Оценка эффективности руководства персоналом

Хотите определить уровень эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом на предприятии, но не знаете как это сделать? Не понимаете, на чем основываться, где брать методики и какие именно показатели использовать?

Подробно расскажем об этом в нашей сегодняшней статье. А также в качестве бонуса подскажем, какая онлайн-программа подходит для автоматизации данного процесса и сокращения затрат на оценку эффективности лучше всего.

Оценить эффективность персонала с помощью ЛидерТаск

Оценить работу каждого сотрудника и повысить продуктивность поможет сервис ЛидерТаск, он ведет статистику по работе каждого сотрудника в системе и спустя совсем непродолжительное время использования программы вы узнаете о самых загруженных, продуктивных и отстающих сотрудниках.

Скачать ЛидерТаск

Суть определения оценки эффективности управления персоналом

В чем сущность оценивания трудовой результативности? В первую очередь, оценка эффективности управления персоналом — это регулярный, четко конкретизированный процесс, который направлен на установление издержек и выгод кадров, дальнейшего соотнесения их результатов с итогами трудовой деятельности предприятий-конкурентов, а также рассматриваемой фирмы в прошлом.

Оценка качества труда позволяет судить о деятельности отдельных работников, выполненных ими проектах, а также работы всей команды в целом. При этом при оценивании деятельности коллектива учитываются такие критерии, как объем проделанной работы, уровень сложности поставленных задач, специфику возложенных функциональных, организационных обязанностей и результаты выполненного труда.

Надо отметить, что в оценке и исследовании эффективности заинтересованы такие лица, как работодатель, топ-менеджер, владелец бизнеса. Зачастую в разных компаниях разные начальники оценивают эффективность своих сотрудников по-разному: кто-то использует KPI, кто-то учитывает число заключенных сделок, кто-то исходит из субъективных предпочтений. Тем не менее, свой метод, политика оценивания и подход есть у каждого руководителя.

Цели оценки эффективности

Оценка результативности управленческого труда возникает не просто так. Она проводится руководящим составом компании, чтобы выяснить несколько важных для организации моментов:

1. Уровень управленческой системы, ее деятельности и организации распределения функциональных обязанностей среди сотрудников.
2. Эффективное качество и объем выполнения проектов, задач каждым отдельным членом коллектива.
3. Степень «нужности» работника для бизнеса, его личный вклад в развитие общего дела.
4. Соответствие объема выполненной работы подчиненным полученной им заработной плате.
5. Эффективные методы мотивации для персонала компании.
6. Перспективность служащего для интересов организации в целом, необходимость вложений в него, его обучение, повышение квалификации.

Таким образом, любой наниматель стремится понять, насколько соотносятся его систематические вложения в людей в виде заработной платы, премий, обучений, социальных выплат с прибылью, которую он получает от каждого члена команды по отдельности. Ему важно видеть, что вложенные средства и ресурсы работают, продолжают приносить доход. Причем такой подход актуален как для государственного предприятия, так и частного бизнеса.

Показатели эффективности управления сотрудниками

Основными показателями продуктивности любого предприятия являются количество, качество и результативность деятельности сотрудников. При этом последний компонент, в свою очередь, состоит из отработанного времени, объема выполненной работы, обслуженных клиентов, произведенной продукции или обработанной информации в зависимости от сферы бизнеса (к примеру, туризма, менеджмента, продаж и т.д.).

Необходимая продуктивность труда при этом не является статичным показателем. Она связана с рядом факторов, принципов, способов, которые зависят в равной степени и от самого члена команды, и от его непосредственного руководителя. Рассмотрим эту тему чуть подробнее.

Обоюдное желание трудиться

Рядовой сотрудник никогда не приложит должных и направленных усилий, если не будет понимать, зачем ему выкладываться на работе. Поэтому начальник, стремящийся получить максимум от каждого подчиненного, должен прямо озвучивать все возможные бонусы, которые ждут продуктивных служащих: это могут быть премии, социальные выплаты, карьерный рост, статус и т.д.

