Оперативное руководство кадрами

Структура оперативного плана работы с персоналом

Как правило, оперативный план работы с персоналом составляется на один год.

Типовая схема разработки оперативного плана работы с персоналом включает следующие этапы:

• сбор информации о персонале,
• определение цели планирования производства,
• проверка информации о персонале на её соответствие выбранным целям,
• оценка возможности реализации цели кадрового планирования,
• планирование потребностей в персонале,
• планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала,
• планирование использования персонала,
• планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников,
• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения,
• планирование безопасности персонала и заботы о нём,
• планирование расходов на персонал организации,
• регулярное проведение контроля и развития отдельных направлений планирования.

Для того, чтобы разработать оперативный план работы с персоналом, сначала нужно собрать такую информацию:

• данные о персонале, входящем в постоянный штатный состав: фамилия, имя, отчество, место проживания, возраст, дата поступления на работу и другое,
• данные о структуре персонала, включая половозрастную, квалификационную и национальную структуру; удельный вес по категориям – служащие, рабочие, квалифицированные рабочие и т.д.,
• данные о текучести кадров,
• данные о временных потерях вследствие простоев и болезней, о продолжительности рабочего дня, включая сведения о полностью и частично занятых сотрудниках, работающих в дневные и ночные смены, продолжительности отпусков,
• данные о заработной плате служащих и рабочих, включая информацию о дополнительной заработной плате, надбавках,
• сведения об услугах социального характера, которые предоставляет государство, например, о расходах на социальные нужды, осуществляемых в соответствии с законодательством.

Сбор сведений осуществляется с помощью анкет. Анкеты разрабатываются таким образом, чтобы они могли служить не только целям планирования производства, но и кадровому планированию. Все собранные сведения о персонале должны быть систематизированы.

«Оперативный план работы с персоналом» 👇

Данные подразделяются на две категории:

• базовые данные,
• переменные данные, такие, как сведения о простых и прогулах.

В свою очередь, базовые данные делятся на две категории:

• постоянные, такие, как пол или дата рождения,
• условно-постоянные, такие, как должностной оклад.

Под информацией о персонале понимают совокупность всех оперативных сведений, применяемых для их обработки в целях кадрового планирования.

Информация о персонале должна соответствовать базовым требованиям:

• простота. Это значит, что информация должна включать данные в таком количестве и объёме, которые необходимы для поставленных целей,
• наглядность. Это значит, что сведения представляются таким образом, чтобы была возможность быстрого определения главного без многословия. Для этого применяют графики, таблицы, выделение с помощью цвета ключевых моментов,
• однозначность. Это значит, что сведения не должны содержать неясности, их толкование должно обеспечивать семантическую, синтаксическую и логическую однозначность,
• сопоставимость. Имеется в виду, что сведения приводят в сопоставимых единицах, они должны касаться поддающихся сравнению объектов как внутри компании, так и за её пределами,
• преемственность. Это значит, что сведения о кадрах, собираемые за различные периоды времени, должны готовиться на основании одной методики подсчётов и одинаковых форм представления,
• актуальность. Имеется в виду, что сведения должны быть оперативными, свежими и своевременными, предоставленными без опоздания.

Содержание оперативного плана работы с персоналом

В основе планирования потребности в персонале лежат данные о наличествующих и запланированных рабочих местах, планах по проведению организационно-технических мероприятий, плане замещения вакантных должностей и штатном расписании. Определяя потребность в персонале, необходимо привлекать руководителей подразделений.

Персонал может привлекаться как из внутренних, так и из внешних источников, при этом использование внутренних источников дает возможность более полно использовать персонал, уже имеющийся в организации, за счёт перераспределения заданий, добавления дополнительных обязанностей или осуществления перемещений и продвижений по службе.

Важно осуществлять планирование сокращения или высвобождения персонала. За счёт рационализации управления и производства можно добиться снижения потребности в рабочей силе при том же объеме выпуска. В результате образуется избыток персонала. Службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы квалифицированные кадры не передавались на внешний рынок труда, у этих сотрудников не возникали бы социальные трудности.

