предприятие применяет стратегию «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы», т.е. объем выпуска продукции изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставлением отгулов.

Тем не менее, в течение 2016г. наблюдались потери рабочего времени в количестве 7 рабочих дней. Потери рабочего времени по вине работников (прогулы) в расчете на 1 работника:

7 * 8 / 93 = 0,6 часов

Среднечасовая выработка рабочего в 2016 г. составляла 49667 руб.

Значит за счет потерь рабочего времени в 2016 г. выработка одного работающего сократилась на:

49667 — () * 49667 = 49667 — (0,925*49667) = 49667 – 45942 = 3715 руб./чел.

Рассчитанный показатель является резервом роста выработки продукции на одного работающего, которая увеличится на:

93 * 8,0 * 3715 = 2,7 млн.руб./чел.

3. Возможность увеличения производительности труда за счет увеличения норм выработки и среднечасовой выработки работающего.

Согласно данным бизнес-плана экономического развития предприятия на 2012. возможно снижение трудоемкости производства на 3,8%, то есть увеличения производительности труда на тот же процент.

Следовательно, среднечасовая выработка и составит:

49667 * 1,038 = 51554 руб./чел.

То есть часовая выработка увеличится на 1887 руб.

Таким образом, резерв увеличения производительности труда работников составит:

93 * 8,0 * 1887 = 1,4 млн. руб./чел.

В таблице 2.14 представим выявленные резервы роста производительности труда работников СООО «Зов-ТермаПрофильСистемы».

Таблица 2.14 — Резервы роста производительности труда работников

№ п/п	Мероприятия по повышению производительности труда	Прирост производительности труда, млн.руб./чел.
1.	Изменение объема производства, выполнения работ	+10,2
2.	Сокращение потерь рабочего времени	+2,7
3.	Снижение трудоемкости производства	+1,4
ИТОГО	+14,3

Таким образом, обобщив выявленные резервы можно заключить, что производительность труда за счет внедрения предложенных мероприятий в прогнозном периоде увеличится на 14,3 млн. руб./чел. или на 15,2%.

Для улучшения использования трудовых ресурсов предприятия были предложены следующие мероприятия:

• Создать условия для увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
• Сократить затраты труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
• Снизить трудоемкости продукции за счет внедрения достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда.
• Постоянно совершенствовать систему оплаты труда на предприятии;
• Широко применять моральные стимулы увеличения производительности труда (благодарности, грамоты и др.);
• Осуществлять на предприятии мероприятия по повышению квалификации работников, что способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.
• Постоянно улучшать уровень санитарно-гигиенических условий труда, особенно на производстве;
• Купить новую спецодежду;
• Оказывать материальную помощь работникам, и в первую очередь многодетным семьям;
• Уменьшить потери рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива;
• Снизить уровень брака в процессе производства.

Таким образом, в результате реализации решений руководства предприятия, направленных на разработку дальнейших инноваций, показатели эффективности работы предприятия существенно возрастут.

Для совершенствования личностных качеств руководителей предприятия были предложены следующие рекомендации: руководству и администрации предприятия необходимо обратить внимание на обратную связь с подчиненными; директору и главному инженеру следует поучиться искусству общения; обратить внимание на собственную на инициативность, позитивную установку, готовность служить людям; руководителям предприятия обратить внимание на качества своего характера, так как иногда они мешают работе; совершенствовать стиль принятия управленческих решений; привлекать работников к принятию важных решений; попытаться развить в себе качества, присущие великим лидерам.

Эти мероприятия вместе с рассмотренными выше позволят руководителям СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» эффективно руководить предприятием.

Заключение

Создание и существование организаций явилось главной предпосылкой возникновения профессионального менеджмента.

Лидер (менеджер) — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении коллектив сотрудников, наделенное правами и полномочиями по принятию решений, касающихся объекта руководства и подчиненного ему коллектива.

Лидер по сравнению с другими сотрудниками обладает большей организационной свободой и самостоятельностью.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта — целеcoo6paзность и эффективность.

Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Эффективность менеджмента — это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий: 1 — вырабатываются цели оценки; 2 — обосновываются критерии оценки; 3 — определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки; 4 — вырабатываются требования к критериям оценки; 5 — выбираются методы расчета критериев; 6 — проводится расчет и сопоставление величины, показателей с соответствующими критериями.

Эффективность управления экономическими объектами определяется:

1. Эффективностью управленческого труда, в т.ч. труда руководителей.
2. Экономичностью системы управления.
3. Эффективностью функционирования производства или другого управляемого объекта.

Труд руководителя оценивается по:

1. Конечным результатам функционирования управляемого объекта.

2. Уровню организации работы аппарата управления.

3. Уровню работы самого руководителя.

В современных условиях важнейшим, или главным, оценочным показателем труда руководителя выступает качество созданной им системы управления.

По результатам исследования в СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» были сделаны следующие выводы:

Для улучшения использования трудовых ресурсов предприятия были предложены следующие мероприятия:

• Создать условия для увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
• Сократить затраты труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
• Снизить трудоемкости продукции за счет внедрения достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда, увеличение удельного веса покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, пересмотра норм выработки и т.д.
• Постоянно совершенствовать систему оплаты труда на предприятии;
• Широко применять моральные стимулы увеличения производительности труда (благодарности, грамоты и др.);
• Осуществлять на предприятии мероприятия по повышению квалификации работников, что способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия. За 2014-2010 годы ни один из работников предприятия не повышал свою квалификацию;
• Постоянно улучшать уровень санитарно-гигиенических условий труда, особенно на производстве;
• Купить новую спецодежду;
• Оказывать материальную помощь работникам, и в первую очередь многодетным семьям;
• Уменьшить потери рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу;
• Снизить уровень брака в процессе производства.

