Оперативное руководство предприятием информация

Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.

На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли. 

О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.

Что такое оперативное управление

Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.

У каждой компании есть два вида функций:

• основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
• вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.

Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.

Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:

• Как устроена операционная модель компании?
• Что компания делает каждый день?
• За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?

Процессы операционного менеджмента

Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:

• производительность и скорость;
• разнообразие ассортимента;
• затраты и эффективность;
• качество.

Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.

Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.

Операционный менеджер: кто это?

Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)

По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.

Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.

Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.

Задачи операционного менеджмента

Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?

Внедряет операционный менеджмент

Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.

Разрабатывает бизнес-стратегию

Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.

Управляет проектами и командой

Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.

Управляет продажами

Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.

Строит финансовые модели

Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.

Пример деятельности операционного менеджмента

Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.

В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:

• производительность пицца-печи в час;
• количество мест в печи;
• рабочее время в сутки;
• общее время цикла.

Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.

Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.

1. Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
2. Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
3. Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.

При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.

Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.

• 4 места (вместо двух)
• 15 пицц в сутки
• 6 часов работы

Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)

Фактор 2. Увеличение производительности.

• 2 места 
• 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)

Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.

• 4 места (вместо двух)
• 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)

Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.

Что нужно запомнить из этой статьи

Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.

Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:

• производительностью и скоростью осуществление заказов;
• разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
• затратами на производство;
• качеством выполняемой продукции.

Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.

Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:

• внедрение оперативного управления;
• создание бизнес-стратегии;
• управление проектами;
• управление командами;
• управление продажами;
• построение финансовых моделей.

Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.

Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру

Оперативное — значит непосредственное,
практическое осуществление чего-нибудь.
Оперативное управление предполагает
непосредственное, своевременное
осуществление всех управленческих
функций. Это управление способное
быстро, вовремя направить или исправить
ход дел. Главная задача оперативного
управления — организация слаженной
работы всех подразделений предприятия
для обеспечения равномерного
(ритмичного) выпуска продукции в
установленных объёмах и заданной
номенклатуре при полном использовании
производственных ресурсов.

Системы оперативного управления
производством, качеством,
материально-техническими запасами и
техническим обслуживанием построены
на одних и тех же основных принципах.
Цель всех этих систем — обеспечение
экономически эффективной реализации
целей организации. Любая система
оперативного управления предприятием
включает следующие основные элементы:

• управляемый
  процесс или параметр технологического
  процесса;

• система
  планирования, которая задаёт показатели
  контролируемого процесса;

• информационный
  канал обратной связи, для измерения
  действительных результатов управляемого
  процесса или значений параметра
  технологического процесса;

• сравнение
  действительных результатов управляемого
  процесса или значений параметра
  технологического процесса с расчётной
  нормой (производительностью) процесса
  или требуемыми значениями параметра
  технологического процесса;

• корректирующие
  действия при получении сигнала об
  отклонении хода производства за
  допустимые пределы.

Современные технологии и компьютерные
системы позволяют полностью автоматизировать
первые четыре элемента системы
оперативного управления, однако, в
процессе планирования всегда принимает
участие человек.

Оперативное управление охватывает два
вида деятельности: организацию как
способ создания необходимой структуры
и обеспечение нужными ресурсами и
руководство как воздействие на
непосредственных исполнителей в
созданной структуре.

В
широком смысле оперативное управление
включает календарное планирование,
разнарядку работ, определение объёма
партии одновременно выпускаемой
продукции, размещение заказов на
материалы, контроль качества продукции
и труда, учёт, анализ, регулирование
хода производства на их основе, внесение
необходимых корректировок в ход
технологических процессов, маневрирование
запасами и т.п.

Оперативное
управление производством как часть
общей системы оперативного управления
на предприятии охватывает весь цикл
изготовления продукции от стадии
подготовки производства до реализации
продукции.

Принятая
на предприятии система оперативного
управления должна отвечать следующим
требованиям.

1.
Высокий научный уровень планирования,
обоснованность планов технико-экономическими
расчётами, выполненными на основе
прогрессивных норм и нормативов.

2.
Оптимизация принимаемых решений:
проведение нескольких вариантов расчётов
и выбор из них наиболее целесообразного,
отвечающего принятому критерию
оптимальности.

3.
Обеспечение ритмичности производства
и равномерного выпуска продукции.

4.
Обеспечение максимального сокращения
перерывов в движении предмета труда
через последовательные стадии
технологического процесса, что
способствует сокращению длительности
производственного цикла, уменьшению
объёмов незавершённого производства
и приводит к ускорению оборачиваемости
оборотных средств.

5.
Быстрое реагирование на технические и
номенклатурные сдвиги в производстве,
обусловленные техническим прогрессом,
повышением уровня специализации,
изменением спроса, ужесточением
конкуренции и другими факторами.

6.
Создание условий для распространения
передового опыта новаторов производства,
развитие и поддержание инициативы
персонала предприятия в организации
работы по графику.

При
составлении календарных планов и
управлении выполнением работ должны
выполняться следующие типичные функции
оперативного управления:

1) выбор
планово-учетной единицы работ, разработка
календарно-плановых нормативов
согласования работы взаимосвязанных
рабочих мест;

2)
распределение заказов, оборудования и
персонала по рабочим центрам или другим
производственным участкам, то есть
краткосрочное планирование производственных
мощностей;

3)
определение последовательности
выполнения заказов, то есть установление
приоритетности работ;

4)
инициирование выполнения графика работ
и диспетчирование;

5)
контроль состояния и хода выполнения
заказа;

6)
ускорение выполнения запаздывающих и
критических заказов.

Оперативное управление должно базироваться
на прогрессивных календарно-плановых
нормативах, обеспечивать сопряженность
в работе подразделений, способствовать
лучшему использованию ресурсов, обладать
гибкостью.

Оперативное управление включает три
стадии (рис. 25).

Оперативное управление

Определение календарно-плановых
нормативов

Диспетчирование

Оперативно-календарное планирование

Рис.25. Стадии
процесса оперативного управления

Планово-учётная
единица – принятая в организации для
целей планирования учётная единица
работ: деталь, комплект, заказ, академический
час и пр.

Календарно-плановые
нормативы – инструменты взаимной
увязки календарных планов, согласования
работы взаимосвязанных рабочих мест,
участков и цехов, а также инструменты
обеспечения эффективного использования
оборудования и персонала.

Норматив
– от лат. normatio –
упорядочение – 1) показатель норм, в
соответствии с которым производится
какая-либо работа, выполняется какая-либо
программа; 2) поэлементные составляющие
норм, характеризующие удельный расход
сырья или материалов на единицу массы,
объёма, площади, длины при выполнении
производственных процессов, размеры
технологических отходов и потерь сырья
и материалов по видам производственных
процессов; измеряются в натуральных
(условно-натуральных) единицах или в
процентах; 3) расчётные величины затрат
рабочего времени, материальных и денежных
ресурсов. Примеры календарно-плановых
нормативов: размеры партий деталей и
узлов; длительность производственных
циклов; размеры запасов; продолжительность
рабочей смены; и пр.

Система оперативного планирования
– это совокупность методов и техники
плановой работы. Особенность её состоит
в том, что разработка плановых заданий
производственным подразделениям
сочетается с организацией их выполнения.
Цель оперативного планирования
— обеспечить выполнение производственной
программы по критериям количества,
качества, сроков и затрат.

Основные задачи, решаемые
системой оперативного планирования:

— обеспечение выполнения производственной
программы;

— минимизация времени ожидания покупателя;

— минимизации длительности производственного
цикла;

— обеспечение минимальных уровней
запасов;

— эффективное использование площадей;
оборудования и персонала.

В
процессе оперативного планирования
устанавливается на каких рабочих местах,
участках, в каких цехах, (расчеты загрузки
оборудования и производственных
площадей); в каких объёмах, в какие сроки,
в какой очерёдности должны выполняться
те или иные операции согласно
производственной программе.

Календарное планирование — это
детализация годового плана производства
продукции или услуг по срокам
запуска-выпуска каждого вида продукции
и своевременное доведение этих показателей
(информирование) до каждого цеха,
производственного участка и рабочего
места. Календарный план представляет
собой график выполнения различных
работ, использования ресурсов или
предоставления производственных
мощностей.

Цель распределения производственной
программы по отрезкам планируемого
периода (кварталам, месяцам и сменам)
– получение такой номенклатуры изделий
и видов работ в каждом периоде, при
котором будут обеспечены выполнение
договорных обязательств, равномерное
использование производственной мощности
и согласованная деятельность всех
структурных подразделений организации.

При распределении производственной
программы во времени как на уровне
организации, так и в цехах необходимо
учитывать две группы факторов: длительность
производственных циклов изготовления
отдельных изделий и их частей; объёмы
и очерёдность выполнения отдельных
заказов.

С целью учёта первой группы факторов
осуществляются предварительные расчёты
длительности циклов путём построения
календарных графиков в форме циклограмм.
Исходными при этом являются данные
спецификаций, сведения о трудоёмкости
и фронте по отдельным видам работ.

В цехах, где не уделяется должного
внимания календарному планированию,
нередко случается, что работы ожидают
очереди до 95 % продолжительности
производственного цикла, что существенно
удлиняет его. Если добавить сюда время
хранения запаса и время оплаты, то
получится длительность цикла денежного
потока. Но если тщательно отнестись
к составлению календарного плана, то
время пребывания в очереди можно
сократить на 75 % и примерно на такую же
величину сократится цикл денежного
потока. Трудовой поток эквивалентен
денежному потоку, а его ядром является
календарное планирование.

Заключительной стадией оперативного
управления производством является
диспетчирование. Диспетчирование
— это оперативное руководство работой
всех звеньев предприятия на основе
плана-графика, а также систематического
учёта и непрерывного контроля текущего
хода производства в целях обеспечения
равномерного и комплектного выполнения
плана выпуска продукции.

Основные принципы диспетчирования:

— централизация диспетчерской
деятельности означает её осуществление
из единого центра и обязательность
распоряжений главного или сменного
диспетчера предприятия для всех
начальников цехов и отделов, мастеров
и работников;

— плановость выражается в ведении
диспетчирования на основе месячного и
суточных планов, в соблюдении сроков
запуска-выпуска партий, всемерном
поддержании хода производственного
процесса в заданном режиме и ритме, в
соответствии с заданным сменным планом;

— оперативность основывается на
конкретности руководства, широкой
осведомлённости о состоянии работы,
осуществлении систематического контроля
хода производственного процесса и
принятии эффективных и незамедлительных
мер по устранению возникающих отклонений
от запланированного хода работ;

— профилактика отклонений от заданного
графика работ заключается в контроле
качества сменно-суточных планов, их
обеспеченности необходимыми материальными
и трудовыми ресурсами, технологической
оснасткой и оборудованием. Обеспечивается
знанием пропускной способности каждого
производственного участка и их слабых
сторон, разработкой профилактических
мероприятий, позволяющих учесть все
факторы, ведущие к отклонениям от плана,
и позволяет не допускать появления
таких отклонений.

По
охвату производственного процесса в
пространстве оперативное управление
может быть межцеховым и внутрицеховым
(рис. 26).

Календарное планирование	Диспетчирование
1. Межцеховый уровень
1. Разработка календарно-плановых нормативов. 2. Взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов основного и вспомогательного производств и обслуживающих служб. 3. Распределение программы для цехов по отдельным отрезкам планового периода. 4. Учёт выполнения оперативных программ цехами.	1. Контроль отклонений выполнения планов поставок и поступлений материалов и полуфабрикатов. 2. Контроль и регулирование выполнения планов выпуска готовых изделий и отправки потребителям. 3. Контроль бесперебойного обеспечения цехов всем необходимым для выполнения программ. 4. Оперативный учёт, контроль и регулирование выполнения программ цехами.
2. Внутрицеховый уровень
1. Составление месячных заданий для участков. 2. Составление заданий для участков на короткие отрезки времени. 3. Учёт выполнения заданий участками.	1. Контроль и бесперебойное обеспечение участков всем необходимым для выполнения заданий. 2. Оперативный учёт, контроль и регулирование выполнения заданий участками.

Рис. 26. Функции
оперативного управления производством
в организации

Организация
работы по оперативному управлению
производством зависит от размеров и
производственной структуры предприятия,
от типа организации производства и
характера технологического процесса.