При планировании использования персонала осуществляется разработка плана замещения должностей. Необходимо учитывать не только квалификационные признаки, но и психофизические нагрузки, потенциал претендентов. Требования, предъявляемые при планировании использования персонала, должны быть направлены на избежание возникновения профессиональных заболеваний и снижение производственного травматизма.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и по самоподготовке.

Кадр: фильм «В компании мужчин»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Управление персоналом, или HR-менеджмент, — самостоятельная отрасль внутри компании. Такая же, как маркетинг, финансы, производство или продажи. Менеджеры и специалисты взаимодействуют с HR-службой, когда им нужно решить задачи, связанные с персоналом. Например, найти нового сотрудника или обучить команду.

Чего можно ожидать и требовать от HR-специалистов? Почему некоторые компании справляются без HR-служб? А кадровый учёт и HR — это одно и то же? И почему это называется «управление персоналом», если людьми управляют их прямые руководители?

Если вы не знаете ответов на эти вопросы, прочитайте эту статью. Тем же, кто планирует карьеру в HR, текст поможет разобраться в разнообразии
HR-специальностей.

Мы расскажем:

• что такое управление персоналом, или HR-менеджмент;
• какие функции выполняют в компании HR-специалисты;
• для чего бизнесу HR на разных стадиях развития;
• служба управления персоналом — из кого она состоит;
• как понять, что HR-служба работает хорошо.

При подготовке статьи мы использовали материалы курса Skillbox
«HR-менеджер с нуля» и пригласили его спикеров дать комментарии.

В литературе по менеджменту можно встретить много трактовок термина. Обобщив их, можно дать простое определение, которое отражает суть понятия.

Управление персоналом — это деятельность организации, связанная с наймом сотрудников, их обучением, удержанием, мотивацией, выплатами вознаграждений и развитием.

Как правило, такими функциями в компании наделяют специальное подразделение. Оно может называться по-разному: HR-отдел, HR-департамент, служба управления персоналом, отдел кадров. Однако функции управления персоналом могут разделить и другие подразделения — как это работает, мы детально разберём в статье.

HR-менеджмент и управление персоналом — это одно и то же. На английском термин звучит как HRM — Human Resource Management. Дословно — «управление человеческими ресурсами». В разговорном русском «HR-менеджмент» и 
«HR-специалистов» часто сокращают до «HR».

Как следует из определения, управление персоналом — это не управление людьми. Людьми в компании управляет менеджмент: руководители подразделений и отделов. Они дают задания и контролируют их выполнение. А HR — это центр экспертности, связанной с персоналом. Что это за экспертность, мы будем подробно говорить в следующем блоке об HR-функциях в компании.

Чтобы разобраться в HR-функциях, стоит посмотреть на путь сотрудника в компании — Employee Journey Map. Этот путь можно разделить на шесть этапов, и они будут соответствовать шести основным HR-функциям.

• Когда будущий сотрудник ищет работу, этот этап соответствует HR-функции рекрутмента.
• Потом его оформляют — подключается функция кадрового администрирования.
• После этого новому сотруднику нужно адаптироваться и приступить к работе — это функция адаптации персонала.
• Работнику начинают платить зарплату — это HR-функция «компенсации и льготы», известная также как C&B — Compensations and Benefits.
• Если компания обучает работника, то это HR-функция «обучение и развитие».
• Через какое-то время работу сотрудника будут оценивать. Его могут переводить на новые должности или повышать — это функция «оценка и развитие».

Кроме того, к функциям часто причисляют HR-брендинг.

HR-функции не всегда соответствуют отделам в структуре HR-службы. Есть ли в компании отдел или хотя бы один специалист под каждую функцию, зависит от размера организации и её специфики. Мы подробно расскажем об этом в разделе о структуре HR-службы. Сейчас главное — запомнить, что HR-функции не всегда равны отделам или HR-специалистам.

В этой части материала мы подробно разберём каждую из шести HR-функций.

Рекрутмент (с английского recruitment — наём). Смысл этой функции — найти и нанять сотрудников, которые закроют задачи компании.