При наличии должной мотивации все остаются в выигрыше. Работник улучшает материальное положение, идет вверх по социальной или карьерной лестнице. А компания получает большую прибыль, эффективно используя каждую кадровую единицу.

Использование личных нужд подчиненного для роста его эффективности

Помимо статуса и финансов каждый сотрудник имеет собственные интересы, которые когда-то привели его на работу в конкретную компанию на определенную должность. Руководителю или начальнику кадров необходимо узнать личные мотивы, проблемы каждого служащего, чтобы использовать их в интересах организации.

Заинтересованность руководства в коллективе

Чувство собственной значимости — такой же необходимый элемент мотивации для персонала, что и личные интересы, материальная выгода. Любому члену команды хочется быть нужным компании. Когда руководство заинтересовано в его деятельности, ценит и уважает труд кадровой единицы, служащий работает более ответственно, старается не разочаровать и не подвести организацию.

Сложность внедрения системы оценивания

Успешная система оценок эффективности для подчиненных существует далеко не в каждой компании. Причины этому могут быть разные: неудачно выбранный метод, размытые функции в момент формирования, сырая технология, недостаточно продуктивный руководитель, мало мероприятий.

Рассмотрим основные трудности на пути идеального внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей:

1. Сопротивление коллектива, опасающегося нововведений и изменений. Служащие боятся, что их обязанности увеличатся, а заработная плата уменьшится.
2. Сложная или многоуровневая система оценивания. Кадровый состав организации сбивается с толку, не понимает и не разбирается в показателях, критериях. Отсюда возникает демотивация, негативное отношение к работе, должности, деятельности.
3. Непонятная система оплаты. Коллектив теряет ориентацию, не знает, за что ему браться и что предпринимать для улучшения своего материального положения.
4. Существенные отличия в оценке выполненных задач и общей результативности у члена команды и его руководителя.
5. Достижение целей не зависит от трудовой деятельности сотрудника.
6. Вынужденность тратить время на механистическую или бессмысленную работу, например, писать многочисленные отчеты.

В целом, ключевой проблемой внедрения оценивания зачастую оказывается также излишняя субъективность руководящего состава, непрозрачность или несправедливость методов оценки, непризнание работников, которые заслуживают хорошего отношения.

Методики оценивания качества труда

Выше мы уже отметили, что основными критериями оценки результативности выполнения коллективом своих обязанностей являются конечная прибыль предприятия, а также его мотивированность, активность, желание работать в организации.

При этом любой грамотный руководитель должен понимать, что даже самая высокая прибыль не гарантирует того, что где-то в команде не находится ленивый кадр, прячущийся за спины более эффективных коллег. Поэтому помимо отслеживания доходности компании рекомендуется проводить индивидуальные чек-апы каждого отдельного подчиненного с целью определения его личных приложенных усилий, потенциала, внешних факторов, внутренних мотивов.

Профессиональный уровень кадровых единиц определяется анализом двух критериев: объемом теоретических знаний сотрудников компании, умением коллектива применять знания в практической деятельности.

Оценивание конкретных работников проводится разными методами, но наиболее популярными считаются аттестация, тестирование, целевое управление и управление эффективностью. Их можно проводить как все вместе, так и по отдельности в качестве разового или регулярного экзамена. Рассмотрим каждую технологию более подробно.

Аттестация

Для данного метода чаще всего собирается специальная комиссия, в которой заседают судьи, обладающие навыками, знаниями, умениями из разных направлений. При этом комиссия проверяет уровень профессионализма не одного, а сразу нескольких специалистов в компании.

Оценивание ведется по таким критериям, как теоретические знания коллектива, умение использовать их в практической деятельности на предприятии, соответствие членов команды своим должностям, профессиям, специальностям.

При этом служебная аттестация представляет собой единственный метод оценивания профессионального уровня подчиненных, который предусматривается Трудовым кодексом РФ. Если во время аккредитации кто-либо из сотрудников набрал слишком мало баллов, получил неудовлетворительную оценку или не ответил ни на один вопрос комиссии, работодатель имеет право прервать с ним трудовое соглашение, расторгнуть контракт или уволить.

