Описание руководства предприятия

Руководитель – это мозг большой команды, мотор всего коллектива и капитан организации. JCat.Работа поможет разобраться, как разнообразие обязанностей лидера помещается в его должностную инструкцию, какие признаки «выдают» хорошего начальника.

Кто такой руководитель?

Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня. В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы. Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе. 

Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения. 

Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей. 

Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя. 

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании. 

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

• надлежащее выполнение своих задач;
• контроль выполнения работы сотрудниками;
• формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
• работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
• обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
• отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
• решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
• решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
• принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
• делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

1. Организация. Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения. Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными. При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе. 
2. Распределение обязанностей. Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера. 
3. Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи. 
4. Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
5. Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы. 
6. Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности». 
7. Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Функции руководителя 

Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:

1. Межличностные. Происходит формирование образа «символа власти» и системы коллективного взаимодействия, налаживание взаимоотношений между менеджерами.
2. Информационные. Руководитель становится «приемником», «передатчиком» информации. Кроме того, с помощью информационных сообщений он обеспечивает формирование позитивного имиджа учреждения во внешней среде.
3. Решающие. «Предприниматель», «ликвидатор нарушений», «распределитель ресурсов», «посредник во время переговоров» – эти и другие должностные роли также становятся привычными для руководителя.

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

• руководящая – непосредственное управление подчиненными;
• организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
• функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
• анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
• защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей. 

Должностная инструкция руководителя учреждения

Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника. 

Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников. 

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

1. Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
2. Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
3. Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
4. Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
5. Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям. 

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства. 

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора. 

Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:

1. Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек. 
2. Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность. 

«Маркеры» хорошего руководителя

Конечно, лидер не может быть хорошим для всех: некоторые методы управления вызывают негативную реакцию, и это нормально. Однако при более детальном изучении можно рассмотреть объективно положительные черты даже в самом «плохом» начальнике. 

Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:

1. Умение вести за собой. Лидерство – это не про доминирование и способность горячо доказывать свою правоту. Настоящий лидер отличается внутренней силой, энергетикой, умением принимать решения и брать на себя ответственность. Обычно это ощущается даже во время короткого разговора с человеком: подчиненные осознают, что они работают под надежной защитой и стараются тянуться за руководителем. 
2. Способность ставить глобальные цели. Получение прибыли – это не самое важное в работе хорошего управленца. Если главный человек в компании не способен сформулировать цели организации, то и коллектив будет работать бесцельно.
3. Человечность. Речь идет не о том, что «хороший» директор всегда должен «войти в положение» сотрудника. Этот пункт – о глобальных общечеловеческих ценностях, которые отличают порядочных людей. Правильные принципы жизни у лидера обязательно позитивно влияют на коллектив. В результате подбирается команда единомышленников, которые разделяют эти ценности. 
4. Эмоциональная стабильность. Конечно, у начальника тоже может быть плохое настроение, а большая ответственность только увеличивает груз проблем. Однако если человек не способен мыслить трезво, поддается эмоциям (преимущественно негативным), а сотрудники не знают, чего ожидать от руководителя, вряд ли такой стиль управления можно считать подходящим. 
5. Знания в сфере деятельности. Новое поколение «эффективных менеджеров» часто стремится занять руководящие должности, не представляя специфику работы организации. Однако знания по менеджменту и администрированию не помогут глубоко понять все потребности и мотивы подчиненных. Даже если изначально у директора нет опыта в выбранной сфере, со временем он должен постичь тонкости работы коллектива на всех уровнях.
6. Результативность. Если большинство идей лидера останавливаются на этапе реализации или не приносят конкретных достижений, скорее всего, он не способен к стратегическому планированию или не нацелен на достижение результата. Конечно, бывают поражения, и предугадать все обстоятельства во время планирования нельзя. Но задача хорошего руководителя – в случае ошибки сделать правильные выводы, исправить недочеты и успешно реализовать новый план. 
7. Отношение к сотрудникам как к ценному ресурсу. Хороший лидер не жалеет средств и времени на развитие подчиненных, формирование системы мотивации, поощрения инициативности и энтузиазма.
8. Близость к команде. Отстраненность от общих дел вызывает у работников ощущение несправедливости и существенно снижает мотивацию к работе. Важно, чтобы руководитель был членом команды, ее лидером и тренером, а не «спонсором», которого интересует исключительно результат работы. 

