Оценка работы в должностной инструкции пример

01.01.70

Оценка персонала: разрабатываем критерии

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

·                                 общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

·                                 количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

·                                 объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

·                                 интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

• являются ли выбранные критерии действительно важными;
• достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина	+
Лояльность	+
Качество выполняемых работ	+
Объем выполняемых работ	+
Профессиональные знания	+
Руководящие навыки			+
Творчество			+
Умение контролировать эмоции		+
Умение расставлять приоритеты			+
Умение решать сложные ситуации		+
Умение слушать		+
Устные коммуникации	+

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность	Имеет уважительное отношение к организации	Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах	Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании	Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции	Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях	Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам	Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации	Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации	Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них	Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя	Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать	Умение правильно услышать и понять информацию	Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять	Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации	Умение выразить свои мысли точно и ясно	Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте	Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

·                     1 – профессиональные знания;

·                     2 – качество работы;

·                     3 – объем работы.

·                     Отношение к работе, среди них:

·                     1 – дисциплина;

·                     2 – лояльность;

·                     3 – умение решать сложные ситуации.

·                     Коммуникативные навыки, среди них:

·                     1 – устные коммуникации;

·                     2 – умение контролировать эмоции;

·                     3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Совет

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Совет

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

Автор: Оксана Маринина

Источник: Журнал «Кадровое дело» № 7 июль 2011

http://www.kdelo.ru/journal_article/2011_07/171524

В прошлом номере мы обсудили возможности должностной инструкции как документа, регламентирующего деятельность персонала, и убедились в том, что для полноценного описания должности ДИ недостаточно. В этой статье мы хотели бы предложить второй способ оценки – профиль должности, решающий одновременно несколько задач в области управления персоналом, и показать на конкретном примере из практики, как можно провести описание должности с использованием этого инструмента.

Продолжая тему описания должности, вновь обратимся к практическому примеру Натальи Ивановны Беляевой, старшего менеджера отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест».

В 2009 году в ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест» был начат проект «Совершенствование системы оплаты труда на основе описания должностей». Главная цель проекта – создание механизма управления затратами на персонал и единых правил оплаты труда в компании путем:

• описания целей, областей ответственности, основных задач и показателей работы должности;
• оценки должностей в соответствии с принятыми параметрами с помощью экспертной группы, в которую входили представители всех структурных подразделений;
• регулярной оценки должностей с точки зрения их стоимости на региональном рынке труда.

Процесс состоял из нескольких этапов, в результате которых были разработаны принципы описания и параметры оценки должностей, проведена работа по описанию всех должностей компании. Итогом стала утвержденная процедура описаний и оценки должностей, комплект материалов для разработки «Положения об окладах», составлен Перечень должностей (ключевых, важных, ординарных) для последующей реализации Программы кадрового резерва и развития персонала. Все это позволило оптимизировать структуру управления, исключить дублирование задач и функций.

При описании должности мы придерживались нескольких важных ключевых принципов:

• Анализировать смысл существования должности, а не составлять список задач и действий.
• Анализировать должности, а не людей.
• Ориентироваться на «эффективного работника» (описание должно отражать идеальное положение вещей).
• Отражать факты, а не мнения.
• Показывать ответственность за результат, а не за людей, имущество или тонны.
• Реализация данного проекта в рамках нашего подразделения позволила закрепить распределение обязанностей между всеми сотрудниками канцелярии.

Описание должности специалиста по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция) приобрело новую форму (см. Пример).

Например, модель компетенций, исходя из приведенного описания должности, может выглядеть следующим образом, как представлено в Таблице 1 (отметим сразу, что это лишь примерный вариант, который можно рассматривать как определенный вектор для разработки модели компетенций для конкретной должности).

В итоге план развернутого описания должности может выглядеть следующим образом:

Остается решить вопрос, какое место могут занимать два документа описание или профиль должности и должностная инструкция.

По нашему убеждению, изначально должно создаваться описание должности. На его основании можно и нужно создавать должностную инструкцию. В этом случае ДИ будет более полной, конкретной, наполненной информацией, имеющей прямое отношение к работе сотрудника на данном предприятии в конкретной должности. Между тем функции этих двух документов сохранят свои отличия. Должностная инструкция будет выступать в качестве регламентирующего документа, в то время как описание должности в качестве эталона должности относится к категории организационного документа, структурирующего систему управления персоналом.