Рекрутер должен знать, где искать подходящих кандидатов, должен определять их сильные и слабые стороны. Он звонит и пишет соискателям, проводит с ними интервью, организует встречи с нанимающим менеджером и, если нужно, — с командой. Иногда соискатели проходят тесты для проверки знаний и навыков.

Эта функция также включает в себя анализ рынка труда: нужно понимать зарплатные ожидания кандидатов и какими компетенциями они обладают.

Кадровое администрирование (HR administration). Это подготовка и ведение кадровых документов. Основная часть кадровых документов — обязательные, требования к ним установлены законодательством. Их могут запросить контролирующие органы, такие как государственная инспекция труда. Пример обязательных документов — трудовые договоры с сотрудниками.

Другие документы компания разрабатывает для себя. Например, должностные инструкции. Необязательные документы тоже могут пригодиться в юридических разбирательствах — при проверках или на суде.

Вот примеры документов, с которыми работают сотрудники кадрового делопроизводства:

• штатное расписание;
• трудовые договоры и дополнительные соглашения с сотрудниками — например, о неразглашении информации и о материальной ответственности;
• личные дела работников;
• кадровые журналы;
• трудовые книжки;
• документы воинского учёта;
• графики отпусков.

«Правильно построенная система кадрового администрирования снизит риски, которые исходят как от контролирующих органов, так и от недобросовестных сотрудников. HR-администрирование защищает интересы как компании, так и сотрудников, которые в ней работают», — считает спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова.

Адаптация персонала. Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.

Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:

• Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
• Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
• Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.

Компенсации и льготы (Compensation & Benefits). Эта функция связана с доходами сотрудников. Вот что делают C&B-команды:

• Ведут базу зарплат и компенсаций.
• Составляют бюджет планируемых расходов на персонал.
• Анализируют рынок труда и зарплаты в отрасли. Цель — найти такие размеры зарплат, чтобы они были привлекательны для сотрудников, но компания не переплачивала.
• Управляют системой повышения доходов, бонусов, премий. Доходы могут зависеть от стажа в компании, KPI, позиции, разряда, категории и многих других факторов.
• Администрируют программы ДМС.
• Участвуют в проектах по нематериальной мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — это поощрение сотрудников без прямых денежных выплат. Инструментов много — от бесплатных обедов до геймификации.

Обучение и развитие (Training & Development, Learning & Development). Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.

Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:

• Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
• Разрабатывают методические материалы.
• Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
• Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
• Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.

Оценка и развитие. Если рекрутмент — это поиск профессионалов на рынке труда, то «оценка и развитие» — «выращивание» профессионалов внутри компании.

Несколько примеров того, что то делают специалисты этого направления:

• Составляют и курируют индивидуальные планы развития сотрудников. В таких документах описывают профессиональные цели сотрудников и действия, с помощью которых их можно достичь.
• Оценивают сотрудников. В HR-практике много видов исследований — психологические тесты, анализ компетенций, оценка эффективности работы. С помощью исследований можно понять, например, соответствует ли работник занимаемой должности и стоит ли его повышать до руководителя.
• Создают внутренний кадровый резерв. Это уже работающие в компании кандидаты, которые могут заменить уволившихся или переведённых на другую должность сотрудников. В кадровом резерве могут быть в том числе кандидаты на повышение.

HR-брендинг. Это работа над образом компании как привлекательного работодателя. HR-брендинг — функция, которая объединяет маркетинг и HR. Для развития HR-бренда служба управления персоналом часто привлекает подразделения маркетинга.

Вот что часто делают для развития бренда работодателя:

• Разрабатывают EVP — Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. EVP описывает главные причины, по которым специалисты захотят прийти в компанию и остаться в ней надолго.
• Проводят исследования. Оценивают удовлетворённость сотрудников компании, узнаваемость бренда работодателя, отличия от конкурентов, потребности целевой аудитории. Под ЦА понимают специалистов, которых нужно привлечь и удержать.
• Рассказывают в соцстетях и в блоге о важных для компании событиях и о людях, которые в ней работают.
• Запускают корпоративные сайты для сотрудников компании.
• Адаптируют другие инструменты, которые используют маркетологи для развития бренда.