Хороший руководитель должен наладить работу так, чтобы «все работало само»? Это один из мифов, который способен сыграть злую шутку с молодыми управленцами. 

Без постоянного закрепления успехов, адаптации и модернизации, формирования корпоративной культуры, мотивационной системы и другой важной работы организация перестанет развиваться и существовать. Безусловно, часть обязанностей управленца выполняет его команда, однако главный управленец должен быть связан с общим делом непосредственно. Это важно для предупреждения непредвиденных проблем, а также для формирования здоровых отношений между коллективом и руководством. 

Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.

Литературы на тему должностных обязанностей руководителя организации и «секретов» хорошего менеджера очень много. В книгах собраны легкие для чтения истории успехов и поражений, примеры и лайфхаки. Например, в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя» собраны выводы из его личного опыта и наблюдений за другими моделями поведения руководства. Главы книги креативно представлены в виде «татуировок», поскольку эти принципы должны раз и навсегда отпечататься в сознании управленца. Из них можно выделить такие тезисы:

• важно искать сильных личностей в свою команду;
• не стоит делать работу за подчиненных;
• всегда нужно следовать своим принципам;
• «воспитывать» коллектив эффективнее своим примером;
• основной капитал – это люди, поэтому не стоит бояться «выращивать» сильных подчиненных;
• важно не бояться рисковать и действовать.

Руководитель – такой же человек, который может ошибаться, у него не всегда есть под рукой четкий план действий. Однако права, обязанности и ответственность руководителя организации подчеркивают его долг перед коллективом. Именно это должно мотивировать его каждый день становиться лучше, увереннее, сильнее. Руководитель ежедневно прикладывает все свои усилия ради достижения общей цели, чтобы доказать всем и  самому себе, что он заслуженно занимает свое место в команде. 

Содержание:

Введение

Актуальность. Успешность деятельности любой организации зависит от множества факторов, включающих условия и внешней и внутренней среды организации.

Основное значение в организации имеет руководитель. Именно он создает организацию и управляет ею, то есть его внутренняя личностная культура, стиль управления формируют организацию. Единая, сплоченно стремящаяся к общей цели команда более качественно справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации.

Основной особенностью руководителя, определяющей эффективность работы, является стиль управления.

Проблема исследования стиля руководства активно разрабатывается представителями самых различных направлений и научных школ, как в отечественной, так и в зарубежной психологии. Один из наиболее актуальных аспектов разработки данной проблемы – определение стилевых характеристик в качестве признака эффективного управления организацией и способов принятия управленческих решений.

В современных условиях необходимо смещение приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности сотрудников, созданием условий для их самореализации, формированием благоприятного климата в коллективе.

Особенно решение этих вопросов актуально на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности, где профессиональная деятельность характеризуется повышенной сложностью, напряженностью, ответственностью.

И вопросы совершенствования стиля управления трудовыми ресурсами и создания благоприятного климата имеют особенно большое значение.

Цель работы — определить стили и методы руководства компанией и обосновать направления по их совершенствованию

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

• определить понятие и сущность стиля руководства;
• определить структуру стиля руководства;
• обозначить основные факторы формирования стиля руководства;
• привести краткую характеристику организации;
• проанализировать категории работающих;
• выявить факторы формирования стиля;
• осуществить выбор стиля руководства;
• произвести оценку эффективности выбранного стиля руководства.

Объектом исследования является персонал ООО «Ускорение», а предметом – стиль, методы руководства ООО «Ускорение» и направления по их совершенствованию.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Практическая значимость. Полученные в ходе исследования результаты, могут быть использованы национальными предприятиями для совершенствования системы руководства компанией.

1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1. Понятие и сущность стилей лидерства

В отечественной психологической науке индивидуально-психологические качества руководителя рассматриваются с точки зрения эффективности управленческой деятельности.

Подход разрабатывался такими учеными как Б.Ф. Ломов, А.А. Крылов, а также А.И. Галактионов, Г.М. Зараковский и А.В. Филиппов. В рамках подхода исследуются психологические процессы получения управленцем информации и его способностей, проявляющихся в распорядительной деятельности его как руководителя.

Содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются:

— стратегические замыслы;

— экономические показатели;

— проблемы, возникающие при выполнении показателей;

— причины возникновения проблем;

— управленческие средства устранения причин;

— функциональные единицы, реализующие эти средства;

— информация о состоянии деятельности.