Тестирование

Тесты обладают такими удобными чертами, как быстрота, простота подбора и проведения, достоверность результатов. Обычно тестовыми программами пользуются во время приемки кандидатов на работу, а также их берут для промежуточной аттестации постоянных сотрудников.

Целевое управление

Объективная методика оценивания социальной эффективности работника и анализ его труда во время службы, а также соответствие того или иного члена рабочего коллектива занимаемой должности.

Начальник ставит перед персоналом несколько задач и ставит точные сроки их выполнения: день, неделю или месяц интенсивного труда. Обязательным условием постановки задач является их четкость, конкретность и выполнимость. В обязательном порядке выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических видах, направлениях работы, согласовываются цифровые и экономические критерии плана.

Управление эффективностью

Данная методика оценивания труда человеческих ресурсов компании из разных подразделений предусматривает постановку задач и контроль действенного их исполнения членами команды. Управление эффективностью представляет собой по сути усовершенствованную методику МВО, позволяющую дать оценку профессионализму и компетентности подчиненных. Каждый служащий при этом заинтересован в скорейшем достижении обозначенных руководством целей.

К преимуществам методики относятся стимулирование персонала на повышение профессионального уровня, рост эффективности труда, объективное оценивание соответствия человека занимаемой должности.

Среди ключевых этапов проведения УЭ выделяются следующие сферы:

1. Подготовительный этап. Состоит в разработке и совершенствовании критериев результативности труда (чаще их называют сокращенной аббревиатурой КРІ).
2. Организационный этап. Заключается в постановке сложных задач персоналу на основе подготовленных показателей КРІ, возможного обучения.
3. Оценочный этап. Включает в себя критический разбор труда служащих по итогу выполнения КРІ.
4. Итоговый этап. Содержит разбор компетенций на базе полученных результатов, обсуждение планов дальнейшего развития.

Помимо перечисленных методик широко используются также игра, наблюдение, биография и некоторые другие технологии. Но удобнее всего оценивать эффективность персонала в специальных современных онлайн-сервисах с множеством параметров и подсистем, использование которых значительно сокращает загруженность руководителя.

ЛидерТаск — сервис для оценки эффективности управления персоналом

Эффективная система управления персоналом — залог качественно проведенной оценки на предприятии, будущей продуктивности сотрудников и прибыли всей компании. Поэтому очень важно правильно подойти к выбору сервиса, который бы помогал осуществлять оценку эффективности управления персоналом.

Одной из лучших автоматизированных программ на отечественном рынке для оценивания трудовой деятельности работников фирмы является платформа ЛидерТаск — электронный помощник и менеджер для работы руководителя, отдельных сотрудников компании и команды в целом. Выполним обзор на сервис.

Онлайн-приложение позволяет не только общаться с персоналом, делегировать и поручать задачи отдельным кадрам, настраивать работу с проектами, но и оценивать, какая работа уже была выполнена, какая находится в работе, а к чему подчиненные еще даже не притрагивались.

Программа тщательно отслеживает профессиональные действия каждого члена коллектива, ведет подробную статистику по работе сотрудников в системе, выдает наглядную и предельно понятную аналитику функционирования. Демонстрирует самых загруженных, продуктивных и отстающих работников компании не только руководителю фирмы, но и всем подчиненным предприятия.

Данная визуализация позволяет членам команды отслеживать собственные и чужие успехи. При этом каждый из персонала начинает невольно тянуться за лучшими, пытаться добиться максимальных показателей, выполнить большее количество проектов, чтобы не оказаться в числе худших.

Кроме того, ЛидерТаск включает в себя следующие полезные инструменты, которые могут пригодиться главе компании в работе:

• CRM-система, клиентская база с возможностью взаимодействия;
• задачи, чек-листы, проекты, древовидность элементов со спектром команд и поручений;
• канбан-доски для визуализации личных целей, проектов, деловой работы;
• уведомления, напоминания, вопросы;
• ежедневник на день, неделю, месяц, год;
• сбор заявок с сайта, рекламы, почты и других бизнес-источников;
• мультиплатформенность;
• интеллектуальный поиск;
• возможность работы в оффлайн-режиме;
• возможность прикрепления вложений любого формата;
• индивидуальный и совместный доступ, режим бога;
• кастомизация настроек.