Мы познакомились с основными HR-функциями. Но не для всех компаний они одинаково важны. В следующем разделе мы посмотрим, как HR-служба меняется на разных этапах развития бизнеса.

Стартап может обойтись без HR-специалистов. Например, привлечение команды часто берут на себя фаундеры, а кадровый учёт может вести бухгалтер. HR-функции начинают выделять в отдельные роли, когда бизнес становится устойчивым и расширяется.

Как правило, сначала выделяют отдельные роли для функции подбора персонала и кадрового администрирования. С ростом оборотов и числа сотрудников начинают обособляться и другие функции.

Когда растёт спрос на продукт, растут и ожидания от компетенций сотрудников. Теперь работников нужно учить. На этой стадии у сотрудников могут появиться индивидуальные планы развития. Возникает потребность в бюджетировании.
HR-отдел начинает следить, как пользуется деньгами компании, и просчитывает, как сделать это максимально эффективно.

Затем наступает стабильность. Компания занимает уверенное положение на рынке и сохраняет стабильный оборот. На этом этапе в HR появляются сервисные модули с экспертностью в отдельных направлениях. Нанимают сотрудников, которые занимаются только рекрутментом или, например, обучением.

Если компания переходит к стагнации, классические HR-функции традиционно усиливаются. «Контроль за сотрудниками становится жёстче, растёт роль кадрового делопроизводства. Уменьшаются затраты на развитие людей и сокращается штат», — говорит спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Он добавляет, что, как правило, последними из компании уходят два человека: бухгалтер, который рассчитывает зарплату, и кадровик, который увольняет людей.

Мы уже выяснили: то, как распределены HR-функции в компании, зависит от её размера и специфики. В организациях с 200–300 работниками может быть один-два HR-специалиста. Они совмещают большинство HR-функций. В малом бизнесе с 50 сотрудниками может не быть выделенного HR-специалиста,
а HR-функции будут разделены между бухгалтером и одним из руководителей.

Крупные организации с тысячами сотрудников часто создают многочисленные
HR-департаменты. В таких департаментах можно встретить отделы под каждую
HR-функцию — отдел рекрутмента, адаптации персонала, кадрового администрирования и так далее.

Давайте посмотрим, какие должности можно встретить в HR-службе условной крупной компании, в которой работает несколько тысяч человек.

Директор по персоналу. Ему подчиняются все подразделения дирекции.

Специалист по внутренним коммуникациям. Он доносит до сотрудников новости о том, что происходит в компании, рассказывает о её целях и ценностях. Для этого можно использовать корпоративные соцсети, внутренние порталы, email-рассылки или корпоративные мессенджеры, такие как Slack.

Отдел рекрутмента. В нём можно встретить такие должности, как:

• руководитель отдела подбора персонала;
• рекрутер, он же менеджер по подбору персонала или специалист по подбору персонала;
• talent acquisition manager/specialist. Как поясняет Анастасия Свешникова, эта должность шире, чем должность рекрутера. Цель talent acquisition — привлечь наиболее компетентных кандидатов. Кроме прочего, должность предполагает анализ рынка труда, формирование кадрового резерва. Однако на практике, по словам эксперта, часто рекрутеры называют себя talent acquisition manager.

Отдел C&B (компенсации и льготы). В нём могут работать:

• C&B specialist/manager;
• экономист по труду — эту должность чаще можно встретить в производственных компаниях;
• иногда в этот отдел включают бухгалтера по расчёту заработной платы.

Отдел кадрового делопроизводства (HR administration). Здесь есть такие специалисты:

• руководитель сектора кадрового делопроизводства, можно встретить аббревиатуру КПД. Также встречается название HR admin manager;
• инспектор/специалист по кадрам.

Обучение и развитие:

• руководитель отдела обучения (chief knowledge officer);
• тренер;
• координатор учебных программ. На нём — организационные функции;
• методист, разработчик курсов;
• СДО-администратор.

Специалист/менеджер по адаптации. Спикер курса Skillbox Анастасия Свешникова отмечает, что даже крупные компании не всегда поручают адаптацию персонала отдельному специалисту. Часто эту функцию объединяют с рекрутментом, реже — с обучением.