Представители анализируемого подхода считают, что именно система стратегических замыслов, выполняющая в индивидуальном управлении основную функцию является основой подхода.

Не следует отождествлять понятия «стиль руководства» и «стиль управления».

Понятие «стиль руководства» является более узким и используется в управленческой деятельности руководителя при налаживании отношений между руководителем и подчиненным.

Понятие «стиль управления» шире и обусловлено решением организационно-управленческих проблем.

Первоначально понятие «стиль» (лат.Stilus, греч. Stуlоs) рассматривалось как палочка для письма, а позже использовалось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своеобразный «почерк» в действиях руководителя.

Впервые вопрос о стиле руководства был рассмотрен К. Левиным в работе «Экспериментальный подход к изучению автократии и демократии» (1938 г.).^[1]

Чаще всего определение стиля руководства сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.

Стиль руководства и метод являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Стиль руководства — явление сугубо индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений именно этой личностью.

Следовательно, стиль руководства регламентируется личными чертами руководителя, менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется исключительно индивидуальный тип руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.

Анализ литературных источников позволил уточнить сущность понятий «стиль руководства» и «метод руководства».

Стиль руководства ‑ это стиль поведения руководителя в отношении своих подчиненных, который в зависимости от ситуации, охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и является направленным на достижение поставленных задач.

Методы руководства ‑ это средства и приемы воздействия руководителя на коллектив для более полного использования возможностей, которые есть для решения поставленных перед ним задач.^[2]

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позже употреблялось в значении «почерк». Исходя из этого, можно считать, что стиль представляет собой своего рода «почерк» в действиях руководителя^[3].

Каждый руководитель в ходе управления выполняет свои обязанности в определенном стиле, который свойственен именно ему. Стиль руководства находит выражение в том, с помощью каких приемов руководитель побуждает коллектив к трудовой деятельности, к творческому и инициативному подходу при выполнении обязанностей, а также контролирует результаты деятельности своих подчиненных.

Тот или иной стиль руководства может выступать в качестве важной характеристики качества деятельности руководителя, а также его способности к обеспечению эффективной управленческой деятельности, созданию особой благоприятной атмосферы в коллективе и т.д. Кроме того, при описании стиля руководства важную роль играет та степень, до которой управляющий делегирует собственные полномочия.

Стиль руководства можно определить как достаточно устойчивый, привычный образ действий, приемов руководителя в процессе управления, которые повторяются неоднократно. Стиль руководства проявляется в самых различных аспектах. Среди них можно отметить такие, как исполнение должностных обязанностей, подход к решению определенных задач, манеру общения с людьми, воздействие на мысли, эмоции, чувства и действия подчиненных и т.д. При этом стиль руководства дает характеристику не только стилю работы конкретного руководителя, но и стилю работы всего аппарата управления.

Необходимо отметить, что стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную сторону. Субъективная сторона стиля складывается из индивидуальных качеств руководителя, его психичесого склада. Объективная сторона, в свою очередь, определяется общими принципами управления, а также теми социально-экономическими требованиями, которые предъявляются к руководителям. При этом, объективная сторона стиля выступает в качестве основополагающей.

Анализ стилей руководства основывается на различных подходах:

• личностный подход, согласно которому лучшие руководители обладают определенным набором общих для них личностных качеств (эффектная внешность, высокий уровень образования и знаний, здравый смысл, честность, открытость, уверенность в себе и т.д.);
• поведенческий подход, который является основой для классификации стилей руководства. Согласно данному подходу эффективность определяется, в первую очередь, не качествами личности руководителя, а его поведением в отношении подчиненных;
• ситуационный подход основывается на положении о том, что для эффективного управления организацией стили поведения и качества личности должны соответствовать каждой конкретной ситуации^[4].

Можно говорить о том, что все определения стиля управления в определенной мере сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов и способов решения задач управления, то есть стиль можно определить как систему постоянно применяемых методов руководства, которые используются для выполнения основных функций руководителя^[5].

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой определенную форму реализации методов, принятую руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому методу руководства соответствует свой определенный стиль, каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, которые обладают вполне определенными качествами.

Стиль руководства представляет собой строго индивидуальное явление. Он определяется специфическими особенностями конкретной личности и отражает особенности работы с людьми, а также технологию принятия решений, которая характерна именно для данной личности. Регламентируется стиль руководства личными качествами руководителя. В процессе трудовой деятельности складывается определенный строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно^[6].