Перечисленные выше функции оперативного
управления закрепляются за соответствующими
службами предприятия (рис. 27):
производственно-диспетчерским отделом,
центром управления полётами и т.п. Состав
(количественный и качественный) и
структура службы оперативного управления
определяются структурой предприятия,
объемами производства, номенклатурой
выпускаемых изделий, численностью
промышленно-производственного персонала,
пространственной организацией
предприятия.

Служба оперативного управления

Бюро календарно-плановых нормативов

Диспетчерское

бюро

Бюро оперативно-календарного планирования

Рис. 27.
Примерная структура службы оперативного
управления

Успешное
выполнение годового плана обеспечивается
не только оперативным планированием,
но и целенаправленной деятельностью
аппарата управления по реализации
каждой функции, выполнению соответствующих
планов. Например, отдел главного
конструктора (ОГК) – планы-графики
разработок, отдел материально-технического
снабжения (ОМТС) – планы завоза материалов,
отдел главного технолога (ОГТ) – планы
техпроцессов, изготовления оснастки,
отдел главного энергетика (ОГЭ) и отдел
главного механика (ОГМ) – планы
обслуживания оборудования.

Перспективы совершенствования
производственного управления связаны
с его автоматизацией с помощью компьютерных
средств. С этой целью создают
автоматизированные системы управления
— АСУП, которые включают ряд технологий,
позволяющих планировать, руководить и
контролировать работу производства.
Компьютеризация повышает гибкость
производства, позволяет более оперативно
реагировать на изменения требований
потребителей. Она даёт возможности
быстрого перепрограммирования
оборудования на новые виды операций и
работ. С её помощью возможно создание
автоматизированной системы проектирования
новых видов продукции и технологий их
производства (САПР); процессов складирования
и выдачи ресурсов (САС); уменьшить или
вообще устранить участие людей на
монотонных, утомительных и изнурительных
операциях. Инвестирование средств в
управление производством стало одним
из центральных факторов повышения
эффективности производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.

На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли. 

О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.

Что такое оперативное управление

Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.

У каждой компании есть два вида функций:

• основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
• вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.

Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.

Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:

• Как устроена операционная модель компании?
• Что компания делает каждый день?
• За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?

Процессы операционного менеджмента

Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:

• производительность и скорость;
• разнообразие ассортимента;
• затраты и эффективность;
• качество.

Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.

Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.

Операционный менеджер: кто это?

Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)

По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.

Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.

Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.

Задачи операционного менеджмента

Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?

Внедряет операционный менеджмент

Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.

Разрабатывает бизнес-стратегию

Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.

Управляет проектами и командой

Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.

Управляет продажами

Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.

Строит финансовые модели

Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.

Пример деятельности операционного менеджмента

Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.

В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:

• производительность пицца-печи в час;
• количество мест в печи;
• рабочее время в сутки;
• общее время цикла.

Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.

Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.

1. Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
2. Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
3. Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.

При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.

Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.

• 4 места (вместо двух)
• 15 пицц в сутки
• 6 часов работы

Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)

Фактор 2. Увеличение производительности.

• 2 места 
• 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)

Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.

• 4 места (вместо двух)
• 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)

Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.

Что нужно запомнить из этой статьи

Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.

Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:

• производительностью и скоростью осуществление заказов;
• разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
• затратами на производство;
• качеством выполняемой продукции.

Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.

Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:

• внедрение оперативного управления;
• создание бизнес-стратегии;
• управление проектами;
• управление командами;
• управление продажами;
• построение финансовых моделей.

Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.

Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру

Оперативное управление распространяется на имущество, которое находится в ведении собственника либо же доверенного лица/организации. Указанные лица либо учреждения могут распоряжаться им в соответствии с производственной необходимостью на основании правил эксплуатации.

Суть оперативного управления

Оперативное управление — это деятельность управляющего субъекта, которая направлена на то, чтобы воздействовать на объект имущества для достижения поставленных компанией целей. Фактически, это реализация производственного плана, а также непрерывный контроль за полнотой и своевременностью его выполнения. Этот экономический механизм позволяет получать прибыль от неиспользуемого оборудования путем передачи его третьим лицам на определенных условиях.

Особенности оперативного управления

Оперативное управление характеризуется рядом специфических особенностей:

• осуществляется непрерывно на всех этапах производственного процесса с целью достижения запланированных результатов;
• последствия наступают не только в конкретный момент осуществления управления, но также и в последующие периоды (причем это может также касаться того времени, когда срок действия договора на оперативное управление истек);
• имеет конкретную цель, без которой любые управленческие мероприятия и действия не несут никакого смысла (может выражаться как в денежных единицах, так и в показателях, касающихся производительности труда);
• является основой тактических и стратегических планов, представляя собой главный механизм претворения их в реальность.

Процесс оперативного управления

Процесс оперативного управления включает в себя ряд обязательных мероприятий, среди которых стоит выделить:

• установление точных координат, а также временных рамок, в соответствии с которыми будет производится эксплуатация объектов;
• ведение непрерывного учета всех процессов и операций, которые осуществляются на протяжении всего периода оперативного управления;
• постоянный мониторинг текущего состояния дел с целью сравнения его с плановыми показателями;
• оперативное реагирование на отклонения в производственном процессе с целью внедрения корректирующих мероприятий.

Право оперативного управления

Распоряжение тем или имуществом осуществляется не только в соответствии с уставными документами, но также и регулируется законодательными актами. Право оперативного управления предоставляется либо непосредственному собственнику объектов, либо же организации, которой он делегировал определенные обязанности. Можно сказать, что предприятие обладает весьма ограниченными полномочиями, ведь фактический владелец может в любое время поступить с имуществом по своему усмотрению.

Говоря о материальных объектах, которые находятся в ведении муниципальных структур, или же были переданы им в собственность, следует заметить, что процесс оперативного управления в данном случае регулируется Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом. При этом ценности, переданные в ведение государственного или любого другого объекта, должны быть немедленно зарегистрированы в налоговом реестре.

Обязательным условием передачи имущества в оперативное управление является то, что оно должно использоваться строго по назначению и в соответствии с целями, указанными в уставных документах организации. В случае нарушения данного условия собственник имеет полное право изъять материальные ценности. Нецелевое использование имущества должно подтверждаться актом, который будет составлен по итогам проведения специальной проверки.

Функции оперативного управления

Довольно распространенной является передача собственником определенного имущества в ведение доверенного лица или определенной организации. Функции оперативного управления могут быть описаны следующим образом:

• управление движением материальных средств, а также отражение данных процессов в бухгалтерской и налоговой отчетности;
• непрерывный контроль за состоянием и исправностью переданных в ведение фондов (это важно с той точки зрения, чтобы определить сферу ответственности собственника и доверенного лица);
• определение цен и тарифов на товары и услуги, произведенные при помощи материальных ценностей, переданных в управление (должны быть соблюдены интересы всех сторон договора);
• осуществление налоговых отчислений;
• формирование производственного бюджета, а также пристальный контроль за его выполнением;
• оформление юридических документов, которые регулируют правила и условия управления полученным имуществом;
• налаживание отношений с поставщиками и клиентами, а также организация работы персонала.

Управление и ведение

Оперативное ведение и оперативное управление — это разновидности прав, определяющих степень собственности и полномочий касательно распоряжения теми или иными объектами. Эти категории определяют взаимоотношения собственников, доверенных лиц, а также персонала, который непосредственно имеет дело с имуществом, переданным организации в управление.

Оперативное ведение и оперативное управление — неравноправные понятия. Так, субъектами первого могут быть только юридические лица, оформленные как предприятия конкретных видов. Говоря об оперативном управлении, стоит сказать, что в данных отношениях могут принимать участие как производственные, так и некоммерческие организации и общества, а также лица-предприниматели.

Хозяйственное и оперативное управление различаются также объемами полномочий, предоставленных сторонам. Первое является более широким, поскольку такое право может предоставляться непосредственно коммерческому предприятию. Что касается второй категории, то здесь речь может идти о казенных организациях или же об учреждениях, не имеющих своей целью получение прибыли.

Управление предприятием

Оперативное управление предприятием включает в себя несколько составляющих. Так, первая из них представляет собой комплекс действий относительно производственных и непроизводственных затрат, а именно:

• определение структуры, а также систематизация различных видов издержек с целью их оптимизации и минимизации;
• регулярное ведение учета и составление отчетности как для внутреннего пользования, так и для предоставления собственнику;
• определение себестоимости производимой продукции, а также факторов, на нее влияющих;
• установление принципов зависимости между себестоимостью и размером чистой прибыли;
• формирование ценовой политики, которая бы позволяла получить максимальный результат в денежном выражении;
• составление планов затрат и издержек, а также постоянный контроль за их исполнением;
• проведение анализа отчетных показателей с целью усовершенствования механизмов работы.

Также стоит отдельно выделить управление запасами, которое подразумевает:

• ведение учета товарно-материальных ценностей в складских помещениях с целью постоянного их пополнения и рационального использования;
• определение оптимальной системы размещения производственных запасов в границах предприятия (с точки зрения логистики);
• непрерывный контроль качества и сроков годности сырья и готовой продукции во избежание непроизводственных потерь;
• организация контроля за работой персонала, задействованного в складском хозяйстве.

Оперативное управление денежными средствами

Деньги в различных формах — это неотъемлемый элемент и даже необходимое условие существования организации. Оперативное управление данным элементом включает в себя ряд мероприятий:

• контроль движения денег как в наличной, так и в безналичной форме (на банковских счетах);
• анализ операций с использованием иностранной валюты;
• ведение налоговой отчетности для своевременной подачи документов в специализированные органы и осуществление соответствующих платежей;
• аудит финансовой документации как собственными силами, так и путем привлечения профессиональных экспертов со стороны;
• оценка финансового состояния предприятия на основе расчета и анализа специальных коэффициентов;
• ведение и анализ бухгалтерской документации.

Система управления

Система оперативного управления включает в себя следующие составляющие:

• управление затратами на производственные и непроизводственные мероприятия;
• управление деньгами, которые содержатся как в наличной форме, так и на банковских счетах;
• управление запасами и ресурсами, которые задействованы в процессе производства;
• управление закупками и поставками;
• управление производственными активами;
• определение эффекта от проведенных мероприятий и сопоставление его с запланированным.

Неотъемлемой частью данной системы является четкий и спланированный документооборот. Каждая из операций, касающихся оперативного управления, должна быть зафиксирована и оформлена должным образом, кроме того, должна быть составлена система отчетности.

Процедура регистрации

В некоторых случаях может возникнуть необходимость передать третьим лицам и организациям свою собственность. Оперативное управление — это один из лучших вариантов. Процедура регистрации подобного рода отношений подразумевает следующие действия:

• экспертиза подлинности и правильности составления документов, которые поданы как собственником, так и доверенным лицом;
• запрос в государственные органы с целью получения разрешения на регистрацию оперативного управления;
• проведение экспертизы и технической инвентаризации объектов собственности, касательно которых будут заключены договорные отношения;
• регистрация оперативного управления в специализированных государственных органах и получение соответствующих документов.

Документы для оформления

Для того чтобы официально оформить оперативное управление организацией, необходимо предоставить в регистрационные органы следующий перечень документов:

• оригиналы, а также нотариально заверенные копии учредительных документов предприятия;
• кадастровый паспорт или же план производственных и непроизводственных помещений;
• договор, в котором содержатся сведения о передаче прав и полномочий, касающихся оперативного управления;
• документ, в котором содержится информация об имуществе, передаваемом третьему лицу или организации;
• акт, фиксирующий прием имущества доверенным лицом.

Объекты управления

Объект оперативного управления может представлять собой движимое и недвижимое имущество, производственное оборудование или же организацию в целом. При этом придется решить ряд задач и ответить на некоторые вопросы, а именно:

• определение целей оперативного управление, а также разработка плана тактических мероприятий, направленных на достижение желаемого эффекта;
• определение путей, а также изыскание средств для организации результативной эксплуатации переданных в оперативное управление объектов собственности;
• организация поставок материальных и сырьевых ресурсов для бесперебойного функционирования производственного процесса;
• непрерывный контроль за достижением плановых показателей;
• периодический анализ отчетности для выявления отклонений с целью принятия управленческих решений касательно совершенствования процесса производства.

Оперативное управление — это эффективный инструмент, который позволяет достичь высокого экономического эффекта путем передачи имущества в ведение третьим лицам или организациям.

