Оценка роли руководства

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

Оценка
документации по управлению качеством
на ООО «Технополис» и оценка качества,
данная работниками сервисного центра,
позволяют сделать вывод о том, что
никакой системы качества с позиции
современных представлений о качестве
на предприятии нет. Есть четко отлаженный
механизм контроля соответствия-несоответсвия
определенному ГОСТу.

Для
этого ведется статистический учет и
контроль качества, что ,в принципе, не
ново в отечественной и зарубежной
практике. Он включает регистрацию данных
выходного контроля исходного сырья,
регистрацию данных контроля готовых
изделий и регистрацию данных промежуточного
контроля, т.е. стадию инспекционного
контроля. За ней следует стадия
статистического учета производства и
технологии: регистрация данных контроля
процесса; повседневная информация о
применяемых операциях, регистрация
данных контроля оборудования; патенты;
сбыт продукции. Последние стадии —
управление и делопроизводство; финансовые
операции. Никакие методы из «семи
инструментов контроля качества» не
используется.

Однако
мировой опыт уже давно впереди того
механизма, что действует на ООО
«Технополис». В 1960 г. в странах запада
закончился этап качества соответствия
стандарту, кроме того, уже пройденными
к 1980 г. стали этапы соответствия
использованию и соответствия фактическим
требованиям рынка. На данном этапе
ведущих фирм волнует соответствие
скрытым потребностям, ибо только это
сейчас ведет к успешной конкуренции.

Выявлением
требований рынка занимается служба
маркетинга на ООО «Технополис». Ее роль
состоит в определении потребностей в
продукции, рыночном спросе, требований
потребителя, оценки стоимости и сроков
производства. На деле оказалось, что
лаборатория качества и отдел маркетинга
сосуществуют в параллельных пространствах,
очень редко соприкасаясь на этапе
разработки и внедрения нового вида
продукции. Это существенное упущение
и ослабление петли качества.

Активно
ведется работа по участию в различных
конкурсах и ,как результат, получены
многочисленные премии, т.е. есть работа
над престижем фирмы. Для участия в
международно-техническом сотрудничестве
и международной торговле, содействия
потребителя в компетентном выборе
продукции товар сертифицируется. Это
делается для защиты потребителя от
недобросовестности производителя,
контроля безопасности продукции для
окружающей среды, жизни и здоровья, а
также для подтверждения своих показателей
качества.

Ошибочной
недооценка экономического аспекта
качества. В службе бухгалтерского учета
калькулируются затраты лишь на
оборудование,комплектующие, рабочую
силу. Но это лишь малая часть того, что
должно быть учтено в графе «затраты на
качество». В ней еще должны быть учтены
затраты на переделку, брак, повторные
испытания и др.

Подводя
черту в критическом анализе действующей
системы управления качеством, делаю
вывод о достоинствах — отлаженный
механизм контроля продукции, обязательность
сертификации, эффективный рычаг
материальной ответственности работников;
и недостатках — отсутствие четкой системы
управления качеством с опорой на мировой
опыт, незадействованность службы
маркетинга на всех этапах жизненного
цикла продукта, отсутствие правильной
калькуляции затрат на качество.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В западной литературе тема оценки потенциала сотрудников организаций представлена достаточно широко, в то время как в российских исследованиях данный вопрос практически не изучен. И хотя практика оценки в разных ее проявлениях в российских компаниях стала неотъемлемой частью корпоративной жизни, основная доля внимания отдается инструментам оценки менеджеров среднего звена и специалистов, тогда как информации об оценке топ-менеджмента крайне мало.

Несмотря на очевидную актуальность этих вопросов, специальных исследований или сравнений существующих практик в российских компаниях в последнее время не проводилось.

В связи с этим Talent Equity Institute совместно с практикой «Оценка руководителей» Ward Howell провели исследование, в котором приняли участие 52 российские компании и представительства международных компаний из разных индустрий: более половины компаний представляют финансовую индустрию, розницу и тяжелую промышленность. Помимо этого, в периметр исследования попали компании из фармацевтического, телекоммуникационного секторов, легкой промышленности. В интервью и опросе приняли участие директора по персоналу и руководители блоков оценки и развития, представляющие средние (с численностью сотрудников от 500 до 4999) и крупные компании (с численностью от 5000 и выше).

В данном исследовании мы попытались дать ответы на следующие вопросы:

• Какие категории сотрудников необходимо оценивать методами Executive Assessment?
• C какой целью в компаниях проводится оценка руководителей высшего звена?
• Какие компетенции руководителей необходимо измерять сейчас, а какие – в будущем?
• Как оценивать потенциал руководителей высшего звена?
• Какие инструменты определяют лидерский потенциал?
• Какие сложности возникают при построении системы оценки руководителей?
• Как преодолеваются эти барьеры?
• Кто должен проводить оценку руководителей?
• Какую роль в процессе играют совет директоров и собственники?

Кого оценивают?

Executive Assessment (Оценка руководителей высшего звена) — процесс оценки качеств руководителя или кандидата на руководящую позицию с целью принятия решения относительно его найма или развития.

При этом состав и численность управленческой команды может существенно отличаться в зависимости от размера и структуры компании. Например, в крупных холдингах в группу руководителей высшего звена могут входить не только функциональные лидеры управляющей компании, но и руководители первого и второго уровней в дочерних структурах. Бывает, что преемники руководителей тоже входят в топ-команду, увеличивая таким образом общий пул. Согласно полученным данным исследования, численность управленческих команд вместе с потенциальными преемниками может достигать 30 человек.

При запуске процедуры оценки в компании важно понимать, насколько выбранный подход поможет ответить на интересующие вопросы. В определении целей должен участвовать и привлекаемый внешний провайдер, который помогает выстроить процедуру в соответствии с ожиданиями. «Компаниям нужно помогать на этапе формулировки целей. Есть набор инструментов, но самое важное – определиться, зачем это нужно», – делится с нами директор по персоналу одной из ведущих телекоммуникационных компаний.

Мы также обсудили с респондентами возможные направления развития топ-менеджеров по итогам оценки и спросили, какие компетенции и навыки руководителей высшего звена будут востребованы через пять лет. Большинство отметили, что основной вызов будущего, который мы можем наблюдать уже сегодня – это цифровая культура, умение работать с большими объемами информации и анализировать данные.

Для руководителей высшего звена наиболее важна компетенция управления изменениями и внедрения инноваций. Вторая, по мнению респондентов, компетенция, которая не перестанет быть актуальной и в будущем, связана с коммуникациями – умение выстраивать эффективное взаимодействие и способность понимать собеседника. «Умение работать в условиях неопределенности, гибкость, открытость новому опыту и знаниям, умение быстро адаптироваться (подстраиваться под digital), умение отходить от консервативных вещей, вдохновляющее лидерство и способность найти подход к сотрудникам разных поколений», – перечислила компетенции заместитель директора по персоналу одного из крупных коммерческих банков.

Как?

До сих пор среди российских компаний достаточно заметно смешение понятий будущей эффективности (или потенциала) с прошлой или текущей эффективностью (KPI).

Особенно активно KPI используется в качестве инструмента оценки руководителей в российских компаниях с единственным собственником. Владельцы бизнеса привыкли говорить на языке цифр, напрямую влияющих на результативность бизнеса и не доверяют другим показателям.

Оценка топ-менеджмента значительно отличается от оценки других категорий сотрудников. В первую очередь – высокими требованиями к должности и уровнем стейкхолдеров, вовлеченных в процесс. Процедура оценки требует индивидуального подхода и большей точности, так как цена ошибки значительно возрастает.