Таким образом, стиль руководства является достаточно важной характеристикой деятельности любого руководителя. Важную роль при рассмотрении этой проблемы играет характеристика основных факторов его формирования. Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2. Стили руководства и их структура

Под воздействием руководителя возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении – формируется стиль руководства организацией в целом^[7]. Различают различные типы руководства.

Первый тип – это диктатура. В этом случае, как высший руководитель, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все возможные решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» безо всякого обсуждения. Главной задачей подчиненных при этом является то, чтобы уловить руководящее указание и в нужное время доложить о его исполнении. Такой стиль часто характерен тогда, когда во главе организации стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель. Рассматриваемому типу, как правило, сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе ее экономика, достаточно сильно пострадали от такого стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной».

Наряду с этим бывают и исключительные ситуации, в рамках которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. К примеру, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на обсуждения и размышления просто нет времени^[8].

Второй тип руководства – либеральная автократия. В этом случае начальник иногда выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке определенных решений частично учитывается мнение низов. Этот тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит достаточно привлекательно, но при этом несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный порок – практически полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства в организациях – демократический централизм. Руководитель здесь выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения самостоятельно и единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для тех, кто с ним не согласен. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства является шагом вперед в сравнении с диктаторским типом. Но и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип – последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член организации вне зависимости от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель здесь выступает в качестве координатора. Рассматриваемый тип руководства характеризуется наиболее полной и развитой обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления^[9].

С определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива тесно связан стиль руководства. В организациях встречаются различные стили руководства. Рассмотрим их особенности более подробно.

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей лидерства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 1.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен создали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

• ориентация на действия и активную работу;
• внимательное отношение к подчиненным;
• поощрение самостоятельности и творчества;
• создание условий для достижения максимальных результатов;
• преданность избранному делу;
• поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
• осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей лидерства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

• самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
• самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности. Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей лидерства. Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства.

Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений.

Рассматривая деятельность руководителя в системе управления и применения определенного стиля руководства, исследователи в первую очередь обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, формировать и управлять социально-психологическим климатом, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время^[10].

Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.

Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации.

Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива.

Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально – психологический климат и культуру организации^[11].

С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.

Таким образом, из вышесказанного следует отметить, что источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства, особенно в компании, в которой преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

1.3. Основные факторы формирования стиля руководства

Как уже было отмечено, под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые находятся в зависимости от ряда факторов^[12]:

• господствующий политический режим (демократический, либеральный, тоталитарный), который накладывает определенный отпечаток на все стороны жизни общества, а также его отдельных субъектов, в том числе организаций и фирм;
• размеры, характер деятельности конкретной организации, а также ее подразделений, существующий в ее рамках порядок ведения дел, преобладающий тип культуры и система ценностей;
• позиция высшей администрации;
• психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем;
• индивидуальные качества руководителя, которые определяют его личный стиль (манеру поведения), который не может быть скопирован другими людьми.

Овладение секретами эффективного руководства, как и раньше, является недостижимой целью многих людей и организаций. Как правило, это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые точно показали бы, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства, зачастую основываются на гипотезах, опыте и интуиции, иногда оказываются эффективными, а иногда – нет.

Различают следующие факторы, определяющие объективность формирования стиля руководства:

• закономерность управления;
• особенности сферы деятельности организации;
• уровень иерархии в управлении;
• социально-психологические особенности подчиненных;
• стиль работы руководителей высшего звена^[13].

Индивидуальными факторами являются:

• степень владения руководителя знаниями современного научного менеджмента;
• культурно-нравственный уровень руководителя;
• степень соответствия личных качеств руководителя характеру объекта управления;
• жизненные установки и ценности руководителя;
• практический опыт и действующие качества руководителя;
• уровень умения общаться с людьми в процессе управления^[14].

В стиле управления любого руководителя возможные противоречия между полученными знаниями, рациональными принципами, методами управления и степенью владения ими, степени владения теорией и практикой стиля работы и проч.

Д. Мак-Грегор в конце 50-х годов разработал теории «X» и «У», которые характеризуют стили управления. Опираясь на классификацию А. Маслоу и то обстоятельство, что руководители в организации не используют полностью творческую энергию подчиненных, Мак-Грегор сформулировал данные концепции человеческого поведения^[15].