Установление централизма пролетарского государства—первый шаг в создании социалистических производственных отношений. Преимущества централизма. Централизованное плановое управление экономикой в интересах рабочего класса становой хребет общественной собственности на средства производства. Нападки ренегатов и ревизионистов, не выступающих прямо против общественной собственности, на централизм. Действие законов социализма только в плановой, централизованной экономике.

Как наши друзья, так и наши классовые враги хорошо понимают, что без централизованного управления были бы невозможны успехи социализма, и в частности быстрый подъем жизненного уровня народа, что без централизованного управления экономикой — нет социализма как общественного строя.

Централизованное управление экономикой — одно из важнейших наших революционных завоеваний. В. И. Ленин писал:

«Пролетариат сделает так, когда победит: он посадит экономистов, инженеров, агрономов и пр. под контролем [10] рабочих организаций за выработку «плана», за проверку его, за отыскание средств сэкономить труд централизацией, за изыскание мер и способов самого простого, дешевого, удобного и универсального контроля. Мы заплатим за это экономистам, статистикам, техникам хорошие деньги, но… но мы не дадим им кушать, если они не будут выполнять работы добросовестно и полно в интересах трудящихся.

Мы за централизм и за «план», но за централизм и за план пролетарского государства…» [11].

Централизованное управление производством, являющееся выражением общественной собственности, дает возможность избегать потерь, вызываемых анархией производства при капитализме, концентрировать ресурсы на главных направлениях, обеспечивающих научно-технический прогресс, формировать прогрессивную отраслевую структуру производства, удовлетворять потребности производства в кадрах требуемой квалификации, широко внедрять методы оптимизации и вычислительную технику при решении народнохозяйственных задач, использовать помимо материальных стимулов моральные, а также и административные меры, авторитет государственной власти. Это позволяет и в решении задач научно-технического прогресса и повышения эффективности общественного производства двигаться быстрее капиталистических стран.

Государственное централизованное управление превращает экономику в единый механизм, гарантируя обобществление производства на деле. Это важнейшая из форм проявления общественной собственности на средства производства, причем такая, без которой общественная собственность хотя и может еще некоторое время оставаться юридическим и политическим фактом, но перестает быть фактом экономическим.

Эту истину подтвердили события в Чехословакии, когда под лозунгами «демократического», «гуманного» социализма и «социализма с человеческим лицом» ревизионисты во главе с О. Шиком систематически разрушали централизованное управление, а вместе с ним и общественную собственность на средства производства.

Успеху ревизионистских атак в немалой степени способствовало то, что им удалось задолго до своих прямых выступлений внедрить в сознание людей метафизическое представление о связи между собственностью и управлением. Общественная собственность изображалась ревизионистами как изолированный, всецело самостоятельный фундамент, на котором стоит система управления. Существование общественной собственности представлялось поэтому совершенно не зависящим от изменений в системе управления.

О. Шик воспользовался этим представлением, чтобы протащить свои предложения. Казалось, что они не затрагивают общественной собственности на средства производства и суть их лишь в том, чтобы на фундаменте общественной собственности на средства производства воздвигнуть иную, «экономическую, а не административную» систему управления.

Для развития теории управления социалистической экономикой и для борьбы с ревизионизмом в этой области необходимо твердо уяснить, что существование общественной собственности на средства производства обеспечивается при социализме существованием государственного централизованного управления процессом общественного воспроизводства в интересах рабочего класса.

Остановимся на этом вопросе подробнее.

Собственность — одна из важнейших характеристик производственных отношений. Категория собственности, характеризуя производственные отношения, показывает, кому и над какими материальными благами эти производственные отношения позволяют господствовать. Отношения собственности — это отношения между людьми, обеспечивающие господство определенных лиц над определенными материальными благами.

Индивидуум, группа или общество в целом являются при существующих производственных отношениях собственниками данных материальных благ, если производственные отношения, в которые они вступают, обеспечивают им господство над этими материальными благами. Господствующий субъект называется при этом собственником, материальные блага, господствовать над которыми ему позволяют производственные отношения, носят название объекта собственности, а производственные отношения выступают как отношения собственности.

Некоторые экономисты собственность понимают не как характеристику всей системы производственных отношений, а как одно отдельное основное отношение [12], но такое понимание по существу исключает из числа отношений собственности как раз те отношения, благодаря которым обеспечивается реальное функционирование собственности. Критикуя Прудона, Маркс писал: «Собственность образует последнюю категорию в системе г-на Прудона. В действительном мире, наоборот, разделение труда и все прочие категории г-на Прудона суть общественные отношения, которые в совокупности образуют то, что в настоящее время называют собственностью: вне этих отношений буржуазная собственность есть не что иное, как метафизическая и юридическая иллюзия. Собственность другой эпохи, феодальная собственность развивается при совершенно иных общественных отношениях. Определяя собственность как независимое отношение, г-н Прудон совершает нечто худшее, чем методологическую ошибку: он обнаруживает непонимание той связи, которая соединяет все формы буржуазного производства, он обнаруживает непонимание исторического и преходящего характера форм производства определенной эпохи» ².

Указание на то, кто при данных производственных отношениях и над какими материальными благами господствует, характеризует собственность в основном и главном. Но для полного описания собственности недостаточно сказать, кто посредством данных производственных отношений и над какими материальными благами господствует, надо еще показать, как сохраняется, как воспроизводится это господство, объяснить, почему все новые и новые материальные блага, все новые и новые продукты производства становятся объектами господства определенных лиц или групп лиц. Для полного описания собственности определенной эпохи необходимо следовательно, дать и полное описание господствующей формы производства, полное описание существующих производственных отношений. Маркс писал: «В каждую историческую эпоху собственность развивалась различно и при совершенно различных общественных отношениях. Поэтому определить буржуазную собственность — это значит не что иное, как дать описание всех общественных отношений буржуазного производства» [13].

В соответствии с данным определением собственности общественная собственность на средства производства имеет место тогда и только тогда, когда производственные отношения обеспечивают господство общества над средствами производства.

Итак, общественная собственность на средства производства по своему понятию есть отношения господства общества над средствами производства. Это предполагает, во-первых, превращение всей экономики в «единую фабрику» (централизм, планомерность); во-вторых — подчинение функционирования всего народнохозяйственного механизма общественным интересам [14].

Движимый своими экономическими интересами, «пролетариат берет государственную власть и превращает средства производства прежде всего в государственную собственность» [15]. Налаживая систему всестороннего, всеобъемлющего государственного учета и контроля за производством и распределением, планомерную государственную организацию производства, рабочий класс создает такую систему отношений, которая объединяет всю экономику в единый механизм, развивающийся в его интересах, интересах всех трудящихся.

С уничтожением эксплуататорских классов интересы рабочего класса, оставаясь выражением коренных интересов трудящихся, становятся в то же время выражением интересов всех членов общества. Поскольку они являются наиболее передовыми, общественными интересами, государственная собственность является формой общественной.

Итак, при социализме собственность государства рабочего класса является формой общественной собственности. Более того, общественная собственность на решающие средства производства при социализме не может не иметь государственной формы. Это следует из того, что реальное функционирование общественной собственности на средства производства имеет место тогда и только тогда, когда средства производства используются в общественных интересах. Общественные же интересы при социализме, пока классы еще не уничтожены, имеют классовый характер и суть интересы передового, рабочего класса.

Органом господствующего класса для проведения его интересов является государство. В. И. Ленин писал: «В противоположность буржуазной демократии, скрывавшей классовый характер ее государства, Советская власть открыто признает неизбежность классового характера всякого государства, пока совершенно не исчезло деление общества на классы и вместе с ним всякая государственная власть» [16].

Вот почему социалистическое государство — верховный орган управления всей хозяйственной жизнью общества, субъект общественной собственности на средства производства. В этом и состоит его экономическая роль.

Итак, общественную социалистическую собственность на средства производства дают лишь такие производственные отношения, посредством которых только общество, организованное в социалистическое государство, господствует над решающими средствами производства.

Таким образом, одни производственные отношения дают обществу, организованному в социалистическое государство, и только ему, безраздельное господство над решающими средствами производства. Это отношения социалистические. Другие производственные отношения не обеспечивают господства общества или не обеспечивают его в полной мере, и эти отношения либо совсем не являются социалистическими, либо представляют изуродованные, извращенные, больные отношения социализма, до смерти залечить которые и стараются ревизионисты. Если разрушение производственных отношений и уничтожение общественной собственности проводится при этом даже из самых добрых намерений или называется, как, например, у О. Шика, «совершенствованием системы управления», то разрушение не перестает от этого быть разрушением, а уничтожение не превращается в укрепление и развитие.

Если общественная собственность имеет государственную форму, значит, всякое ограничение функций государства в экономике, всякое принижение государственного планового централизованного управления — шаг к ослаблению общественной собственности. С другой стороны, как показали события в ЧССР в конце 60-х годов, заражение правящей партии оппортунизмом, которое чревато потерей государством его классового характера, тоже есть шаг к подрыву общественной собственности на средства производства.

В самом деле, в той мере, в какой государство перестает защищать в экономике интересы рабочего класса, составляющие при социализме общественные интересы, в такой же мере государственная собственность по сути дела перестает быть общественной. Это следствие того, что государственная собственность является общественной лишь в такой степени, в какой средства производства используются государством в общественных интересах. Здесь недостаточно просто централизма. Централизм должен быть в интересах рабочего класса, а значит, в коренных интересах трудящихся, т. е. он должен быть демократическим централизмом. В. И. Ленин писал: «Когда государство будет пролетарским, когда оно будет машиной насилия пролетариата над буржуазией, тогда мы вполне и безусловно за твердую власть и за централизм». «Мы за централизм и за «план», но за централизм и за план пролетарского государства» [17].

Из понятия общественной собственности на средства производства следует, что переходный период от капитализма к социализму есть период становления общественной собственности. Прежде чем общественная собственность на средства производства смогла развиться в полной мере, необходимо было достичь такой степени централизации в управлении экономикой, которая означала бы обобществление на деле, т. е. планомерное управление общественным производством в интересах рабочего класса и, следовательно, в общественных интересах.

Социализм, писал Ленин, «есть построение централизованного хозяйства» [18], «социализм может сложиться и упрочиться только тогда, когда рабочий класс научится управлять» [19], «превращение всего государственного экономического механизма в единую крупную машину, в хозяйственный организм, работающий так, чтобы сотни миллионов людей руководились одним планом,— вот та гигантская организационная задача, которая легла на наши плечи» [20].

Первым организационным мероприятием Советского государства по созданию пролетарских органов управления промышленностью явилось установление рабочего контроля над производством и распределением.

Вторым шагом было создание Высшего совета народного хозяйства (ВСНХ).

Система главков, система трестов и совнархозов, отраслевая система управления — вот те ступени, на которые поднималось управление производством, прежде чем была построена система централизованного управления, вполне отвечающая общественному характеру современного производства.

С развитием централизма повышалась ответственность хозяйственных руководителей. В постановлении, принятом Советом Труда и Обороны 12 августа 1921 г., например, подчеркивалось, что «правление объединения (предприятия)… несет полную ответственность за выполнение производственного плана, качество выпускаемых изделий, сохранность имущества, состояние хозяйства и отвечает за свои действия не только в административном порядке, но также и по суду» [21].

Создавалась и совершенствовалась система социалистического планирования. Был составлен первый перспективный план социального переустройства страны — план ГОЭЛРО. Все больше охватывали производство текущие планы. Первым текущим планом по промышленности явился ориентировочный план топливоснабжения на 1921 г. В дальнейшем начали составляться отраслевые планы. На 1921/22 г. Госпланом были утверждены хозяйственные планы по трем отраслям (металлургии, резиновой и сахарной промышленности), а на 1922/23 г. по 13 отраслям, на 1923/24 г. — по 19 отраслям, на 1924/25 г. — по 22 отраслям, которые охватывали 65— 70% продукции государственной промышленности [22].

В своей зародышевой форме текущие планы представляли собой лишь ориентировочные задания, включавшие некоторые важнейшие показатели по производству продукции и капитальному строительству, и охватывали группы предприятий отдельных отраслей промышленности. В то время они еще не могли быть ни конкретно-адресными, ни директивными. «С повышением же обоснованности отраслевые планы становятся директивными плановыми заданиями» [23].