Около 70% опрошенных нами HR-профессионалов поддержали мнение о том, что методология оценки руководителей должна включать несколько инструментов. Тем не менее, только треть компаний дополняет оценку по KPI другими инструментами. Более половины российских компаний продолжают оценивать потенциал руководителей только по ключевым показателям эффективности. Мы решили более подробно остановиться на вопросе о методологии и причинах использования определенных инструментов:

• Четверть респондентов использует показатели текущей эффективности работы (KPI) и считает, что это точный инструмент прогнозирования будущей успешности. По мнению некоторых респондентов, позиция руководителя высшего звена в принципе не предполагает выявления потенциала – он уже достиг вершины карьеры. Соответственно, не имеет смысла прогнозировать успех топ-менеджера в новой роли. Возможно только оценить, насколько он эффективен в рамках текущей структуры. «Решения принимаются, по статистике, за два года. Если не демонстрирует результ, расстаемся. Я не верю, что потенциал можно оценить. Если я вижу, что человек работает стабильно и эффективно, то он так и будет работать», — поделился директор по персоналу одного из ведущих коммерческих банков.
• В дополнении к KPI 38% опрошенных используют опрос 360, упоминая, что этот инструмент нацелен в первую очередь на верификацию результатов оценки по KPI. Отчасти такая распространенность обусловлена простотой использования и доступностью. При этом опрос 360 больше приспособлен для внедрения практики регулярной обратной связи для руководителей, а не для оценки эффективности работы.
• Более трети компаний (35%) используют специализированные тесты для выявления личностных, ценностных и мотивационных профилей. По мнению респондентов, результаты данных тестов предоставляют удобный инструмент для дачи обратной связи руководителям и планирования развития и преемственности, так как они обладают высокой валидностью, проверенной в разных корпоративных культурах.
• Следующим по частоте использования инструментом является интервью по компетенциям (31%), применяемое не только в оценке потенциальных кандидатов на должность, но и текущих руководителей для построения программ развития с упором на необходимые компетенции. «Потенциал – это для среднего уровня. Для топа скорее лидерство и работа с командой», – в этой емкой цитате из нашего интервью с одним из директоров по персоналу выражается довольно распространенное мнение относительно того, какими компетенциями должен обладать руководитель высшего звена.
• Наименее востребованы в оценке потенциала психометрические тесты (10%). Они нацелены на выявление психологических особенностей личности, что часто сложно интегрировать с бизнес-контекстом и изначальной целью оценки. Большинство респондентов относятся к этим методикам достаточно настороженно, отмечая низкую валидность, а также сложность интерпретации результатов в бизнес-контексте.

Крупные российские промышленные компании и международные FMCG-компании все больше развивают внутренние практики комплексной оценки топ-менеджмента, включающие оценку эффективности (по KPI), потенциала (по компетенциям, личностным и профессиональным качествам) и ценностям. Среди таких компаний прослеживается высокая популярность центров оценки как инструмента выявления потенциала (23%). В рамках центра оценки возможно использование практически всех инструментов, упомянутых выше, – от ситуационных и панельных интервью, ролевых и бизнес-кейсов до профессиональных, личностных и мотивационных тестов. По мнению респондентов, именно этот метод позволяет сделать комплексную и многогранную оценку. Это особенно важно в работе со столь сложной и требовательной группой, как менеджмент высшего звена.

По мнению респондентов, опрос 360 и центры оценки необходимо дорабатывать в сторону большей объективности и большего охвата разных аспектов работы топ-менеджера. Опрос 360 должен быть дополнен мнением внешнего эксперта, роль которого – предоставить профессиональную обратную связь участникам.

Какие сложности?

Проведение оценки сотрудников становится все более привычным для российской действительности. Однако случаи сопротивления все еще нередки – 62% опрошенных отметили, что сталкивались со сложностями при внедрении, подготовке и проведении оценки.

Каждый пятый респондент сообщил о такой сложности как страх раскрытия личной информации, в том числе, об уровне профессиональных и управленческих компетенций. «Мы сталкиваемся с сопротивлением «крутых топов». Они боятся, и это чувствуется. Боятся узнать что-то новое о себе». — делится с нами директор по персоналу международной FMCG-корпорации. Респонденты отметили, что нередко у руководителей возникает недоверие к конфиденциальности оценки, которую компании проводят внутренними силами.

Продуктивному использованию оценочных инструментов также препятствует недоверие к самим инструментам. Причина этого кроется в сомнении в эффективности и валидности определенных инструментов и возможности использовать результаты для построения плана развития.

По нашему мнению, эти барьеры возникают как следствие низкой осведомленности топ-менеджеров о процедуре и целях оценки. «Сопротивление очень сильно зависит от вовлеченности генерального директора. Если он любит все продвинутые техники и инструменты, то и HR легко продавать их бизнесу.», – отмечает один из респондентов, директор по персоналу крупнейшей международной розничной компании. С ним склонны согласиться многие коллеги: поддержка генерального директора – необходимая составляющая успеха. Необходимая, но не единственная – помимо внешнего проявления вовлеченности и заинтересованности первых лиц, необходимо также их прямое участие и коммуникационная поддержка. Иначе возникновение недоверия и сопротивления со стороны руководителей высшего звена неизбежно.

Разъяснение и описание проводимых процедур оценки является важным направлением внутренней работы в компаниях. Именно обладание полной информацией о целях, механизмах и результатах поможет снизить уровень недоверия среди сотрудников. Как показывает практика, один из наиболее частых способов преодоления этих сложностей – это позиционирование процедуры оценки как инструмента развития, а не основы для принятия карьерных решений. «У нас уже было три оценки. Первая шла очень тяжело, приходилось работать над мотивацией, преодолением сопротивления, вторая – более-менее. Третья прошла на ура. Все зависит от постановки задачи и тона руководителя. Сейчас топ-менеджеры понимают, как это важно для развития», – сообщила нам заместитель директора по персоналу одного из крупнейших российских коммерческих банков.

Кто?

В каждой компании возникает вопрос о том, должна ли оценка топ-менеджмента проводиться внутренними специалистами или внешними провайдерами. Оценка внутренними силами часто ассоциируется с низкими затратами для компании и большей надежностью. С другой стороны, некоторые респонденты поделились мнением о том, что оценка топ-менеджмента силами внутренних специалистов проводиться не может по причине недостаточного уровня экспертизы и отсутствия доверия руководителей к внутренним экспертам.

Согласно результатам исследования, подавляющее большинство компаний (68%) готовы привлекать внешних провайдеров на отдельные проекты, выбирая партнера под задачу, 15% уже работают с определенным провайдером на постоянной основе и 17% опрошенных заявляют, что не привлекали и не планируют привлекать внешних специалистов.

На данный момент на рынке действуют десятки провайдеров, предлагающих услуги оценки, однако компаний, специализирующихся непосредственно на Executive Assessment, всего несколько. К основным преимуществам привлечения внешнего провайдера к оценке респонденты отнесли возможность участия консультантов, имеющих отраслевую экспертизу, что позволяет проводить бенчмаркинг потенциала руководителей и команд относительно рынка.

Тем не менее некоторые из респондентов отмечали, что не вполне удовлетворены услугами компаний по Executive Assessment.

Почти четверть опрошенных выразила сомнения в профессионализме людей, занимающихся оценкой. Некоторые из респондентов делились негативным опытом работы с консультантами: срыв сроков, слабая обратная связь, стремление делать все оценки под копирку. «От компании, предоставляющей услуги, ждешь больше структурированных данных, больше информации об оценивающих профессионалах, разбираются ли они в бизнесе и смогут ли проверить кандидатов на технические знания и компетенции», — сообщает директор по персоналу международной FMCG-компании. По мнению респондентов, внешние провайдеры должны участвовать вместе с клиентом в определении цели оценки и в дальнейшем поддержать использование результатов для развития организации. «Все инструменты применимы, но нужно уметь донести эти результаты до бизнеса, а не просто галочки проставить», отмечает директор по персоналу российского коммерческого банка.

При этом для 17% опрошенных основная проблема рынка оценки руководителей высшего на данный момент – это высокая стоимость.