Платформа подходит как для крупных корпораций с тысячами наемных работников, так и для небольших фирм с малым штатом сотрудников. Каждая компания самостоятельно выбирает тариф в соответствии с численностью персонала и количеством их проектов. Для знакомства с онлайн-сервисом также предлагается полностью бесплатный тариф с сохранением на нем всех основных функций программы.

Таким образом, общая оценка эффективности труда персонала — важный показатель продуктивности работы всего предприятия в целом. Без нее невозможно адекватно рассматривать и оценивать результаты деятельности компании, определять важность и нужность тех или иных сотрудников и руководителей, судить о некачественной работе ленивых и неквалифицированных работников.

Руководитель любого бизнеса должен систематически проводить оценку эффективности управления сотрудниками. Для простоты и наглядности процесса рекомендуется использовать автоматизированные сервисы, одним из которых является ЛидерТаск — лучший менеджер и помощник, представленный на рынке России.

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

---

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

---

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

Персонал – зачастую самый сложный для понимания, оценки и управления ресурс. Потому как приходится иметь дело с людьми, с их профессиональными и личностными качествами. Стоит ли проводить оценку персонала, какие подходы и методы применять и как оценить полученные результаты – тема данной статьи.

Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала

1. Оценка будущего персонала. Здесь руководство определяет набор базовых навыков по каждой должности, которым должен соответствовать потенциальный работник:

• производственные цели и задачи, критерии должностей;
• уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
• потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.

2. Оценка рабочего персонала. На данном этапе решаются совершенно другие задачи, ведь люди уже наработали опыт, имеют навыки, потенциальные возможности к развитию и совершенствованию. При оценке персонала уже можно принимать управленческие решения относительно использования трудовых ресурсов предприятия:

• определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
• оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
• составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
• понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.

3. Самостоятельная оценка работниками своего потенциала и навыков. Работник, как никто другой, способен наилучшим образом оценить свои профессиональные и личностные качества, знает свои стремления и амбиции. Поэтому важно, чтобы сотрудники самостоятельно оценивали себя и соотносили свои цели с целями компании.

Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.

Цели и задачи системы оценки персонала

Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2). 

Рисунок 2. Виды оценки персонала

  Цели и задачи, которые можно решить с помощью оценки персонала на разных этапах:

1. Кадровое планирование: определить базовый набор требований по вакансиям.
2. Подбор и обучение: принять взвешенные кадровые управленческие решения – обновление кадрового состава, заполнение в нем «пробелов», повышение квалификации и обучение кадров, стимулирование и мотивация, ликвидация «балласт».
3. Минимизировать расходы в области HR-управления фирмой, формируется система ключевых показателей оценки труда на предприятии.
4. Создать эффективную систему мотивации и поощрения труда.
5. Уменьшить текучесть кадров за счет улучшения условий труда.
6. Сформировать кадровый резерв.
7. Усовершенствовать систему обучения работников на предприятия и т.д.

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3). 

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Методы оценки работников

Все методы оценки персонала принято делить на три категории:

Качественные или описательные методы

Они не используют в своей основе никакие числовые оценки:

• метод матрицы. Строится матрица идеальных качеств работника для каждой должности. Качества предполагаемого работника сравниваются с эталонными (ставится оценка в баллах от 1 до 5 или от 1 до 10), при этом строится матрица соответствия. Работник выбирается по наибольшему соответствию идеалу Пример. Вы ежегодно проводите аттестацию сотрудников департамента аудита на предмет соответствия знаний ассистента аудитора требованиям, которые предъявляются к должности специалиста с целью повышения его в должности. Разрабатывается матрица идеального работника. Сравнение знаний и умений работника выглядит следующим образом:

Компетенция	Идеальное качество	Ассистент аудитора Мария
Знание раздела бухгалтерского учета «Финансовые вложения»	10	10
Умение составлять Бухгалтерский баланс по регистрам БУ	10	8
Умение составлять отчет о Финансовых результатах по регистрам БУ	10	9
Умение составлять отчет о движении денежных средств	10	6

На основе полученной оценки принимается решение – переводить ассистента аудитора Марию на должность специалиста или у нее недостаточно квалификации для этого. Стоит отметить, что матричный метод зачастую применяется при оценке и выборе из множества кандидатур человека, с наиболее подходящими качествами.