В октябре 1928 г. советский народ приступил к выполнению первого пятилетнего плана развития народного хозяйства. Благодаря развитию социалистической экономики и наличию перспективного пятилетнего плана, начиная с 1931 г. стало возможным перейти от годовых контрольных цифр к оперативным годовым народнохозяйственным планам. «Уже разработанный на 1931 г. план предусматривал адресные задания по всем отраслям народного хозяйства» [24]. Планирование становилось все более конкретным и оперативным, все в большей мере подчиняющим общественное воспроизводство интересам рабочих и крестьян.

В это же время совершается переход на отраслевой принцип организации управления, позволяющий теснее связать развитие производства с удовлетворением общественных потребностей.

Таким образом, в годы довоенных пятилеток сложилась система государственного планового централизованного управления производством по отраслевому признаку, обеспечивающая высокую степень централизации управления. Построение такой системы управления явилось одним из важнейших звеньев построения социализма. Оно обеспечило четкое, квалифицированное и оперативное руководство экономикой, позволило государству направлять общественное воспроизводство по единому плану в интересах рабочего класса, коренных интересах трудящихся.

Развитие пролетарского централизма в экономике в государственное плановое централизованное управление экономикой в интересах рабочего класса означало все более полное подчинение функционирования экономики общественным интересам и, следовательно, вызревание ядра отношений общественной собственности, создание социалистических производственных отношений.

О том, что установление централизации в управлении экономикой выражает общественный характер современных производительных сил и означает создание адекватных им производственных отношений, обеспечивающих наиболее быстрое развитие производства, говорят следующие данные развития экономики СССР. В 1940 г. национальный доход был больше, чем в 1913 г., в 5,3 раза, объем валовой продукции промышленности — в 7,7 раза, машиностроение увеличило производство в 30 раз, электроэнергетика — в 24, химическая промышленность— в 16,9 и сельское хозяйство — в 1,4 раза [25].

Тяжелейшим испытанием для экономики социализма, для системы планового централизованного управления экономикой, составляющей ядро отношений общественной собственности на средства производства, явились годы Великой Отечественной войны. Война СССР и гитлеровской Германии представляла собой борьбу двух типов производственных отношений, двух классов, двух мировых систем и показала, на что способен тот и другой общественный строй при максимальном напряжении всех сил. Уже со второго года войны Советский Союз стал выпускать больше техники, оружия и боеприпасов, чем Германия вместе с оккупированными ею странами, хотя война шла на территории СССР и у нас производилось 8,1 млн. т стали и 75,5 млн. т угля, в то время как Германия и оккупированные ею страны выпускали 31,8 млн. т стали и 400 млн. т угля. «С наступлением войны количество продукции, распределяемой из единого центра по государственному плану, увеличилось более чем в два раза» [26]. Централизовав свои ресурсы, советский народ сумел вынести все тяготы войны и победить. Союзники за всю войну поставили всего 2% артиллерийского вооружения, 12% самолетов (уступавших советским по тактико-техническим данным) и 10% танков [27]. Победа советского народа явилась доказательством огромных преимуществ социалистических производственных отношений над капиталистическими.

За послевоенное время народное хозяйство СССР гигантски выросло, превратилось в еще более могущественный и более сложный организм. С 1950 по 1970 г. национальный доход увеличился в 5,2 раза, производственные фонды народного хозяйства — в 6 раз, производство продукции промышленности — в 6,7 раза. «В огромной степени расширились и усложнились межотраслевые связи и взаимозависимости различных отраслей. Все это повышает роль и значение планирования, организации и управления» [28].

Дальнейшее развитие общественной социалистической собственности и перерастание ее в коммунистическую обеспечивается развитием централизма в управлении экономикой на основе роста общественного характера производства, совершенствованием средств и методов, гарантирующих выполнение планов.

XXIV съезд КПСС поставил совершенствование государственного централизованного управления в центр внимания экономистов, организаторов общественного производства, всех трудящихся. Принятое в 1973 г. постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О некоторых мероприятиях по дальнейшему совершенствованию управления промышленностью» предусматривает переход на двух- и трехзвенную систему управления промышленностью, укрупнение производства путем создания объединений и комбинатов и является новым шагом в развитии социалистического централизма.

Для совершенствования управления социалистической экономикой, для борьбы с оппортунизмом и ревизионизмом в этой области требуется ясное понимание того, что без пролетарского централизма, без планомерности нет и не может быть общественной собственности на средства производства, нет и не может быть социализма. Планомерность выступает как характерная черта, как момент, как неотъемлемое свойство, как имманентная сторона социалистического воспроизводства, внутренне присущая ему по самой его природе.

Плановое развитие экономики при социализме — объективная необходимость, закон. Социализм не может развиваться без планирования в масштабах всего общества, без управления экономикой из единого центра. Тот факт, что планирование и управление является субъективной деятельностью и как всякая субъективная деятельность подвергается воздействию людей, не должен скрывать от нас объективной необходимости этой деятельности и объективности ее содержания. Задача планового управления — придать экономике объективно необходимое развитие к обществу без всякого социального неравенства, к обществу без классов, и степень соответствия планирования этой задаче есть мерило соответствия этой субъективной деятельности требованиям объективных экономических законов.

Законы социализма начинают действовать и действуют только в плановой, централизованной экономике, ибо они могут существовать лишь в экономике социализма. А социализма нет без общественной собственности, которая в свою очередь обеспечивается прежде всего планомерным распоряжением средствами производства со стороны общества. Если убрать плановое централизованное управление, то исчезнут вместе с общественной собственностью и законы социализма. Эту истину хорошо понимают враги социализма. Вот почему они ведут свои атаки прежде всего против планового централизованного управления.

Ревизионисты почти никогда не выступают прямо против общественной собственности на средства производства. Они выступают зато против ее ядра — централизма в управлении социалистической экономикой, нападают на программный принцип коммунистов [29]. Но и эти атаки они ведут в свойственной им ползучей манере. Французский ревизионист и ренегат Р. Гароди, например, пытается направить против централизации справедливое отрицательное отношение людей к бюрократизации, отождествляя централизм и бюрократизм и искажая историю развития социализма в СССР. О. Шик же, с готовностью признавая централизм для прошлого, отвергал его для будущего. По словам Гароди, «чехословацкая модель» должна была впервые на деле доказать преимущества социалистических производственных отношений и социалистической демократии над капиталистическими производственными отношениями и формальной буржуазной демократией [30].

Какую демократию несла с собой чехословацкая «модель демократического социализма», продемонстрировала в 1968 г. газета «Млада фронта», опубликовав призыв сжигать книги Маркса и Ленина и вешать коммунистов. В значительной мере подготовленная стараниями О. Шика, эта модель не смогла бы увидеть свет, если бы так легко не принимались на веру его демагогические заявления о том, что время централизма уже ушло, что централизм — преходящее явление и на современном этапе является препятствием к повышению эффективности производства. Ревизионисты утверждали, что определенная степень строго централизованного управления необходима только в отдельные периоды, например в переходный период. Централизация, говорили они, помогла нам ускорить социальную и структурную перестройку экономики и обеспечить прогресс по социалистическим линиям в то время, когда классовое строение управленческого персонала претерпевало радикальные изменения, и она облегчила быстрое выравнивание уровней экономического развития различных частей страны. «Но как только социалистическое экономическое развитие постепенно достигло зрелости, жесткое централизованное планирование и управление стало главным препятствием для большей эффективности» [31]. Дорого обошлось чехословацким коммунистам усвоение той истины, что любой централизм для ревизионистов является жестким, и что ревизионисты главное средство повышения эффективности обязательно назовут главным препятствием.

События в Чехословакии показали, к чему приведет ослабление и урезание роли центрального планирования и его всеобъемлющего характера. Вначале это скажется на исчезновении тех или иных видов средств и предметов потребления, на несбалансированности экономики по целому ряду продуктов, снизятся темпы роста. Затем нарушится общий баланс между ростом заработной платы и ее товарным обеспечением, что при условии непланового стихийного ценообразования приведет к инфляционным процессам, снижению покупательной способности денежной единицы.

Общественное производство все больше и больше будет терять целенаправленный характер, пока прежде единая экономика не превратится в экономику атомарного, товарного типа, в которой каждое предприятие действует на свой страх и риск и связывает их между собой лишь обмен продуктов.

Вместе с утратой основной общественной связи предприятия утрачивают общие экономические интересы и начинают действовать только из усилившихся и обособившихся коллективных интересов. Появляется конкуренция между предприятиями, ускоряющая рост неравенства в доходах.

В такой обстановке находятся теоретики, которые пытаются толкнуть развитие процессов разложения социализма дальше, в сторону закрепления достигнутых на этом пути позиций и допущения любого неравенства в доходах, что уже равносильно допущению эксплуатации. За теоретиками появляются политики, ставящие себе целью осуществить ревизионистские идеи на практике. Происходит оживление и организация контрреволюционных сил, которые при поддержке внешних сил, используя средства массовой информации внутри страны и силу организации в обстановке экономической неустойчивости, постараются окончательно довершить процесс разложения социализма. Путем захвата власти они ликвидируют всякую возможность устранения извращений, установления власти рабочего класса и налаживания социалистического хозяйства, возрождения общественной собственности вместо кооперативной.

Сопутствующее ослаблению централизма и руководящей роли рабочего класса преувеличение роли материальных стимулов ведет к воспитанию мелкобуржуазного потребительского подхода к социализму, когда на первое место ставится личное материальное благополучие и высшей целью становится лучший, чем у окружающих, материальный жизненный уровень. Процветает безответственность, общественные дела двигаются чрезвычайно медленно. Такая среда является воистину питательной для ускоренного роста мелкобуржуазных взглядов, идей, настроений и действий, особенно в кругах интеллигенции. Все это может быть использовано сознательными контрреволюционерами для реализации их планов уничтожения социализма.

Немалое значение имеет и то, что с ослаблением планового централизованного управления нарушается нормальный ход всего общественного воспроизводства и растущие недостатки, минусы, отрицательные явления и т. д. некоторыми людьми воспринимаются как недостатки самого социалистического строя. Это тоже облегчает путь к контрреволюционному перевороту. Именно по такому руслу развивались события в Чехословакии, ход которых был остановлен лишь благодаря интернациональной помощи братских социалистических стран, но правые и сегодня отнюдь не отказываются ни от своих целей, ни от своей тактики подрыва социализма методом тихой контрреволюции [32].

Вопрос о борьбе с оппортунизмом и ревизионизмом занял большое место на состоявшихся в 1973 г. совещаниях ученых в области исторических, философских и экономических наук, где подводились некоторые итоги работы по выполнению постановления ЦК КПСС «О мерах по дальнейшему развитию общественных наук и повышению их роли в коммунистическом строительстве». В написанной по результатам этих совещаний книге заведующего Отделом науки ЦК КПСС С. П. Трапезникова говорится, что «современный ревизионизм, как и в начале нашего века, разросся до международных размеров», что теперь «мы вступили в новый период, в котором ревизионизм будет надломлен и разбит» и что «именно на плечи нынешнего поколения коммунистов выпадает великая миссия — взять крепче в руки дело борьбы с ревизионизмом и отстоять марксизм-ленинизм в этой борьбе». Необходимо помнить, что «даже в социалистических странах долго продолжает существовать среда, восприимчивая к буржуазной идеологии. События недавних лет в Чехословакии наглядно подтвердили это. И всем памятно, что даже в руководстве партии там нашлись не только примиренцы, но и прямые покровители и вдохновители антисоциалистических сил» [33].

Опыт компартии Чехословакии подтвердил еще раз, что никогда нельзя забывать ленинского требования быть непримиримым, быть беспощадным к ревизионистам, ибо ревизионизм в теории неизбежно приводит к оппортунистической политической практике. Эти события подтвердили также, что самой страшной опасностью для коммунистических партий социалистических стран было бы заражение их «центризмом».

«Центризм», представляющий самую гнусную разновидность оппортунизма, впервые возник в германской социал-демократии в период расцвета бернштейнианства. Духовным отцом этого течения стал Карл Каутский, которого Ленин с полным основанием назвал ренегатом и отступником первого ранга. Главное усилие «центризма» было направлено на то, чтобы ослабить и обезоружить идейную борьбу революционных сил партии с оппортунизмом, призывая марксистов к уступчивости, терпимости, мирному сожительству с оппортунистами всех мастей. «„Центризм» по существу превратился в опорный пункт оппортунистов и являлся наиболее вредным политическим течением, направленным против революционных марксистов» [34]. Центристы пытаются бороться с ревизионизмом марксистской фразеологией, бумажными резолюциями, увещеваниями, вежливостью, корректностью, а на деле потворствуют и попустительствуют ему.