В числе недостатков упоминалась также нехватка нового подхода, системного взгляда на процесс оценки, учета специфики компании и страны, в которой ведется бизнес компании. «На американском рынке инструментов намного больше. На российском же мало компаний, которые покупают эти инструменты, сертифицируются и затем предоставляют клиентам», – отмечает директор по персоналу крупнейшего химического холдинга.

Роль совета директоров в оценке

Некоторые российские компании частично преодолевают указанные выше сложности, приглашая к участию в процедуре оценке членов совета директоров.

Всего в пяти компаниях из нашей выборки совет директоров принимает активное участие в оценке потенциала руководителей высшего звена с целью принятия решений о найме внешних кандидатов или продвижении внутренних и планирования развития членов управленческой команды. В ряде случаев совет директоров направляет своего представителя в комитет по оценке или выступает в роли финального оценщика для придания внутренней процедуре большей беспристрастности и объективности.

В большей же части случаев (64%) при наличии совета директоров его роль ограничивается формальным утверждением финальных кандидатов на должность и принятием решений относительно вопросов оценки и развития руководителей высшего звена.

Выводы

1. Как показало исследование, абсолютное большинство компаний проводят оценку руководителей высшего звена. Однако существуют значительные расхождения как по структуре процедуры оценки, так и по прозрачности целей и дальнейшей применимости результатов. Большая часть опрошенных компаний продолжает оценивать руководителей только по ключевым показателям эффективности, и только треть – фокусируется на потенциале.
2. Оценка по KPI, безусловно, важный инструмент, но не единственный, который необходимо учитывать, измеряя вклад высшего менеджмента в развитие организации. Показатели эффективности работы отражают действия топ-менеджера в прошлом, но не могут спрогнозировать его действия в будущем.
3. В связи с этим многие компании сейчас осознают необходимость использования комплексных инструментов оценки руководителей высшего звена, чтобы иметь возможность охватить все сферы влияния действий топ-менеджера в организации. К оценке по KPI как к некому первоначальному фильтру добавляются ориентированные на личность руководителя инструменты: опрос 360, интервью по компетенциям, опросники по ценностям и мотивации, решение ситуационных задач и бизнес-кейсов. Последний инструмент в нашем опросе получил наибольшее доверие среди HR-профессионалов как метод, позволяющий оценить сразу несколько факторов – профессиональные знания, компетенции, ценности и мотивацию.
4. Все больше российских компаний осознают преимущества адаптации и внедрения собственных регулярных практик оценки руководителей высшего звена. Интернализация процедуры оценки способствует более детальной проработке методологии, ориентированной на контекст организации и бизнес-цели. Помимо этого, низкий уровень профессионализма значительной части внешних провайдеров способствует переходу оценки внутрь компаний.
5. Тем не менее, стоит учитывать, что внутренняя процедура оценки также в большей степени опирается на профессионализм специалистов по оценке, так как недостаточно глубокая проработка методологии может привести к снижению объективности результатов.
6. Опрошенные нами респонденты, внедрившие практику регулярной оценки членов управленческой команды, отмечают снижение сопротивляемости данной процедуре со стороны руководителей. Постепенно это входит в « ДНК компании», и решения, принятые на основе оценки, считаются справедливыми.
7. Тем не менее, с руководителями необходимо работать, открыто объясняя цели оценки, процедуру и используемую методологию, а также предоставлять своевременную обратную связь по итогам, чтобы руководитель получил четкое представление о том, зачем ему необходимо инвестировать в оценку усилия и время.
8. Респонденты отмечают недостаток в инструментах, представленных на рынке услуг оценки руководителей. Многим инструментам уже более 20 лет, и компании выражают сомнения в их возможностях отражать современные условия.
9. На разработку и валидизацию новых инструментов уходит несколько лет, в связи с этим на рынке появляется не так много новых методологий. По большей части современные инструменты оценки в своей основе используют уже давно известные методики, изменяя только внешнюю форму.
10. В целом оценка руководителей высшего звена продолжает оставаться достаточно закрытой и узкой темой, к которой имеет доступ ограниченное число заинтересованных лиц, в том числе и со стороны внешних провайдеров. Это может привести к тому, что из оценки исчезнет существенная часть – калибровка профилей руководителей по отношению к рынку, которая в том числе значительно повышает качество процедуры оценки.

Эта статья была опубликована в тринадцатом выпуске Talent Equity Newsletter «Оценка руководителей: методы, форматы, практики».

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.

Исследование и определение роли и функций руководителя в управлении социально-экономическими организациями

Оглавление

Введение

Глава
1. Общая характеристика ролей и функций руководителя. Их значение для
управления социально-экономической организацией

1.1
Понятие роли и функции руководителя

.2
Характеристика социальной организации как организационная система

Глава
2. Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

2.1
Общая характеристика предприятия

2.2
Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

Заключение

Список
использованных источников и литературы

Приложение

Введение

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью сводится к
следующему: прежде всего, определяются конкретные цели развития, выявляется их
приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе
разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их
решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем,
определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается
контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания необходимых
экономических и прочих условий в сфере управления. Так, приспособление
производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции
маркетинга; обоснованное определение основных направлений и пропорций развития
материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем
осуществления функции планирования; налаживание организационных отношений между
различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей
хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществляется путем
реализации функции организации; проверка выполнения деятельности, а также
сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляются через
функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления
определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Поэтому
сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его
функций.

Коренная перестройка управления экономикой требует создания эффективной
системы мотивов и стимулов труда, благоприятного социально-психологического
климата в коллективах, коренной перестройки организации труда. Для успешного
решения этих задач, для того, чтобы быть на уровне всех современных требований,
обеспечивать компетентное руководство производством, творчески решать вопросы
управления, руководители предприятий и производственных подразделений должны в
полной мере владеть основами управления. Глубокое изучение организации и
методов управления, основных понятий и категорий теории принятия управленческих
решений является важным условием решения задач совершенствования экономики на
современном этапе, в том числе путем всестороннего развития и разумного
применения творческих сил человека, повышения уровня его квалификации,
сознательности, трудовой и общественной активности.

В данной работе мы рассмотрим такой важный аспект деятельности
руководителя, как организация труда, роли и функции деятельности, их
особенности и требования.

Цель данной курсовой работы состоит в анализе и определении роли и
функций руководителя в управлении социально-экономическими организациями.

Для полного раскрытия данной темы определим следующие задачи:

. Выявить важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства;

. Определить особенности и задачи организации труда управленского персонала;

Предметом в данной работе выступает роль и функции руководителя.

Объект — система управления в организации, и какое место в ней занимает
руководитель, влияние непосредственных функций и роли руководителя на развитие
организации.

Глава 1. Общая характеристика ролей и функций руководителя.
Их значение для управления социально-экономической организацией

1.1 Понятие роли и функции руководителя

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих
задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует
несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес
представляют две.

Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д.
Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности
подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и
системы размытого контроля.

. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся
ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости
от конъюнктуры.

. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами
управленческой системы.

. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание»
решения вопросов.

. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне
зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач:
расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем,
смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием
индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в
качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители
других подразделений и т. д.

Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г.
Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных
ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом
построения отношений;

информационные роли, характеризующиеся степенью активности в
коммуникации;

функциональные роли, связанные с принятием решений.

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли
руководителей:

. Межличностные роли:

руководитель — «первое лицо»,

лидер,

связующее звено.

. Информационные роли:

собиратель информации,

распространитель информации,

эксперт.

. Функциональные роли:

предприниматель,

корректор,

распределитель ресурсов,

переговорщик.

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости
от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно
сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной
адаптации руководителей.

Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер
ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими
факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству
(результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к
каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять
ролевых позиций:

. «Страх перед бедностью» — отсутствие внимания как к персоналу, так и к
производству;

. «Дом отдыха» — превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб
производству;

. «Авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой;

. «Организация» — невозможность определить управленческий приоритет;

. «Команда» — равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли
связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма
руководителя. Это — цель в развитии управленческих ролей, путь к достижению
которой

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли
связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма
руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить,
что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью
профессионального обучения руководителей разного уровня.

Стили руководства

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их
исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль»
впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы
воздействия одного человека на группу людей на три типа.

. Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. Он предполагает
жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных
вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в
своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие
структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают
цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может
носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия
при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ
или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому,
что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение,
конфликтность.

. Демократический стиль предполагает распределение функций между членами
группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами
организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы.
Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как
основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия
используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе
демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не
менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков.
Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается
на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного
органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит
руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают
правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру
является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой
прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления
порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием
обсуждаемой проблемы.

. Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с
авторитарным и демократическим часто в литературе описывается под другими
именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или
номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия,
предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от
исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности
работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является
выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не
принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс
распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную
самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.

Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный
имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический
способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том,
что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на
негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные
недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества
демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее
эффективен при определенных условиях.

Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных
условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени.
При таких обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и
однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать,
чем обсуждать возможные решения. Демократический стиль наиболее эффективен в
тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях,
поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия
решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться
неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит
времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в
изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на
очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенного в том
случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В
таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений
сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание
этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может
быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто
подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового
руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при
формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация
руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в
отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу.

Таким образом, вне зависимости от того, что положено в основу определения
стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства,
что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей
руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей
поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности
и особенности корпоративной культуры конкретной организации.

1.2 Характеристика социальной организации как организационная
система

Теория организации рассматривает преимущественно социальные системы, так
как все другие так или иначе приводятся к ним. Основной связующий элемент
социальной системы — человек. Социальные системы в зависимости от поставленных
целей могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими
и др. На рис. 1 приведены основные виды социальных систем по направленности их
деятельности.

Рис. 1. Виды социальных систем

В реальной жизни социальные системы реализуются в виде организаций,
компаний, фирм и т. д. Продукция таких организаций — это товары (услуги),
информация или знания. Таким образом, социальная организация — это социальная
(общественная) подсистема, характеризующаяся наличием человека как субъекта и
объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов и реализующая себя
в производстве товаров, услуг, информации и знаний.

В теории организации выделяют социально-политические,
социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Каждый
из этих видов имеет и приоритет собственных целей. Так, для социально-экономических
организаций главная цель — получение максимальной прибыли; для
социально-культурных — достижение эстетических целей, а получение максимальной
прибыли является вторичной целью; для социально-образовательных — достижение
современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.

Социальные организации (в дальнейшем — организации) играют существенную
роль в современном мире. Их особенности:

реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

формирование единства интересов людей (личных, коллективных,
общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Для социально-экономических организаций главная цель — получение
максимальной прибыли.

Известны сотни определений понятия «социальная организация», отражающих
сложность этого феномена и множество научных дисциплин, его изучающих (теория
организаций, социология организаций, экономика организаций, менеджмент и др.).

Среди множества различных трактовок этого понятия в экономике и
социологии (в меньшей степени) доминирует рационалистическая (целевая),
заключающаяся в том, что организация рассматривается как рационально
построенная система, действующая для достижения общей цели (или целей).

В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду
способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных
групп.

Одна из трудностей определения этого понятия состоит в том, что
организация (процесс организации) не представляет собой конкретной, материальной
сущности, но вместе с тем она может иметь ряд свойств как материальных, так и
нематериальных. Так, любая фирма обладает многими материальными объектами,
имуществом, активами и т. д., но она имеет также много социальных аспектов,
которые нельзя увидеть или потрогать, например, человеческие отношения.

Дополнительные трудности в определении этого понятия вызываются тем
обстоятельством, что существует много разновидностей организаций, начиная с
организации в семье и кончая организацией в неформальных рабочих группах и в
формальных системах, таких, как “клиника Федорова”, “Уралмаш”, профсоюз
шахтеров, министерство здравоохранения и организация Объединенных Наций.

Можно представить себе множество разновидностей организации, начиная с
организации, охватывающей деятельность отдельной личности, и кончая
организацией сильно формализованного типа, например, Правительство России, а
также большое разнообразие социальных организаций, которые находятся между
этими двумя крайними случаями.

Однако все организации обладают некоторыми общими элементами.

Организации — это:

) социальные системы, т. е. люди, объединенные в группы;

) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща)

) их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).

Таким образом, социальную организацию можно определить и так: «Социальная
организация — это непрерывная система дифференцированных и координируемых видов
человеческой деятельности, заключающейся в использовании, преобразовании и
объединении специфической совокупности трудовых, материальных, финансовых,
интеллектуальных и природных ресурсов в некоторое уникальное, решающее проблемы
целое. Функция этого целого состоит в удовлетворении частных потребностей
человека путем взаимодействия с другими системами, включающими разные виды человеческой
деятельности и ресурсы в их конкретном окружении».

Между людьми в организации возникают многообразные отношения, строящиеся
на различных уровнях симпатии, престижа и лидерства. Большая часть этих
отношений стандартизирована в виде кодексов, правил и норм. Однако многие
нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в
силу своей новизны, либо в силу сложности, либо в силу нецелесообразности.

Социальные организации играют существенную роль в современном мире. Их
особенности:

реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

формирование единства интересов людей (личных, коллективных,
общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Социальные организации охватывают различные сферы деятельности людей в
обществе. Механизмы взаимодействия людей через социализацию создают условия и
предпосылки развития коммуникабельности, формирования позитивных моральных норм
людей в общественных и производственных отношениях. Они также создают систему
контроля, включающую наказание и поощрение индивидов, так чтобы выбираемые ими
действия не выходили за рамки доступных для данной системы норм и правил.

В социальных организациях проходят объективные (естественные) и
субъективные (искусственные, по воле человека) процессы.

К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности
социальной организации, процессы, связанные с действиями законов социальной
организации, например, синергии, композиции и пропорциональности,
информированности. К субъективным относятся процессы, связанные с принятием
управленческих решений (например, процессы, связанные с приватизацией
социальной организации).

В социальной организации имеются формальные и неформальные лидеры. Лидер
— это физическое лицо, которое оказывает наибольшее влияние на работников
бригады, цеха, участка, отдела и т. д. Он воплощает групповые нормы и ценности
и выступает в защиту этих норм. Лидером обычно становится человек, у которого профессиональный
или организаторский потенциал существенно выше потенциала его коллег в
какой-либо области деятельности.

Формальный лидер (руководитель) назначается вышестоящим руководством и
наделяется необходимыми для этого правами и обязанностями.

Неформальный лидер — это член социальной организации, признанный группой
людей как профессионал (авторитет) или защитник в интересующих их вопросах. В
коллективе могут существовать несколько неформальных лидеров только в
непересекающихся сферах деятельности.

Вышестоящее руководство должно стремиться при назначении руководителя
учитывать возможность совмещения в одном лице формального и неформального
лидера.

Основу социальной организации составляет малая группа людей. Малая группа
объединяет до 30 человек, выполняет однотипные или связанные между собой
функции и расположена в территориальной близости (в одной комнате, на одном
этаже и т. д.).

Таким образом, стремительно изменяющийся мир бросает вызов способности
человека правильно ориентироваться в нем и принимать разумные решения, что
требует адекватного восприятия реальности. Однако такое восприятие, через
призму общественных наук, нередко бывает затруднено или искажено ввиду
разобщенности социального знания, что не позволяет различать и исправлять
многие недостатки, присущие современному обществу, и в частности социальным
организациям, в которых человек проводит всю свою жизнь.

