Однако увеличение численности персонала не входит в планы руководства предприятия

Задача 1. В таблеточном цехе
фармацевтического предприятия в отчетном
году было произведено продукции на
сумму 44200 тыс.руб., а среднесписочная
численность персонала была равна 40
человек. В плановом году за счет замены
физически изношенных и морально
устаревших видов оборудования на новую
и высокопроизводительную технику, а
также более полной загрузки имеющихся
производственных мощностей в таблеточном
цехе ожидается увеличение объема выпуска
продукции на 8,5% и рост производительности
труда на 6,2%.

Определить плановую среднесписочную
численность работников в таблеточном
цехе фармацевтического предприятия,
производительность труда в отчетном и
плановом годах, а также ее абсолютное
и относительное изменение за рассматриваемый
период времени.

Решение:

ТПотч = 44 200 тыс.руб.;

Чср.сп.отч = 40 чел.;

ТПплан = ТПотч*1,085 = 44 200*1,085 = 47 957 тыс.руб.;

ПТплан = ПТотч*1,062

ПТотч = 44 200/40 = 1105 тыс.руб./чел.;

ПТпл = 1105*1,062 = 1173,51 тыс.руб./чел.;

Чср.сп.пл = ТПпл/ПТпл = 47 957/1173,51 = 41
чел.;

Абсолютное изменение:

∆ПТабс = ПТпл – ПТотч = 1173,51 – 1105 = 68,51
тыс.руб./чел.

Относительное изменение:

∆ПТотн = ПТпл/ПТотч = 1173,51/1105 = 1,062.

Ответ: плановая среднесписочная
численность работников равна 41 чел.;
производительность труда в отчетном
периоде – 1105 тыс.руб./чел. и плановом –
1173,51 тыс.руб./чел. Абсолютное изменение
производительности – 68,51 тыс.руб./чел.,
относительное – 1,062.

Задача 2. В августе месяце среднесписочная
численность работников на участке
мягких лекарственных форм фармацевтической
фабрики составляла 35 человек. В результате
комплекса запланированных
организационно-технических мероприятий
в сентябре на участке мягких лекарственных
форм ожидается рост производительности
труда на 8,5% и увеличение объема выпускаемой
продукции на 12%, который должен оказаться
равен 750 тыс.руб.

Определить производительность труда
на участке мягких лекарственных форм
до и после проведения организационно-технических
мероприятий, а также рассчитать требуемое
количество работников для выполнения
плана производства продукции в сентябре
месяце.

Решение:

Чср.сп(авг) = 35 чел.;

ТП(сент) = ТП(авг)*1,12 = 750 тыс.руб.

ПТ(сент) = ПТ(авг)*1,085

ТП(авг) = 750/1,12 = 669,643 тыс. руб.

ПТ(авг) = 669,643/35 = 19,133 тыс.руб./чел.

ПТ(сент) = 19,133*1,085 = 20,759 тыс.руб./чел.

Чср.сп(сент) = ТП(сент)/ПТ(сент) = 750/20,759 =
37 человек.

Ответ: производительность труда до
проведения организационно-технических
мероприятий – 19,133 тыс.руб./чел., а после
– 20,759 тыс.руб./чел. Требуемое количество
работников для выполнения плана в
сентябре равно 37 человек.

Задача 3. В плановом году объем
производства продукции на фармацевтическом
предприятии предполагается увеличить
с 12 млн.руб. до 13 млн.руб. При сохранении
производительности труда на уровне
отчетного года для производства продукции
в плановом объеме потребовалось бы 1260
человек. Однако увеличение численности
персонала не входит в планы руководства
предприятия, которое напротив планирует
ее сократить на 5% по сравнению с отчетной.

Определить производительность труда
на фармацевтическом предприятии в
отчетном и плановом годах, а также ее
абсолютное и относительное изменение
за рассматриваемый период времени.

Решение:

ТПотч = 12 млн.руб.

ТПпл = 13 млн.руб.

Если ПТпл = ПТотч, то Чпл = 1260 чел.

Но планируется Чпл = Чотч*0,95

ПТотч = ПТпл = 13 000/1260 = 10,317 тыс.руб./чел.

Чотч = ТПотч/ПТотч = 12 000/10,317 = 1164 чел.

Чпл = 1164*0,95 = 1106 чел.

ПТпл = 13 000/1106 = 11,754 тыс.руб./чел.

Абсолютное изменение:

∆ПТабс = ПТпл – ПТотч = 11,754 – 10,317 = 1,437
тыс.руб./чел.

Относительное изменение:

∆ПТотн = ПТпл/ПТотч = 11,754/10,860 = 1,08.

Ответ: производительность труда в
отчетном периоде – 10,317 тыс.руб./чел., а
плановом – 11,754 тыс.руб./чел. Абсолютное
изменение производительности – 1,437
тыс.руб./чел., относительное – 1,08.

Соседние файлы в предмете Управление персоналом

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В плановом году объем производства продукции предполагается увеличить с 12000 млн.руб. до 13000 млн.руб. (в сопоставимых ценах). При базовой производительности труда для этого потребовалось бы 1260 человек. Однако увеличение численности персонала не входит в планы руководства предприятия, напротив, она должна сократиться по сравнению с базовой на 5 %.
Определите: какими должны быть прирост производительности труда в этих условиях и абсолютный уровень плановой выработки.