Марксизму-ленинизму чуждо примиренчество, он беспощадно враждебен всякому оппортунизму и ревизионизму, и для всех последователей Маркса и Ленина работы этих великих идеологов пролетариата являются образцом непримиримости к врагам рабочего класса.

Обратившись к «Философским тетрадям» В. И. Ленина, можно убедиться, что Ленин вырабатывал в себе непримиримость, нетерпимость ко всему, что враждебно делу пролетариата. Словами bien dit (хорошо сказано) он выделяет, например, следующую фразу: «Кто гладит по шерсти всех и вс?, тот кроме себя не любит никого и ничего; кем довольны все, тот не делает ничего доброго, потому что добро невозможно без оскорбления зла. Кого никто не ненавидит, тому никто ничем не обязан» [35].

С этой непримиримостью Ленин обрушивался на оппортунистов. В статье «Открытое письмо Борису Суварину», например, Ленин пишет: «…я выступаю против «центристов» не с личной критикой, а с критикой политической». …«Центристы» своею пропагандой «единства» и «защиты отечества», своим стремлением к соглашению, своими усилиями прикрыть словами самые глубокие расхождения причиняют величайший ущерб рабочему движению, задерживая окончательное банкротство морального авторитета социал-шовинистов, поддерживая, таким образом, их влияние на массы» [36].

Для успешной борьбы с оппортунизмом никогда нельзя забывать «его неопределенности, расплывчатости, неуловимости. Оппортунист, по самой своей природе, уклоняется всегда от определенной и бесповоротной постановки вопроса, отыскивает равнодействующую, вьется ужом между исключающими одна другую точками зрения, стараясь «быть согласным» и с той и с другой, сводя свои разногласия к поправочкам, к сомнениям, к благим и невинным пожеланиям и проч. и проч.» [37].

Общим признаком ревизионистов является, как говорил Ленин, внешняя маскировка под марксизм, непрямая, а потому в ряде случаев и более тонкая борьба с ним. Ревизионисты свое грязное дело делают под предлогом «улучшения», «развития», «уточнения», «благожелания». «И когда их уличают во лжи, в клевете, в инсинуациях, они тут же принимают позу обиженных, оскорбленных, непонятых, впадают в истеричность, бьют себя в грудь, уверяя в своей «честности» и «непогрешимости» [38]. Почувствовав опасность для себя, обнаружив провал своих планов, ревизионисты становятся ортодоксальнее самых ортодоксальных марксистов, причем «белые так перекрашиваются, что выглядят ярче красных» [39].

Ревизионизм в области теории управления социалистической экономикой не лишен ни одного из тех качеств, на которые указывал Ленин. Отрицание планового управления, проявляет ли оно себя в выступлениях против планирования номенклатуры или в виде критики индивидуальных плановых заданий каждому предприятию в отдельности, идет ли оно под лозунгом борьбы с недостатками планирования или под лозунгом его совершенствования и т. д., во всяком случае остается отрицанием централизованного руководства народным хозяйством, отрицанием принципа демократического централизма со всеми вытекающими отсюда последствиями. Член-корреспондент АН СССР А. Ефимов справедливо замечает, что «принцип демократического централизма вызывает наиболее яростные нападки со стороны противников социализма. В последние годы под флагом борьбы с бюрократизацией плана даже в некоторых социалистических странах настойчиво пропагандировалась идея «рыночного социализма», причем в качестве новейшего достижения экономической теории. На деле же она является лишь вульгарной копией «мещански-реакционной критики капиталистического империализма, которая мечтает, как говорил В. И. Ленин, о возвращении назад, к «свободной», «мирной», «честной» конкуренции» [40].

Итак, централизованное плановое управление экономикой — одно из важнейших революционных завоеваний. Без планового централизованного управления экономикой нет общественной собственности на средства производства, нет социалистических производственных отношений. Установление и развитие планового централизованного управления в общественных интересах — центральное звено установления социалистических производственных отношений. Благодаря укреплению и развитию планового централизованного управления экономикой обеспечивается характерная для экономики социализма ведущая роль общественных экономических интересов, составляющая содержание принципа демократического централизма.

Операционный менеджмент (operation management) – это управление процессом деятельности на предприятии. Но такое определение слишком расплывчато, чтобы понять суть подобного явления и, что более важно, — для понимания его эффективности.

Хотя обозначенный комплекс процедур был введен в эксплуатацию уже весьма давно, более 100 лет назад, его применение в нашей стране в полном объеме – скорее дело случая. Хотя это отличный вариант для компаний, которые стремятся к инновационной структуре упорядочивания и оптимизации своего бизнеса. На самом деле ничего «прорывного» в этом нет. Механизм применяется уже долгие годы и зарекомендовал себя в качестве надежной и продуктивной системы. Более подробно мы поговорим об этом в обзоре.

История появления

С зарождением такого явления плотно связывают два имени – Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Первый – гражданин Соединенных Штатов, второй – Франции. Ученые-экономисты разработали самые базовые концепции в условиях общей отрасли управления бизнесом. Это был лишь небольшой раздел, включающий в себя фундаментальное понятие о внедрении оптимизации в любое предприятия. Лишь только при взаимосвязанности всех этапов деятельности можно достигнуть положительной динамики.

А уже в 1913 году эти параметры впервые были опробованы в прикладных задачах. А именно в конвейерном производстве на заводах Форд. И к 70-ым годам теория окончательно обрела свою текущую форму. Появился расширенный инструментарий, который решал множество прикладных задач, а также общие функции для внутренних и внешних процедур.

Операционные решения в менеджменте

Изначально в условиях базовой концепции смысл процедур заключался исключительно в оптимизации какого-то одного явления во внутреннем бизнесе. Например, увеличение эффективности производственного процесса. Но в будущем функции расширились, как уже уточнялось. И в итоге главным аспектом стало непрерывное совершенствование. Казалось бы, раз система на производстве и так работает, зачем производить какой-то реинжиниринг, зачем что-то изобретать? Но фактически, если не отчислять определенный процент прибыли с оборота в прямой капитал для постоянного улучшения технических параметров производства, то с течением времени происходит стагнация.

Это коснулось не только техники, но и всех остальных аспектов. Система потребления ресурсов, доставки, распределения, коммуникации различных сотрудников, принятия и оприходования товара и так далее. Все моменты можно сделать чуть лучше, быстрее или дешевле. В итоге такая динамика постоянного прогрессирования способна выводить предприятие вперед во время конкурентной борьбы. Ведь операция в менеджменте – это абсолютно любая процедура, которая так или иначе влияет на конечную маржу. Для уточнения ситуации: даже если на производственной открытой площадке слишком скользко после дождя – это потенциально может стать причиной снижения прибыли. Допустим, каждый десятый сотрудник поскальзывается, а сотый — получает травму, что на день выводит его из рабочего процесса. А раз в год на площадке из-за этого переворачивается тележка с продукцией, которая призвана перевозить товар от объекта на склад. Разумеется, с виду это обычные издержки, зачем в принципе их анализировать? Но если есть закономерность, то легко понять, какие убытки она несет. Допустим, это $2000 в год. Сколько будет стоить посыпание площадки песком в неблагоприятный сезон? Опять же, условно – $1000. В итоге, оптимизировав этот момент, мы выиграем $1000 чистой прибыли.

Да, пример весьма оторванной от реальности. И управление операционными процессами организации обычно сводится к более стандартным для бизнеса задачам. Но так становится весьма наглядно видно, что любой момент, связанный с деятельностью компании, может быть улучшен.

Второй важнейший фундамент – это взаимоотношения между различными направлениями, а также участниками рабочего процессе. Да, в процедуре может одновременно принимать участие не одно предприятие, а сразу несколько. То есть, как вариант, поставщик, логистическая компания, покупатель. В итоге, сформировав единую систему менеджмента, мы сможем улучшить работу для всех сторон сделки одновременно. Если они добросовестно будут принимать и использовать параметры.

Сюда относятся такие действия как моделирование, анализ полученной информации на основе дедуктивного метода, а также построение индуктивных прогнозов.

Основные цели, задачи операционного менеджмента: что это

Список обширный, однако, мы укомплектуем массу схожих моментов в совместные группы. И так у нас получится:

• Получение дополнительной прибыли, увеличение добавленной стоимости.
• Более качественная продукция и/или улучшение свойств оказываемых услуг. Собственно, очевидно, что с повышением уровня качества, спрос на продукцию также вырастет. Корреляция не прямая, однако, весьма четкая. Поэтому этот аспект также будет влиять и на возрастание маржи.
• Разработка системы, которая будет являться общей для всех классовых внутренних процессов. Единые процедуры для всех действий для бизнеса.
• Уменьшение расхода, издержек при сохранении текущего уровня дохода, а также прибыли. Соответственно, поиск слабых точек, утечек, на каких позициях возникают дополнительные траты, каким образом их можно избежать.
• Решение основных вопросов издержек на логистику. Обычно эта отрасль бизнеса легче всего поддается процессу усовершенствования, потому что сильно зависима от логических изысканий. Больше, чем от технологии или исполнителя. Всегда есть возможность оптимизации.
• Работа со сквозными бизнес-процессами. Они наиболее уязвимы. Ведь при прохождении между отраслями, именно на моменте стыка чаще всего возникают сложности. И структура операционного менеджмента позволяет их минимизировать.

Текущее состояние системы в РФ

Практически в каждом виде деятельности, в любой сфере услуг наблюдается постоянный рост конкуренции. Соответственно, руководящее звено предприятия всегда находится в поиске решений по увеличению эффективности. Поэтому и обсуждаемая тема так актуальна.

Сейчас в стране зачастую вопрос решается с цифровой точки зрения. Действительно, приобретая более современное программное обеспечение для решения организационных, финансовых, отчетных задач, мы значительно экономим и время, и деньги. Соответственно, происходит та самая оптимизация.

Отличным выбором для приобретения надежного ПО может стать «Клеверенс». А благодаря специальному оборудованию, совместимому с софтом, например, ТСД, можно организовать быстрый и удобный сбор, обработку и передачу сведений о товаре/грузе/продукте в базу данных организации.

ПО от «Клеверенс» — это:

• Индивидуальные решения, разработанные сугубо под конкретное специфическое предприятие.
• Небольшие программы, оптимизированные под узкие задачи.
• Полноценное интегрирование всего ПО и обучение сотрудников.

Чек-лист для руководителя

Это список инструкций, а также рекомендаций, которые постоянно совершенствуются с течением времени. Фактически, подобные чек-листы – это тоже инструмент. В какой-то мере, это даже часть основных методов управления операциями в производстве, ведь лекции в этой сфере заканчиваются коротким списком рекомендаций. Проблема лишь в том, что теоретические советы не всегда универсальны, они подходят только некоторым компаниям, определенной отрасли, размера, дохода, специфики, региона и так далее.

Поэтому подбирайте еженедельные чек-листы исходя из всех особенностей организации.

Ключевые принципы

Собственно, главный аспект заключается в том, что помимо непосредственно экономических явлений, на конечный результат влияют и социальные факторы, то есть горизонтальные и вертикальные отношения между сотрудниками и руководством, создание нормальных условий труда не только с физиологической точки зрения, но также и с психологической. Проблемы операционного менеджмента лишь в том, что за массой рекомендаций чисто экономического характера, управленцы часто пропускают этот социальный отрезок.

Общие же принципы выглядят так:

• Наличие цели для любого вида управления.
• Индивидуальная среда для социализации. То есть, собственная методика работы с сотрудниками и командами разных типов.
• Иерархическое управление в строгой последовательности. Все шаги должны следовать четко один за другим без пропуска или смены позиций.
• Заинтересованность всех кадров в достижение результата. Если продавец на точке продаж лично не получает никаких дивидендов от успешной сделки, логично, что он и не будет стараться ее заключить.
• Обеспечение принципа соревновательности на всех этапах бизнеса. Как известно, человек всегда выполняет свою работу лучше, если он с кем-то соревнуется, старается победить, а не просто «поставить галочку». Но победа всегда должна подразумевать какое-то поощрение. И необязательно материального характера.

Функции

Их немного, но каждая является строго отдельной. Объединять их не рекомендуется.