 

Глава 2. Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

 

.1 Общая характеристика предприятия

труд персонал управленческий

Главной целью является достижение прибыли, расширение производства.

Юридический адрес: 454006 г. Челябинск, ул. Российская, 67, оф. 1.
Организационно-правовая форма рассматриваемого предприятия — ЗАО «Развитие»
Закрытое акционерное общество. Тип продаж — розничная. ЗАО «Развитие» является
специализированным предприятием по изготовлению, продажи офисной мебели,
ремонту орг. техники и заправки картриджей. Обслуживает покупателей с различным
уровнем дохода.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением
при стратегическом планировании.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна
быть выполнена в плановом периоде.

Содержание миссии ЗАО «Развитие» включает в себя следующие основные
пункты:

описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;

характеристики рынка — организация определяет своих основных
потребителей, клиентов, пользователей;

цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;

технология: характеристика оборудования, технологических процессов,
инноваций в области технологии.

Миссия детализирует статус ЗАО «Развитие» и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных
уровнях. То есть, миссия-это цель, для которой организация существует и которая
должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для
деятельности ЗАО «Развитие» заключается в том, что она является основой для
всех плановых решений предприятия, для дальнейшего определения его целей и
задач; создаёт уверенность, что магазин преследует не противоречивые, ясные,
сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном
направлении, объединяет их действия;

Миссия ЗАО «Развитие» заключается в предоставлении гражданам и
предприятиям качественных мебельных товаров (офисной мебели) в таком объёме,
которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные
конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее
целей, то есть, говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления
деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

лежат в основе принятия любого управленческого решения;

являются исходной точкой планирования;

лежат в основе построения организационных отношений;

определяют систему мотивации, используемую в организации;

цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов
труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;

определяют способы повышения эффективности организации.

Учитывая, что постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, то ЗАО
«Развитие» ставит перед собой задачу стать конкурентоспособным по уровню
обслуживания и качеству предоставляемых товаров.

Стратегии ценообразования в магазине направлена на политику низких цен —
организация стремиться установить минимально низкие цены, которые возможны.

Задачами ценовой стратегии магазина ЗАО «Развитие» являются:

завоевание рынка;

обеспечение выживаемости;

максимизация прибыли;

Цели и миссия ЗАО «Развитие»

	Миссия — деятельность участка ориентирована на удовлетворение потребностей населения
Долгосрочная цель	Завоевание и удержание сегмента рынка
Среднесрочная цель	Увеличить количество потребителей товаров		Расширение ассортимента предоставляемых товаров и услуг		Проведение организационных изменений (выделение отдела маркетинга)
Краткосрочная цель	Получение максимальной прибыли

Это значит, что ЗАО «Развитие» определяет свои цены исходя из цен
рыночного лидера, лидерство которого определяется такими важными показателями,
как наибольшая рыночная доля, качество услуги и т. д., так рыночные позиции
других участников рынка слабее позиции рыночного лидера, то цены ими
устанавливаются обычно ниже цен лидера.

Организационная структура ЗАО «Развитие» представляет собой
линейно-функциональную схему (Приложение 1).

Данная схема применяется в небольших организациях.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение
управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Положительной стороной такой схемы является четкость, простота, ясно
выраженная линия подчинения.

Отрицательная сторона в том, что данная схема не подходит для решения
сложных проблем.

сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при
которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в
целом;

централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать
опыт и знания персонала центрального административного органа.

Достоинства структуры ЗАО «Развитие»:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных
с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и
др.;

построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице,
при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Положительной стороной такой схемы является четкость, простота, ясно
выраженная линия подчинения.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей
цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне
между производственными подразделениями; + чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со
стратегическими множества оперативных задач.

Отрицательная сторона в том, что данная схема не подходит для решения
сложных проблем.

2.2 Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует
руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного
стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с
целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для
подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от руководителя
огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя,
конкретные слова, в которые облечены инструкции и т. д. Очень важно и то, учитывает
или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них
роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного
человека.

Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он
обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой
ценностей руководителя, а также его темпераментом — т. е., всем тем, что
определяет содержание его личности.

В рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей
организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до
30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3 человека, в возрасте от 40
до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к
директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т. к. ему не достает
демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала,
организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.
к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т. к.
начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем
управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т. к. в его приказах нет логики, он
плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т. к. он держит дисциплину в коллективе,
умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать
свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем
отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам.
Т. е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель — демократ.
Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при
этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так,
чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и,
соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого — то Шашков
А. А. хороший начальник, заботится о людях и т. д., а для кого — то другого он
— тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не
интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, в результате исследования удалось выяснить, что стиль управления
моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает
его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и
единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей
работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного
стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный
стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он
использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников,
при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему.
Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто
виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей
передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но
обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало
интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в
себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится
строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять
сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы
анкеты.

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что
происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту
власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих
внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего
соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в
его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает,
что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если
они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой
неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он
отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда
прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке
и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках
большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля
управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность
подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем
заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом
они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти
руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая
критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация
основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация,
которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства
производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия
директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете,
отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который
опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не
только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им
чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать
собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое
принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет
стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть
эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального
уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого
культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее
позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями
организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого
руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии
с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация
ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и
подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам
руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к
агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому),
чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее
«диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы
авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в
баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения — тенденция к
утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная
форма того же стиля — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать
возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе
предложить» и т. п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление
предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и
наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным
мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться,
применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние
часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая
интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому,
или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24
чел);

) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55
лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной
группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например,
психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет
наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную
ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько
интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных
бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого поведения охотно берут много
поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную
загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» — сторонники этой негативной межличностной игры
напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и,
следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок
женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе
переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в
последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав — «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не
изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей
познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под
этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения
и прогнозировать межличностные события. Так, многим людям свойственно
непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование),
знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и
скорректировать негативную межличностную ситуацию. «Утонченное притворство»
можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

 

Заключение

В разные времена к руководителям предъявлялись различные требования. В
советское время основной акцент делался на политическую грамотность.
Современное время предъявляет к руководителю более широкие требования:

знание экономики;

знание организационной структуры;

знание конфликтологии и т. д.

Каждая фирма, компания и корпорация стремиться к более эффективной
деятельности и поэтому серьезно относится к подбору кадров.

Поэтому и появились новые методы в подборе людей на руководящие
должности. Для этого привлекаются к работе психологи, которые разработали ряд
методик для определения совместимости личности и требования предъявляемых к
работнику на занимаемой должности.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений,
элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с
управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов
управления — человека также строиться на определенной деятельности, внутренних
убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо
правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура
управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда,
оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение
руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический
климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в
итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация
труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых
отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между
сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению
основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с
особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом
значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности:
подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической
реализации, контролю за их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам
своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией
управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и
эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне
проявлять себя на работе, но активно взаимодействуя с коллективом и
руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Результаты исследования способствуют формированию научного мировоззрения
личности, вооружают руководителей различных сфер деятельности возможностью
давать компетентную оценку событиям, процессам, поступкам своим и окружающих
индивидов в сфере профессиональной деятельности, оказывать воспитывающее
влияние на подчиненных, нравственно совершенствоваться личности.

Список использованных источников и литературы

1.       Алиев,
В. Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное / В. Г.
Алиев М.: Экономика, 2005. 432с.

.         Ансофф
И. Стратегическое управление/ И. Ансофф М.: Экономика, 2009. 621с.

.         Баранников,
А. Ф. Теория организации: Учебник / А. Ф. Баранников М.: ЮНИТИ, 2008. 453с.