Теория «X» отражает традиционный подход к функции управления, ее сущность заключается в использовании человеческого труда по назначению по требованию организации. Прежде всего, руководство предусматривает управление по законам экономики, согласно различным переменным факторам предприятия, финансам, оборудования, сырья, персонала и др.

Кроме того, в его состав входят управление усилиями работников, их мотивацией к труду, контроль и корректировка их отношение к труду и выполнения должностных обязанностей в соответствии с потребностями организации^[16].

Теория «X» основывается на убеждении, что без контроля руководителей работники остаются пассивными, следовательно, их следует убеждать, поощрять или наказывать и следить за их деятельностью. Это пессимистическое убеждение в отношении работников к работе основывается на следующих постулатах: человек не хочет работать, он равнодушен и ленив, стремится при любой возможности избегать ответственности. Такие идеи вызвали бурное развитие организации бюрократического, традиционно авторитарного типа.

Теория «У» — это ответ, критическая реакция на теорию «X», которая, по мнению Д. Мак-Грегора, в современных условиях хозяйствования может обеспечить эффективные результаты. Теория «У» несколько идеализирует субординацию, отражая ее как партнерство руководителя и подчиненных. Такой оптимистический взгляд основывается на предположениях, что:

• работа сама по себе не является чем-то особенным. В нормальных условиях люди не только стремятся избежать лишней ответственности, а наоборот, рассматривают ее как средство самореализации;
• коллектив, подчиненный общей цели, хочет через высокое самосознание, самоорганизацию и внутренний контроль рационализировать свою деятельность;
• вознаграждения и трудовые усилия взаимосвязаны и растут вместе;
• изобретательство и творчество только и стремятся быть замеченными^[17].

Таким образом, стиль руководства – это совокупность устойчивых способов действия руководителя в процессе управления. На его формирование оказывает влияние целый ряд факторов, что обеспечивает сложность и неоднозначность данного феномена. Это проявляется и в многообразии подходов к классификации стилей руководства.

2. Анализ стиля и методов руководства в компании на примере ООО «Ускорение»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Ускорение» представляет собой металлургическое предприятие, занимающееся производством стали. Приведем категории работающих на предприятии (табл. 1).

Таблица 1

Категории работающих

Категории работников	Структура штата, %	Всего, чел.	Пол	Образование	Возраст
Мужской	Женский	Высшее	Среднеспециальное	18-25	25-35	35-45	Старше 45
Руководители	9	20	18	2	20					20
Специалисты	8	18	13	5	5		3	5	2	8
Служащие	11	24	14	3	10	24	5	4	10	5
Рабочие основные	52	116	113	10	3	24	14	26	65	11
Рабочие вспомогательные	20	43	43			24	12	16	6	9
Итого	100	221	201	20	38	72	34	51	83	53

Как видно из таблицы 1 большинство сотрудников – мужчины (201 чел.). Количество работников женщин – 20 чел или 9 %. Доля управляющих в структуре штата составляет 9 %, что недостаточно при норме администрации 20 % от всего персонала предприятия.

Работа с персоналом включает все необходимые элементы: проводится организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профессиональная ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация, управление конфликтами, обеспечение социального развития.

Таблица 2

Оценка эффективности работы с персоналом

Критерии оценки работы с персоналом	2016	2017	2018	Абсолютное изменение 2017 к 2016	Относительное изменение 2017 к 2016, %	Абсолютное изменение 2018 к 2017	Относительное изменение 2018 к 2017, %
Количество уволивши ся работников	1	5	1	4,00	500,00	-4,00	20,00
Количество сотрудников, получивших повышение;	1	2	1	1,00	200,00	-1,00	50,00

По данным таблицы 2 можно заключить об эффективности работы с персоналом говорит тот факт, что число увольнений снизилось на 80 %

2.2 Факторы формирования стиля

Проведем анализ стиля руководства в ООО «Ускорение». Для оценки стиля управления руководства ООО «Ускорение» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ООО «Ускорение».

Таким образом, в ООО «Ускорение» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ООО «Ускорение» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ООО «Ускорение» может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 2).

В опросе привлекались 20 сотрудников, относящихся к линейным руководителям.

Таким образом, преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль.

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 3.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам.

