Оценка проявления социальной ответственности руководством

Ответственность
— это
обязательство выполнять по­ставленные
задачи и отвечать за их удовлетворительное
ре­шение. Социальную ответственность
в определенном смысле можно рассматривать
в широком плане, выделяя в ней
эко­номическую, правовую и этическую.
Масштабы этической от­ветственности
шире правовой, но она не является
обяза­тельной. В данном контексте
рассматривается этическая сто­рона
ответственности.

Социальная
ответственность руководителя — это
опреде­ленный уровень реакции
организации на социальные пробле­мы
как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Социальная
ответственность распространяется на:

— создание
благоприятных условий труда; своевремен­ную
выплату зарплаты; обеспечение занятости;

— предоставление
социальных льгот (медицинское,
транс­портное обслуживание);

— охрану окружающей
среды;

• внимание к интересам
  потребителей, соблюдение га­рантий
  пользования, защиту гражданских прав;

• обеспечение
  техники безопасности на предприятии
  и т. д.

Относительно
социальной ответственности бизнеса
суще­ствуют две диаметрально
противоположные точки зрения. Согласно
первой — предприятие является частью
окружаю­щей среды и потому обязано
уравновешивать свои экономи­ческие
цели с интересами этой среды. В соответствии
со вто­рой — главное для бизнеса —
это прибыль, остальное — забота
государства.

Ориентируясь на
вторую точку зрения, общество обрече­но
бороться с социальными последствиями
функционирова­ния фирм. Относительно
экологии это может приобретать
катастрофические формы.

Для контроля за
социальным поведением и соблюдением
этических норм на предприятиях
цивилизованных стран раз­рабатываются
социальные
нормативы, создаются социальные комитеты,
проводятся социальные ревизии, вводятся
дол­жности специалистов по этике
бизнеса.

Практикуется также
публикация списка фирм наиболее и
наименее уважаемых в части соблюдения
этических норм и проявления социальной
ответственности. Их ранжируют по
коэффициенту этичности бизнеса, от
величины которого мо­жет зависеть
установление деловых связей с партнерами.

Вопросы этики
поведения руководителя и его социальной
ответственности весьма актуальны для
современного россий­ского менеджмента.
Системный кризис в стране как след­ствие
противоречивости проводимых реформ,
падение нрав­ственности, атмосфера
вседозволенности, мутация обществен­ного
сознания порождают нецивилизованные
методы ведения бизнеса. Состав субъектов
отечественной этики бизнеса дале­ко
не однороден в смысле соблюдения правил
деловой куль­туры. Разные группы
предпринимателей (от представителей
директорского корпуса плановой экономики
до дельцов те­невой экономики и
уголовных элементов) используют
соот­ветствующие этические нормы
менеджмента и делового по­ведения.

Между тем
Торгово-промышленная палата России с
не­давних пор ведет Реестр благонадежности
предпринимате­лей, что наряду с другими
мерами дает основание для опти­мизма
в этом вопросе.

Глава 14. Психология менеджмента

§ I.
Характеристика и состав .методов
управления. Психологические методы.

§ 2. Психологические
свойства личности.

§ 3. Ролевые типы
подчиненных и управление ими.

§ 1. Характеристика
и состав методов управления. Психологические
методы

В практике управления
руководитель использует разно­образные
методы воздействия на отдельных
работников и коллектив в целом.

Под методом
управления понимаются способы решения
управленческих задач. Выделяют
три группы методов:

• экономические;

• административные
  (организационно-распорядительные);

• социально-психологические
  (воспитательные).

В основе экономических
методов
лежат экономические интересы.
В данную
группу методов включается:

• планирование;

• экономическое
  стимулирование;

• налогообложение;

• процентные ставки
  за кредит и т. д.

Основу административных
методов
составляют адми­нистративно-правовые
нормы. Разновидностями
этой груп­пы методов являются следующие
методы.

Организационные
методы:

— организационное
регламентирование (разработка ус­тавов,
положений, структуры организации);

— нормирование
(разработка норм времени на выполне­ние
работ, норм обслуживания, нормативов
численности);

— инструктирование
(беседы, инструктаж, рабочие со­
вещания,
консультации, семинары).

Распорядительные
методы:

• принятие
  постановлений;

• издание распоряжений,
  приказов.

Основу социально
-психологических методов
составляет знание психологических
свойств и особенностей работников,
психологии
поведения
социальных групп и коллектива в це­лом.
Частично их состав рассмотрен в гл. 8
«Функция мотива­ции в менеджменте».

Вместе с тем важными
психологическими
методами уп­равления
являются также:

• анализ психологических
  свойств работников для луч­шего
  применения их способностей и возможностей,
  более адекватного закрепления сферы
  деятельности и выбора спо­собов
  мотивирующих воздействий;

• методы комплектования
  малых групп с учетом психо­логической
  совместимости работников;

• методы обеспечения
  гуманизация труда (принимая во внимание
  влияние света, музыки, цвета, интерьера
  в целом на результат труда работников);

• профессиональный
  отбор и обучение для обеспечения
  соответствия психологических
  характеристик человека вы­полняемой
  работе;

• методы управления
  поведением людей (убеждение, вну­шение,
  наказание, создание ориентирующих
  условий);

• стиль руководства
  (одним из эффективных средств вос­питания
  подчиненных является деловое поведение
  руково­дителя в отношении к людям,
  работе, выполнению непос­редственных
  обязанностей).

Соседние файлы в папке 15-02-2015_14-01-01

• #
• #
• #
• #
• #
• #

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГАОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б.Н.ЕЛЬЦИНА

ИНСТИТУТ ФУНДАМЕНТАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПСИХОЛИГИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОАО «СОДЕЙСТВИЕ КОММЕРЦИИ И БИЗНЕСУ»

Екатеринбург 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ВАЖНОСТИ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

.1 Основные понятия и сущность социальной ответственности руководителя

.2. Виды ответственности руководителя

.3. Понятие социальной ответственности в работе организации

.4. Социальная ответственность как критерий развития организации

.5 Подходы к социальной ответственности и управление ею

.6 Анализ значимости социальной ответственности руководителя организации

. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВОПРОСОВ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

.1 Характеристика ОАО «Содействие коммерции и бизнесу»

.2 Требования, предъявляемые к руководителям, работающим в сфере кредитных организаций

.3 Характеристика выборки и методов исследования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена изучению вопросов, связанных с социальной ответственностью руководителя потому, что помимо призвания и таланта необходимы также знания сущности социальной ответственности руководителя, виды ответственности руководителя и подходы к социальной ответственности, о которых здесь пойдет речь.

Руководитель должен иметь в виду, что помимо знаний своих обязанностей и обязанностей подчиненных существует еще множество аспектов социального характера, которые он тоже должен учесть.

Главной целью проделанной работы является изучение социальной ответственности и этики управления среди руководителей. Изучение данного вопроса имеет большую роль в жизни общества в целом, так как соблюдение этических и социальных норм ведет к улучшению и санации деловых отношений.

Организация не может существовать независимо от внешней среды, под которой подразумевается общество, а также непосредственно территория, на которой расположена организация. Организация в своей деятельности напрямую зависит от внешней среды, которая является источником ресурсов для ее деятельности.

Естественно, что одной из целей организации является максимизация прибыли. Причем при этом основной является миссия, т. е. основной целью организации не может являться получение и максимизация прибыли. Это связано с тем, что сегодня организации приобретают другую роль в обществе и их функционирование строится на иных принципах, чем прежде.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своевременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности также входит активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

Цель курсовой работы является изучить вопросы социальной ответственности руководителя на предприятии ОАО «Содействие коммерции и бизнесу».

Задачи исследования:

.Рассмотреть теоретические основы изучения социальной ответственности руководителя организации

.Дать характеристику социальной ответственности

3.Рассмотреть особенности социальной ответственности руководителя

4.Проведение исследования характеристик руководителя ОАО «Содействие коммерции и бизнесу». Оценка качеств подчиненными и самим руководителем.

Объект исследования: Руководитель предприятия ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» и подчиненные.

Предмет исследования: ответственность руководителя ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» в области социальной политики.

Методы исследования:

. Оценка коммуникативных умений, разработанная Карелиным А.А.

2.Ответственный ли вы руководитель, разработанная Карелиным А.А.

3. Экспертная оценка эффективности руководителя, разработанная Фетискиным Н.П., Козловым В.В., Мануйловым Г.М.

Гипотеза: Руководитель предприятия ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» человек ответственный, с высокими коммуникативными умениями, лидер, эффективный руководитель.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ВАЖНОСТИ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

.1 Основные понятия и сущность социальной ответственности руководителя

Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.

Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения.

На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сначала преуспевание, а потом благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевременную оплату труда, социальную справедливость и др.

Временной интервал — это период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания.

Придаваемое значение — это важность социальной ответственности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей компании.

Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».

Вовлеченность персонала — уровень участия персонала компании в реализации социальных целей. Существуют два основных варианта организации выполнения социальных целей:

путем формирования отдельных коллективов в составе компании;

путем участия всего коллектива компании на общественных началах во внеурочное время.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы активизации социальной ответственности рассматривались многими учеными. На основе опубликованных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, специалистов или руководителя:

чувство долга, предвыборные обещания;

желание принести больше пользы своим работникам, населению, прилегающей территории;

получение удовлетворения от видимых работниками и населением результатов (самовыражение, самопроявление);

избежание общественных порицаний и взысканий;

повышение имиджа или карьерный рост;

выигрыш в споре или конкурсе;

отвлечение от постоянных личных переживаний.

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности — это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил. Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее приобретенным);

включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, неформальном объединении);

использование преимущественно корпоративных правил;

полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира;

связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Этапы могут идти последовательно, параллельно и смешанно.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить неразглашение коммерческой тайны в банковской деятельности, Федеральный закон №395-1 от 02.12.1990 г. «О банках и банковской деятельности». Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей.

К социальным целям компании относятся: достижение социальной справедливости, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию, большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Для этого они приобретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (институциональными) связями, или не придают этому большого значения.

Так, местные политические лидеры и функционеры видят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на компанию как на потенциального спонсора. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может засохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов, упадет раньше срока. Осознание необходимой сопричастности компании с окружающей средой является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представляется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России».

1.2 Виды социальной ответственности

.Уголовная ответственность.

Наступает за совершение преступлений, перечень которых приведен в Уголовном кодексе. Порядок привлечения к уголовной ответственности регламентируется Уголовно-процессуальным кодексом.

Меры уголовного наказания: лишение свободы, исправительные работы, конфискация имущества и т.д.

2.Административная ответственность.

Наступает за совершение административных правонарушений. Административным правонарушением признается противоправное, виновное действие (бездействие) физического или юридического лица, за которое Кодексом об административных правонарушениях или законами субъектов РФ об административных правонарушениях установлена административная ответственность.

Меры административной ответственности — предупреждение, штраф, административный арест.

3. Гражданско-правовая ответственность.

Наступает в случае нарушения договорных обязательств имущественного характера или причинения имущественного внедоговорного вреда.

Меры гражданско-правовой ответственности: возмещение вреда, возмещение убытков, штрафные санкции (выплатой неустойки).

4. Дисциплинарная ответственность

Наступает вследствие совершения дисциплинарных проступков. Различают три вида дисциплинарной ответственности: в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, в порядке подчиненности и в соответствии с дисциплинарными уставами и положениями.