.         Доблаев,
В. Л. Теория организации / В. Л. Доблаев. М.: Наука, 2005. 500с.

.         Закс,
С. Эволюционная теория организации / С. Закс // Проблемы теории и практики
управления. 2008. №1. С44.

.         Кудашкин,
Д. М. Общая теория социальных организаций / Д. М. Кудашкин- М.: Юнити, 2009.
376с.

.         Леванков,
В. А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к
изучению курса / В. А. Леванков СПб, 2007. 342с.

.         Мильнер,
Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер М., 2008. 412с.

.         Парахина,
В. Н. Теория организации: Учеб. Пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко М.:
КНОРУС, 2009. 321с.

.         Радченко,
Я. В. Теория организации. ч. 1. (конспект лекций) / Я. В. Радченко М.: Изд-во
ГАУ, 2008. 231с.

.         Рогожин,
С. В. Теория организации: Учеб. пособие / С. В. Рогожин. М.: Моск. гос. ун-т
коммерции, 2008. 364с.

.         Смирнов,
Э. А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов / Э. А. Смирнов М.:
Юнити, 2009. 403с.

.         Франчук,
В. И. Основы общей теории социальных организаций / В. И. Франчук М.: ИОС, 2008.
423с.

.         Франчук,
В. И. Основы построения организационных систем / В. И. Франчук М.: Экономика,
2008. 454с.

.         Шекшня
С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2007.
368 с.

.         Шипунов
В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.
250с.

.         Шкатулла
В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2006. — 572 c.

.         Шувалов
В. И. Социальная психология управления: учебник. М.: Коммерция, 2009. 463 с.

.         Щедровицкий
Г. П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. М.: Наука, 2007. 189с.

Приложение

Организационная структура ЗАО «Развитие»

Как лидеру, вам постоянно приходится балансировать между разными рабочими процессами. От вас ждут, что вы будете дальновидным и стратегически мыслящим, тренером и мотиватором, экспертом в рабочих процессах и специалистом по управлению изменениями. А это значит, что имеется широкий круг людей и задач, каждый день соревнующихся за ваше внимание, и то время, которое вы тратите на одну роль, часто появляется за счет времени, выделенного на другую.

Если вы не сможете поддерживать некоторое равновесие между ролями руководителя, вы начнете испытывать стресс, истощение и выгорание. Это не только сказывается на вашей производительности, но и как эффект домино, данный дисбаланс влияет на вашу команду и вашу организацию.

Наличие навыков эффективного управления вашими многочисленными ролями в качестве лидера, может оказать значительное и положительное влияние на вашу карьеру. В данной статье вы узнаете, как оценивать требования к разным руководящим позициям и определять стратегию управления временем к каждой роли. Вы также получите инструменты и идеи плавного перехода между ролями руководителя, чтобы показывать более впечатляющие результаты.  

Понятие контекста объединения различных ролей руководителя

Прежде чем погрузиться в изучение разных ролей, выполняемых руководителем, полезно понять сам контекст объединения управленческих и лидерских действий. Задав себе следующие вопросы, вы сможете найти баланс между различными ролями, и узнать, когда сосредоточиться на каждой из них.

1. Вы больше концентрируетесь на людях или результатах? На что вы тратите больше времени: на общение и отношения или конечные результаты, инновации и сроки? Если вы склонны уделять больше времени процессам, чем людям, вы можете сосредоточиться на своей управленческой деятельности.
2. Что вам больше всего нужно от вашего коллектива? Другими словами, насколько хорошо они работают с вашим текущим уровнем вмешательства? Выполняется ли работа, достигают ли они своих целей? Если ваша команда работает с максимальной отдачей в течение длительного времени, вы можете отступить и взять на себя роль мотиватора. Если они не справляются, возможно, им нужны вы, чтобы увидеть препятствия и найти лучшие решения. Важно определить, на что потратить ваше время, на внедрение или вдохновение?
3. Имеет ли ваша команда глобальное видение общих целей и задач? Подумайте, быстро ли выполняются задания вашей командой, или вам постоянно приходится останавливаться, чтобы объяснять, как задачи команды связаны с корпоративными целями? Когда сотрудники понимают контекст того, что они делают, они часто работают с большим энтузиазмом. Но предоставление им слишком много посторонней информации является контрпродуктивным и замедляет работу.
4. Как вы справляетесь с возникающими проблемами? Какой тон вы задаете? Некоторые лидеры привыкли зацикливаться на проблемах, их причинами и виновными. Другие берут на себя ответственность и начинают искать более эффективные пути решения на будущее.
5. Видят ли другие отделы в вас лидера или руководителя? Подумайте, приходят ли коллеги к вам за советом по вопросам бизнеса или управления. Если нет, то что можно изменить? Ваш акцент на некоторых ролях может затмить вашу способность восприниматься как лидер. Если вы уделяете много времени изучению процессов, то вы теряете способность восприниматься людьми как руководитель. Если это так, тогда вам придется сместить некоторые приоритеты.

Зная ваше положение в данных пяти областях, у вас будет фундамент для понимания ролей, наиболее эффективных для продвижения вас и вашей команды к цели. Помните, что баланс является основополагающим, а правильный баланс может смещаться в течение вашей карьеры. Новые руководители, вероятно, должны будут больше времени уделять управленческим задачам, тогда как опытные лидеры будут сосредоточены на ролях, связанных с постановкой задач и разработкой стратегий.

Определение множественных ролей руководителя

Лидер в качестве менеджера

Когда сотрудникам предлагается описать свои основные жалобы на рабочем месте, одним из наиболее распространенных ответов является отсутствие четкой цели. Возможно, руководитель команды харизматичен, умеющий вдохновлять, но не может сформулировать стратегию на этот период.

На самом деле, основной функцией лидерства является разработка стратегии движения команды к успеху. Рассмотрим пять способов, как это можно сделать:

1. Во-первых, установите повестку дня для вашей команды. Хорошие менеджеры знают, как разработать подробную дорожную карту для будущих проектов. Объясните, куда вы движетесь и каковы ожидания. Какие проблемы могут возникнуть и как вы собираетесь их решать.
2. Во-вторых, укажите контекст. Помогите вашей команде понять, как их вклад способствует достижению более крупных целей организации. Влияет ли их работа на улучшение качества продукции, скорость обслуживания клиентов или на сокращение времени выхода на рынок?
3. В-третьих, измеряйте успех. Убедитесь, что члены команды понимают, как их успех будет измеряться, и у вас есть инструменты для оценки их прогресса. Это может быть рассчитано, с точки зрения ежемесячных продаж, количества еженедельных контактов с клиентами, сокращения количества жалоб покупателей, сокращение времени на транзакцию и т.д.
4. В-четвертых, следите за процессом. Это происходит под другим углом, чем измерение результатов. Хорошие менеджеры поддерживают чувство осведомленности о процессе и подходах, используемых для достижения установленных целей. Цель здесь заключается не в том, чтобы задушить инновации или создать жесткую среду, основанную на правилах, но у компании, вероятно, есть некоторые принципы, которые обеспечивают протокол, защищают от риска и, самое главное, поддерживают корпоративные ценности.
5. В-пятых, привлеките свою команду к ответственности за достижение своих целей. Ваша работа в качестве менеджера – убедиться, что команда работает в соответствии с установленной вами системой производительности. Достигли ли они цели? Как качество, сроки? Если что-то пойдет не так, непременно исследуйте проблему. Но не забывайте, что как менеджер, конечная ответственность лежит на вас.

Четко определите цели команды и план действий. Дайте им необходимые ресурсы и поддержите их на самом пути. Когда вы преуспеваете в роли лидера как менеджера, вы предоставляете стратегическое видение, которое подстегивает вашу команду к достижению результатов.