Проблема — подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

В целом для исследуемого предприятия применяемый стиль является эффективным, о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а также следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 4.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО «Ускорение» строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 5.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы, находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

3. Практические аспекты выбора адекватного стиля руководства компании ООО «Ускорение»

3.1. Выбор стиля управления

Поэтому в качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Ускорение» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 6.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ООО «Ускорение» осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ООО «Ускорение».

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Ускорение».

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Ускорение» выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

• делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
• делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
• делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник, которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Ускорение» на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

• Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
• Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций [например, для оценки персонала]; в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 7 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне предприятия определяется модель компетенций ‑ то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций ‑ знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

3.2. Оценка эффективности выбранного стиля управления

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход [ЧДД] каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NРV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал [27,6% от суммы всех инвестиций по проекту], поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r [disсоuntеd]= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NРV» (англ. Nеt Рrеsеnt Vаluе) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NРV»:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NРV для рассматриваемого проекта равен:

NРV = [2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5] —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Intеrnаl Rаtе оf Rеturn) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. ^[18]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Ехсеl» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Рrоfitаbilitу Indех – РI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NСFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях РI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс РI равен:

РI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

В работе были рассмотрены социально-психологические факторы, влияющие на трудовую активность персонала и удовлетворенность их трудовой деятельностью, раскрыто понятие социально – психологического климата, влияющего на трудоспособность сотрудников и преобладающий эмоциональный фон на предприятии, рассмотрели влияние благоприятного и неблагоприятного климата на эффективную работу персонала. Раскрыли теоретические аспекты стилей руководства, их понятия, методы и стили, были оценены преимущества и недостатки основных стилей руководства, выявлено, что от выбора стиля руководства зависит атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Все из перечисленных факторов складываются в общую организационную культуру. Так оценивая организацию в следующей главе работы, немаловажно рассмотреть значение организационной культуры.

Как правило, организационная культура влияет на трудовую активность персонала, на результаты трудовой деятельности, эффективную работу организации.

После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ООО «Ускорение», преобладающим стилем руководства можно считать демократический стиль, что подтверждает гипотезу работы. В целом для исследуемого предприятия он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ООО «Ускорение» предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ООО «Ускорение».

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ООО «Ускорение» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

IRR равняется 130%.

Рассчитанный индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Список использованных источников

1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102.
2. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325
3. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с.
4. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с.
8. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с.
9. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48.
10. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с.
11. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с.
14. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с.
15. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с.
16. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с.
17. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 2

Данные для модели Блейка-Моутон ООО «Ускорение»

		Вариант ответа	Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности	В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	—	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	—	—	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	—	2	16	2	—	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	—	—	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	—	—	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач	1	14	4	1	—	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	—	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	—	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	—	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	—	—	—	—	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	—	—	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	—	—	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	—	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	—	—	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	—	2	3	11	4	0,101

Приложение 3

Обязанности топ – менеджеров ООО «Ускорение»

Приложение 4

Основные стратегические цели

Приложение 5

Основные принципы руководства ООО «Ускорение»

Приложение 6

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Ускорение»

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 7

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ООО «Ускорение»

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

1. Дунаева Ю.П. Исследование взаимосвязи стиля руководства и психологического климата коллектива ДОО // В сборнике: Менеджмент современной образовательной организации: развитие и управление Сборник работ педагогов, аспирантов и магистрантов Института педагогики и психологии образования ГБОУ ВПО МГПУ. Москва, 2014. С. 43-48. ↑

2. Вербина Г.Г. Эмоциональная сфера личности руководителя в современных условиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития инновационных технологий в России и за рубежом сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова. 2016. С. 39. ↑

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

4. Менеджмент / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330с. ↑

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / М.: Юнити, 2007. – 499с. ↑

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2009. – 336с. ↑

7. Граждан В.Д. Социология управления: учебник. – М.: Кнорус, 2008. – 512с. ↑

8. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 512с. ↑

9. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2010. – 983с. ↑

10. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2014. — №4. – С. 50-55. ↑

11. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей [Электронный ресурс] / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 259 с. — ISBN 978-5-9614-1374-8 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=519325 ↑

12. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504с. ↑

13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2011. – 287с. ↑

14. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 584с. ↑

15. Казначевская А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов на Дону: «Феникс», 2011. – 490с. ↑

16. Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд В., Томпсон Виктор А. – М: РАГС «Экономика», 2011. – 585с. ↑

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2009. – 434с. ↑

18. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — с.102. ↑

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО ‘Эльдорадо’