Меры дисциплинарной ответственности — замечание, выговор, увольнение и т. д.

5. Материальная ответственность

Заключается в необходимости возместить ущерб. Основанием этого вида ответственности является нанесение ущерба во время работы организации, с которой работник находится в трудовых отношениях.

Мера материальной ответственности — возмещение ущерба.

1.3 Понятие социальной ответственности в работе организации

Организация не может существовать независимо от внешней среды, под которой подразумевается общество, а также непосредственно территория, на которой расположена организация. Организация в своей деятельности напрямую зависит от внешней среды, которая является источником ресурсов для ее деятельности.

Естественно, что одной из целей организации является максимизация прибыли. Причем при этом основной является миссия, т. е. основной целью организации не может являться получение и максимизация прибыли. Это связано с тем, что сегодня организации приобретают другую роль в обществе и их функционирование строится на иных принципах, чем прежде.

В настоящее время ведется достаточно много дискуссий относительно социальной роли организаций и бизнеса. Основной темой дискуссий стала «социальная ответственность бизнеса». Под этим определением подразумевается то, что организации в своей деятельности наряду с экономическими законами, законодательством государства, на территории которого они расположены, должны придерживаться этических и социальных требований, установленных обществом.

Социальная ответственность в развитом гражданском обществе занимает основную ответственность. Организация в своих действиях должна придерживаться интересов общества, в котором она функционирует, что накладывает определенные ограничения на средства, методы и способы, которые применяются для реализации целей и задач.

При ближайшем рассмотрении условно можно выделить следующие основные ограничения, накладываемые обществом на организацию:

обязательность восполнения вреда, нанесенного экологии местности, вследствие функционирования организации;

обязательность развития инфраструктуры местности;

ответственность перед персоналом;

ответственность перед потребителями.

Эти ограничения являются условными и в своей основе достаточно тесно переплетаются с требованиями общества к организации. Например, в обществах развитых стран сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы оправдывать общественные ожидания. Организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и других.

На наш взгляд, организация как непосредственный участник жизнедеятельности общества, в рамках которого оно функционирует, должна занимать активную позицию относительно решения наиболее остро стоящих проблем.

С одной стороны, для решения социальных проблем необходимо вложение в это средств организации, что при стремлении к максимизации прибыли приведет к ее минимизации. В этом случае нарушается такой основной принцип деятельности организации, как максимизация прибыли. Прямые затраты на приносящие прибыли действия могут быть не одобрены руководством организации. С другой стороны, в результате вложение средств в решение социальных проблем будет способствовать формированию положительного имиджа организации, положительному отношению потребителей, также это косвенное вложение средств в человеческие ресурсы.

При решении этого вопроса необходимо рассматривать возможность применения компромиссного подхода, заключающегося в том, что организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу общества, в котором функционируют предприятие и его подразделения. Для успешного управления организация должна участвовать в решении проблем, возникающих в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Это способствует повышению лояльности потребителей к производителям продукции, снижению уровня регулирующего вмешательства государства и общему улучшению состояния общества. Организации должны анализировать собственные прямые действия и окружающую их среду и выбирать такие программы социальной ответственности, которые помогут этой среде в наибольшей мере.

Прибыль важна для выживания предприятий, а рост объемов производства и реализации товаров и услуг наиболее важен для достижения подлинного успеха. Для любого предприятия на первом месте стоит успех и выживание и только на втором — проблемы общества. Если предприятие не способно вести дело с прибылью, вопрос о социальной ответственности становится риторическим. Но как бы то ни было, организации должны вести свои дела в соответствии с общественными ожиданиями. Социальная ответственность для предприятия означает нечто большее, чем просто филантропическая деятельность. Подразумевается, что организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами общества. Практика показывает, что серьезных успехов, как правило, добиваются те организации, которые руководствуются концепцией социальной ответственности.

Открытым остается вопрос о меценатстве и филантропии. Для западных стран является естественным, когда человек или же организация, добившаяся, успеха помогает решению различных вопросов. В России же на сегодняшний день меценатство и спонсорство со стороны организаций практически забыто. В первую очередь это связано с тем, что сами организации поставлены на грань выживания, и в первую очередь они обязаны заботится о себе. В то же время даже успешные компании не стремятся вкладывать свои средства для решения общественных проблем.

Во многом позицию руководства можно объяснить тем, что не создано достаточных условий для этого со стороны государства. Позиция государства в отношении данного вопроса заключается в создании условий для того, чтобы меценатская деятельность была не только осуществима, но и всячески поощрялась. Исторически в России складывалась традиция помогать развитию культуры, науки, помощь малоимущим. Например, дома презрения или легендарный Третьяков, создавший всем известную Третьяковскую галерею. В дореволюционной России было делом чести и хорошего тона, добившись успеха, помогать другим. К сожалению, эти традиции практически утратили свою значимость, российская действительность поставила организации в ситуацию социальной безответственности.

Все-таки для того, чтобы организации несли социальную ответственность, отвечали перед обществом, необходимы традиции, а также активная гражданская позиция общества, показывающего недостатки деятельности организации и озвучивающего свои ожидания. Во многом традиции, скорее всего, будут сформированы так, как это произошло на Западе. Также и гражданское общество все-таки будет в России.

Таким образом, понятие «социальная ответственность» включает следующие элементы:

традиции, на которых строится;

поощрение этой деятельности со стороны законодателя, государства;

активная общественная позиция.

Противоположные по своему характеру выводы о том, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождаются спорами о целях организаций. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая, таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

Согласно этой точке зрения, истинная роль бизнеса состоит в использовании энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману. С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения, современная организация является сложной частью окружения, включающем множество составляющих, от которых зависит само существование организации. К таким составляющим, иногда называемыми посредниками (между организацией и обществом в целом), относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Эта многослойная общественная сила может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих середин.

Согласно этой точке зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации должны, поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам, обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились определенные преставления и стереотипы о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ.

Формирующаяся на этой основе точка зрения, в значительной мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких многочисленных сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п. Бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности», «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Всем известно, что социальные ожидания в отношении бизнеса с годами менялись, а эти изменения, в свою очередь, внесли вклад в представление общества о роли бизнеса. Здесь важно сделать различие между юридической и социальной ответственностью. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а что не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и норматив, — к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках; как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам. Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себя юридически ответственным образом, однако, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.

Споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного общества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.

Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х годов. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становиться и ожидаемой и необходимой.

Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.

Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

1.4 Социальная ответственность как критерий развития организации

В современном мире все большее влияние на репутацию и имидж организации оказывает занимаемая ею социальная позиция. Оценивая ее деятельность, общество рассматривает не только производственные и финансовые показатели, но и то, как организация ведет свою деятельность, заботится о собственных работниках, насколько ее деятельность соответствует интересам других участников рынка, жителей территорий ее присутствия, а также общества в целом.

В основе механизма формирования социальной зрелости субъектов управления, лежит степень сформированности их социальной ответственности. Именно ее развитие выступает показателем, наличие которого позволяет обеспечить не только экономическую эффективность организации, но и ее социальное развитие.

Социальная ответственность представляет собой реализацию не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность.

Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом.

Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организации. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая, таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

.5 Подходы к социальной ответственности и управление ею

Социальная ответственность может быть определена как комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует.

Гриффин (1993) определяет четыре позиции, которые может занимать организация, принимая во внимание ее обязательства перед обществом.

Социальная обструкция: В данной ситуации компании делают как можно меньше для разрешения социальных проблем и проблем окружающей среды.

Когда они пересекают юридическую или этическую границу, которая отделяет приемлемую практику от неприемлемой, их типичной реакцией является отрицание и сокрытие своих действий.

Социальные обязательства: Эта позиция включает действия организации, направленные только на то, что требуется по закону, и ничего более.

Такой подход совместим с аргументами, используемыми против социальной ответственности, которые мы привели в предыдущем задании. Управляющие в таких организациях настаивают на том, что их дело -создавать прибыль.

Социальный отклик: Компания, которая принимает такой тип ответственности, как социальный отклик, не только отвечает его юридическим и этическим требованиям, но в отдельных случаях идет дальше этих требований.

Она может добровольно согласиться участвовать в социальных программах, однако иногда юристы компании должны убедить организацию в том, что они заслуживают поддержки.

Кто-то должен обратиться в компанию, сама она не проявляет инициативы в поиске возможностей.

Социальный вклад: Компании, которые принимают такой подход, берут на себя основные требования в пользу социальной ответственности. Они рассматривают себя в качестве граждан общества и инициативно ищут возможности внести свой вклад.

Существует формальный и неформальный пути, которые организация может использовать при выборе подходящего типа социальной ответственности.

Формальные пути включают:

Правовое соответствие: Это степень соответствия организации законам. Задача обеспечения правового соответствия обычно возлагается на соответствующих функциональных управляющих. Например, в задачу сотрудников финансового отдела входит следить за соответствием законам о ценных бумагах и банках.

Этическое соответствие: Это степень, до которой служащие организации следуют основным стандартам этичного поведения. Существует целый комплекс стратегий для достижения этического соответствия, таких как дисциплина, поощрения, призы и т.п.

Филантропические пожертвования: Включают передачу средств или других подарков благотворительным фондам или другим социальным программам.

Данные пути описываются как формальные, так как они заранее планируются и являются инициативой со стороны организации.

Неформальные пути включают:

Лидерство и культуру организации: Лидерство, практика и культура организации могут пройти долгий путь к определению типа социальной ответственности, который выбрала организация.

Доносительство: Включает разоблачения служащим незаконных или неэтичных действий со стороны других членов организации. То, как организация отвечает на эту практику, зачастую определяет ее отношение к социальной ответственности. Доносчики могут действовать по множеству каналов, чтобы донести свою информацию, и могут даже быть уволены за их усилия.

1.6 Анализ значимости социальной ответственности руководителя организации

Люди, полагающие, что организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону, скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность — альтруизму. Такие люди считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и не правильное поведение.

Важно подчеркнуть также, что не следует думать, будто на социально ответственное поведение способны только крупные организации. Организация по уборке мусора или предприятие, торгующее пиццей и ставшее спонсором бейсбольной команды, и мелкое обрабатывающее предприятие, которое разрешает школьникам экскурсии для ознакомления с его работой, — все они являются социально ответственными. Таковой является и больница, направляющая своего работника в высшее учебное заведение для обсуждения со студентами возможностей карьеры в здравоохранении.

Тем не менее, не подлежит сомнению, что прибыль важна для выживания предприятий. Для любого предприятия на первом месте стоит выживание и только потом — проблемы общества. Если предприятие не способно вести дело с прибылью, вопрос о социальной ответственности становится по преимуществу академическим. Но как бы то ни было, организации должны вести свои дела в соответствии с общественными ожиданиями. Иначе говоря, социальная ответственность для предприятия означает нечто большее, чем просто филантропическую деятельность. Подразумевается, что организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами широкой публики. Эта точка зрения отражена в следующем высказывании Эдуарда Дж. Харнеса, главы фирмы «Проктер энд Гэмбл»:

«Руководство компании обязано использовать весь свой талант, чтобы отдавать наивысшие приоритеты прибыли и развитию. Однако ему нужно также иметь достаточно широкие взгляды, чтобы в интересах своей компании осознать важность выполнения компанией любого разумного ожидания, сформировавшегося по отношению к ней внутри местного сообщества и различных заинтересованных слоев общества. Открытое признание приоритетов и социально ответственное поведение обеспечивают компании достижение важных вторичных целей. Прибыльность и развитие идут бок о бок с честным отношением к работникам, потребителям всех уровней и местному сообществу».

Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания — и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими.

Руководители должны выдерживать равновесие блюсти интересы компании, но не преступать границ того, что при взгляде извне представляется недопустимым.

Нужно перечислить некоторые черты, которыми должен обладать руководитель, чтобы ему сопутствовал успех в делах и чтобы он нашел полное понимание подчиненных.

Предприниматель будет лучше воспринят людьми, если:

он будет первым приветствовать собеседника, независимо от его положения (подчиненный или партнер);

он будет обращаться к сослуживцам по имени и отчеству;

он будет в деловой обстановке обращаться к подчиненным на «Вы»;

он не будет без особой необходимости отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя, подрывая его авторитет;

он будет относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий;

он установит четкий порядок, при котором максимально уменьшится вероятность того, что ему кто-то помешает в работе;

установит порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос;

он не будет вести бесед, которые создают впечатление избранности и секретности;

он обладает искусством собеседника, то есть умеет выслушать человека;

он умеет эффективно пользоваться «бессловесной информацией», то есть понимать информацию от стиля, манер, одежды, жестов, мимики собеседника;

он умеет осторожно использовать слово «я»;

он будет высказываться кратко и по существу;

он будет избегать назидательности;

он будет всегда безупречно одет;

он всегда выполняет обещания в срок.

Все названное выше действительно имеет важное значение для удачного ведения дел предпринимателем.

Глава 2. Практическое изучение вопросов социальной ответственности руководителя

социальный ответственность руководитель кредитный

2.1 Характеристика ОАО «Содействие коммерции и бизнесу»

Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу (СКБ-банк) — крупнейший частный региональный банк на территории Свердловской области — крупный сетевой универсальный банк федерального масштаба. Входит в ТОП-40 банков России, а также в ТОП-5 самых ярких банковских брендов России по оценке РБК.

СКБ-банк обладает статусом федерального банка — присутствует во всех федеральных округах РФ. Головной офис находится в Екатеринбурге Свердловской области. Подразделения банка расположены более чем в 180 городах России. Банк тесно связан с руководством Свердловской области (уполномоченный банк Правительства Свердловской области) и финансово-промышленными группами региона. Является партнером Свердловского областного фонда поддержки малого предпринимательства.

Банк создан осенью 1990 года (зарегистрирован Госбанком РСФСР 2 ноября 1990 г.) в процессе преобразования региональных управлений Агропромбанка СССР в независимые банки. Через полтора года большинство из этих банков были присоединены к Росагропромбанку или ликвидированы, а СКБ-банк остался в числе банков, продолживших самостоятельное существование.

Первоначальное название банка — Свердловский коммерческий банк (СКБ-БАНК). 20 апреля 1992 года банк был преобразован в акционерное общество и переименован в Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу (СКБ-банк).

СКБ-банк обладает обширной клиентской базой, в которую входят как частные лица, так и крупнейшие промышленные предприятия Уральского региона и России. СКБ-банк — один из самых быстрорастущих банков России. По данным ЦЭА «Интерфакс» на 1 января 2005 года СКБ-банк занимал 129 место по величине чистых активов, а по итогам 2010 года поднялся уже до 46-й строчки. По итогам 2010 года объем нетто-активов Банка увеличился на 40%, что позволило улучшить позицию Банка сразу на 9 позиций (с 55 до 46) позиции в рейтинге ТОП-100 российских банков. По итогам 2011 года — на 31% (с 47 до 39 позиции в рейтинге ТОП-100 российских банков).

К январю 2013 года объем нетто-активов СКБ-банка превысил 136 млрд. рублей, а величина Капитала Банка превысила отметку 14,3 млрд. руб.

Портфель кредитов населению на 1 января 2013 превысил 61 млрд. рублей. Портфель кредитов малому бизнесу, на 1 января 2013 года составил 23 млрд. рублей.

К началу 2013 года объем вкладов населения превысил 60 млрд. рублей. Объем средств юридических лиц (векселя, депозиты и расчетные счета) достиг отметки 34,5 млрд. рублей.

Помимо профессиональной деятельности банк активно участвует в благотворительности. При совместной работе СКБ-банка и благотворительного фонда «Синара» в Екатеринбурге проходят многочисленные конкурсы юных талантов, концерты классической музыки, футбольные турниры. Кредитная организация также проводит благотворительные акции помощи сиротам, детям с ограниченными возможностями, детям-отказникам.

.2 Требования, предъявляемые к руководителям, работающим в сфере кредитных организаций

Согласно статье 60 Федерального закона от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (далее — Закон о Банке России) Банк России вправе в соответствии с федеральными законами устанавливать квалификационные требования к кандидатам на должности единоличного исполнительного органа, его заместителей, членов коллегиального исполнительного органа, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера кредитной организации, а также к кандидатам на должности руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера филиала кредитной организации (далее — руководители кредитной организации).

Из статьи 11.1 Федерального закона от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (далее — Закон о банках) следует, что кандидаты на должности руководителей кредитной организации должны соответствовать квалификационным требованиям, установленным федеральными законами и принимаемыми в соответствии с ними нормативными актами Банка России. В соответствии с законом руководитель кредитной организации должен иметь: высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом, иным подразделением кредитной организации, деятельность которых связана с осуществлением банковских операций и стаж его работы в сфере банковского дела должен составлять не менее двух лет.

Если обратиться к требованиям со стороны банка при приеме на работу, то в большинстве случаев к должностным обязанностям руководителя относятся ведение переговоров, выполнение бизнес-плана, совершение сделок, заключение договоров от имени компании с другими субъектами банковской деятельности, бизнес-планирования деятельности компании и развитие агентской сети. При этом руководитель должен иметь высшее образование и опыт работы в сфере банковского дела, на руководящей должности, знать особенности банковского дела, обладать умением вести переговоры и быть уверенным пользователем ПК.

С точки зрения экономической эффективности для руководителя кредитной организации важным является умение мотивировать сотрудников на активную деятельность, поскольку доход компании в целом или её отдельного филиала во многом зависит от успешной деятельности банковских агентов. Для этого руководителя необходимо принимать решения самостоятельно и брать на себя ответственность за их выполнение. Руководители должны не только ориентироваться на поддержание определенного уровня работы в компании и уметь заинтересовать подчиненных в достижении более высоких показателей экономической деятельности компании, повысить их лояльность и удовлетворенность трудом. Поскольку рынок банковских услуг в последнее время расширяется, и конкуренция становится все острее, для руководителя важно уметь ориентироваться в тенденциях развития своего бизнеса и применять новые методы работы раньше конкурентов.

Судя по официальным источникам, при таком наборе требований любой желающий может претендовать на должность руководителя кредитной организации. Однако ему едва ли удастся успешно справляться с работой без наличия определенных личностных особенностей:

Что касается внутренних качеств руководителя кредитной организации, то здесь можно выделить следующие аспекты:

·Ответственность

Деятельность руководителя кредитной организации может характеризоваться рядом особенностей, среди которых можно назвать высокую степень ответственности и высокую «цену», которую приходится платить за совершенные ошибки, неизбежно жесткий лимит времени, необходимость постоянно предвосхищать ситуации и умение принимать согласованные решения.

Каждый руководитель кредитной организации — это, прежде всего, человек, с особыми личностными чертами и деловыми качествами. Одни качества помогают ему добиться успеха на профессиональном поприще, другие — во взаимоотношениях с сотрудниками или коллегами на работе. Основное качество, необходимое идеальному руководителю для успешного выполнения своей деятельности — ответственность. Сюда же относится умения руководителя мотивировать персонал на эффективную работу, а так же в условиях нехватки времени, делегировать часть своих функций подчиненным. Однако не только эти факторы могут способствовать успеху руководителя.

·Лидерский потенциал

Личность руководителя — это один из важных факторов качественного управленческого процесса. Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, то есть базируется на двух позиция: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным для управления является тип руководителя с высоким официальным, профессиональном и личностным статусом. Управляющий как лидер влияет на членом группы путем личного авторитета, морально — психологического воздействия, инициативы, энергии, привлекательных внутренних качеств.

Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток на характер руководителя. При изменении условий управления, например, повышении в должности, могут меняться и его внутренние черты, то есть имеет место динамика личностно — деловых качеств.

·Харизма

Такое качество, как харизма, присущее, пожалуй, каждому лидеру, необходимо и руководителю кредитной организации. Именно оно позволяет «заряжать» окружающих оптимизмом, энергией и вызывает доверие у сотрудников и партнеров на работе. Харизма делает руководителя яркой личностью, выделяет его индивидуальность, создает его неповторимы образ.

Способность убеждать, обаяние, властность, эмоциональность, неординарность мышления, уверенность в себе, умение предвидеть ситуацию, способность импровизировать — без всех этих составляющих харизмы трудно представить себе портрет идеального руководителя. Тем более, если речь идет о банке, где личность руководителя как визитная карточка — формирует доверие компании со стороны клиентов и выделяет его среди множества других кредитных организаций — конкурентов.

·Нейтральная позиция

У активности и харизмотичности руководителя есть и обратная сторона. Так, высокая сила воздействия управленца может «зомбировать» сотрудников, с очень обаятельным руководителем сложно отстаивать свою точку зрения, а слишком энергичный топ — менеджер будет стараться по максимуму нагружать подчиненных работой. Сотрудники в большинстве случаев заинтересованы в нейтральной позиции руководителя в коллективе, потому что он при таком распределении ролей персонал имеет больше возможностей для развития собственного творческого потенциала.

2.3 Характеристика выборки и методов исследования

Исследование характеристик руководителя ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» проводится на самом руководителе компании, а так же на специалистах, находящихся в его непосредственном подчинении. Было отобрано 8 человек (один руководитель и семь начальников отделов).

Таблица 2 — Выборка

Номер сотрудникаПолВозрастОбразованиеЗанимаемая должностьСтаж работы в сфере1М50высшееДиректор филиала в г.Красноуфимск202Ж35ВысшееНачальник кредитно-экономического отдела103Ж32ВысшееНачальник депозитного отдела74Ж40ВысшееНачальник юридического отдела155Ж35ВысшееНачальник расчетно-кассового отдела106Ж35ВысшееНачальник отдела обслуживания физических лиц67Ж40ВысшееНачальник отдела обслуживания корпоративных клиентов и предпринимателей178Ж52ВысшееНачальник отдела кассовых операций21

Оценка коммуникативных умений, разработанным Карелиным А.А.

Данный тест показывает, насколько высоки коммуникативные умения руководителя, в свою очередь, коммуникативные качества — это совокупность способностей, свойств, умений и навыков личности, характеризующая ее отношения к людям и обеспечивающая возможность установления и поддержания контакта и взаимопонимания между ниш. В деятельности руководителя любого ранга обязательно имеет место процесс общения с другими людьми, поэтому степень развития и выраженность коммуникативных качеств являются предпосылкой успешной деятельности человека в роли руководителя.

Коммуникативные качества являются средством реализации управленческой деятельности. Управление предполагает общение, следовательно, руководитель должен обладать коммуникационными умениями.