Лидер в качестве эксперта рабочих процессов

Много раз профессионалы, выбранные для лидерских позиций, были теми, кто продемонстрировал свою ценность в качестве эксперта рабочих процессов. Это очевидный выбор, так как члены команды уже смотрят на них как на руководителей. Они выступают в качестве основного ресурса информации, знаний и отзывов.

Они являются источником поиска недочетов в процессах. Когда дела идут не так, как планировалось, люди обращаются к ним за помощью в решении проблем. Их навыки решения проблем являются примером для всей команды. Они берут на себя инициативу, помогая обучать других сотрудников процессам и процедурам, связанным с их работой.

К сожалению, их переход в роль руководителя может быть настолько простым, что это создает большую проблему. Вот почему: лидерство требует гибкости для выполнения широкого круга ролей. Мы не сможем сделать это эффективно, если попадаем в колею, играя все время одну и ту же роль. Если вы эксперт рабочих процессов, то важно следить и даже ограничивать время, затрачиваемое на эту роль. Вам нужно намеренно вытолкнуть себя из своей зоны комфорта, чтобы изучить новые навыки, связанные с вашей позицией лидера.

Стратегия по превращению эксперта рабочих процессов в лидера включает три основных шага:

1. Уходите от идеи всезнающего сотрудника. По мере расширения деятельности организации рабочие процессы становятся более сложными, и в итоге становится невозможным, чтобы один человек, даже опытный лидер, знал каждый аспект кросс-функциональных процессов. Отпустите и начните доверять тому, что другие в вашей команде могут позаботиться о более мелких деталях, в то время как вы сосредоточитесь на глобальной картине.
2. Активно изучайте функциональные навыки, связанные с лидерством. На предыдущих позициях вам, возможно, не нужно было знать о таких вещах, как общие методы управления, бюджетирование, прогнозирование.
3. Старайтесь совершенствовать свои навыки в управлении людьми и коммуникаций. Это межличностная сторона лидерства. Сюда входят навыки общения, навыки слушания, разрешение конфликтов, коучинг и т.д. Ключевым моментом здесь является время, чтобы успеть построить отношения внутри вашей команды и других отделах.

Все эти пункты очень важны для вас, чтобы вы могли вырваться из роли сотрудника-специалиста и показать свою способность работать с другими людьми. Ваш вклад в качестве эксперта имеет большое значение для вашей организации, но вы должны расширять свои способности к руководству, чтобы максимально влиять на команду и увеличить возможность для карьерного роста.

Лидер в качестве тренера

Одна из самых важных ролей, которую должен выполнять руководитель – это роль тренера. Здесь совсем другие задачи, чем просто быть менеджером, который ставит цели команде и контролирует производительность. Менеджеры, как правило, сосредоточены на фактах, ежеквартальных отчетах, ежемесячных расходах.

Тренеры, в свою очередь, спрашивают себя: как я могу помочь каждому человеку добиться лучших результатов? Они подходят к управлению подчиненными с искренним желанием поощрять и помогать им преуспеть в том, что они делают. Вместо того чтобы смотреть на то, что есть, они смотрят на то, что может быть. Они концентрируются на росте сотрудников таким образом, чтобы раскрывать потенциал каждого человека.

Чтобы стать эффективным лидером в качестве тренера, вот несколько советов:

1. Познакомьтесь с каждым членом команды как с человеком. Будьте чутким и терпеливым. Участвуют ли сотрудники в работе команды, чтобы они могли максимально увеличить свой вклад? Что может заставить их чувствовать себя более вовлеченными?
2. Уделите время работе с каждым членом команды для создания индивидуального плана развития. Сосредоточьтесь на областях, которые могут оказать наибольшее влияние на их способность достигать поставленных целей. Планируйте регулярные встречи с сотрудником 1 на 1, чтобы обсудить результаты и новые задачи.
3. Обеспечьте своевременную обратную связь. Задавайте открытые вопросы, оспаривайте их предположения и при необходимости, позволяйте своим сотрудникам исследовать альтернативные способы самостоятельного подхода к решению проблем. Вы должны научить их решать проблемы самостоятельно.
4. Направляйте своих сотрудников на разработку плана своей карьеры. Поощряйте их думать о будущем и представлять, как может выглядеть их карьера. Затем помогите им найти возможности расширения своих навыков и знаний. Активно готовьте их к продвижению в компании.

Может показаться контрпродуктивным тратить время на помощь и подготовку членов команды для продвижения. Но как лидер, вы должны добиться от сотрудников мощного и слаженного коллектива. И еще, ничто не создает большей лояльности и поддержки среди членов команды, как понимание, что их лидер готов подставить плечо и желает, чтобы они преуспели в своей работе.  

Лидер в качестве эксперта по управлению изменениями

Сегодня перед многими компаниями встала необходимость иметь в своих рядах агентов-лидеров, которые могут защищать и поддерживать изменения. Какие типы изменений лидируют в настоящее время? Это, может быть, реструктуризация команд после слияния или покупки компании, применение новых технологий, корректировка процессов вследствие потребительских предпочтений и т.д.

В таком случае лидеры по управлению изменениями выступают на передовых рубежах, чтобы качественно продать новую идею и найти подход к людям, которые будут ее реализовывать. Убедить людей принять новую идею – это основная задача лидера по управлению изменениями.

Перечислим несколько способов, как реализовать себя в данной роли:

1. Углубитесь в процесс будущего изменения и определите его влияние на вашу команду. Хорошо заранее определить будущие проблемы, связанные с новым процессом, чтобы вовремя его скорректировать и снизить недовольство людей от данного нововведения.
2. Давайте объяснения. Люди гораздо охотнее проявляют гибкость, когда понимают цель изменения или что поставлено на карту, если оно не будет реализовано. Работники не будут проявлять инициативу, если они не понимают, почему это необходимо. Для вас это означает объяснение, разъяснение и усиление.
3. Учитывайте точку зрения сотрудников. Подобно тому как многие компании пытаются стать более успешными, учитывая потребности клиентов, вы можете применить эту концепцию к своим членам команды. Что может мешать им принять будущее изменение? Что вы можете сделать, чтобы переход был менее стрессовым для работников?
4. Привлекайте сотрудников в подготовительный процесс будущих изменений. Когда члены команды принимают участие в создании нового процесса или новых инструкций, они принимают эти изменения гораздо легче.
5. Создайте положительный образ будущих изменений. Перемены всегда сложный процесс, но лидер должен знать, как правильно к нему подойти и передать свой энтузиазм своей команде. Люди должны относиться к изменениям не как к катастрофе, а как к положительному процессу.

По мере ускорения темпов развития деловых отношений роль лидера, как эксперта по управлению изменениями будет развиваться и становиться еще более важной. Если вы хотите добиться успеха в более широких масштабах, освоение этой роли будет иметь решающее значение для вашей карьеры. Вы можете узнать больше об управлении изменениями в организации, перейдя по этой ссылке.

Лидер в качестве мотиватора

Здесь основное внимание уделяется вопросам, связанным с членами вашей команды, и возможностью поощрять их таким образом, чтобы способствовать позитивному действию. Лидеры, которые успешно мотивируют свои команды, могут иметь разные типы личности, но все, что им нужно – это прочная связь с членами коллектива.

Вот четыре стратегии, которые помогут мотивировать вашу команду:

1. Создайте вдохновляющую среду. Один из лучших способов создать вдохновляющую среду – показать сотрудникам, насколько вы о них заботитесь. Как они чувствуют себя в отношении поставленных целей? В чем их проблемы? Слушайте внимательно и принимайте меры для их поддержки и поощрения.
2. Постоянно упоминайте цели и задачи команды. Разговоры о целях должны выходить за рамки информирования и инструктажа, вместо этого, вы должны зажечь и вдохновить свою команду на выполнение поставленных задач и достижении цели.
3. Персонализируйте ваше общение. Когда вы лучше узнаете людей в своей команде, вы можете мотивировать каждого человека отдельно. Некоторые люди не любят громких слов, а предпочитают спокойное общение о своем прогрессе и своей ценности для команды.
4. Поддерживайте движение вперед, несмотря на проблемы. Одно дело мотивировать, когда все идет хорошо, но что делать перед лицом проблем и неудач? Будьте готовы продолжать мотивировать своих подчиненных, даже когда видите их долю сомнения. Поддержание энтузиазма, безусловно, помогает, но хорошие лидеры также знают, как объяснить смысл в самих трудностях, и они используют их для объединения команды, иногда даже ускоряя динамику развития.