В заключение мы хотели бы сказать, что формат описания должности всегда соответствует конкретным задачам предприятия. Пример практического использования описания должности, приведенного в статье нашими многоуважаемыми коллегами-практиками, показывает нам, какие способы описания должности выбирают конкретные предприятия для достижения поставленных целей и решения внутренних задач.

В своих комментариях мы подготовили несколько рекомендаций и показали пример того, как описание должности может быть расширено и доработано для того, чтобы решать задачи нескольких уровней, будь то систематизация системы оплаты труда или реализация таких ключевых HR-процессов, как рекрутинг и оценка персонала.

Благодарим сотрудников ЗАО «Торговый Дом «Северсталь – Инвест» за предоставленную возможность ознакомиться с практическим применением метода оценки должности. Мы уверены, что этот ценный практический материал поможет многим предприятиям создать собственную систему описания и оценки должностей или принять решение о необходимости проведения такой оценки.

Rayter Inc

Очередная практическая связка стратегическое планирование (цели организации) — должностные обязанности (цели работника). Тема достаточно известная, поэтому рекомендуем основное внимание обратить на критерии эффективности труда. Это не академический материал, ибо в статье приведены конкретные примеры, внедренные в двух российских организациях.

Инструкции с критериями эффективности труда.

Столь любимые в советское время должностные инструкции, добросовестно пылившиеся в столах работников, продолжают пребывать балластовым документом в организациях постперестроечного периода. О них продолжают вспоминать только при необходимости сведения счетов, сокращения штатов и юридических конфликтах. В большинстве случаев их продолжают писать сами работники под самих себя, а не под цели подразделения и более глобально под цели организации. В настоящей статье предлагается опыт написания должностных инструкций с критериями эффективности труда работников. Данный раздел имеет смысл при наличии в организации стратегического плана, ибо критерии вытекают именно из этого документа. Описанная технология внедрена в двух банках г. Екатеринбурга.

Существует ли стандарт на должностные инструкции? Ответ прост. Нет, да он возможно и не нужен. Ведь каждая организация имеет право на свое видение описания рабочего места.

Существуют ли общие подходы к разработке должностной инструкции? Да существуют, ибо главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Производная цель — четко отличить хороших от плохих работников на основе критериев эффективности труда и специального формата построения должностных инструкций.

Ниже приведена структура этого формата в виде внутрифирменного документа «Порядок разработки должностной инструкции». Это пример разумной бюрократии в лучшем смысле этого слова, ибо противникам данного подхода предлагается найти альтернативный метод обоснованного отделения хороших от плохих работников. Желающих просим обращаться в редакцию с конечным результатом. Гарантируем его публикацию!

Порядок разработки должностной инструкции

Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции Первый руководитель организации на должности, находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй у руководителя подразделения, третий у работника.

Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту наполнения организации должностными инструкции лежит на начальнике отдела кадров.

Исходной точкой обновления должностных инструкций является стратегический план фирмы и/или его корректировки. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.

1. Во первых, должностная инструкция — это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности; участие в обсуждении должностной инструкции представляет возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.

2. Во вторых, должностная инструкция — основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.).

3. В третьих, должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

4. В четвертых, должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

5. В пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т.п.) — один из источников информации для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.

Основные требования к составлению должностных инструкций

1. Должностная инструкция разрабатывается на основе положения о работе подразделения. Обязанности работников должны вытекать из основных задач, решаемых подразделением.

2. Должностная инструкция должна содержать совокупность всех основных выполняемых работником функций.

3. Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все пункты должны быть максимально конкретными. Должностная инструкция должна иметь гриф утверждения, дату, подпись работника об ознакомлении.

4. Должностная инструкция должна содержать информацию по следующим вопросам:

• название должности;
• наименование структурного подразделения;
• цель должности (зачем она существует);
• подотчетность, место должности в рамках организационной структуры фирмы
• (кем руководит, кому подчиняется);
• перечень должностных обязанностей сгруппированных по функциональным блокам;
• критерии эффективности труда (количественные и/или качественные).