Таким образом, в результате реализации решений руководства предприятия, направленных на разработку дальнейших инноваций, показатели эффективности работы предприятия существенно возрастут.

Для совершенствования личностных качеств руководителей предприятия были предложены следующие рекомендации: руководству и администрации предприятия необходимо обратить внимание на обратную связь с подчиненными; директору и главному инженеру следует поучиться искусству общения; обратить внимание на собственную на инициативность, позитивную установку, готовность служить людям; руководителям предприятия обратить внимание на качества своего характера, так как иногда они мешают работе; совершенствовать стиль принятия управленческих решений; привлекать работников к принятию важных решений; попытаться развить в себе качества, присущие великим лидерам.

Список использованных источников

1	Гражданский кодекс Республики Беларусь [Текст]. — Мн.: Амалфея, 2010. –764 с. – ISBN 978-985-441-286-4
2	Декрет Президента Республики Беларусь от 23 января 2014 г. № 2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики» [Текст]
3	Закон Республики Беларусь «Об охране труда» от 23 июня 2008 г. №356-З [Текст].
4	Конституция Республики Беларусь [Текст]. — Мн.: Амалфея, 2010. –48 с. – ISBN 978-985-441-850-6
7	Беляцкий, Н. П. Управление персоналом [Текст] / Н. П. Беляцкий, С. Е. Весько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, 2010. – 352 с. — ISBN 985-6656-22-2
8	Брасс, А. А. Основы менеджмента [Текст] / А. А. Брасс. – Мн.: Издательство Гревцова, 2014.– 239 с. — ISBN 978-985-6826-17-0
9	Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] / В. Р. Веснин. — М.: ТД Элит-2000, 2014. – 582 с. — ISBN5-94126-040-7
12	Гончаров, В. И. Менеджмент [Текст] / В. И. Гончаров. – Мн.: Мисанта, 2014. – 624 с. — ISBN 985-6080-82-7
13	Грин, Роберт 48 законов власти [Текст] / Роберт Грин. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2005. – 576 с. — ISBN 5-7905-0544-9
15	Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента [Текст] / Н. И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2008. – 336 с. — ISBN 978-5-94735-122-4
16	Кантор, В. Е. Менеджмент [Текст] / В. Е. Кантор, Г. А. Маховикова. — М.: Эксмо, 2014 — 208 с. — ISBN 978-5-699-33664-7
17	Карпов, А. В. Психология менеджмента [Текст] / А. В. Карпов. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с. — ISBN 6-8297-0018-2
18	Кириллова, Н. Оплата труда линейных руководителей [Текст] / Н.Кириллова // Отдел кадров. – 2016. — № 12. – с. 88. — ISSN 1817-6410
19	Князев, С. Н. Управление: искусство, наука, практика [Текст] / С. Н. Князев. – Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2008. – 512 с. — ISBN 985-6320-94-1
20	Комментарий к Трудовому Кодексу Республики Беларусь [Текст]. – Мн.: Амалфея, 2014. –1072 с. – ISBN 978-985-441-625-2
21	Лукичева, Л. И. Управление организацией [Текст] / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2014 — 368 с. — ISBN 978-5-370-01151-1
22	Максвелл, Джон 21 неопровержимый закон лидерства [Текст] / Джон Максвелл. – Мн.: ООО «Попурри», 2010. – 288 с. — ISBN 978-985-483-981-3
23	Максвелл, Джон 21 обязательное качество лидера [Текст] / Джон Максвелл. – Мн.: ООО «Попурри», 2010. – 176 с. — ISBN 985-483-862-5
24	Максвелл, Джон Воспитай в себе лидера [Текст] / Джон Максвелл. – Мн.: ООО «Попурри», 2014. – 224 с. — ISBN 985-438-791-7
25	Максвелл, Джон Позиция победителя [Текст] / Джон Максвелл. – Мн.: ООО «Попурри», 2014. – 192 с. — ISBN 985-438-795-Х
26	Максвелл, Джон Шеф и его команда [Текст] / Джон Максвелл. — СПб: Питер, 2014. – 256 с. — ISBN 5-318-00172-6
27	Менеджмент [Текст] / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343 с. — ISBN 5-238-00037-5
28	Менеджмент [Текст] / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: БГЭУ, 2008. – 288 с. — ISBN 978-985-469-043-8
29	Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2014. – 726 с. — ISBN 0-06-044415-0
31	Основы менеджмента [Текст]. — М.: Дашков и Ко, АкадемЦентр, 2014 — 240 с. — ISBN 978-5-394-00381-3
33	Райченко, А. В. Административный менеджмент [Текст] / А. В. Райченко. — М.: Инфра-М, 2014 — 416 с. — ISBN 978-5-16-002957-3
37	Фомин, Ю. А. Психология делового общения [Текст] / Ю. А. Фомин. – Мн.: Амалфея, 2016.– 448 с. — ISBN 985-441-310-1

Приложения

А
Б
Г
Д
Е
Ж
З

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.