Содержание

Введение

.
Теоретические аспекты типологии руководителей

.1
Факторы формирования стилей руководства

.2
Основные типы руководства и руководителей

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

2.2
Достоинства и недостатки различных стилей руководства

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности
руководителя

3.
Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО
«Эльдорадо»

.1
Краткое описание организации

.2
Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

.3
Анализ стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. В условиях рыночной экономики менеджмент, как
управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах
жизнедеятельности. Это вид оперативного искусства с его повседневными
решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к
минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль
деятельности менеджера.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от руководителя,
который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за
ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься
профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью
грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание
уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В
данной работе будут рассматриваться различные типы руководителей и стили
руководства. Именно от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация
работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности,
дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и
типов руководства, а также анализа стилей руководства на примере ЗАО
«Эльдорадо» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в
организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты типов руководства;

.        Изучить основные типы руководства и его эффективность;

.        Проанализировать стили управления на примере магазина ЗАО
«Эльдорадо».

Предмет исследования: типы руководителей и их эффективность.

Объектом исследования является менеджмент магазина ЗАО «Эльдорадо».

Методологическую основу исследования составили труды ведущих
отечественных и зарубежных специалистов в изучаемой области, в частности
Большакова А.А., Веснина В.Р., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Исаева Р.А., Короткова
Э.М., Переверзева М.П., В.Д.Шапиро и других, а также публикации в
специализированных периодических изданиях.

Практическая значимость работы определяется возможностью применения ее
результатов в текущую деятельность предприятий и корпораций современной России.

Практической значимостью результатов работы является то, что они
позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности
организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя
среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и
подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная
организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений,
что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

Структура работы определена ее целью и задачами. Работа состоит из
введения, трех глав и заключения.

1.
Теоретические аспекты типологии руководителей

.1 Факторы
формирования стилей руководства

Стиль руководства — это система методов воздействия руководителя на
подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия
руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и
субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль
управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан
с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им
в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке,
принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя,
что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные
способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы
стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления,
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся
особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от
интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные
элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый
стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить
основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

—    Распределение полномочий;

—       Установление ответственности;

—       Характер процесса принятия управленческих решений;

—       Используемые методы руководства;

—       Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

—       Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—       Уровень сотрудничества и доверия между руководством и
подчиненными;

—       Отношение к нововведениям;

—       Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных [6, стр. 67].

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль.
Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает
конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы,
можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде всего социальное явление,
так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и
морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Основные
типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его
индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства
предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»). Различают
следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и
интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип:
«Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ
руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика,
очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система
управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов
(смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на
иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным
вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса
(общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по
этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому:
«Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек
выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель
выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется
наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок
управления [11, стр. 190].

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая
получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства
предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы
прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом
стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы
условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее
самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая цель.

Рисунок 1. «Решетка» менеджмента Блейка

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом
образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9
градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных
типов управленческих поведений:

.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не уважением.

.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

конфликты решаются демократическим путем.

.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни
о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы
сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной
значимости, так как успех — это реализованная цель. Таким образом, если
использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию
оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные
оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности
руководителя.

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
«почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в
действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще.
Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует
общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на
способе взаимодействия личности с миром — как предметным, так и социальным.
Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет
атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А.В. Либин определяет стиль
как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений
человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной
средой [18, стр. 82]. Общим для существующих представлений о стиле является
акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в
определенных условиях среды. Руководство и управление — это особые формы
профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических
свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность
формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как
устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов
управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с
именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства
было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами
происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент
проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11-12
лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех
групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды
детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали
затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил
выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·    авторитарный (директивный);

·        демократический (коллегиальный);

·        попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель
управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый
стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется
высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием
единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает краткие, четкие, деловые
распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных
строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им
инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между
руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он
знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего
развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа
МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления,
такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он
ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются
средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они
нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие,
каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко
контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень
строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации
(война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения
необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии
оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными. Позиция лидера — внутри группы, он всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою
волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это
возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в
форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель
может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на
сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не
планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает
то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция — координация и
ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс
принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое
должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации
имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет
своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных
привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд
— процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям
организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с
руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают
самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем
посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального
развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители
хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со
всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный
стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом, таким образом, позиция лидера — в стороне от группы. Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих
условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в
результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных
упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может
повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность
общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам,
которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При
таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива
работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для
их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой
информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от
стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и
справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и
вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по
сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от
реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из
высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или
индивидуальную работу [11, стр. 118].