Для любых inhouse-функций есть альтернатива — внешний провайдер. Компания может взять подрядчика, чтобы закрыть любое из перечисленных HR-направлений. Аутсорс в HR — распространённая практика.

Вот ещё две HR-должности, о которых стоит знать.

HRG — HR generalist, или менеджер по персоналу в единственном лице. HRG объединяет несколько HR-функций, каких — зависит от задач компании. Например, HR generalist может заниматься кадровым делопроизводством и рекрутментом. Или рекрутментом и адаптацией — курируя обучение, которое отдано на аутсорс. HRG часто встречаются в небольших компаниях, где нет ресурсов на нескольких HR‑специалистов. Но иногда такие должности создаёт и крупный бизнес.

HR BP — HR бизнес-партнёр. Этот человек выступает партнёром для крупной структуры внутри компании. Это может быть департамент, обособленный бизнес или стартап, региональный офис, а также стратегическое направление — например, маркетинг.

Как поясняет Анастасия Свешникова, HR бизнес-партнёр «похож на маленького
HR-директора» для крупной структуры. С помощью HR-инструментов он помогает подразделению развиваться и достигать поставленных целей.

Часть HR-функций HR BP может взять на себя. Однако чаще он решает задачи подразделения, привлекая сотрудников из HR-департамента. Он выступает посредником между HR-департаментом и крупной структурой.

Роль HR BP — стратегическая и проактивная. Это значит, что партнёр должен не просто отработать запросы подразделения. От него ожидают, что, используя свою экспертность, он поможет подразделению сформировать кадровую политику.

HR-стратегия встраивается в общую бизнес-стратегию компании. Стратегия зависит от того, на чём сфокусирована организация. Фокусом может быть доходность, повышение операционной эффективности, развитие продукта или услуги, отношений с клиентами.

Когда бизнес-стратегия сформирована, создаётся и стратегия в HR. «Предположим, что цель компании — увеличить годовую выручку на 20%. Это значит, что надо поменять подход к продажам. Как это звучит на HR-языке: нужно развивать продавцов или, возможно, масштабировать команду. Либо сделать и то, и другое», — объясняет спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Задачи HR-специалистов в этом случае — организовать обучение и нанимать больше сотрудников. Вот какие шаги нужно совершить:

• обновить команду продаж: найти новых сотрудников, заменить неэффективных;
• выстроить процесс адаптации новых менеджеров по продажам;
• организовать обучение внутри компании;
• разработать систему мотивации;
• проследить, чтобы работникам было комфортно работать.

Метрики, по которым будут измерять эффективность HR-департамента, зависят от поставленных задач. В нашем примере это будут:

• сроки закрытия вакансий;
• бюджет затрат на персонал (staff cost) — сколько денег нужно, чтобы реализовать бизнес-стратегию;
• сроки адаптации новых сотрудников;
• процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;
• вовлечённость сотрудников. Это лояльность работников и готовность работать в компании дальше. Вовлечённость оценивают с помощью разных методик, например, с помощью анкетирования;
• показатели того, насколько сотрудники удовлетворены работой.

Часто для оценки эффективности HR-службы используют следующие метрики:

• текучесть кадров — как часто сотрудники уходят из компании;
• стоимость закрытия вакансии — расходы на поиск сотрудников в онлайне и в офлайне;
• процент комплектации штата — отношение реального числа людей на местах к количеству рабочих мест в штатном расписании;
• процент сотрудников, которые выросли в компании и получили повышение.

• Управление персоналом, или HR-менеджмент, — это центр экспертности в работе с сотрудниками. Но управляют людьми всё-таки менеджеры, а не HR-специалисты.
• У HR шесть основных функций: «рекрутмент», «адаптация», «кадровое администрирование», «компенсации и льготы», «обучение и развитие», «оценка и развитие».
• Структура HR-службы зависит от размера и специфики компании. В больших компаниях есть отделы под каждое направление, а малый бизнес может обойтись одним HR-менеджером. Часть функций часто отдают на аутсорс.
• Цели HR зависят от стадии развития организации. Когда компания растёт, департаменты HR усложняются и берут на себя всё больше функций.
• Метрики, по которым оценивают управление персоналом, зависят от фокуса компании и HR-стратегии. Распространённые метрики — текучесть кадров, стоимость закрытия вакансии, процент комплектации штата.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше

Оперативный
план работы с персоналом
— комплекс взаимосвязанных кадровых
мероприятий, направленных на реализацию
конкретных целей организации и каждого
работника и охватывающие планирование
всех видов работы с персоналом в
организации. Составляется, как правило,
на год.