Несколько дополнительных комментариев по написанию указанных выше разделов:

• Цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос «за что работнику платится заработная плата».
• Стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует, однако из практики должностная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри каждого, из которых приведены 6-7 должностных обязанностей.
• Должности, по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников можно разделить на три категории: доходоприносящие, затратоприносящие (или обслуживающие) и гибридные. Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения разложенные по конкретным работникам. Критерии эффективности труда работников по затратоприносящим должностям это фактически показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, когда каждый работник считает своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу из рядом сидящего отдела. Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника. Мы рассмотрим указанную выше систему в других статьях нашего журнала. Гибридные должности объединяют критерии указанных выше двух групп.

В заключение приведем примеры двух должностных инструкций. Работники одной из приводимых в качестве примера организации пошли несколько дальше в стандартизации внешнего вида должностных инструкций. Они смогли внедрить при их написании своеобразный фирменный стиль. В нашем понимании это действительно образец достойный подражания.

«УТВЕРЖДАЮ»

Президент УБРиР

_________________Чевтаев И.А.

«___»___________1998г.

Должностная инструкция заместителя начальника кредитного отдела.

1.1. Организация работы по предоставлению кредитов юридическим лицам.

2.1. Заместитель начальника кредитного отдела подчиняется начальнику кредитного отдела.

2.2. Заместителю начальника кредитного отдела подчиняются экономисты кредитного отдела.

3.1. В части организации работы по предоставлению кредитов юридическим лицам:

3.1.1. проводить анализ кредитных историй заемщиков;

3.1.2. готовить заключения о целесообразности предоставления кредитов;

3.1.3. проверять правильность, точность и полноту составления документов, необходимых для выдачи кредита;

3.1.4. распределять работу по ведению клиентов банка — ссудозаемщиков между экономистами отдела.

3.2. В части осуществления контроля за действием кредитного договора:

3.2.1. контролировать правильность начисления сумм процентов и своевременность их погашения;

3.2.2. осуществлять контроль за изменением финансово-хозяйственного положения заемщиков;

3.2.3. обеспечивать своевременность возврата ссуд.

3.3. В части составления отчетности кредитного отдела:

3.3.1. составлять отчетность по формам, изложенным в Инструкции N17 ЦБ РФ;

3.3.2. составлять отчетность по Инструкции N 1 ЦБ РФ по формам, утвержденным внутренним распоряжением в Банке;

3.3.3. составлять внутрибанковскую отчетность к балансовой комиссии по формам, утвержденным Президентом банка.

Заместитель начальника кредитного отдела имеет право:

4.1. Принимать самостоятельное решение согласно листа полномочий, утвержденных начальником кредитного отдела.

4.2. Ставить подпись исполнителя на документах согласно утвержденному перечню и контрольную подпись в периоды отсутствия начальника кредитного отдела.

4.3. Давать устные и письменные распоряжения по организации производственного процесса экономисту кредитного отдела

Заместитель начальника кредитного отдела несет ответственность за:

5.1. Соответствие процедуры кредитования в банке нормам ГК РФ, банковского и валютного Законодательства.

5.2. Своевременность поступления доходов по кредитным операциям.

5.3. Своевременность выявления ухудшения финансового положения заемщиков, повышающего риск невозврата кредита.

5.4. Достоверность и своевременность составления отчетности кредитного отдела.

5.5. Выполнение показателей работы заместителя начальника кредитного отдела.

5.6. Отсутствие обоснованных жалоб.

Начальник кредитного отдела Ознакомлен

БАНК ’’СЕВЕРНАЯ КАЗНА’’

« Утверждаю»

Председатель Правления

П.Ф. Чернавин “___”_______1998г.

г. Екатеринбург

Должностная инструкция.

1. Общие положения.

1.1. Должность: Начальник отдела учета, отчетности и оформления финансовых операций.

1.2. Подразделение: Отдел учета, отчетности и оформления финансовых операций.