1). Определим плановую производительность труда одного работника (базовая):
13000 / 1260 = 10,317 млн.руб./чел.
2). Рассчитаем численность работников предприятия в базовый период:
12000 / 10,317 = 1163 чел.
3). Определим численность работников после планируемого сокращения:
1163 х ((100-5)/100) = 1105 человек
4). Абсолютный уровень плановой выработки:
13000 / 1105 = 11,765 млн. руб./чел.
5). Прирост производительности труда:
11,765 – 10,317 = 1,448 млн. руб./чел.

. Определим численность работников после планируемого сокращения:
1163 х ((100-5)/100) = 1105 человек
4)

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай “сокращение” — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно; — структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций

необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.

4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

• Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определении границ вариаций по каждому параметру;
• Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

• Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
• Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
• Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

• Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
• Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
• Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

Источник: материалы сайта audit-it.ru

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

На тему: РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Цель: научиться рассчитывать производительность труда, ее изменение, показатели производительности труда

Давайте вспомним изученный на прошлом уроке материал, для того, чтобы успешно выполнить практическую работу. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Дать определение производительности труда

Назвать показатели производительности труда. Дать их характеристику.

Классификация показателей выработки. Формулы

Классификация показателей трудоемкости. Формулы.

Методы измерения производительности труда.

Резервы производительности труда.

Какие данные необходимо иметь, чтобы определить выработку?

Задача № 1

Определите выработку продукции на одного рабочего в натуральном и денежном вариантах на основе следующих данных:

Годовой объем выпуска продукции предприятия – 200 тыс. шт.

Годовой объем валовой продукции – 2 млн. руб.

Среднесписочное число работающих на предприятии – 500 человек

Решение:

Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. В=ОП/Т, где ОП – объем продукции, Т – затраты рабочего времени

1 Выработка на одного работающего в натуральном выражении 200 000/500=400 шт.

2 В денежном выражении — 2 000 000 /500=4000 руб

Ответ: 400 шт, 4000 руб.

Задача № 2

Определите выработку продукции на одного рабочего в натуральном и денежном вариантах на основе следующих данных:

Годовой объем выпуска продукции предприятия – 250 тыс. шт.

Годовой объем валовой продукции – 3 млн. руб.

Среднесписочное число работающих на предприятии – 400 человек

Решение: В=ОП/Т, где ОП – объем продукции, Т – затраты рабочего времени

1 Определим выработку продукции на 1 человека 250000/400=625 шт

2 Выработка продукции в денежном выражении 3 млн. руб/400 руб.=7500 руб.

Ответ: 625 чел., 7500 руб.

Задача 3. Определите трудоемкость единицы продукции по плану и фактически, а также рост производительности труда на основе следующих данных:

1) трудоемкость товарной продукции по плану — 30 тыс. нор-мочасов;

2) плановый объем выпуска в натуральном выражении — 200 шт.;

3) фактическая трудоемкость товарной продукции — 26 тыс. нормочасов;

4) фактический объем выпуска — 220 шт.

Решение: Т=1/В

Трудоемкость одного изделия по плану: (30 000 /250) = 150 нор­мочасов.

Трудоемкость одного изделия фактическая: (26 000/220) = 118,2 нормочасов.

Уровень фактической производительности труда составил (150 /118,2) х 100 = 126,9%, т.е. производительность труда выросла на 26,9%.

Фактическая трудоемкость по сравнению с плановой состави­ла (118,2/150) х 100 = 78,8%, т.е. была на 21,2% ниже плановой.

Задача 4. В плановом году объем производства продукции предполагается увеличить с

12 000 млн до 13 000 млн руб. При базовой производительности труда для этого потребовалось бы 1260 человек. Однако увеличение числен­ности персонала не входит в планы руководства предприятия, напротив, она должна сократиться по сравнению с базовой на 5%. Определите, какими должны быть прирост производительности труда в этих условиях и абсолютный уровень плановой выработки.

Решение:

Плановая производительность труда одного человека (базовая):

13 000 млн руб./1269 = 10 317 460 руб./год.

Численность работников предприятия в базовый период:

12 000 млн руб. /10 317 460 млн руб./год = 1163 человека.

Численность после планового 5%-го сокращения: 1163×0,95 = 1105 человек.

Абсолютный уровень плановой выработки:

13 000 млн руб. /1105= 11 764 706 руб./год.

Прирост производительности труда: 11 764 706 — 10 317 460 = 1 447 246 руб./год

Задача 5. Плановая численность работающих — 1000 чело­век, в том числе основных рабочих — 500, вспомогательных -260 человек. Фактическая численность работающих составила 1020 человек, в том числе основных рабочих — 580, вспомогатель­ных — 280 человек. Объем валовой продукции по плану — 20 млн руб., фактически — 22 млн.

Определите выполнение плана по производительности труда.

Решение:

Плановая выработка на одного работающего должна составить: В=ОП/Т

20 000 000 / 1000 = 20 000 руб.

Фактическая выработка на одного работающего:

22000000/1020 = 21 568руб.

Фактическая выработка, % к плану:

(21 568 / 20 000) х 100 = 107,8%.

Задача 6.

Комплексная бригада в составе 40 человек добыла за месяц 5 тыс. тонн угля. Определите выработку на одного работающего.

Решение:

Выработка в натуральном выражении определяется делением объема продукции на число работников или количество затраченного рабочего времени: В=ОП/Чр или В=ОП/Т

В=5000/40=125 тонн угля в месяц – выработка 1 работника