Выполняя роль лидера в качестве мотиватора, вы можете помочь своим членам команды полностью задействовать свой потенциал и оказать невероятное влияние на повышение производительности.

Лидер в качестве представителя

Большинство функций, которые включает руководящая должность, связаны с коммуникациями, стратегией и приобретением знаний внутри организации. Но лидеры также могут извлечь выгоду из способности представлять свою команду или организацию. Лидеры, как правило, участвуют в сетевых или общественных мероприятиях без четкого понимания того, как продвигать бренд своей компании или что еще важнее, повышать его. Роль лидера, как представителя часто упускается из виду или сводится к минимуму, но может оказать огромное влияние на организацию и на вашу карьеру.

Перечислим три способа повысить свой успех в роли представителя компании:

1. Создайте свою сеть за пределами организации. Вы можете присоединиться к некоторым профессиональным ассоциациям, посещать отраслевые конференции и встречи, выступать или участвовать в дискуссиях. Посещайте сайты клиентов или работайте над созданием стратегических партнерских отношений, которые повысят ценность, которую вы предоставляете своим клиентам.
2. Убедитесь, что вы можете четко сформулировать бренд своей компании. В качестве представителя вы должны кратко и с интересом описать цель вашей организации, виды клиентов, которых вы обслуживаете, преимущества, которые вы предоставляете, проблемы, которые вы решаете.
3. Внесите свой вклад для привлечения новых талантов в компанию. Как представитель, вы являетесь лицом организации и кто-то, в результате, захочет присоединиться к вам. Особенно те, кто талантлив и востребован в данной отрасли.

В данной роли очень важны дипломатические и социальные качества. Эти навыки всегда будут востребованы на рынке труда, и вы сможете их развивать и совершенствовать. Если вы хотите добиться успеха в этой роли лидера, удостоверьтесь, что вы осознаете и принимаете всю ответственность, чтобы быть лицом организации.

Лидер как провидец

Некоторые из величайших мировых лидеров считаются провидцами. Стив Джобс из Apple, Шерил Сандберг из Facebook, Джефф Безос из Amazon. Видение не приходит естественным образом для многих профессионалов, даже тех, кто получает высокие оценки по другим лидерским навыкам.

Мы перечислим пять стратегий, которые помогут вам расширить свою способность играть роль лидера как провидца:

1. Будьте любопытны. Другими словами, приобретение знаний, должно стать для вас приоритетом. Интересуйтесь широким спектром предметов. Сопротивляйтесь соблазну чрезмерно полагаться на данные. По мере того как вы расширяете свои знания и опыт, вы начнете видеть связи в, казалось бы, не связанных между собой предметах и отраслях. Используйте это, чтобы развить определенную точку зрения, которая добавляет вам ценность и креативность.
2. Размышляйте глобально и в долгосрочной перспективе. Выделяйте время для обдумывания будущих возможностей и потенциальных угроз.
3. Трансформируйте ваши знания в будущие стратегические цели. Ваш план должен включать в себя измеримые результаты для каждой из основных областей, сроки и этапы, требуемые ресурсы и, прежде всего, его следует интегрировать с общими целями компании.
4. Правильно доносите ваше видение. Если у вас есть идеи, это не значит, что все остальные в компании имеют то же видение и сразу же поймут их пользу. Вы должны уметь четко и лаконично описывать идеи со страстью и энтузиазмом, чтобы остальные поверили в них. Это часть продаж. Вы должны продать стратегию и потенциальные выгоды для компании и для каждого отдельного сотрудника.
5. Продолжайте развиваться. Каждое изменение в отрасли, технологиях, потребительских предпочтениях или цепочках поставок будут корректировать ваше видение.

Выступать в роли провидца нелегкая задача, но следуя приведенным нами стратегиям, вы создадите фундамент, который поможет вам сделать первые шаги, и со временем вы будете замечены как лидер, который готов вывести компанию в следующее десятилетие. 

Поддержание баланса разных ролей руководителя

Нет сомнений в том, что каждый день руководители должны выполнять множество функций. Они принимают решения, мотивируют, обучают, выступают в роли эксперта, разрабатывают будущие изменения, играют роль провидца и выступают в качестве публичного лица своей организации. Все эти обязанности могут выполняться одновременно, что нередко приводит к стрессу большенство руководителей.

Так какой же наилучший способ управлять всеми этими ролями и сколько времени вы должны посвящать каждой своей функции? Короткий ответ: это зависит от стадии вашей карьеры, от ожиданий ваших старших руководителей, от потребностей членов команды, от ваших текущих целей и приоритетов.

Если вы относительно новый лидер, вам может потребоваться проводить больше времени в роли менеджера, анализе показателей производительности, делегировании работы и управлении бюджетом. Вы также обнаружите, что по-прежнему важно делиться своими знаниями как эксперта по процессам.

Однако, как только вы приобретете больше опыта в качестве лидера, и ваша команда начнет работать на более высоком уровне, вы начнете выступать уже в качестве тренера и провидца, и с практикой узнаете, как можно легко переключаться между различными ролями, выполняемыми руководителем.

Пока вы не достигнете этого момента, вот четыре стратегии, которые помогут вам управлять своими многочисленными руководящими ролями:

1. Взгляните на действия, связанные с каждой ролью руководителя. Подумайте о своих целях как лидера. Чего вы больше всего хотите достичь? Какие мероприятия будут наиболее эффективными в достижении этих целей и задач?
2. Ведите журнал о том, как вы проводите свой день. Каждый раз, когда вы тратите время на одну из ролей, записывайте в журнал, сколько времени ушло на завершение задачи. Он может так много рассказать о том, как вы расходуете ваше рабочее время, и пролить свет на то, как сохраняется баланс между ролями. Возможно, вы тратите лишнее количество времени на одну роль, потому что это удобно и легко для вас, и избегаете определенных обязанностей, которые находятся за пределами вашей зоны комфорта.
3. Создайте свой план для более эффективного баланса ваших ролей. Здесь нет основного правила, чтобы помочь вам, т.к. многое зависит от факторов, которые мы упоминали в начале раздела. Основываясь на этих факторах, определите лучший способ сбалансировать свои лидерские обязанности и забронировать время в своем календаре в качестве напоминания о том, чтобы уделять определенным ролям надлежащее внимание.
4. Оставайтесь гибким. Даже когда в каком-то из направлений ваших обязанностей возникает кризис или сложности, вы не можете себе позволить полностью переключиться на эту роль. Гибкость все равно необходима.

Балансирование множеством ролей руководителя всегда является сложной проблемой, но наличие четкой стратегии, которая поможет вам выстроить четкий график, поможет вам добиться успеха на своей должности и чувствовать себя более комфортно в развитии вашей карьеры. 

Заключение

Надеемся, что с помощью данной статьи вы приобрели ценную информацию и сможете стать более эффективным в своей роли лидера, реализовав то, что вы узнали. Главное, чтобы вы понимали, что в решении проблемы балансирования всеми вашими обязанностями нет четко установленной формулы. 

Речь идет не о том, чтобы вы каждый день равномерно распределяли свои роли. Эффективным лидерам приходится постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям. Некоторые роли сразу станут приоритетными из-за кризиса или новой возможности, но вы все равно должны выровнять этот баланс в течение определенного времени. В долгосрочной перспективе убедитесь, что ваша команда извлекает выгоду из всех аспектов ваших разнообразных навыков лидерства.