1.3. Цель должности: Организация и контроль ведения бухгалтерского (в т.ч. депозитарного) учета, составления отчетности и оформления арбитражных операций, операций с ценными бумагами, операций привлечения и размещения ресурсов на рынке МБК, операций доверительного управления имуществом для соблюдения установленных в п.3 настоящей инструкции критериев эффективности труда.

1.4. Подчинен: Заместителю главного бухгалтера банка, отвечающему за финансовые операций.

1.5. Руководит:

• Ведущими экономистами отдела (____ чел.)

• Экономистами 1 категории (____ чел.)

• Экономистами 2 категории (____ чел.)

2. Методологические функции.

2.1.1. Участвует в определении порядка ведения бухгалтерского учета и в разработке внутренних нормативных документов по операциям указанным в п. 1.3 настоящей инструкции.

2.1.2. Проводит текущий мониторинг действующего порядка ведения бухгалтерского учета предписанного Центральным банком РФ и, при необходимости, вносит предложения Заместителю главного бухгалтера о необходимости соответствующих изменений в Учетной политике банка.

2.1.3. Участвует в подготовке запросов в ЦБ РФ по вопросам, требующим разъяснения.

2.1.4. Организует и участвует в постановке задач по автоматизации бухгалтерского учета, оформления операций и составления отчетности по операциям указанным в п. 1.3. настоящей инструкции.

2.1.5. Участвует совместно со специалистами Финансового управления в проработке финансовых схем в части бухгалтерского учета и оформления операций, контролирует их исполнение.

2.1.6. Подает предложения руководителю об изменении (модернизации) порядка проведения и оформления операций отдела и их перспективному развитию.

2.2. Контролирующие функции.

2.2.1. Проверяет правильность направляемой в ЦБ РФ, отчетности, по операциям, указанным в п. 1.3. настоящей инструкции при отсутствии Заместителя Главного бухгалтера.

2.2.2. Осуществляет оперативный контроль выполняемых платежей по операциям Финансового Управления, подписывает контрольной подписью платежные поручения.

2.2.3. Осуществляет последующий контроль документов дня отдела учета, отчетности и оформления финансовых операций при отсутствии специалистов, отвечающих за данные вопросы.

2.3. Административные функции и кадровая работа:

2.3.1. Организует процесс повышения квалификации сотрудников подведомственного подразделения.

2.3.2. Участвует в решении (урегулировании) спорных вопросов текущего операционного процесса со смежными подразделениями банка.

2.3.3. Разрабатывает и поддерживает должностные инструкции и спецификации личности на сотрудников подведомственных подразделений в актуальном состоянии.

2.3.4. Вносит предложения по назначению и увольнению сотрудников подведомственного подразделения.

2.3.5. Осуществляет контроль за исполнением поставленных в стратегическом плане задач, относящихся к подведомственному подразделению по срокам, объемам и качеству.

2.3.6. Осуществляет контроль производственной дисциплины сотрудников подведомственного подразделения.

2.3.7. Участвует в организации мотивации труда сотрудников подведомственного подразделения, в т.ч. вносит предложения по премированию и депремированию. Участвует в формировании «кадрового резерва» подведомственного подразделения. Участвует совместно с Начальником отдела кадров и Заместителем Главного бухгалтера в процедуре отбора, найма и аттестации персонала по подчиненным подразделениям.

2.4. Бюджетирование:

• Составляет проект бюджета отдела и представляет на рассмотрение руководителя.

• Контролирует выполнение бюджета и подает предложения по его корректированию.

• Отчитывается перед руководителем по результатам выполнения бюджета.

• Предоставляет бухгалтерии плановые показатели по счетам, формирующим финансовый результат банка.

2.5. Другие функции:

• Выполняет отдельные задания по поручению Заместителя.

• Главного бухгалтера, отвечающего за финансовые операции.

3. Критерии эффективности труда:

3.1. Выполнение подведомственным подразделением закрепленных мероприятий стратегического плана по срокам объемам и качеству.

3.2. Отсутствие замечаний и штрафных санкций контролирующих органов по операциям указанным в п. 1.3. настоящей инструкции.

3.3. Выполнение плановых текущих показателей подведомственным подразделением по срокам объемам и качеству.