• Планирование. Превентивный разбор ситуации. Собственно, любые лекции операционного менеджмента – система определения задач и привития навыков планирования. Ведь это самая сложная часть. Здесь используются такие инструменты, как фактические и потенциальный анализ.
• Мотивация. Создание необходимого стимула для всех кадров, чтобы они выполняли возложенные на них обязанности.
• Организация. Проведение мероприятий, внедрение технологий.
• Контроль. Надзор за состоянием работоспособности системы и внесение корректировок.

Нужен ли операционный управляющий

Эта должность подразумевает фактическое исполнение всех задач по эффективному развитию организации. Руководитель ставит только основную цель, а претворение всех аспектов самого operational management – это уже работа управляющего. Это специалист в определенной области, который либо чутко адаптируется к специфике и условиям нового предприятия, либо просто и так является штатным сотрудником, который меняет роли.

Какие конкретно подразделения участвуют в процессе

Примечательно то, что существуют две точки зрения на этот вопрос. Первая – лишь те, что показывают недостаточную эффективность, отходят от установленных финансовой стратегией планок, нуждаются в доработке. Вторая теория гласит, что все подразделения нуждаются в оптимизации и улучшении, и неважно, насколько продуктивно они работают на текущем этапе.

Методы

Выделяют 4 основных сегмента:

• Организационные. Создание структуры, основы для внесения качественных изменений.
• Административные. Формирование цепочек подчинения. Как сотрудников, так и целых подразделений.
• Экономические. Установка рационального подхода к эксплуатации производственных мощностей, сырья, материалов и других ценностей.
• Социальные. Создание подходящих психологических условий для продуктивной работы коллектива.

Внедрение

Любой пример операционного менеджмента – тип управления, при котором все действующие процессы бизнеса оптимизированы в максимальном ракурсе. То есть, для организации необходимо установить подобную систему на всех уровнях. А значит, внедрение должно быть многоэтапным.

Это:

• базовый анализ;
• организационные установки;
• перераспределение ресурсов;
• корректировка или смена полномочий сотрудников;
• внесение правок в способы поощрения;
• изменение технической базы.

Стратегические и тактические решения

Стоит четко отделять эти две категории действий. Сущность понятия operation management лежит в постоянном балансе между подразделениями. Связанные между собой отделы должны эффективно работать на стыке, поэтому есть задачи, направленные на общий прогресс предприятия, а есть те, что касаются лишь эффективности взаимодействия между парочкой подразделений.

Стратегические

Это набор решений, связанных с выбором конкретного типа товара для производства и определением его сырьевой базы, месторасположением производственных площадок. Здесь определяется, где именно будут находиться склады, какими путями доставляется продукция, а также основной выбор способа найма человеческих ресурсов, общий размер коллектива сотрудников, какие должности должны существовать, задачи, которые нужно выполнять.

Тактические

Более узконаправленные процессы, например, выбор уровня качества продукции, для решения подходящей конкурентной среды исходя из текущих затрат и формирование расписаний поставок, производственных циклов, перераспределения ТМЦ.

Стратегии

Примеры стратегий могут быть различными. В плане товара:

• максимальная работа на количественный фактор;
• создание недорогих ТМЦ для конкурирования на цене;
• ориентация на технологические и инновационные продукты.

В плане финансовой стратегии:

• вложения только при наличии гарантированной прибыли;
• работа на ультрасовременном оборудовании для достижения технического превосходства;
• инвестирование только с помощью показателя окупаемости ROI.

Тактики

Варианты тактических решений:

• используется капитал с потенциалом быстрого возврата;
• создание технической базы, которая легко проходит корректировку и доработку;
• работа на качество осуществляется через грамотное планирование системы производства, а не отслеживание конечных ТМЦ.

Все тактики и стратегии, разумеется, не являются взаимоисключающими.

Использование моделей

Система, функции управления операциями в сфере услуг – это те задачи, которые в первую очередь влияют на прибыль. Но для их реальной эффективности понадобится использовать принцип моделирования.

Модели могут быть программными, математическими, алгебраическими, статичными. Они помогают провести общий расчет, рассмотреть наиболее закономерные точки. Так, мы сможем понять, на каких этапах текущее производство отходит от математической формулы, по которой должно работать. Но большей популярностью пользуются имитационные модели. Ведь они позволяют наглядно увидеть проблемные моменты, скажем так, на практике. И что более важно, они дают шанс проследить будущее компании при принятии тех или иных решений.

Плюс, подобного рода модели более развернуты. Они не так сильно упрощают реальные данные, ведь выполнены по образу и подобию существующих кейсов, а не являются набором голой теории. На курсах зачастую рассматривают именно такие модели.

Принятие решения в условиях неопределенности

Когда нет возможности точно рассчитать данные по ситуации, приходится делать выбор, как это принято говорить, «вслепую». Но, на самом деле и в этом случае есть несколько критериев, на которые можно опираться.

Первый – это ориентирование на максимальный доход. Рассмотрение массы возможных альтернатив вариантов. За основу берется инвариант с наибольшей прибылью, и выбирается тот исход, при котором показатель максимальный.

Второй – то же самое, но инварианты с наименьшим расходом. Логично, что понадобится уже наименьший показатель.

Третий – баланс, то есть поиск модели, при которой разница между показателем дохода и расхода будет в приемлемом диапазоне.

Заключение

Управление операциями процессов в менеджменте относится к стратегическому планированию. Это важная часть для формирования финансовой стратегии в целом, а также основной способ выдержать конкретную войну. Поэтому игнорировать подобный пласт – губительно для компании.

Количество показов: 8691

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в этих условиях при решении поставленных задач на первые позиции выходит проблема ускорения процесса принятия управленческого решения на базе своевременной и достоверной информации в режиме реального времени.

Значительной ролью развития экономики на современном этапе, представление увеличения научного уровня планирования и дальнейшее совершенствование его систем. Это в одинаковой степени относится как к народнохозяйственному, так и к отраслевому и внутризаводскому планированию, завершающим этапом которого есть оперативное планирование.

Оперативное управление производством — это основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно связывает и включает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии данного процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально сформировывающейся либо сложившейся производственной ситуации.

В данных условиях разработанные плановые здания или же решения руководителей производственных подразделений обязаны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

Система оперативного управления производством, а также качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием созданы на одних и тех же основных принципах. Эти системы обеспечивают экономически эффективную реализацию целей организации. В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот либо другой день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством считается периферией или же центром всего производственного процесса, к тому же оно концентрирует взгляд внутрь организации либо предприятия. При оперативном управлении производством организация ориентируется на краткосрочную и среднесрочную перспективу, в чем и заключается актуальность темы оперативное управление производством на предприятии. Обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особенное внимание данному виду управления производством.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства считаются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Глория».

Предметом исследования — процесс организации оперативного управления производством.

Целью курсовой работы является анализ организации оперативного управления производством на предприятии и разработка путей повышения его эффективности. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы оперативного управления производством на предприятии.

2) изучить организационно-экономическую характеристику ООО «Глория».

3) провести анализ и дать оценку состояния оперативного управления производством на ООО «Глория».

4) разработать направления совершенствования оперативного управления производством на СООО «Глория».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) — совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование значительно влияет на экономику предприятия. [3, с.124]

Главный объект организации производства на предприятии — это оперативное управление производством как единственная функция, непосредственно распоряжающаяся основными трудовыми ресурсами, средствами производства и движением предметов труда.

В системе управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды.

Управляемой системой в этом случае считается производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Задача оперативного управления производством — обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, то есть поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств оперативного воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений. [15, с.101]

Основные задачи оперативного управления производством:

— абсолютное комплектное и равномерное выполнение производственной программы при соблюдении установленных сроков выпуска продукции;

— полное и наиболее целесообразное использование средств производства и трудовых ресурсов предприятия;

— наибольшее ускорение производства и обеспечение рационального использования оборотных средств;

— обеспечение условий, способствующих развитию передовых форм организации труда в производстве;

— автоматизация выполнения основных планово-расчетных и учетных работ и получения нужной документации;

— сведение к минимуму потерь ресурсов всех видов. [19, с.225]

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема оперативного управления производством обязана располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций абсолютно всеми подразделениями предприятия. Данное неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой оперативного управления производством.

Главной стадией оперативного управления производством считается разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса — означает спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с назначенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния находится в зависимости от скорости движения, более подходящей считается модель типа «расписание». [5, с.44]

Расписание — это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте либо о единичных составляющих этого процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием считается и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в этом подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют, как правило, в табличной и графической форме; заключительная предпочтительнее, так как наиболее наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график — означает заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в этот момент именно той работы, которая нужна для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск определенного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок. [8, с.137]

План-график работы предприятия и каждого его подразделения, разработанный на основе научно обоснованных временных параметров, обладает системными свойствами, которые проявляются, в первую очередь, в том, что, предписывая движение реальных, вещественных предметов во времени, он устанавливает строгую взаимосвязь, взаимодействие и целенаправленность работы всех подразделений предприятия, подчиненной единой цели — изготовить продукт к определенному моменту. Любое отступление от предписаний данного графика на каждом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия либо дополнительной затрате ресурсов.

План-график обязан предусматривать: равномерный выпуск продукции; равномерную загрузку оборудования и рабочих; движение материалов, заготовок, деталей и узлов в соответствии с принятыми нормативами, а кроме того наличие резервов мощностей и производственных ресурсов, требуемых с целью ликвидации отклонений от нормального хода производства. [10, с.20]

На этапе проверочных объемных расчетов уточняется общий объем и содержание работ (выпуск продукции), которые должны быть выполнены в предстоящем плановом периоде любым производственным подразделением.

Осуществляется подробный расчет требуемых производственных и трудовых ресурсов и полученные результаты сопоставляются с наличными ресурсами. [4, с.150]

Важнейшие функции оперативного управления производством сводятся к следующим:

— координация и контроль за функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления;

— подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации;

— календарное планирование установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;

— организация производственного процесса научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;

— контроль издержек производства анализ сокращения и контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;

— организация инструментального хозяйства выбор инструментов, их конструирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента;

— контроль и регулирование запасов обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

— диспетчеризация регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом. [18, с.97]

Процесс оперативного управления на предприятии включает в себя три основных стадии:

Первая составляющая связана с созданием генерального плана производства, т.е. общего плана функционирования предприятия, устанавливающего объемы изготовления конечной продукции. На этом уровне определяются основные цели предприятия в части производственного планирования и управления, а также выполняются действия по управлению спросом, включающие в себя прогнозирование потребностей рынка, ввод и подтверждение заказов клиентов, согласование операций различных подразделений (заводов) компании. Именно спрос должен определять деятельность подразделений, располагающих производственными мощностями.

В результате создается основной производственный план предприятия, определяющий, какие конечные изделия и в каких количествах будут произведены в будущем. [13, с.74]

Вторая составляющая системы детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей). Для предприятий, выпускающих значительный ассортимент продукции или сложную продукцию, составление плана необходимых материалов связано с расчетом потребности в тысячах наименований материалов и компонентов. Составленный план определяет время и объем заказов и поставки всех материалов, необходимых для изготовления всех конечных изделий, предусмотренных основным производственным планом. Этот план используется для детального планирования мощностей для определения машинных и трудовых ресурсов, необходимых для производства запланированных изделий.

Третья составляющая производственной системы — это оперативный контроль за ходом производства. Методы управления производственными процессами в большой степени зависят от специфики предприятия. [12, с.66]

Описанная «трехфазная» система оперативного управления производством реализуется на практике с использованием компьютерных систем, автоматизирующих весь комплекс от составления основного производственного плана до диспетчирования производства. Сквозное планирование с учетом всех элементов и согласованность информации на всех уровнях достигается за счет интегрированности современных компьютерных систем. [4, с.183]

Важнейшими принципами оперативного управления производством являются:

— определение типа производства схемой управления производством, а не видом изготовляемой продукции. Например, изготовляющему в большом количестве небольшие электродвигатели мощностью до 1 л. с., требуется одна система оперативного управления, а выпускающему крупные электродвигатели для прокатных станов другая, хотя оба завода производят, казалось бы, одинаковую продукцию электродвигатели;

— основной признак, определяющий схему организации управления многодетальностъ изделий. Так, для завода, выпускающего ежегодно шесть турбин, каждая из которых состоит из 20 тыс. деталей, нужна сложная система оперативного управления производством, а заводу, изготовляющему 10 тыс. поршней в час, очень простая. Количество деталей изготовляемого изделия больше всего влияет на затраты, связанные с осуществлением оперативного управления производством;

— сложность системы оперативного управления производством прямо пропорциональна количеству сборочных узлов;

— независимость степени сложности системы оперативного управления производством от размеров предприятия или производственного подразделения. Например, небольшой завод, выпускающий несколько специальных турбогенераторов, нуждается в довольно сложной системе управления производством, в то время как очень крупному заводу, изготовляющему большое количество стиральных машин или радиоприемников, требуется более простая система управления;

— выделение постоянных и переменных расходов при подготовке первичных документов. Постоянные расходы (или их долю) можно многократно использовать при повторении заказа или его части;

— оперативное управление должно носить предупредительный характер, а не регистрацию свершившихся фактов. [16, с.22]

Рассматривая широту охвата работы фирмы оперативным управлением можно обозначить, то что оно затронуло буквально все его направления. Группируя его по активной части возможно квалифицировать 3 ключевых направленности: оперативный учет, планирование и контроль.