Для
его разработки необходимо с помощью
специально составленных анкет собрать
следующую информацию:

• сведения о
  постоянном составе персонала (имя,
  отчество, фамилия, место жительства,
  возраст, время поступления на работу
  и др.);

• о
  структуре персонала (квалификационная,
  половозрастная, национальная структура;
  удельный вес инвалидов, удельный вес
  рабочих, служащих, квалификационных
  рабочих и т.д.);

• о текучести кадров;

• о потерях времени
  в результате простоев, по болезни;

• о
  продолжительности рабочего дня
  (полностью, частично занятые, работающие
  в одну, несколько или ночную смену,
  продолжительность отпусков);

• о
  заработной плате рабочих и служащих
  (ее структура, дополнительная заработная
  плата, надбавки, оплата по тарифу и
  сверх тарифа);

• об
  услугах социального характера,
  предоставляемых государством (расходы
  на социальные нужды, выделяемые в
  соответствии с законами, тарифными
  договорами, добровольно).

Анкеты
следует составлять таким образом, чтобы
наряду с производственными целями они
могли служить и кадровому планированию.

Сведения
о персонале можно систематизировать и
представить следующим образом.

Рисунок – Структурная
схема разработки типового оперативного
плана работы с персоналом в организации

Информация
о персонале представляет собой
совокупность всех оперативных сведений,
а также процессов их обработки для
кадрового планирования. Она должна
отвечать следующим требованиям:

• простоты —
  информация должна содержать столько
  данных (и только в том объеме), сколько
  необходимо в данном случае;

• наглядности
  — сведения должны быть представлены
  таким образом, чтобы можно было быстро
  определить главное, избежать многословия.
  Для этого нужно использовать таблицы,
  графики, цветное оформление материала;

• однозначности
  — сведения не должны быть неясными, в
  их толковании следует следить за
  семантической, синтаксической и
  логической однозначностью материала;

• сопоставимости
  — сведения должны приводиться в
  сопоставимых единицах и относиться к
  поддающимся сравнению объектам как
  внутри организации, так и вне ее;

• преемственности
  — сведения о кадрах, подаваемые за
  разные временные периоды, должны иметь
  одну методику подсчетов и одинаковые
  формы предоставления;

• актуальности
  — сведения должны быть свежими,
  оперативными и своевременными, то есть
  предоставляться без опозданий.

Анкеты
следует составлять таким образом, чтобы
наряду с производственными целями они
могли служить и кадровому планированию.

Сведения
о персонале можно систематизировать и
представить следующим образом.

Рисунок – Информация
о персонале

Содержание оперативного плана работы с персоналом

Планирование
потребности в персонале является
начальной ступенью процесса кадрового
планирования и базируется на данных об
имеющихся и запланированных рабочих
местах, плане проведения
организационно-технических мероприятий,
штатном расписании и плане замещения
вакантных должностей. При определении
потребности в персонале в каждом
конкретном случае рекомендуется участие
руководителей соответствующих
подразделений.

Планирование
привлечения и адаптации персонала —
планирование мероприятий по найму и
приему персонала с целью удовлетворения
в перспективе потребности организации
в кадрах за счет внутренних и внешних
источников. Внутренние источники
привлечения персонала позволяют лучше
использовать уже имеющийся в организации
персонал в результате появления
дополнительной работы, перераспределения
заданий или перемещения, продвижения
по службе работников. Внешние источники
привлечения персонала — это наем новых
работников.