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой — это самые главные качества руководителя.

Понятие «коммуникативные умения» включает в себя оценку собеседника, определение его сильных и слабых сторон, умение установить дружескую атмосферу, умение понять проблемы собеседника и т.д. Методика предназначена для проверки этих качеств.

В ходе проведения исследования в первую очередь была запущена методика «Оценка коммуникативных умений», разработанная Карелиным А.А. с целью выявления коммуникативных умений, которыми необходимо обладать каждому руководителю в любой сфере управления.

Результаты данной методики показали:

%-10% — Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.

Данные показатели свидетельствуют о том, что руководитель ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» имеет очень высокие показатели коммуникативных умений. Это в свою очередь хорошо сказывается на процессе его работы. Критериями коммуникативной успешности руководителя являются наличие и степень выраженности коммуникативных качеств определенных как необходимые и желательные для профессионального общения.

К необходимым коммуникативным качествам относятся:

·способность определять цели общения,

·умение организовывать пространство общения,

·умение согласовывать информацию в общении,

·умение учитывать время общения,

·умение контролировать энергию общения;

·умение согласовывать в общении цели, время, нормы, энергию, информацию и пр.

К желательным коммуникативным качествам относятся:

·искренность,

·прямота,

·добросовестность в общении,

·сдержанность,

·уравновешенность,

·открытость,

·отсутствие подозрительности.

Большую часть из коммуникативных качеств необходимых и желательных можно наблюдать в общении и управлении руководителя ОАО «Содействие коммерции и бизнесу».

Ответственный ли вы руководитель, разработанная Карелиным А.А.

Данный тест был выбран мной для того, чтобы определить насколько ответственный руководитель ОАО «Содействие коммерции и бизнесу», может ли брать на себя ответственность в различных ситуациях.

Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Это одно из самых важных качеств руководителя. Руководитель должен быть ответственным, потому что он в ответе за весь процесс деятельности организации. Без этого качества ни один руководитель не сможет в полной мере контролировать процесс своей деятельности. Не ответственный человек не может претендовать на должность руководителя.

Результаты данной методики:

-30 баллов:

Вы — ответственный руководитель. Брать на себя ответственность — ваше естественное состояние. Вы, безусловно, сильная личность. Однако не забывайте, что ответственность — это огромная нагрузка на вас. Иногда стоит и поберечь себя.

Данные показатели свидетельствуют о том, что руководитель ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» очень ответственный человек. Брать всю полноту ответственности на себя, безусловно, качество настоящего лидера. Руководитель — это «ведущий за руку», лидер.

В свою очередь лидер — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя, разработанная Фетискиным Н.П., Козловым В.В., Мануйловым Г.М.

Данный тест был выбран мной для того, чтобы определить, насколько высок уровень эффективности управленческой деятельности руководителя.

Оценка эффективности деятельности является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия. Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Качества эффективного руководителя.

Хорошего руководителя отличает высокий уровень психической деятельности, так как руководитель воздействует на людей, их ум, и чувства. Сильная, доминирующая, креативная, уверенная в себе личность непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы руководителя над собой.

Руководитель с осознанием своих сильных и слабых сторон, с преодолением стереотипов мышления, которые мешают строить эффективные отношения с персоналом, блокируют возможности для творческого, профессионального и собственного развития, должен начать работу над собой.

.Наличие воли, твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление, принуждение.

.Способность убеждать, воздействовать на ум людей, внушать, владеть приёмами суггестии.

. Толерантность к недостаткам, умение видеть главное в человеке.

. Объективное отношение без предвзятости и субъективных оценок.

. Наблюдательность.

. Устойчивость взглядов.

. Умение запоминать и удерживать в памяти необходимые события, факты, лица.

. Оптимизм.

. Умение управлять эмоциями, сдержанность.

. Психологическая избирательность как способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способностью мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия.

. Наличие практического ума, умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором.

.Психологический такт — умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота общения, естественность поведения.

. Умение слушать, дохотчиво говорить.

. Порядочность, независимость, общительность.

. Подлинный авторитет, имеющий и неформальное влияние.

. Необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и поиск средств эмоциональной разрядки. Руководителя постоянно окружают люди, и независимо от статуса, настроения, личного расположения, со всеми должны быть ровные, деловые отношения. Эмоциональная неуравновешенность может снизить уверенность человека в своих силах со всеми негативными последствиями.

. Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организационной направленности руководителя и характеризует связь организаторской направленности со способностями.

Результаты данной методики показали:

— 210 баллов — эффективный руководитель.

Данные свидетельствуют о том, что руководитель предприятия ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» эффективный руководитель. Это в свою очередь хорошо сказывается на процессе его деятельности. В понятие «эффективного руководителя» закладывается много аспектов, таких как: ответственность, справедливость, целеустремленность, лидерство, умение мотивировать сотрудников на успешную деятельность, умение делегировать полномочия. Руководитель должен выступать в качестве примера для подчиненных. Его действия направлены на положительный результат труда. Эффективность управления — это разумность и добросовестность. Эффективный руководитель — это успешный руководитель, у которого процесс деятельности всей организации находится под полным его контролем.

Заключение

В данной курсовой работе мы рассматривали социальную ответственность руководителя ОАО «Содействие коммерции и бизнесу». Мы выделили и описали вопросы социальной ответственности руководителя организации, что и являлось целью нашей курсовой работы.

В начале курсовой работы были поставлены задачи, каждая из которых успешно выполнена. Мы рассмотрели сущность, виды, понятия социальной ответственности руководителя. Все это подробно изложено в 1 главе нашей курсовой работы.

Во второй главе курсовой работы, мы обозначили перечень требований, который предъявляется руководителю кредитных организаций.

Официальные квалификационные требования:

·Высшее юридическое или экономическое образование;

·Опыт руководства отделом, иным подразделением кредитной организации, деятельность которых связана с осуществлением банковских операций;

·Стаж работы в сфере банковского дела или финансов должен составлять не менее двух лет;

Должностные обязанности:

·выполнение бизнес — плана;

·ведение переговоров;

·совершение сделок;

·заключение договор от имени компании с другими субъектами банковской деятельности;

·бизнес — планирование деятельности компании и развитие агентской сети

Особые умения:

·умение принимать решения самостоятельно и брать на себя ответственность за их выполнение;

·умение заинтересовать подчиненных в достижении более высоких показателей экономической деятельности компании, повысить их лояльность и удовлетворенность трудом;

·умение мотивировать сотрудников на активную деятельность;

·умение быстро ориентироваться в тенденциях развития своего бизнеса и применять новые методы работы раньше конкурентов

Личностные особенности:

·ответственность;

·лидерский потенциал;

·харизма;

·нейтральная позиция;

·умеренность;

·целеустремленность

Затем мы изучили особенности руководителя ОАО «Содействие коммерции и бизнесу».

Для исследования данной проблематики была изучена специализированная научная литература и использовано три методики: оценка коммуникативных умений, разработанная Карелиным А.А, ответственный ли вы руководитель, разработанная Карелиным А.А и экспертная оценка эффективности деятельности руководителя, разработанная Фетискиным Н.П, Козловым В.В, Мануйловым Г.М.

На основе обработанных данных по трем методикам мы рассмотрели социальную ответственность руководителя ОАО «Содействие коммерции и бизнесу». Это человек ответственный, с высокими коммуникативными умениями, умеющий мотивировать сотрудников на успешную деятельность, целеустремленный, добросовестный, хорошо знающий свои обязанности, сотрудничающий с подчиненными, лидер и, наконец, эффективный руководитель. Все эти качества находятся на высоком уровне, что говорит о том, что данный уровень можно характеризовать как высокий уровень пригодности к выполнению функций руководителя.

Таким образом, мы подтвердили нашу гипотезу о том, что руководитель ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» человек ответственный, с высокими коммуникативными умениями, лидер, эффективный руководитель.

Изучив требования, предъявляемые к руководителю кредитной организации, мы сделали вывод, что исследуемые нами особенности социальной ответственности руководителя кредитной организации ОАО «Содействие коммерции и бизнесу » полностью соответствуют тем требованиям, которые предъявляют большинство кредитных организаций и находятся они на высоком уровне.

Очень важно, чтобы руководитель соответствовал требованиям, которые к нему предъявляют, любил свою работу, вел за собой коллектив, и тем самым мог приносить пользу компании, в которой он трудится.

Библиографический список

1.Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин.- М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. — 504 с.

.Кабаченко Т.С. Психология управления — Москва, 2000с.184

.Муздыбаев К. Психология ответственности — М.: Академия, 2008. С. 874.

.Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие/ Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА, 2007. — 216с.

.Лавриненко В. И. Социальная психология и этика делового общения П/ред. В. И. Лавриненко; Москва — 2009 г. 320 с.

.Ковалев А.Г Коллектив и социально — психологические проблемы руководства. — Москва, 2003 с. 187

.Солодкая М.С. Ответственность субъекта управления: состояние проблемы и перспективы исследования. Оренбург. 2009. N 11. С. 43.

.Малинин Е.Д. Социальная ответственность предпринимателей и экономические реформы в России // ЭКО. 2008. №10. С.177-187.

.Пикельная В.С. Теоретические основы управления. Москва, 2000

.Розанова В.А. «Психология управления» Москва, 2000 с.178

.Омаров А.М. Руководитель, 2003

.Петрунин Ю.Ю. Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. пособие. М., 2007. С. 89.

.Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации». Москва, Бизнес школа, «Интел Синтез», 2002 с.231

.Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., 2002. C.278-281.

.Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель. Москва издательство «Дело», 2000

.Михеев В.И. Социально — психологические аспекты управления. Москва, с.145.

.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Москва, 1990.

.Смирнов Э.А. Разработка Управленческих решений. — М.: ЮНИТИ, 2000.

.Эддоус М. И др. Методы принятия решений. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

20.<#»justify»>Приложения

Приложение А

Оценка коммуникативных умений

Данная методика разработана Карелиным А.А. Понятие «коммуникативные умения» включает в себя не только оценку собеседника, определение его сильных и слабых сторон, но и умение установить дружескую атмосферу, умение понять проблемы собеседника и т.д. Для проверки этих качеств предлагается следующий тест.

Инструкция:

Отметьте ситуации, которые вызывают у Вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь то Ваш товарищ, сослуживец, непосредственный начальник, руководитель или просто случайный собеседник.

Текст опросника:

1.Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть, что сказать, но нет возможности вставить слово.

.Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы.

.Собеседник никогда не смотрит в лицо во время разговора, и я не уверен, слушает ли он меня.

.Разговор с таким партнером часто вызывает чувство пустой траты времени.

.Собеседник постоянно суетится, карандаш и бумага занимают его больше, чем мои слова.

.Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство недовольства и тревоги.

.Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.

.Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл.

.Собеседник всегда старается опровергнуть меня.

.Собеседник передергивает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание.

.Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защищаться.

.Иногда собеседник спрашивает меня, делая вид, что не расслышал.

.Собеседник, не дослушал до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться.

.Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла и т.д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен.

.Собеседник делает выводы за меня.

.Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование.

.Собеседник всегда смотрит на меня очень внимательно, не мигая.

.Собеседник смотрит на меня, как бы оценивания. Это беспокоит.

.Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает так же.

.Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.

.Когда я говорю о серьезном, а собеседник вставляет смешные истории, штучки, анекдоты.