Оперативное управление на предприятиях осложняется некоторыми своеобразными особенностями ветви развития предприятия:

— пространственной рассредоточенностью производственных подразделений;

— обилием технологических процессов во всевозможных секторах экономики производства;

— воздействием природных критериев, нередко не позволяющих воплотить в жизнь заранее составленные намерения и требующие неизменной корректировки технологического процесса;

— неблагоприятными критериями эксплуатации техники и оснащения.

Оперативное управление на предприятиях, отвечая в целом главным требованиям изготовления, в конечном счете оно ещё не сформировалось как система. В первую очередь это связано с тем, что начавшийся в 90-х годах процесс формирования механизма оперативного управления в системе управления был прерван быстрым переходом к рыночной экономике, в итоге предприятиям довелось биться за собственную выживаемость в свежих критериях.

Наконец, возможно сделать вывод, что оперативное управление организацией — это координация и регулировка выполнения оперативно-календарных намерений изготовления и производственных заданий в реальном времени. По сути оперативное управление организацией представляет собой работу по регулировке вещественных и информационных потоков на предприятии, координации применения оснащения и персонала, а еще воздействия, нацеленные на выявление текущих потребностей рынка и оптимизацию взаимодействия с покупателями. [1, с.145]

1.2 Особенности организации оперативного управления производством

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством.

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством. [6, с.117]

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:

— сводного календарного планирования;

— централизованного контроля;

— оформления заказов;

— диспетчеризации;

— транспортировки;

— незавершенного производства;

— отгрузки. [5, с.164]

В функции отдела оперативного управления производством входит:

— получение производственных заданий;

— планирование производства;

— размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

— диспетчеризация;

— ведение контрольной картотеки;

— оперативный контроль;

— ведение учета загрузки рабочих мест;

— отгрузка продукции;

— оперативная отчетность.

Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать вывод, что основная цель в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла. [11, с.173]

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест. [18, с.89]

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Единичное производство. Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие — универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие либо незначительное их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе любого цеха и участка даже в течение наиболее короткого планового периода — дня, смены. [5, с.145]

Календарно-плановые расчеты в единичном производстве содержат:

— расчет длительности производственного цикла изготовления изделий (выполнения заказов) и построение цикловых графиков согласно отдельным заказам;

— определение календарных опережений в работе цехов;

— составление сводного календарного графика выполнения заказов, принятых к производству, и последующее уточнение календарных опережений цехов;

— проверочные расчеты загрузки производственных площадей и оборудования (объемно-календарные расчеты) и корректировка сводного графика с целью выравнивания загрузки по отдельным плановым периодам.

Серийное производство. Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные работники операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Главная единица планирования и управления — партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие — наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий. [6, с.124]

В серийном производстве проверяются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ.

Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства осуществляется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом.

Равномерная загрузка рабочих мест и бесперебойный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в потребных размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска. [8, с.65]

В серийном производстве применяется 2 типа поточных линий. Переменно-поточные и групповые поточные. В соответствии данным различают несколько вариантов построения календарных графиков работы производственных участков, которые используются на рассматриваемом предприятии:

— планы-графики работы переменно-поточных линий, которые регламентируют периодичность запуска деталей в обработку и сроки переналадки линии в соответствии с поступлением новой партии деталей;

— пооперационный стандартный план-график участков, обрабатывающих детали партиями для непрерывной сборки изделий при небольшом количестве деталей операций, выполняемых на одном рабочем месте;

— календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и запуск на первую операцию для серийного производства без строгой периодичности выпуска.

Общими условиями для построения графиков считаются: технологические маршруты обработки деталей, с указанием норм времени на обработку деталей, строгое закрепление деталей операций за станками, месячные программы по деталям и основные нормативы производственного процесса. [21, с.236]

Расчеты календарно-плановых нормативов в серийном производстве содержат:

— установление размера партий изготовления изделий;

— установление нормативного размера партии деталей и периодичности их изготовления;

— установление длительности производственных циклов обработки партии деталей и календарно-плановых опережений;

— построение календарных планов-графиков работы производственных участков;

— расчет заделов.

Массовое производство. Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие значительную производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с огромным навыком выполнения отдельных операций. [20, с.193]

Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации. При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно формируются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем посредством использования различных форм календарного планирования разных стадий и подразделений производства, для того чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции. Массовое производство характеризуется изготовлением ограниченной и устойчивой в течение длительного периода номенклатуры изделий, сравнительно постоянным суточным темпом выпуска готовой продукции, ограниченной специализацией рабочих мест. [2, с.158]

Оперативное планирование в массовом производстве основывается на следующих календарно-плановых нормативах:

— расчеты такта и ритма выпуска деталей и изделий;

— нормативы внутрилинейных (цикловых) заделов (межоперационных, транспортных, технологических, страховых);

— графики работы участков и линий на короткие промежутки времени (смену, сутки).

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

2.1 Оценка эффективности оперативного

Оперативно-календарный план (ОКП) определяет в соответствии с производственной программой перечень и сроки запуска-выпуска деталей на короткие плановые периоды.

Его составление — это сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного, глубокого анализа реальных условий производства в любом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. В особенности данное относится к цехам серийного производства деталей и сборочных единиц. В них встречаются детали, изготовление которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. [18, с.463]

Данное означает, что запуск и выпуск любой партии деталей будет подчинен определенным требованиям или сборки изделия, или условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и на центральном складе готовых деталей предприятия. Из этого вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей. [7, с.304]

Особенности и факторы, характеризующие процесс разработки более рационального варианта оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей:

— затраты времени на переналадку обязаны быть минимальными. Данное достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку;

— в серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку либо, число запусков;

— в случае если в цехе выполняются все либо основные виды обработки деталей, то детали разделяют на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех иных деталей более длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно;

— обеспеченность полной загрузки станков и занятости работников;

— в условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в отдельных случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода;

— оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в нем любая партия деталей обладает конкретными сроками запуска и выпуска из обработки. [19, с.152]

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска, дифференцированно.

— при разработке плана нужно знать, насколько он обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации.

Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его формирования, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Необходимо иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части. [12, с.195]

Процесс разработки оперативно-календарного плана формируется из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Установление календарных сроков запуска-выпуска деталей считается заключительным этапом составления оперативно-календарного плана. По существу, данная работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

В процессе решения задачи следует постоянно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Необходимо правильно следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей. [13, с.336]

Для обеспечения своевременности обработки деталей применяются расчеты показателя очередности. В случае если показатель очередности обладает отрицательным значением, то такие детали необходимо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполнять параллельно на нескольких станках (рабочих местах). Необходимо также постоянно контролировать заделы готовых деталей и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии, наблюдать за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая фактические и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Расчет загрузки установленного оборудования дает возможность точно определить, какой вид оборудования, и в каком количестве нужно использовать в цехе (на участке) для выполнения производственной программы. В случае если обладает место дефицита определенного количества станков либо их не загруженность, то такое несоответствие необходимо устранить до составления календарного плана работ. [11, с.239]

Определить календарные сроки запуска-выпуска деталей и сформировать оперативно-календарный план можно разными способами. Качество календарного плана зависит от выбранного способа, и если этот способ неудачен, то возникают искусственно создаваемые простои оборудования и скопление деталей в незавершенном производстве.

Оперативно-календарный план охватывает полную информацию об обработке любой партии деталей. Это позволяет составлять несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: календарный план со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, сводки о загрузке оборудования, сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Данные документы могут применяться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а кроме того эффективно регулировать производственный процесс. [20, с.190]

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое расхождение следует устранить. При недостаточном количестве станков календарный план сформировать невозможно, а при их избытке возникают продолжительные простои не только станков, но и рабочих.

Разработка сменно-суточного задания считается заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

— непредвиденного выхода из строя оборудования;

— невыходов рабочих;

— не поступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

— несвоевременного выполнения технологической подготовки производства;

— получения цехом оперативных вплоть до плановых заданий. [13, с.75]

Сменно-суточные задания разрабатываются согласно участкам в разрезе смены цеха, а внутри любой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

При составлении сменных заданий обязаны быть ликвидированы отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с оперативно-календарным планом.

При включении в сменно-суточные задания любой последующей операции по изготовлению деталей следует проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Для того чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они обязаны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм. [8, с.196]

Сменно-суточное задание считается документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка требуемых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем доводятся данные о номере заказа, детали, операции, станка, партии, а также о ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и иным вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий. [17, с.178]

2.2 Анализ оперативного управления на предприятии ООО «Глория»

В данной курсовой работе мы проведем анализ оперативного управления мебельной компании ООО «Глория». ООО «Глория» имеет статус общества с ограниченной ответственностью, которое специализируется на производстве и продаже стильной качественной мебели. Модели мебели разрабатываются высококвалифицированными специалистами предприятия. Организация была основана в 2006г. Коллектив более 200 чел. Организационная структура предприятия ООО «Глория» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия ООО «Глория»

Основные направления деятельности ООО «Глория» — это производство и продажа корпусной мебели для дома, мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели. В настоящее время в производстве находится более 1000 моделей.

Компания работает только с высококачественными, проверенными материалами и фурнитурой, строго соблюдаются все технологические процессы ее изготовления.

Предприятие оснащено современным высокотехнологичным оборудованием мировых лидеров станкостроения. Система аспирации и фильтрации воздуха обеспечивает идеальную чистоту рабочих мест и воздуха производственных помещений.

Каждый вид мебели имеет большой выбор модулей, различных по своим размерам и формам. Для изготовления мебели в производстве используется оборудование известных зарубежных фирм Франции и Италии. Вся продукция сертифицирована в соответствии с нормами РФ.

Основной целью мебельной компании ООО «Глория» является извлечение прибыли и распределение между собственниками. Основная задача компании — это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

ООО «Глория» изготавливает мебель нового поколения. Она не только чрезвычайно надёжна и долговечна в эксплуатации, но и отличается тщательно продуманной конструкцией и великолепным дизайном. Объединенная команда ООО «Глории» уделяет большое внимание новым разработкам, что позволяет компании всегда находится в авангарде и производить уникальную и качественную продукцию.

Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции ООО «Глория»:

— спальные гарнитуры;

— мягкие уголки;

— кухонные гарнитуры;

— шкафы-купе;

— прихожие;

— мебель для детских комнат: уголок школьника, двухъярусные кровати, прикроватные тумбочки.

Классификация мебели неразрывно связана с требованиями, предъявляемыми к ней:

— функциональные требования включают в себя особенности проектирования и изготовления мебели, которая будет обеспечивать необходимые удобства потребителю, удовлетворять его запросы и соответствовать общим нормам физиологии, гигиены и внутренней психологии человека;

— конструктивные требования определяются проектированием и изготовлением мебели в свете современных решений и направлений моды в данной области. Однако мебель, в свою очередь, должна быть простой в обращении, устойчивой и прочной при эксплуатации, технологичной, надежной и по возможности долговечной.

— технико-экономические требования определяются требованиями технических условий и ГОСТов на изготовление мебели;

Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных с:

— специализацией работников;

— освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

— возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Следует отметить, что для данного предприятия в силу определённых его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой. Все линейные руководители выполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

Правильно подобранные отделочные материалы придают изделию законченный вид, обеспечивают целостность восприятия формы и создают гармоничность обстановки в целом.

Контроль качества продукции осуществляет отдел ОТК: существует несколько видов контроля:

— входной контроль — контроль качества поступаемых материалов и фурнитуры, соответствие их эталонам — образцам;

— контроль внутрицеховой — контролируются производимые детали, качество готовой продукции.