• метод производственных характеристик или метод крайностей. При оценке качества труда определенного работника сопоставляются его лучшее достижение и самое большое нарушение, и на основе этих данных делаются выводы о соответствии работника занимаемой должности.
• оценка результатов труда или описательный метод. Деятельность работника анализируется непосредственно его руководителем, при этом дается максимально объективная оценка работы сотрудника, его профессиональных качеств.
• метод 360 (разновидность предыдущего метода) – когда работника оценивают он сам, коллеги, руководители, HR-менеджер, возможно иные привлеченные эксперты – то есть его окружение. Если к оценке работника привлекаются сторонние эксперты, партнеры, клиенты и иные лица, не являющиеся непосредственным окружением самого работника – метод переименовывается в Метод-540. Метод 360 градусов подразумевает составление опросника, в котором все вопросы разбиты на блоки. Например, для менеджера по продажам это могут быть:  клиентоориентированность; нацеленность на результат; понимание бизнес-среды; стрессоустойчивость и т.д.  Если работник самостоятельно оценивает свои качеств, навыки, он может выявить свои сильные и слабые стороны, готовность к повышению или переобучению. Метод можно использовать при оценке другими работниками, экспертами качеств их коллеги. Например, подчиненные могут оценить управленческие компетенции своего руководителя. При этом важно соблюсти анонимность тестирования.
• обсуждение, интервью, групповая дискуссия. Результаты работы обсуждаются работником с экспертами, выявляются слабые и сильные стороны, уровень его квалификации и опыт, оцениваются дальнейшие перспективы. Метод позволит оценить не только навыки общения, стрессоустойчивости. Это беседа, которая позволяет лучше понять вопрос, особенно если он предполагает несколько вариантов ответа при возникновении разных условий. Причем, можно задавать наводящие вопросы обеим сторонам.

Количественные методы

Данная категория методов основана на проведении расчетов и дает более точную и объективную оценку качествам и работе кадров.
Выделяют три метода:

1. Метод балльной оценки. Выбирается временной период, за который проводится оценка (неделя, месяц, квартал), а также система баллов (5-ти или 10-балльная). И за каждое успешно выполненное задание персоналу/подразделению присваивается соответствующее число баллов. По итогам отчетного периода все балы суммируются.
2. Метод рангов. В основе лежит схожий принцип – выбирается группа руководителей – оценщиков. По итогам выполнения конкретного задания или выполненных заданий за отчетный период строится рейтинг сотрудников. Далее проводится сверка всех рейтингов и тех работников, которые заняли самые низкие позиции, увольняют/переводят на более низкую должность либо отправляю на курсы повышения квалификации.
3. Метод свободной балльно-рейтинговой оценки. Совмещает принципы двух предыдущих методов. По итогам выполнения заданий работникам присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и строится рейтинг работников.

Комбинированные виды представляют вариацию количественных и качественных способов оценки персонала.

1. Метод суммирования оценок. Для каждой должности определяется идеальный количественный показатель. Далее каждая характеристика работника, занимающего данную должность, оценивается по выбранной шкале оценок, они суммируются и определяется среднее значение, сравниваемое с идеальным значением по должности.
2. Метод группировки заключается в распределении всех сотрудников по группам, в зависимости от качества работы.
3. Методы оценки компетенций сотрудников считаются самыми важными и применяемыми на практике, поскольку позволяют наиболее точно и эффективно оценить профессиональные качества работников. На их основе оценивается потенциал уже имеющегося кадрового состава, определяются способы повышения производительности труда, разрабатываются меры по сокращению расходов на некомпетентных работников, стимулированию и мотивации квалифицированных членов коллектива. Выделяют:

• аттестацию. Проводится регулярно, обычно 1-3 раза в год. Порядок проведения и состав аттестационной группы закреплен в локальных нормативных актах (внутрифирменный стандарт, методика, приказ). Заключается в оценке деловых и личностных качеств работника, его профессиональной компетенции, достигнутых результатов труда. Проходит в виде экзамена, теста, интервью или иным способом. Критерий оценки – профессиональный стандарт для каждой должности. Сотрудник, не прошедший аттестацию, может быть уволен по решению руководства согласно ст. 81 ТК РФ.
• центр оценки. Для проведения зачастую привлекаются специализированные организации, которые, по заданию руководства, оценивают либо весь персонал, либо определенные должности/работников. Задействованы такие методы как экзамен, деловая игра, интервью, беседа, разбор кейсов.
• тестирование и интервьюирование. Оцениваются личные и профессиональные качества, компетенция работников на основе заранее разработанных тестов или опроса. Цель – выявить личностные особенности работника, знания и умения при выполнении должностных обязанностей.
• экспертную оценку. Может быть внутренней – привлекают специалистов своей организации, экспертов для оценки личных и профессиональных качеств сотрудника и внешней – привлекаются сторонние наблюдатели, психологи.
• деловые игры или имитацию реальных бизнес-ситуаций. Моделируются определенные сложные задания, оцениваются способы их решения и поведение работника в сложных, стрессовых ситуациях. Цель – научить взаимодействию в коллективе, быстрому принятию решения, ответственности.
• оценку по системе KPI – предполагает анализ реальных показателей работы при достижении текущих и стратегических целей компании. Ключевые показатели эффективности выступают в роли критериев оценки.

Этапы оценки: три простых шага

Несмотря на разнообразие методов и способов оценки персонала, все они проводятся в определенной последовательности. Выделим общие этапы проведения процедуры оценки кадров:

1. Подготовительный этап. Определите функции каждого работника, критерии оценки для каждой должности. Выберите актуальные методы оценки.
2. Оценка. По выбранным методам или их комбинации анализируются профессиональный и личностные качества кадров, для этого привлекаются как внутренние, так и внешние специалисты. Все результаты необходимо документировать должным образом.
3. Результаты. Как правило, результаты проверки оглашаются лично сотруднику, обсуждаются все выявленные недостатки, перспективы, работы по улучшению ситуации. По итогам третьего этапа работника могут понизить в должности, перевести на другую должность или отправить на переобучение или курсы повышения квалификации. 

Аусорсинг – это выход?

Услуги аутсорсинга по оценке персонала для нашей страны в новинку. Говоря аутсорсинг, мы подразумеваем передачу всего кадрового делопроизводства или его части сторонней организации, которая специализируется на этом. Чаще всего сторонним компаниям доверяют только подбор персонала. Какие плюсы вы получите, если отдадите на аутсорсинг еще и оценку квалификации персонала:

1. Снижается вероятность ошибок.
2. Экономится время руководителя на разработку системы методов оценки и интерпретацию результатов.
3. Растет точность, оценка становится более объективной, т.к. минимизируются риски предвзятости.
4. Оценка дается более комплексно: рассматриваются личностные, профессиональные качества, интеллектуальный уровень работника.
5. Сторонние эксперты с максимальной точностью выберут необходимые методы оценки и помогут правильно интерпретировать результаты, настраиваясь на компетенции под ваше предприятия, учитывая конкретные цели и задачи.

К сторонним компаниям следует прибегать тогда, когда руководитель не считает внутреннюю оценку точной и эффективной. Однако следует учитывать и негативные моменты:

1. При оценке персонала есть риск, что сторонние внешние эксперты не смогут дать точную характеристику личностным качествам, так как совершенно не знакомы с людьми, не обладают информацией о показателях их работы, о достижениях и ошибках.
2. Не владеют достаточными оценочными методиками, мало опыта и недостаточно собственных наработок.