Одной
из проблем работы с персоналом в
организации при привлечении кадров
является планирование трудовой адаптации.
В ходе взаимодействия работника и
организации происходит их взаимное
приспособление, основу которого
составляет постепенное вхождение
работника в новые профессиональные и
социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида
адаптации:

• первичная,
  то есть приспособление молодых кадров,
  не имеющих опыта профессиональной
  деятельности (как правило, в данном
  случае речь идет о выпускниках учебных
  заведений);

• вторичная,
  то есть приспособление работников,
  имеющих опыт профессиональной
  деятельности (как правило, меняющих
  объект деятельности или профессиональную
  роль, например при переходе в ранг
  руководителя).

В
условиях функционирования рынка труда
возрастает роль вторичной адаптации.
При этом необходимо уделять повышенное
внимание первичной адаптации молодых
работников, которые в рыночных условиях
нуждаются в особой заботе со стороны
администрации организаций.

Планирование
высвобождения или сокращения персонала
имеет существенное значение в процессе
кадрового планирования. Вследствие
рационализации производства или
управления образуется избыток рабочей
силы. Планирование высвобождения
персонала позволяет избежать передачи
на внешний рынок труда квалифицированных
кадров и создания для этого персонала
социальных трудностей. Данное направление
деятельности по управлению персоналом
до последнего времени практически не
получило развития в отечественных
организациях.

Планирование
работы с увольняющимися сотрудниками
основывается на увольнении работника
из организации: по собственному желанию;
по инициативе работодателя или
администрации; в связи с выходом на
пенсию. Задачей служб управления
персоналом при работе с увольняющимися
работниками является всевозможное
смягчение перемены сотрудником рода
деятельности. В особенности это относится
к последним двум видам увольнений.

Отношение
организаций к пожилым сотрудникам
(равно как и соответствующая государственная
политика) является мерилом уровня
культуры управления и цивилизованности
экономической системы.

Планирование
использования персонала осуществляется
с помощью разработки плана замещения
штатных должностей. Наряду с учетом
квалификационных признаков при
определении места работы необходимо
учитывать психические и физические
нагрузки на человека и возможности
претендента в этой области. При
планировании использования персонала
следует предъявлять к нему такие
требования, которые позволят избежать
в дальнейшем профессиональных заболеваний,
наступления ранней инвалидности,
производственного травматизма. Необходимо
обеспечить условия труда, которые
являются достойными человека. Особое
внимание при планировании использования
кадров следует уделять вопросам занятости
молодежи, женщин, пожилых работников,
лиц с ограниченными физическими и
психическими возможностями. Эти категории
работников особенно важно использовать
в соответствии с их квалификацией и
возможностями. С этой целью необходимо
резервировать в организации соответствующие
рабочие места.

В
организациях существует потребность
в обучении, включающем переподготовку
и повышение квалификации работников.
Планирование обучения персонала
охватывает мероприятия по обучению
внутри и вне организаций и самоподготовке.
Планирование обучения персонала
позволяет использовать собственные
производственные ресурсы работающих
без поиска новых высококвалифицированных
кадров на внешнем рынке труда. Кроме
того, такое планирование создает условия
для мобильности, мотивации и саморегуляции
работника. Оно ускоряет процесс адаптации
работника к изменяющимся условиям
производства на том же самом рабочем
месте.

В
практике сложились две формы обучения
персонала организации: на рабочем месте
и вне его. Обучение на рабочем месте
является более дешевым и оперативным,
характеризуется тесной связью с
повседневной работой и облегчает
вхождение в учебный процесс работников,
не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем
месте являются: метод усложняющихся
заданий, смена рабочего места (ротация),
направленное приобретение опыта,
производственный инструктаж, использование
работников в качестве ассистентов,
метод делегирования (передачи) части
функции и ответственности.

Обучение
вне рабочего места более эффективно,
но связано с дополнительными финансовыми
затратами и отвлечением работника от
его служебных обязанностей. При этом
сознательно меняется среда и работник
отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне
рабочего места являются: чтение лекций,
проведение деловых игр, разбор конкретных
производственных ситуаций, проведение
конференций и семинаров, формирование
групп по обмену опытом, создание кружков
качества.