На данный момент организация занимается следующими видами деятельности:

— изготовление мебели по индивидуальным заказам;

— установка мебели в квартирах.

Задачами ООО «Глория» являются:

— обеспечение высокого качества выпускаемой продукции;

— увеличение объема выпускаемой продукции;

— освоение новых технологий производства для достижения максимального эстетического эффекта в сочетании с высоким качеством продукции.

Планирование реализации продукции производится путем исследования процессов потребления и спроса, состояния рынка и торговой конъюнктуры.

На основании прогнозов ожидаемого товарооборота ООО «Глория» планирует проведение всевозможных торговых операций, развитие производственных мощностей, составление бюджетов.

В плане по труду рассчитываются показатели производительности труда; определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и др.

Целью плана по труду является расчет плановой численности работающих и затрат на оплату их труда, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг).

К основным показателям, характеризующим финансовые результаты деятельности и финансовое состояние предприятия отнесем:

— ликвидность бухгалтерского баланса;

— расчет относительных показателей ликвидности предприятия;

— прибыль (убыток) от продаж;

— рентабельность продаж, общую рентабельность деятельности предприятия, рентабельность производства, рентабельность чистых активов;

— показатели деловой активности предприятия (связанных с оборачиваемостью оборотного капитала), а также показатели структуры и динамики доходов и расходов предприятия.

Предприятие использует в своей деятельности метод ценообразования «средние издержки + прибыль». Спрос определяет максимальную цену, которую можно запросить за товар.

Таблица 1

Бухгалтерская отчетность ООО «Глория» за 2015-2016 гг.

Минимальная цена товара определяется издержками фирмы. Для фирмы ООО «Глория» минимальная цена на оконные шкафы-купе составляет 9000 руб., на спальни — 47200 руб. Запланированная прибыль составляет 45 %. Цена определяется в результате суммирования совокупных затрат на производство единицы продукции и желаемой суммы прибыли по формуле 1:

Ц = (3пер + 3пост) + П (1)

где: Зпер — переменные затраты на единицу продукции;

Зпост — постоянные затраты на единицу продукции;

П — прибыль на единицу продукции (удельная прибыль).

Для фирмы ООО «Глория» постоянными затратами являются общецеховые, общезаводские, коммерческие затраты, а также затраты на содержание и эксплуатацию оборудования.

В целях бухгалтерского учета готовая продукция может учитываться по фактической себестоимости, по нормативно-плановой себестоимости или по прямым статьям затрат.

В целях налогообложения прибыли в затраты текущего периода включаются прямые расходы на изготовление реализованной продукции, а также косвенные расходы, относящиеся ко всей продукции, произведенной за отчетный период, включая остаток неиспользованной продукции на складе.

В соответствии с п.2 ст.318 НК РФ, «сумма косвенных расходов на производство и реализацию, осуществленных в отчетном (налоговом) периоде, в полном объеме относится на уменьшение доходов от производства и реализации данного отчетного (налогового) периода.

Сумма прямых расходов, осуществленных в отчетном (налоговом) периоде, также уменьшает доходы от реализации отчетного (налогового) периода, за исключением сумм прямых расходов, распределяемых на остатки незавершенного производства, готовой продукции на складе и отгруженной, но не реализованной в отчетном (налоговом) периоде продукции.»

Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов (переменного и постоянного капитала), находящихся в распоряжении предприятия.

В данное время требуется умение не только производить, но и продвигать мебель. Дальнейшее успешное развитие российского рынка не представляется реальным без радикальной перестройки существующих бизнес-процессов, формирования эффективной рыночной инфраструктуры и пересмотра методов регулирования развития рынка. Другими словами, мебельному рынку пора взрослеть. По данным таблицы 2 видно, что в 2016 г. выручка составили 5,748 млн.руб; чистая прибыль составляла 102 тыс.руб; а EBIT – 109 тыс.руб.

Таблица 2

Отчет о прибылях и убытках ООО «Глория» за 2015-2016 гг.

На предприятии ООО «Глория» использую скидки при большом объеме закупок и скидки для постоянных покупателей. Мягкая мебель является наиболее динамичным сегментом рынка: технологии просты, первоначальные капвложения минимальны, сложного и дорогостоящего оборудования не требуется.

Производство мягкой мебели имеет наиболее сильную территориальную привязку, что связано с высокими транспортными издержками по данному виду продукции. Только дорогостоящие образцы имеет смысл перевозить в территориально удаленные регионы — в этом одна из причин вытеснения импортной продукции на данном сегменте. Производство кухонной мебели также активно осваивается российскими компаниями.

На рассматриваемом предприятии регулярно проводится внутренний анализ финансово-хозяйственной деятельности, однако, как результаты, так и некоторые исходные данные этого анализа не разглашаются, так как руководство ООО «Глория» относит эту информацию к коммерческой тайне.

Наиболее технологически сложным является производство корпусной мебели для гостиных и спален. Высокие затраты на организацию производства и относительно невысокая рентабельность (таблица 3).

Таблица 3

Показатели рентабельности ООО «Глория»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение, (+, -) 2016 год к 2015 году	Изменение, (+, -) 2017 год к 2016 году
Общая рентабельность, %	0,39	0,44	0,52	0,05	0,08
Рентабельность продаж, %	0,05	0,24	0,55	0,19	0,31
Рентабельность трудовых ресурсов, %: — по прибыли отчетного периода — по чистой прибыли	2,36 0,97	0,44 0,21	0,52 0,07	-1,92 -0,76	0,08 -0,14
Рентабельность капитала, %: — по прибыли отчетного периода — по чистой прибыли	0,42 0,02	0,69 0,51	0,72 0,64	0,27 0,49	0,03 0,13
Рентабельность технологических ресурсов, %: — по прибыли отчетного периода — по чистой прибыли	7,33 3,02	7,96 3,79	8,06 3,80	0,63 0,77	0,1 0,01

Что касается заработной платы, то она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

Для управленческого и обслуживающего персонала на предприятии принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте.

Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании коллектива предприятия и зависит от доходов и финансового состояния предприятия.

Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:

— компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,

— оплату специальной одежды сотрудников;

— оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

— подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:

— ежегодный оплачиваемый отпуск;

— оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном законом размере;

Социальные блага, гарантии строго в соответствии с законодательством.

Организация производства мебели является сложным и трудоемким процессом. Современные предприятия должны быть гибкими в процессе производства. Для удовлетворения потребностей клиентов необходимо учитывать их потребности, соблюдать технологию и следовать современным спросам в нынешнем обществе.

В настоящее время существует широкий ассортимент корпусной мебели: от дорогостоящей до эконом-класса. Поэтому покупка мебели на сегодняшний день становится доступно не только населению с высоким достатком, но и для людей со средним доходом.

Таким образом, организация должна раскрывать принятые при формировании учетной политики способы бухгалтерского учета, существенно влияющие на оценку и принятие решений заинтересованными пользователями бухгалтерской отчетности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной курсовой работы мы выяснили что, оперативное управление производством считается незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений — цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени — месяц, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Задачи, решаемые методами оперативного управления производством, дают возможность определить:

— оптимальную очередность запуска в производство деталей разного вида;

— лучший размер партии любого вида;

— оптимальные технологические маршруты движения деталей в процессе их обработки;

— основной режим работы оборудования каждого вида.

Однако разработанные методики системного и статистического анализа позволяют решать эти задачи с определенным уровнем упрощений.

Методы системного анализа, которые при этом используются можно поделить на 2 класса:

1. К первому классу можно отнести — строгие методы решения экстремальных задач, это чаще всего методы дискретного и динамического программирования;
2. Ко второму классу можно отнести приближенные методы.

Таким образом, чтобы достичь эффективности в работе, показанной системы управления производственного предприятия, нужно как больше уделять внимания ее основным подсистемам, которые в свою очередь также могут рассматриваться как отдельные системы управления с характерными им элементами.

В ходе выполнения работы было проанализировано оперативное управление на предприятии ООО «Глория». Из вышенаписанного, можно сделать следующий вывод:

1) ООО «Глория» — предприятие, производящее и реализующее спальные гарнитуры, мягкие уголки, кухонные гарнитуры, шкафы — купе, прихожие, мебель для детских комнат: уголок школьника, двухъярусные кровати, прикроватные тумбочки;

2) главной целью ООО «Глория» является извлечение прибыли;

3) основной задачей ООО «Глории» выступает поиск новых клиентов, создание большого круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

Поэтому, долголетний опыт работы, высокая квалификация специалистов, внедрение современного промышленного оборудования и технологий позволяют ООО «Глории» крепко стоять на ногах нынешней чрезвычайно конкурентной обстановке.

Основное содержание оперативного управления производством состоит в конкретизации плана выпуска продукции во времени и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Оперативное управление устанавливает, когда и где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов. Одной из основных функций оперативного управления считается планирование.

Оперативный контроль реализуется на базе данных, полученных в результате оперативного учета, обеспечивающего своевременное, полное и достоверное отражение хода выполнения работ и операций, движения заготовок, деталей и изделий по каждому производственному подразделению предприятия. Оперативный анализ предназначен для своевременной оценки непрерывно изменяющегося хода производства.

Объектами анализа могут быть работа оборудования и рабочих, состояние запасов материалов, незавершенного производства и т.д.

Существенными признаются способы ведения бухгалтерского учета, без знания, о применении которых достоверная оценка финансового положения, движения денежных средств или финансовых результатов.

Заключительным этапом оперативного управления, считается регулирование хода производственного процесса на базе результатов контроля и анализа. Оперативное планирование — это последнее звено всей системы планирования на предприятии, а также первой фазы в системе оперативного управления.

Поэтому, можно сказать, что оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, которое оказывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Но наряду с этим, оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

На нынешний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, хотя при всем этом технология планирование процесса крайне значительно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: учебное пособие для вузов / В.Б. Алексеенко. — М.: НОРМА, 2015. — 360 с.
2. Басовский Л.Е. Управление качеством на производстве: учебник / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 270 с.
3. Гончаров В.И. Технологии и инструменты эффективного управления предприятием / В.И. Гончаров. — СПб: Питер, 2016. — 160 с.
4. Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности / Ю.А. Григорьев. — М.: СПАРК, 2015. — 370 с.
5. Давыдова Л.А. Основы управления предприятием / Л.А. Давыдова. — М.: СФЕРА, 2017. — 233 с.
6. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. — Минск: ИНФОРМ, 2015. — 314 с.
7. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства / В.Г. Золотогоров. — М.: Альпина-Букс, 2015. — 528 с.
8. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 256 с.
9. Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия: учебное пособие для студентов / А.Е. Карлик. — СПб.: СПбГУЭФ, 2016. — 218 с.
10. Кожекин Г.Я. Организация управления производством / Г.Я. Кожекин, Л.М. — М.: Право и экономика. — 2015. -№5. С.18-22.
11. Лисицина Н.А. Экономика, организация и планирование производства / Н.А. Лисицына. — М.: Бератор-Пресс, 2017. — 347 с.
12. Лоскутова Л.В. Совершенствование взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством как определяющий фактор развития предприятия / Л.В. Лоскутова. – Пермь: НИИУМС, 2014. — 212 с.
13. Махалина О.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия / О.М. Махалина. — Киев: Вища школа, 2014. — 406 с.
14. Новицкий Н.И. Управление организацией производства / Н.И. Новицкий. — М.: КНОРУС, 2017. — 352 с.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. — М.: ФИЛИНЪ, 2015. — 188 с.
16. Синицин Л.М. Организация производства / Л.М. Синицин. — М.: Вопросы экономики. — 2015. — №4. — С.20-24
17. Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством / А.В. Тихомирова. — М.: НАУКА, 2016. — 203 с.
18. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием / О.Г. Туровец. — М.: Дашков и К, 2016. — 528 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Вершина, 2014. — 447 с.
20. Феденя А.К. Организация производства и управление предприятием / А.К. Феденя. — М.: Интел-Синтез, 2014. — 236 с.
21. Чеканов В.С. Управление предприятием: учебное пособие для студентов / В.С. Чеканов. — СПб.: ЛиРа, 2017. — 427 с.

Приложение 1

Приложение 2

Схема функционирования системы оперативного управления производством

Приложение 3

Структура и функции органов оперативного управления производством