.Собеседник часто глядит на часы во время разговора.

.Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня.

.Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-нибудь важное.

.Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?».

Обработка результатов:

Подсчитайте процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Руководителем ОАО «Содействие коммерции и бизнесу» было выбрано два аспекта, которые во время беседы вызывают неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе под номерами 15 и 21.

Интерпретация:

70%-100% — Вы плохой собеседник. Вам необходимо работать над собой и учиться слушать.

40%-70% — Вам присущи некоторые недостатки. Вы критически относитесь к высказываниям. Вам еще недостает некоторых достоинств хорошего собеседника, избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор.

10%-40% — Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру в полном внимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте ему время раскрыть свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с Вами будет еще приятнее.

0%-10% — Вы отличный собеседник. вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.

Приложение Б

Ответственный ли вы руководитель.

Данная методика разработана Карелиным А.А. Брать всю полноту ответственности на себя, безусловно, качество настоящего лидера. Насколько оно вам присуще, поможет выяснить тест.

Инструкция:

Опросник содержит 10 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных «да», «нет» и «скорее да, чем нет». Вам следует внимательно прочесть все утверждения и выбрать одно из трех ответов, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующим ответом.

Текст опросника:

1.Вы не любите ошибаться, поэтому всякий раз тщательно проверяете и перепроверяете свою работу?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Когда коллеги затрудняются справиться с нестандартной проблемой, они обычно обращаются к вам за помощью?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вам приходилось работать сверхурочно, завершить важные дела?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Когда есть время и возможность вы стараетесь помочь перегруженным коллегам?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы готовы взять на себя дополнительные обязанности, потому что это сделает работу вашего отдела более эффективной?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы стараетесь не брать больничный, пока сильно не разболеетесь.

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы достаточно компетентны, чтобы подменить некоторых из своих коллег в случае необходимости?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы можете понятно, доходчиво объяснить новому сотруднику стоящие перед ним задачи?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Помимо исключительных случаев, вы приходите на работу вовремя?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.В атмосфере аврала вы умеете сохранять присутствие духа?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

Приложение В

Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.

Данная методика разработана Фетискиным Н.П., Козловым В.В., Мануйловым Г.Н. Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

Инструкция:

Перед вами опросник, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Текст опросника:

1. Наличие стратегического мышления1. Отсутствие стратегического мышления2. Наличие управленческих способностей2. Недостаток управленческих способностей3. Четкое понимание и принятие организационных целей3. Недостаточное понимание целей организации4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи5. Умение принимать управленческие решения5. Неумение принимать управленческие решения6. Наличие креативности как творческого импульсаб. Отсутствие креативности как творческого импульса7. Наличие самоконтроля7. Отсутствие самоконтроля8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных8. Неумение организовать деятельность подчиненных9. Стремление к инновациям9. Отсутствие стремления к инновациям10. Высокий уровень профессионализма10. Недостаточно высокий уровень профессионализма11. Стремление к получению новой информации11. Отсутствие стремления к получению новой информации12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач13. Способность идти на риск13. Неспособность идти на риск14. Проявление внимания к исполнителям14. Отсутствие внимания к исполнителям15. Умение положительно мотивировать работников15. Неумение положительно мотивировать работников16. Наличие навыков делового общения16. Отсутствие навыков делового общения17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах18. Учет мнений исполнителей18. Невнимание к мнениям исполнителей19. Умение культурно вести себя19. Неумение культурно вести себя20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала21. Умение влиять на других людей21. Неумение влиять на других людей22. Наличие положительных социальных установок22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок23. Правильное отношение к критике в свой адрес23. Неправильное отношение к критике в свой адрес24. Стремление к личностному росту24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом25. Применение эффективных стилей руководства людьми25. Применение неэффективных стилей руководства людьми26. Последовательность в достижении целей26. Непоследовательность в достижении целей27. Гуманное отношение к работникам27. Безразличное отношение к работникам28. Наличие эмпатии28. Отсутствие эмпатии29. Умение управлять группой29. Неумение управлять группой30. Умение пользоваться авторитетом и властью30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Обработка и интерпретация результатов:

Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата. Затем составляется графический профиль на данного исследуемого, позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

30-48 баллов — руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

49-б0 баллов — руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

61-90 баллов — эффективность работы руководителя слишком мала;

91-120 баллов — руководитель недостаточно эффективен:

121-150 баллов — эффективность руководителя еще недостаточна:

151-179 баллов — есть все возможности повысить свою эффективность;

180-210 баллов — эффективный руководитель.

1. Наличие стратегического мышления1. Отсутствие стратегического мышления2. Наличие управленческих способностей2. Недостаток управленческих способностей3. Четкое понимание и принятие организационных целей3. Недостаточное понимание целей организации4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи5. Умение принимать управленческие решения5. Неумение принимать управленческие решения6. Наличие креативности как творческого импульсаб. Отсутствие креативности как творческого импульса7. Наличие самоконтроля7. Отсутствие самоконтроля8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных8. Неумение организовать деятельность подчиненных9. Стремление к инновациям9. Отсутствие стремления к инновациям10. Высокий уровень профессионализма10. Недостаточно высокий уровень профессионализма11. Стремление к получению новой информации11. Отсутствие стремления к получению новой информации12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач13. Способность идти на риск13. Неспособность идти на риск14. Проявление внимания к исполнителям14. Отсутствие внимания к исполнителям15. Умение положительно мотивировать работников15. Неумение положительно мотивировать работников16. Наличие навыков делового общения16. Отсутствие навыков делового общения17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах18. Учет мнений исполнителей18. Невнимание к мнениям исполнителей19. Умение культурно вести себя19. Неумение культурно вести себя20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала21. Умение влиять на других людей21. Неумение влиять на других людей22. Наличие положительных социальных установок22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок23. Правильное отношение к критике в свой адрес23. Неправильное отношение к критике в свой адрес24. Стремление к личностному росту24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом25. Применение эффективных стилей руководства людьми25. Применение неэффективных стилей руководства людьми26. Последовательность в достижении целей26. Непоследовательность в достижении целей27. Гуманное отношение к работникам27. Безразличное отношение к работникам28. Наличие эмпатии28. Отсутствие эмпатии29. Умение управлять группой29. Неумение управлять группой30. Умение пользоваться авторитетом и властью30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

1.Вы не любите ошибаться, поэтому всякий раз тщательно проверяете и перепроверяете свою работу?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Когда коллеги затрудняются справиться с нестандартной проблемой, они обычно обращаются к вам за помощью?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вам приходилось работать сверхурочно, завершить важные дела?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Когда есть время и возможность вы стараетесь помочь перегруженным коллегам?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы готовы взять на себя дополнительные обязанности, потому что это сделает работу вашего отдела более эффективной?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы стараетесь не брать больничный, пока сильно не разболеетесь.

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы достаточно компетентны, чтобы подменить некоторых из своих коллег в случае необходимости?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Вы можете понятно, доходчиво объяснить новому сотруднику стоящие перед ним задачи?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.Помимо исключительных случаев, вы приходите на работу вовремя?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

.В атмосфере аврала вы умеете сохранять присутствие духа?

·Да

·Нет

·Скорее да, чем нет

Сущность корпоративной социальной ответственности

Корпоративная социальная ответственность (КСО) получила активное развитие в середине ХХ века. С тех пор внимание бизнеса и общественности к ней непрерывно растет, а ученые разрабатывают все новые теории ее построения и организации. Тем не менее, единства подходов к определению сущности данного термина не существует до сих пор.

Проще говоря, КСО (или социальная ответственность бизнеса) – это всё множество обязательств, добровольно принимаемых на себя бизнесом по отношению к заинтересованным сторонам (стейкхолдерам). Подобные обязательства выходят за рамки минимальных требований закона и предполагают удовлетворение не только требований, но и соответствие ожиданиям общества и иных групп стейкхолдеров.

КСО неразрывно связана с осознанием бизнесом своего влияния на общество и окружающую среду, а также пониманием того воздействия, которое оказывает деятельность компании на заинтересованных лиц.

В целом КСО может проявляться в трех основных направлениях. В общем виде они представлены на рисунке 1.

Так или иначе, КСО в современном мире считается неотъемлемым элементом корпоративного управления и хорошим тоном бизнес-практики. От уровня ее организации в значительной степени зависит не только репутация компании, но и ее рыночная стоимость. Развития социальной ответственности бизнеса выступает залогом его успеха в долгосрочной перспективе.

«Анализ и оценка корпоративной социальной ответственности» 👇

Способы оценки корпоративной социальной ответственности

В настоящее время единой общепринятой методики оценки КСО не существует. В большинстве случаев прослеживается попытка присвоения ей количественных индикаторов, в той или иной степени характеризующих ее отдельные направления.

В российской практике наибольшую популярность получило два основных способа оценки уровня КСО:

• метод, основанный на использовании количественно-качественных показателей деятельности организации;
• индексный метод оценки социальных инвестиций.

Рассмотрим их более подробно.

В первом случае за основу оценки берутся конечные финансовые и нефинансовые показатели деятельности корпоративных структур, в той или иной степени отражающие реализацию отдельных направлений социальной ответственности бизнеса. В качестве примера можно привести долю налоговых платежей в выручке компании, ее затраты на медицинское страхование работников или благотворительность и пр.

Количественные аспекты социальной ответственности показывают, какая величина средств инвестируется в решение социальных задач, а качественные – характеризуют комплексность организации данного процесса.

Во втором случае речь идет о расчете количественных и качественных индексов социальных инвестиций. Их основные виды представлены на рисунке 2.

Индексный метод основан на вычленении относительных показателей, в определенной степени характеризующих различные аспекты социальной ответственности корпораций.

Индекс удельных социальных инвестиций показывает, какая величина расходов на КСО приходится в расчете на одного сотрудника компании.

Второй показатель определяет удельный вес социальных инвестиций компании к общей величине ее выручки.

Качественный индекс позволяет определить степень комплексности реализации концепции социальной ответственности бизнеса среди множества компаний.

Основные этапы анализа корпоративной социальной ответственности

Анализ социальной ответственности компании предполагает необходимость последовательного изучения и оценки множественного комплекса ее составных элементов. Особая роль здесь отводится балльным оценкам.

Согласно методике, представленной Г. Л. Тульчинским, анализ КСО в своей основе опирается на комплекс показателей, характерных для любого бизнеса. Подобные показатели касаются ответственности перед потребителями, развития HR и вложений в человеческий капитал, добросовестной деловой практики, корпоративного гражданства, экологии и безопасности, а также участия в развитии гражданского общества.

В рамках каждого из аспектов определяются конкретные показатели, которые делятся на три группы:

• показатели объема;
• показатели качества;
• показатели эффективности КСО.

Отбираемые показатели должны быть существенны для направления социальной ответственности бизнеса, учитывать его специфику, а также иметь количественное выражение и подвергаться проверке при помощи данных учета.

Далее каждой из групп показателей присваивается базовая сумма баллов, которая распределяется между отобранными ранее показателями, после чего устанавливается динамика измеряемых показателей и определяется удельный вес и значение каждого из них. Сумма набранных баллов характеризует КСО компании в целом и по отдельным ее номинациям – в частности.

Особого внимания в процессе анализа КСО заслуживает оценка исполнения компаниями основных принципов социальной ответственности, закрепленных соответствующих стандартах, а именно принципов прозрачности, подотчетности, соблюдения прав человека, уважения интересов заинтересованных сторон, этичности поведения, верховенства закона и международных норм поведения.

В процессе анализа и оценки КСО как составной части корпоративного управления целесообразно также опираться на сравнительный анализ практик реализации социальной ответственности среди ряда банковских корпораций.

Иллюстрация: Jane Palash / Jongsun Lee / Egor Myznik / Unsplash / pics five / Shutterstock / djurga для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Фаундер консалтингового сервиса и маркетплейса специалистов по маркетингу для социально ответственных компаний I’mpact, партнёр по устойчивому развитию КБ-12. Основатель сервиса для создания экологичных digital-визиток Sustainable card.

В маркетинге более 15 лет. Руководила проектами разных масштабов и направлений: 360, ATL, BTL, events, digital, branding, creative, design, strategy, социально ориентированными проектами, а также проектами в области корпоративной социальной ответственности.

---

Фото: личный архив Юлии Басовой

В интервью для Skillbox Media Юлия рассказала:

• что такое корпоративная социальная ответственность и отличается ли она от социальной ответственности бизнеса;
• какие есть направления социальной ответственности компаний;
• зачем бизнесу быть социально ответственным;
• как внедрить систему социальной ответственности в компании: какие нужны специалисты, как выбрать направление, с чего начинать;
• каким был её опыт внедрения социально ориентированных проектов.

---

— Как бы вы объяснили, что для компании значит быть социально ответственной?

— Корпоративная социальная ответственность, или КСО, — стремление компании не только зарабатывать деньги, но и улучшать мир вокруг себя. Это забота о сотрудниках, об их семьях, об окружающей среде, об обществе в целом.

Руководитель и сотрудники социально ориентированной компании озабочены не только тем, сколько и как заработать, но и тем, какое воздействие компания окажет на мир.

— Можете привести примеры? Что считается корпоративной социальной ответственностью?

— Например, забота руководства о комфортных рабочих местах для сотрудников, об их здоровье и образовании. Корпоративные мероприятия, забеги, корпоративный спорт.

Любые ресурсы, не обязательно денежные, которые компания использует в интересах общества. Поддержка, например, благотворительных и волонтёрских проектов или природоохранных движений.

— Помимо понятия корпоративной социальной ответственности, часто используют термин «социальная ответственность бизнеса». Это одно и то же?

— На мой взгляд, это идентичные понятия. Но часто специалисты применяют их в разных контекстах.

Термин КСО чаще используют, когда речь идёт о чём-то связанном с сотрудниками: корпоративных мероприятиях, медицинском обслуживании, образовательных программах и так далее.

Если же речь идёт о благотворительности, сотрудничестве в рамках интересов общества, чаще употребляют понятие «социальная ответственность бизнеса».

— Похоже, что социальная ответственность — это много разных направлений: и забота о сотрудниках, и экология. КСО можно как-то классифицировать?

— Конечно. К сфере социальной ответственности относится множество мероприятий. Их группируют в пять основных направлений:

• Образование и культура. Это может быть развитие сотрудников компании: тренинги, курсы повышения квалификации, оплата дополнительного образования. Или внешние программы: профориентация, курсы и стажировки для студентов, профессиональные курсы от экспертов. Фестивали, концерты, выставки, встречи книжных клубов, которые организовывает компания.
• Здоровье и спорт. Это, например, программы ДМС, оплата абонементов в фитнес-клубы для сотрудников, организация спортивных мероприятий, таких как забеги. Другой пример — финансовая помощь спортсменам из регионов, чтобы они могли участвовать в больших соревнованиях.
• Экология. Субботники, свопы для сотрудников. Ответственное производство и потребление, организация раздельного сбора мусора, экологичное энергоснабжение и повторное использование ресурсов.
• Благотворительные программы. Иногда компания перечисляет часть прибыли на решение социальных проблем. Помогает НКО с их проектами. Поддерживает волонтёрские инициативы сотрудников, совместные поездки в приюты.

Обычно выбор направления зависит от размера компании, сферы деятельности, возраста сотрудников, их жизненных взглядов, предпочтений.

— Как вы считаете, все ли сотрудники социально ориентированной компании должны быть вовлечены в эти проекты?

— Я считаю, что одна из основных задач КСО — донести правильные ценности и принципы до всех сотрудников компании. Для этого важно мотивировать людей участвовать в мероприятиях и проявлять инициативу.

Социальная ответственность должна быть в душе каждого специалиста. Звучит немного утопично. Но если каждый сотрудник будет думать о том, как сделать свой образ жизни и свою работу экологичнее, улучшатся и результаты компании в этой сфере. Будет больше интереса со стороны потенциальных и реальных партнёров. У сотрудников будет мотивация строить карьеру в такой компании и вместе с ней менять мир к лучшему.

— Польза КСО для общества и сотрудников понятна. А что даёт социальная ответственность бизнесу? Зачем это компании?

— Начну с того, что сегодня это стало нормой. Общество меняется и всё больше заботится о себе и об окружающей среде. Людей начало пугать глобальное потепление, появление новых патологий и болезней, горы пластика, вымирание некоторых видов животных. Всё это влияет на образ жизни не только отдельно взятого человека, но и целых компаний.

Если говорить об экономических выгодах КСО для бизнеса, то можно выделить такие:

• Компания становится более привлекательной для акционеров и инвесторов.
• Компания получает поощрения и льготы со стороны государства.
• Повышается лояльность клиентов, растут продажи.
• Растёт лояльность сотрудников — они больше вовлечены в рабочие процессы, их эффективность повышается.
• Компания усиливает своё влияние на рынке и формирует положительный имидж.

— Как компании планируют и реализуют социальные проекты? Нужны целые отделы или достаточно одного специалиста?

— Подходы к социальной ответственности в компаниях различаются. Не бывает компаний с одинаковыми процессами. Многое зависит от размера компании и её опыта в сфере КСО.

В крупных корпорациях с несколькими филиалами по стране и миру есть специальные отделы, работающие с проектами в сфере социальной ответственности. Обычно их сотрудники занимаются вопросами ответственного производства и потребления, анализом новых технологий.

В компаниях поменьше отделы КСО бывают редко. Чаще всего за социальную ответственность там отвечают сотрудники разных отделов. Каких — зависит от проекта. Например, к проектам, связанным с заботой о сотрудниках, привлекают HR-отделы. К медийным социально ориентированным кампаниям — маркетологов или бренд-менеджеров.

— Какие специалисты нужны компании для реализации проектов в сфере КСО?

— Всё зависит от задачи проекта. Обычно в команду входят:

• Аналитики и стратеги. Они нужны, чтобы разработать стратегию развития компании с учётом социальной ориентированности. Или чтобы определить сферы, в которых компания сможет достигнуть наилучших для своего направления результатов.
• Креаторы и дизайнеры. Они разрабатывают идеи для медийных социальных кампаний и визуализируют их с учётом стилистики и позиционирования бренда.
• Специалисты по реализации проектов — проектные менеджеры, SMM-менеджеры, PR-специалисты, специалисты по digital-рекламе. Они воплощают проекты в жизнь и продвигают их.
• Менеджер социальных проектов. Это главный специалист в команде проекта, он присутствует на всех этапах его разработки и реализации. У него обязательно должен быть опыт работы в социальной сфере. Он помогает установить KPI для проекта, подбирает партнёров, контролирует выполнение задач и оценивает эффективность проекта.

— И все эти специалисты должны быть в штате компании?

— Не обязательно. Компания может обращаться в специальные агентства, которые работают в этой области: аналитические и стратегические, маркетинговые, медийные.

Мы в I’mpact помогаем клиентам подобрать опытную команду для любого типа проекта. Для этого мы собрали экспертов из разных сфер. Их навыки дополняют друг друга, что позволяет реализовывать социальные проекты на высоком уровне.

— Как бизнесу стать социально ответственным: с чего начать и что делать?

— Для начала нужно определиться со сферами, в которых компания хотела бы делать социальные проекты. Дальнейшую работу строят по такой схеме:

• Изучают интересующие направления и оценивают свои возможности — какие социальные проблемы компания хотела бы решать и какие ресурсы у неё для этого есть.
• Назначают ответственных людей — если нет специального отдела.
• Анализируют рынок — какие ещё компании реализуют социальные проекты в выбранных сферах.
• Выбирают подходящих партнёров.
• Вносят изменения в стратегию компании и рассказывают о них каждому сотруднику.
• Разрабатывают идеи проектов и внедряют их — силами внутренних команд или с помощью привлечённых специалистов.

Начинать можно с мелких и не очень затратных проектов. Например, сбора макулатуры и батареек, раздельного сбора мусора, двусторонней печати документов и перехода на электронный документооборот, экономии электроэнергии и воды. Или с корпоративной зарядки по утрам, организации внутренних свопов.

Также можно назначить человека, который будет собирать идеи социальных проектов от других сотрудников. Так идеями и принципами социальной ответственности заинтересуется больше людей.

— А по каким принципам лучше выбирать проекты для поддержки?

— Здесь тоже нет единого рецепта. На выбор влияет несколько важных факторов:

• чем занимается компания;
• какие у неё приоритеты;
• определены ли цели устойчивого развития;
• какой эффект она хочет получить от проекта.

Но главное правило: социально ориентированный проект должен полностью соответствовать концепции бизнеса и ценностям компании.

— Напоследок расскажите о проектах КСО из вашей практики — что они собой представляли?

— В 2020 году я запустила новое направление в группе компаний КБ-12. В рамках него мы занялись развитием собственной программы КСО и проектами для клиентов. За первый год реализовали такие проекты:

• Начали раздельный сбор мусора и заключили контракт с компанией, которая занималась его переработкой. Кроме того, сотрудники компании начали собирать пластиковые крышечки для проекта «Добрые крышечки», а также макулатуру, батарейки и даже использованные электронные сигареты.
• Организовали сбор мебели, которую больше не использовали. И подарили её благотворительному фонду «Вера». Мебель обрела вторую жизнь и сейчас служит подопечным фонда.
• Организовали своп-мероприятие. Все сотрудники могли принести вещи, которыми не пользовались, чтобы обменяться ими друг с другом либо отправить нуждающимся. Четыре большие коробки вещей, книг и аксессуаров мы отправили в благотворительный фонд «Второе дыхание».
• Реализовали для благотворительного фонда «Волонтёры в помощь детям-сиротам» на условиях pro bono проекты  «Как стать круче Деда Мороза» и «Дети хотят домой».

Сейчас коллеги продолжают заниматься социальными проектами с клиентами и фондами, и я всячески этому содействую. Мы считаем, очень важно быть социально ответственным — каждому бизнесу и человеку.

Другие материалы Skillbox Media для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА

Что нужно, чтобы быть успешным
руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность?

Главное – смотреть вперед и видеть цель,
принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело
успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты
работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они
сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.

Основные качества, которые должны быть
присущи руководителю, следующие:

• Компетентность.
• Коммуникабельность.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Смелость в принятии решений.
• Способность творчески решать
  проблемы.

Последнее является самым важным. Современный
руководитель – это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и
находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и
использовать инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность,
постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными
качествами.

Современный руководитель – это стратег,
видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя
из имеющихся социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель
организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем,
пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый
преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер,
стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на
одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий
энтузиастов.