Планирование
деловой карьеры, служебно-профессионального
продвижения состоит в том, что, начиная
с момента принятия работника в организацию
и кончая предполагаемым увольнением с
работы, необходимо организовать
планомерное горизонтальное и вертикальное
его продвижение по системе должностей
или рабочих мест. Работник должен знать
не только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный периоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы
рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование
безопасности персонала и заботы о нем
осуществляется с целью сохранения
хорошего психофизического состояния,
а также профессиональных качеств
персонала организации. Для этого
необходимы соответствующие усилия
организации в области планирования.
Имидж организации и микроклимат в
коллективе во многом зависят от успеха
этой сферы кадрового планирования.
Кроме того, к этому комплексу проблем
и задач относятся все мероприятия в
области социальной инфраструктуры,
необходимые для длительного обеспечения
использования кадров в достойных
человека условиях. Создание и расширение
гуманных условий для производства и
труда требует, к примеру, соответствующей
подготовки работника к выполнению
производственного задания, обустройства
рабочего места, техники безопасности,
производственной медицины, соблюдения
требований физиологии и психологии
труда, диетологии, услуг социально-гигиенических
учреждений, учебных заведений и многого
другого.

Поскольку
мероприятия и учреждения в сфере деловых
условий труда (производственно-социальная
инфраструктура: учебные учреждения,
медицинская служба, служба психологии
труда, столовая и т.д.), а также чисто
личные и социальные условия для работающих
(продолжительность рабочего дня,
образование не формальных групп,
установление принципов и систем
вознаграждения за труд, создание
оценочных критериев, урегулирование
вопросов, связанных с перерывами в
работе и т.д.) касаются как правило,
широкого круга работающих, то целесообразно
заниматься этой составной частью
кадрового планирования отдельно. Этот
вид планирования имеет решающее значение
для качества условий труда и трудовых
отношений в организации. Вес другие
виды планирования базируются отчасти
на наличии этой внутрипроизводственной
инфраструктуры или же заставляют
заниматься плановой деятельностью в
этой сфере. Если для работающих и их
потребностей должны быть созданы
соответствующие условия — условия
окружения труда в самом широком смысле
— в организации, обеспечивающие
отдельному работополучателю в течение
продолжительного времени чувство
удовлетворенности трудом и профессией,
а также ощущение безопасности, если
необходимо гарантировать стабильность
производственных процессов и не создавать
препятствий на пути к достижению
работником целей, то нельзя отказываться
от своевременно разработанного, социально
ориентированного кадрового планирования
в этой области.

При
планировании расходов на персонал в
первую очередь следует иметь в виду
следующие статьи затрат: основная и
дополнительная заработная плата,
отчисления на социальное страхование,
расходы на командировки и служебные
разъезды; расходы на подготовку,
переподготовку и повышение квалификации
кадров; расходы, связанные с доплатами
на общественное питание, жилищно-бытовым
обслуживанием, культурой и физическим
воспитанием, здравоохранением и отдыхом,
обеспечением детскими учреждениями,
приобретением спецодежды. Следует также
планировать расходы на охрану труда и
окружающей среды, на создание более
благоприятных условий труда (соблюдение
требований психофизиологии и эргономики
труда технической эстетики), здорового
психологического климата в организации,
расходы на создание рабочих мест.

Если
текучесть кадров большая, то появляются
дополнительные расходы, связанные с
поисками новой рабочей силы, ее
инструктажем и освоением работ. При
высокой текучести кадров растет размер
оплат сверхурочных работ, увеличиваются
брак и простои, повышается уровень
заболеваемости, производственного
травматизма, наступает ранняя инвалидность.
Все это повышает расходы, связанные с
персоналом, приводит к росту себестоимости
продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Расходы
на персонал являются основой для
разработки производственных и социальных
показателей организации. Доля расходов
на персонал в себестоимости продукции
имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствием прямой зависимости между
производительностью труда и затратами
на персонал; внедрением новых технологий,
предъявляющим более высокие требования
к квалификации персонала, который
становится более дорогим; изменением
законодательства в области трудового
права, появлением новых тарифов,
повышением цен на товары первой
необходимости.

По
мере развития рыночных отношений
появляется необходимость учитывать
новые виды затрат, связанные с участием
работников в прибылях и капитале
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru