Окончательное решение за руководством

Получайте новую статью каждую неделю

Принятие управленческих решений

 Управленческие решения

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы;
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
4. рассмотрение вариантов решений;
5. выбор и окончательное формулирование решения;
6. принятие решения;
7. доведение решений до исполнителей;
8. контроль за выполнением решений.

В итоге решение руководителя представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1. степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);
2. содержание (юридические, экономические, технические и др.);
3. количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);
4. уровень управления (высший, средний, низший);
5. количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Принятие управленческих решений

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. принятие решения;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация управленческих решений требует грамотного подхода. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

center-yf.ru

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Анализ проблем. Принятие решений
• Управление проектами
• Управление изменениями

Статьи по теме:

• Диаграмма Исикавы (Рыбий скелет)
• SMART цели. Постановка цели по smart
• Принцип Эйзенхауэра
• Разработка и принятие управленческих решений
• Процесс принятия управленческих решений
• Методы принятия управленческих решений

Комлев Е.Н. Научные основы управления и организации труда: Учеб. пособие для машиностр. спец. техникумов. — М.: Высш. шк., 1987. — 335 с.

Сущность управленческого решения. Решения прини­маются руководителями всех рангов — от бригадиров и мастеров до директора промышленного предприятия и далее. Вопросы, по которым принимаются решения, носят самый разнообразный характер, в зависимости от возникшей производственной проблемы. Назначение решения — устранить проблему, обеспечить нормальный ход производства. Управленческое решение — это творче­ский акт руководителя по выработке оптимального комп­лекса действий для выполнения производственной зада­чи. Решения являются основной формой и специфическим продуктом управленческого труда.

От обоснованности и оптимальности решений зависят итоги производственной деятельности подразделения, престиж коллектива, авторитет руководителя, настроение и взаимоотношения членов коллектива. Принятие реше­ний является ответственным и сложным делом.

К качеству управленческих решений предъявляется ряд требований, основными из которых являются: науч­ная обоснованность, согласованность, правомочность, ясность, полнота, своевременность.

Научная обоснованность. Решение должно прини­маться с учетом действия экономических, социальных и других законов, анализа конкретной производственной обстановки и на основе достоверной информации.

Согласованность. Частные решения должны быть согласованы с ранее принятыми и уже действующими и не должны противоречить общим решениям, так как решение текущих вопросов прямо или косвенно вытекает из главных задач развития предприятия или органи­зации.

Правомочность. Руководитель должен принимать ре­шение только в пределах тех прав, которыми он распо­лагает, и не должен перекладывать его на выше- или нижестоящих лиц. Превышение прав, так же как и их недоиспользование, отрицательно сказывается на дейст­венности решения.

Ясность. Форма изложения принятого решения долж­на быть однозначной, не допускать разночтений и иметь необходимую ясность, кто, что и к какому сроку должен сделать. Ясность формы предусматривает и ее краткость, что способствует экономии времени при работе с реше­ниями как руководителя, так и исполнителей. Разумеет­ся, краткость изложения не должна быть в ущерб полно­те содержания.

Полнота. Управленческое решение должно содержать: цель, основные пути и средства ее достижения, взаимо­действие подразделений, контроль и сроки исполнения решения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов нарушит ясность решения и внесет дезорганизацию в его исполнение.

Своевременность. Решение необходимо принимать именно в тот момент, когда этого требует производствен­ная обстановка. Запоздавшие и преждевременные реше­ния одинаково бесполезны и даже вредны. Преждевре­менным решение может оказаться потому, что в момент его принятия недостаточно точно выявлена проблема и нет полной информации по ней; запоздавшее решение теряет смысл исполнения.

Процесс выработки решения. Несмотря на многообра­зие видов решений, можно дать определенные рекомен­дации по логике их выработки. Процесс выработки реше­ния может быть представлен в виде блок-схемы (рис. 2.3). Разумеется, в каждом реальном случае предлагаемая схема должна наполняться конкретным содержанием. Знание схемы поможет руководителю сократить время на подготовку и улучшить качество принятого решения. Процесс выработки управленческого решения условно можно разделить на следующие этапы: подготовку, принятие и реализацию решения.

Подготовка решения — это последовательная система действий, в результате которой формируется исходная информация. В процессе подготовки решения осущест­вляются постановка и уяснение проблемы, формирование цели, сбор, обработка и анализ необходимой информа­ции, разработка вариантов решения.

Производственная проблема, требующая решения, может быть поставлена вышестоящим органом или са­мим руководителем, который на основе имеющейся у него информации выявляет проблему. После постановки проблемы необходимо её уяснить,     т.е. определить смысл, место и значимость в системе общих задач, стоящих перед коллективом. На этом этапе формируется цель решения и определяются критерии оценки достижения цели, уточняются сроки исполнения.

Определив проблему и сформировав цель решения, руководитель организует сбор необходимой информации, который проводится под его контролем. Информация (планово-экономическая, бухгалтерская, конструктор­ская, технологическая, социальная и др.) должна быть, прежде всего, максимально полной и достоверной. От пра­вильности, своевременности поступления информации и глубины ее анализа зависят правильность и своевре­менность принимаемого решения. К анализу могут при­влекаться специалисты, при необходимости создаются творческие группы, при наличии большого количества анализируемой информации применяется электронно-вычислительная техника.

Анализ позволяет выработать возможные варианты решения. В каждом варианте опре­деляются основные направления решения проблемы, исполнители, сроки и ожидаемые результаты.

Рис. 2.3. Процесс выработки и реализации управленческого решения

Принятие решения—это система действий, связан­ная с выбором лучшего варианта. Из нескольких ва­риантов решения руководитель должен выбрать один, наиболее рациональный. Следует заметить, что руково­дитель может принимать решение единолично или колле­гиально, но ответственность за результат всегда ложится на него. Не всегда один из вариантов решения бывает самым очевидным, и в этих случаях привлекаются к обсуждению специалисты, исполнители, производствен­ные советы, общественные органи­зации. Необходимо подчеркнуть, что значение коллектив­ных форм выработки решения все более возрастает. Окончательное решение остается за руководителем. В некоторых случаях руководитель выбирает не один из имеющихся вариантов, а синтезирует из них наиболее целесообразный, взяв за основу лучший из предла­гаемых.

Окончательно принятое решение формируется руко­водителем и оформляется в виде документа (постановле­ние, распоряжение, приказ, докладная записка и др.). Соответствующими стандартами предусмотрены требо­вания к подобной документации: констатирующая и рас­порядительная части, точные формулировки пунктов мероприятий с указанием конкретных исполнителей, сро­ков исполнения, контролирующих лиц и пр. Должным образом оформленное решение, подписанное руководи­телем, при необходимости согласованное и утвержден­ное, становится распорядительным документом и всту­пает в силу.

Реализация (исполнение) решения. Принятое реше­ние требует четкого плана организации его исполнения. Каким бы хорошим и своевременным ни было решение, оно может остаться на бумаге, если не будут приняты организационные меры по его исполнению.

Самым необходимым является доведение принятого решения до исполнителей, и не менее важным — макси­мальная уверенность их в правильности решения и за­интересованность в выполнении.

Это может быть достиг­нуто путем привлечения к разработке решения будущих исполнителей. Если принятие решения касается жизни и деятельности всего коллектива, необходимо провести подготовительную работу по разъяснению принятых мероприятий, их значимости для коллектива. Кроме того, каждый член коллектива должен быть убежден, что осуществляемые мероприятия не скажутся отрицательно на его положении. Возможные неблаго­приятные последствия решений надо ослабить. При под­боре исполнителей необходимо учитывать их достаточное количество и индивидуальные данные каждого: спе­циальность, опыт, занятость в настоящий момент другими делами и т.д. Необходимо также учитывать и пси­хологические особенности исполнителей: некоторых привлекает творческая самостоятельная работа, другие требуют четкой регламентации задания по всем вопро­сам. Немаловажное значение имеет и чувство ответствен­ности человека за порученное дело. Многие руководители ставят это качество на первое место. Для успеха испол­нения очень важно, чтобы каждый исполнитель был наделен соответствующими правами для выполнения своих обязанностей. Кроме того, для успешного выполне­ния принятого решения необходимо организовать для исполнительных звеньев необходимое техническое, мате­риальное и информационное обеспечение.

После того как началась реализация решения, необхо­дим контроль за ходом его выполнения. Контроль заклю­чается в учете выполненных работ, выявлении отклоне­ний по объектам или срокам и в их ликвидации. Пра­вильно поставленный контроль и проверка исполнения обеспечивают достижение запланированного конечного результата, единство решения и исполнения.

Контроль хода реализации решения осуществляет руководитель, являющийся инициатором и автором решения. Если же он загружен другими вопросами, а конт­ролируемое решение имеет большую сложность, то целе­сообразно распределить контрольные функции между ближайшими помощниками. Но в любом случае руково­дитель обязан следить за исполнением решения, исполь­зуя для этого различные методы. При общем контроле руководитель периодически интересуется состоянием узловых вопросов, суммарных показателей. Результатив­ность общего контроля в большой степени определяется правильным выбором сроков и объектов обследования. При детальном контроле руководитель вникает во все мелочи, постоянно занимается этим вопросом, требуя от подчиненных информации. В практической работе необходимо найти правильное соотношение применения этих методов, которое обеспечило бы максимальный ре­зультат.

Контроль является формой обратной связи, он дает информацию о состоянии управляемого объекта, в том числе и окончательный итог, оценку степени достижения поставленной цели, действий отдельных исполнителей, упущений в ходе исполнения управленческого решения. Таким образом, контроль является завершающей ста­дией управленческого процесса.