Современный руководитель – это человек,
интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических
инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен
обладать вышеперечисленными человеческими качествами и иметь следующие черты лидера:

• Доступен любому работнику, тон обсуждения
  любых проблем всегда доброжелателен.
• Понимает, что управлять, значить
  делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит
  работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он
  лично знаком со значительной частью работников.
• Противник кабинетного стиля
  управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и
  слушать, решителен и настойчив.
• Терпимо относится к выражению
  открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит
  отношения на доверии.
• В трудные минуты не стремится найти
  виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.
• Не распоряжается и не приказывает, а
  убеждает; строгий контроль заменяет доверием.
• Стремится развивать коллективные
  формы работы единой командой.
• Всегда открыт для новых идей, создает
  атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой.
• Формирует хороший психологический
  климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет
  ущемления других.
• С готовностью, а главное, публично
  признает заслуги сотрудников.
• Не имитирует перемены, а на деле
  стремится осуществить позитивные изменения.

Руководитель вместе с тем мыслит:

• протокольно – отличает факты от
  мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
• безынерционно – накопленный опыт и
  знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении
  новых, нетрадиционных проблем;
• методично – последовательно, не
  отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и
  психолого-педагогические ситуации;
• мобильно – переносит накопленный опыт
  на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
• доминантно – выделяет главное и не
  тонет в мелочах;
• конструктивно – не только вскрывает
  причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и
  способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Руководитель мыслит не по принципу
“или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и – и” (и то, и другое) – все
зависит от конкретных обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная обстановка
заставляют его быть стихийным диалектиком. Он оперирует, казалось бы,
взаимоисключающими друг друга понятиями типа: “качественное количество”,
“творческая исполнительность”, “инициативная дисциплина”, “организованная
неорганизованность” и т.п.

I. Директор школы должен вести за
собой, учить учиться, создавать образ будущего. Руководитель образовательной
системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру,
видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с
педагогами или найти с ними компромисс, это – преобразование культуры школьной
организации, нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик
“Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция
школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности,
инициативы, “педагогической предприимчивости”.

Методологические основы концепции внутришкольного
управления:

1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления,
между администрацией и учителями, между педагогами и учащимися. Перевод
внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс
управления учителей и учащихся. 

 2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность
педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для
квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний,
управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении управленческих функций я
ориентируюсь на следующие принципы
управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

• уважать личное достоинство человека;
• предоставлять личности свободу
  выбора;
• доверять человеку на основе
  взаимоуважения;
• не проявлять к человеку достаточно
  высокую требовательность;
• способствовать раскрытию возможностей
  человека, развитию инициативы;
• поощрять достижения и личный вклад
  каждого в дела школы;
• гарантировать каждому сотруднику и
  ученику личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

• строить свои отношения с учителями не
  как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
• вникать в жизнь, духовный мир и
  стремления сотрудников;
• делать все возможное, чтобы время
  проведенное на работе, были светлыми и радостными;
• встречаться с учителями в
  неформальной обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

• знать и учитывать личные качества
  учителей;
• ценить в учителе компетентность,
  инициативу, ответственность;
• бережно относится к проявлению любой
  педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию педагогических
взаимодействий. Одна из форм такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие группы по критерию
близости методической темы и с планом работы приходят на заседание
научно-методического совета. План работы творческой группы составляется на один
год, перспективный – на 3 года. Характер общения между членами группы –
неформальный.

Главное внимание в группе – поисковая работа.

Формы занятий – практикумы, теоретические семинары, диспуты и т.д.

4. Принцип социальной справедливости:

• равномерно распределять не только
  учебную, но и общественную нагрузку среди учителей;
• систематически освещать в коллективе
  деятельность администрации;
• предоставлять педагогам равные
  “стартовые” возможности;
• приводить в соответствие заслуги
  труда педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во внутришкольном
управлении:

• глубоко изучать систему работы
  каждого учителя;
• систематически повышать качество и
  глубину педагогического анализа урока учителя;
• помочь учителю создать свою
  собственную творческую лабораторию;
• вселять в учителя профессиональную
  уверенность;
• постепенно выравнивать
  профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;
• учитывать и корректировать временные
  эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;
• определять для каждого учителя его
  индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к
  успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

• следить за повышением квалификации
  учителей;
• проводить семинары, “круглые столы”,
  симпозиумы по проблемам методики преподавания отдельных предметов;
• проводить с учителями консультации по
  поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;
• систематически обсуждать в
  педагогическом коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

• справедливо использовать моральные и
  материальные стимулы;
• иметь хорошо продуманную систему
  стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку –
  более сильно действующие стимулы, чем награждения;
• помнить, что стимулы являются
  действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки
  приподнятости, здорового микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все работники школы, учителя и учащиеся
независимо от занимаемой должности и положения в школе должны находится в
одинаковых демократических условиях.

9. Принцип перманентного повышения квалификации:

• обеспечить постоянное повышение
  квалификации учителей через работу методических комиссий, творческих семинаров,
  проблемных творческих групп, самообразовательную работу учителя внутри
  школы;
• формировать стимулирующие мотивы
  развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.

10. Принцип консенсуса:

• объективно оценивать точки зрения
  членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;
• четко и логично аргументировать точку
  зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее восприняло
  большинство в коллективе;
• осуществлять логический анализ ошибочных
  суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых
  точек зрения;
• “мобилизовать” мнение наиболее
  влиятельной части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия решения:

• принимать коллективное решение только
  по важным, перспективным, стратегическим вопросам;
• принимать жизненно важные решения при
  активном участии тех, кому придется их выполнять;
• вовлекать в процесс выполнения
  решения несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей и делегирование
полномочий:

• не привлекать учителей к управлению
  без их желания;
• приобщать учителя к управлению,
  учитывая его индивидуальные особенности;
• добиваться, чтобы учитель
  рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из
  возможностей его профессионального роста;
• оказывать учителю на порученном ему
  участке внимание и помощь;
• добиваться общественного признания
  результатов управленческой деятельности учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

• чтобы в школе не делалось – все
  должно делаться на основе осмысленной, предыварительно сформулированной,
  педагогически целесообразной цели;
• стремится сформировать целевое
  единство педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать установлению связей
учителей друг с другом для достижения конечного результата – развития личности
ребенка.

Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески
работающие педагоги объединены в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

• во главе автономных участков управления
  должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании
  всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;
• за эту работу обязательно нужно
  определить материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

• любые крупные изменения необходимо
  заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический
  настрой;
• если уверенности в успехе изменений
  нет, то их лучше не проводить;
• не бояться сопротивления изменениям
  со стороны учителей;
• помнить, что процесс перемен в школе
  – это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных
  проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных
этапов:

• сбор информации о состоянии
  управляемого объекта;
• ее переработка;
• выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия внутришкольной системы
информации.

Каждый директор школы должен иметь
“обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их
взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев,
участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать
управленческие воздействия.

Координация – основная задача управленческой
деятельности.

Успешное управление – это реализованная цель. Цель –
это желаемый и заранее запрограммированный результат, достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть цель. Цель вызывает
организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конкретной
программы достижения каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать
системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной
воспитательной работы, система работы с родителями и т.д.

Управлять современной школой успешно можно
только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам,
четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком,
скрупулезном распределении функциональных обязанностей не только среди
руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива. При
распределении функциональных обязанностей необходимо придерживаться следующих
требований:

• определение обязанностей и прав
  работников должно быть четким, определенным, оформленным в письменном
  виде;
• каждый должен отвечать определенному
  лицу за результаты своей работы;
• обязанности должны быть четко
  расчленены;
• права решения делегируются вниз в
  максимально возможной степени.

Чтобы управление было демократичным и эффективным, а сотрудники
интеллектуально росли, необходимо делегирование
полномочий.

Делегирование – это проявление доверия, это инструмент
включения сотрудника в процесс управления, а, следовательно, демократизация
последнего.

Одной из важнейших управленческих функций является контроль.

Контроль в определенной степени должен рассматриваться как УСЛУГА,
которую управленец оказывает своим сотрудникам.

В ходе контроля управленец обязан
закладывать в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство победителя и
постоянно поддерживать его, потому что победа – это жизнь и движение вперед!

Ни одна функция управления (сбор
информации, анализ и оценка ситуации, формирование и выбор управленческих
решений, выдача заданий и корректировка хода работ, оценка результатов) не
может быть реализована без делового общения.

Чтобы успешно управлять людьми, нужно
создать все условия, чтобы люди хотели быть управляемыми. Главная роль тут
принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не станет хорошим
руководителем, т. к. через общение и посредством личного примера он оказывает
необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Персонифицированная – внешний вид;

• социальное и материальное положение;
• состояние здоровья;
• профессия;
• вкус;
• аккуратность.

Внешние реакции —> эмоциональное состояние
партнера.

Текстовая – рекомендательные письма, положительные
отзывы и характеристики, демонстрация материальных доказательств.

Информация состояния – физическое и эмоциональное
состояние партнеров (недомогание, усталость, душевное волнение, расстроенные
чувства, испорченное настроение).

Информация окружения 
(место,
обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи, температурный режим,
присутствие посторонних людей, дефицит времени).

Учитывая информационные “потоки” делового общения, можно расположить
к себе, “завоевать” внимательного и доброжелательного собеседника. Не учитывая
их, можно, наоборот, задеть, возмутить, травмировать его – и тогда собеседник
превращается во врага.

Для того, чтобы общение было деловым, надо:

1.     Уметь владеть собой. Не делать
скоропалительных выводов.

2.     Уметь до конца все внимательно
выслушать, понять, продумать.
Принимать решения и действовать только тогда, когда мнение будет подтверждено
уверенностью.

3.     Быть беспристрастным. В управлении
эмоции неуместны.

Главная заповедь управления – располагать (привлекать, притягивать) к
себе подчиненных.

Взаимное уважение между руководителем и подчиненными, является
необходимым условием их служебных взаимоотношений.

Истинное руководство – это искусство общения, искусство так влиять
на людей с помощью личного примера и убеждений, чтобы они признали руководителя
как самого способного и достойного человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, воспитать в нем эмоциональное
отношение (приязнь, симпатия, дружба, любовь), человека надо искренне уважать,
ценить.

Успех директора школы зависит не столько от наличия деловых
качеств, сколько от умения их ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков общения.

Важно как ярко и интересно подать себя, произвести хорошее
впечатление, так и распознать характер и намерения других людей по их жестам.

Выполняя основные функции управления,
руководитель решает сложные задачи, которые по содержанию и структуре не
являются однотипными. Их составными элементами являются экономические,
правовые, технологические, социально-психологические, воспитательные и др.
задачи.

Руководитель обязан соблюдать законы, правовые
нормы и одновременно быть ответственным за свою работу и работу подчиненных.

Различают юридическую и социальную
ответственности.

Юридическая ответственность означает
следование конкретным законам и нормам государственного регулирования,
определяющим, что может и чего не должна делать а) организация; б) группа как
отдельный элемент организации; в) отдельная личность как объект управления.

В отличие от юридической, социальная
ответственность — это определенная степень добровольного отклика на социальные
проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, особенностями
субкультуры и моральными обязанностями.

Социальная ответственность лежит вне
определяемых законом или регулирующими органами требований.

Социализация

Формированию социальной ответственности
предшествует явление «социализации». Социализация — это результат
включения человека в социальные отношения, благодаря которым усваивается
социальный опыт, а затем воспроизводится в деятельности. Индивид никогда не
смог бы стать личностью, если бы не был необходимым образом социализирован.
Поэтому сказка о Маугли остается только сказкой. 

ПСИХОЛОГИ рассматривают социализацию как одно
из необходимых условий развития личности, но это не значит, что развитие
личности можно свести только к социализации.

Находясь в социуме, человек приобретает
необходимые знания, умения и навыки общения с людьми в процессе воспитания и
обучения.

Социальная ответственность связана с
выполнением общих правил, которые усваиваются человеком. Социальные нормы
поведения формируются постепенно в процессе взросления, начиная с детского
возраста. Постепенно из внешних требований они становятся внутренними, психологическими
образованиями.

Социальная ответственность служит средством
внутреннего контроля личности (его называют самоконтролем), т.е психологической
регуляции деятельности, которая осуществляется сознательно и добровольно.

Осознание человеком необходимости социальной
ответственности связано с действием различных факторов: познавательных,
мотивационных, ситуационных, характерологических, личностных и других.

Нормы поведения

Социальная ответственность имеет
непосредственное отношение к выполнению групповых норм поведения. Когда
говорят, что работник нарушает нормы группы, членом которой он является, это
значит, что такие нормы существуют и что человек должен им следовать.

Под групповыми нормами понимается совокупность
требований и правил, вырабатываемых внутри группы как определенного сообщества
и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения челнов данной группы, а
также характера взаимоотношений, взаимодействия и общения.

Практика формирования и функционирования групп
(в социальной психологии их называют «малыми» или
«рабочими» группами) свидетельствует, что нормы эти никем извне не
задаются, а складываются в процессе совместной деятельности людей.

Групповые нормы поведения

Можно сказать, что групповые нормы
складываются спонтанно и становятся стандартами поведения всех членов группы.

В сплоченной группе складываются также нормы
отношений к другим людям. Ценностно-ориентационное единство группы является
одним из самых сложных социально-психологических явлений, поскольку носит
системный характер и до настоящего времени изучено недостаточно.

Групповые нормы способствуют выполнению
определенных действий людьми, выполняющими общую работу. Существование
групповых норм дает возможность прогнозировать поведение не только отдельных
членов группы, но и всей группы в целом.

Зная групповые нормы, можно предвидеть, как поступит
работник в конкретной ситуации. Поскольку руководитель также является членом
группы, его поведение тоже поддается определенному прогнозу.

Благодаря существованию групповых норм
поведения работники и сам руководитель группы используют стереотипы, т е
определенные шаблоны в своих действиях как реакции на возникающие ситуации. Это
позволяет руководителям успешно управлять деятельностью группы Можно сказать,
что групповые нормы являются «помощниками» руководителя в его
управленческой деятельности.

Положительная роль групповых норм поведения
заключается в том, что они устраняют неопределенность в оценке человеческих
отношений. Если человек попадает в группу с уже сложившимися нормами, он
начинает испытывать некоторый психологический дискомфорт и напряженность в силу
трудностей адаптации к новым условиям деятельности.

Отрицательными психологическими последствиями
отсутствия групповых норм (а такое тоже встречается в плохо сплоченных группах)
могут быть внутриличностные конфликты и состояние тревоги у личности, ставшей
членом этой группы.

Помимо этого, человек начинает испытывать
страх перед воз-можным осуждением, порицанием со стороны руководителя и других
работников, которые чувствуют себя хозяевами положения. Человек, попавший в
новые условия деятельности, не всегда может адекватно отреагировать на
воздействия, идущие от членов группы, что отрицательно действует на его
психику.

При наличии групповых норм сама группа
становится коллективным организатором и координатором деятельности
исполнителей. Система групповых норм контролируется самой группой. Поэтому не
только руководитель, но и сама группа становится субъектом управления всеми ее
участниками.  В любой
организации, имеющей развитую структуру, существуют формальные и неформальные
группы.

Роль руководителя в группе

Любая формальная структура имеет своего
руководителя, которого называют формальным лидером. Внутри формальных групп
спонтанно возникают неформальные группы, члены которой строят свои отношения на
симпатиях, сходстве интересов, социальных установках, ценностных ориентациях и
т. д.

Во главе неформальной группы стоит
неформальный лидер, который, в отличие от формального лидера, не несет
ответственности за деятельность группы, т.к. не обладает правами и
полномочиями.

Если вновь принятый работник отвергается по
каким-либо причинам неформальной группой, тогда возникают склоки, интриги,
отрицательные эмоции, осуществляются агрессивные действия, часто преходящие в
межличностные конфликты.

В случае отклонения от выполнения групповых
норм работником группа осуществляет давление на него. Если это не подействует,
тогда применяется комплекс психологических воздействий в виде эмоционального
неприятия, остракизма, открытых осуждающих суждений и т.п. Работник может стать
предметом психологического отторжения, ему будет негласно объявлена
«психологическая война», что в отдельных случаях бывает равносильно
«психологическому убийству». В подобных ситуациях пребывание
работника внутри такой группы является практически невозможным и
нерациональным. Отрицательные последствия могут выражаться в виде возникновения
невротических тенденций поведения этого сотрудника, а также включения
психологических механизмов защиты личности.

Руководитель на формирование групповых норм
определенным образом влияет, контролирует их, поскольку управляет групповыми
процессами, используя при этом власть и авторитет.

Руководителя можно рассматривать как гаранта
ответственности за деятельность формальной группы. Но его положение осложняется
тем, что многие члены группы стараются бороться за личную автономию и
ответственность.

Социальная ответственность руководителя
соотносится с практикой стиля руководства. В социальной психологии известны
авторитарный (автократический), демократический и либеральный (попустительский)
стили руководства.

В зависимости от конкретных управленческих
ситуаций, а также личностных особенностей формальные лидеры выбирают свой стиль
руководства.

Возможно также варьирование этих стилей.
Например, в жестко структурированной группе, «центрированной» на
руководителе, ее участники нуждаются в помощи руководителя, который не только
решает управленческие задачи, гасит конфликты, но и правильно осуществляет
общение с подчиненными, соблюдая выполнение неписаных правил социально
ответственного поведения.

Управленческая практика свидетельствует, что
большинство руководителей используют промежуточный стиль между авторитарным и
попустительским, сохраняя при этом высокий уровень социальной ответственности.

Социальные роли руководителя

Как основной носитель социально ответственного
поведения руководитель выполняет различные социальные роли в целях поддержания
равновесия в отношениях с членами группы.

Среди этих ролей выделяются следующие: а)
«эксперт», б) «катализатор», в) «дирижер», г)
«образец участника группы».

Как «эксперт» руководитель
устанавливает смыслы меняющихся процессов в группе.

Как «катализатор» руководитель
способствует развитию отношений между членами группы, что называется »
держа зеркало перед группой».

Как «дирижер» группового поведения
он направляет и варьирует действия подчиненных с тем, чтобы избежать лишней
напряженности внутри группы.

В роли «образца участника»
руководитель демонстрирует социально ответственное поведение как один из членов
группы, а также активность и широкий спектр умений, навыков управления и возможность
самореализации личности.

Руководитель является ответственным не только
за настоящее, но и за будущее: за выполнение своих обязанностей и предвидение
последствий собственных действий. В качестве примера можно взять любое
управленческое решение, без которого не может быть решена организационная
задача. Так, не решая задачи кадрового менеджмента, не отбирая нужный персонал
и кадры управления, нельзя решить ни одной управленческой задачи.

За любое принятое решение руководитель несет
ответственность. Но возможны ситуации, когда руководитель не принимает
конкретных решений.

Непринятие решений может являться нарушением
социальной ответственности руководителя. Например, не принято решение о
проверке техники безопасности педагогами, имеющими к этому прямое отношение.

Руководитель должен предвидеть последствия
своей бездеятельности и быть готовым нести за это ответственность.

Социальную ответственность следует
рассматривать как стойкое личностное свойство. Составляя жизненные планы,
человек обычно взвешивает, посильна ли ему эта цель или нужно надеяться на
внешние силы, на других людей.

 По мнению исследователей, один человек может
выступать хозяином своей судьбы, а другой «плывет по воле волн», т.е.
одна личность принимает на себя ответственность, а другая — уходит от нее.

В связи с этим следует отметить две разные
стратегии поведения человека: а) видеть источник управления своей жизнью во
внешней среде и б) в самом себе.

Социально ответственным личностям свойственно
наличие позитивных качеств, начиная от пунктуальности, точности, послушности и
заканчивая нравственными, гражданскими чертами, такими как честность, справедливость,
принципиальность и т.д.

Директор школы несет ответственность за
судьбу, здоровье и благополучие детей.

Эта должность предполагает не только огромных
интеллектуальных и нравственных, но и эмоциональных и физических затрат.

За счет, каких же ресурсов можно справиться с
такой огромной ношей?

Надо уметь непрерывно меняться: не
подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе функции саморегуляции,
самокоррекции, самоорганизации, т.е. надо познать себя, преодолеть свои
стереотипы, раскрыть свои природные ресурсы.

В любой трудной ситуации, не надеясь ни на
кого, следует использовать свои собственные ресурсы. Ресурсы любого человека
практически неограниченны.

Поверив в неограниченность своих ресурсов,
человек начинает процесс постоянного самосовершенствования, но происходит это
лишь тогда, когда он:

• искренне и глубоко верит в свои ресурсы;
• знает особенности физического и психологического развития,
  обладает навыками управления различными состояниями и использования своего
  потенциала;
• обладает волей, ибо процесс совершенствования должен быть
  планомерным и целенаправленным.

Итак, для того, чтобы контролировать свои
поведенческие и эмоциональные реакции, распознать и оценить ситуацию, достойно
выйти из конфликтной ситуации, уметь быстро восстановиться и переключиться,
привести себя в творческое состояние, необходимо:

1. Принять себя таким, какой ты есть, обрести любовь к себе, признав собственную
уникальность.

2. Признать
уникальность других. Найти в себе качества, помогающие понять мнение, точку
зрения, поведение другого.

3. Изучить свои предпочтения, реакции, состояния в различных жизненных
обстоятельствах, ситуациях, отрезках времени, исследовать свой характер,
особенности его проявления в различных сферах его деятельности, постоянно
наблюдать за работой своего организма.

4. Найти собственный алгоритм достижения равновесия.

5. Перестать тревожиться и научиться жить сейчас.

6. Научиться прощать.

7. Научиться избавляться от страха и предпочесть любовь страху.

Директорами не рождаются, директорами
становятся!

Литература

Вернер 3.
Руководитель без конфликтов [Текст] І Зигер Вернер, Лючия Ланг. — М. :
Экономика, 199O

Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова.
— М.: Логос

Франкл В. Человек в поисках смысла / Пер. с англ. и нем. — М :
Прогресс, 1890

Фромм Э Психоанализ и этика / Пер. с англ. — М.: Изд-во
«Республика», 1993.

Шевандрцн Н.И. Социальная психология в образовании. — М.: Владос,
1995.
Шибутани Т. Социальная психология / Т. Шибутани. – Ростов н/Д., 2008