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля
руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть
связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

Сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная
отечественным исследователем Э. Старобинским [29, стр. 41] приведена в
Приложении 1.

2.2
Достоинства и недостатки различных стилей руководства

Стиль руководства — это важнейший фактор в управлении предприятием,
правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал
сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного,
демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и
недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей
руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности,
личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный
стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно
согласен на директивные методы руководства, и, если того требует
производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

•успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют
творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество
производимой продукции;

•обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать
производственные решения минимизировать затраты;

•обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий
внешней среды [10, стр. 45];

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и
творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных
стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от
постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь
то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и,
возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут
быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт
игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как
несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологическую
травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к
резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком
коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в
последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа
большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать,
что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает,
что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них — подражание
руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное
копирование его стиля управления. А так как грубость — одна из черт
административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока
такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче
командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать
производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель
считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не
соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны
бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть
средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения
неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу
американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и
властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…» [35, стр.
230]. Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию,
проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и
постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих».
Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая — неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким
руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования,
имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях
коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства,
то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на
подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу
в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом
преимуществ [10, стр. 57]:

•позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого
подхода;

•идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и,
таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность
руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

•в коллективе организации создается благоприятный психологический климат,
что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации
подчиненных;

•руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных
вопросов деятельности организации;

•заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность
с готовностью прийти на помощь подчиненным;

•цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если
коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и
активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные
стили требует много времени на разработку и согласования управленческого
решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к
безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где
участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться
под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд
следующих преимуществ:

•подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива
подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

•подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о
положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

•работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и
формирует благоприятный психологический климат;

•руководитель максимально разгружен, подчиненным передается
ответственность за действия;

•высокая трудовая мотивация сотрудников;

•подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в
организации, а также о перспективах ее развития [9, стр. 295].

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь
корректно ставить задачи и определять основные направления работы,
координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение
конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма
велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации
властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя
себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может
потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему
благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к
низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность
либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой
руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа
организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным,
демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если
увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли
других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в
зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных
особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация, делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений — коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных методов —
морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную
ответственность — установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией — в
соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми — позитивной
мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию — склонность передавать
информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения — склонность к разногласиям и
борьбе мнений [5, стр. 90]

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей
научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в
группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от
иерархического уровня управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили
руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с
авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Фреда Фидлера, особенности управления во многом зависят от
ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить
себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те
условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить [16, стр. 88].

Я думаю, что оптимальным все же можно признать демократический стиль
руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии
решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать
высокие технологии и инновации. Но все же, руководство — это искусство, поэтому
ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля
руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их
руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой
стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование
стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому
каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с
ситуацией все три стиля.

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя

К числу факторов, влияющие на эффективность деятельности руководителя
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся
особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая
биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский
институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и
спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности
выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства
деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов,
влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат
положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а
также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая
организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на
эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего
управление делами, а активизирующими — людьми (табл. 1).

Таблица 1 Факторы, влияющие на эффективность управления

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики,
объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает
доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья
ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше
исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно
воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению
активизирующих факторов довольно низкая [9, стр. 152].

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми,
структурные — область технических навыков. Относительная доля факторов собственно
процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере
возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое
значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к
временным — опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется
комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике
управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм
социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное
равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового
контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных
и профессиональных групп.

3. Анализ
стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО «Эльдорадо»

.1 Краткое
описание организации

Анализ типов руководства и его эффективность рассмотрим на примере
торгового предприятия ЗАО «Эльдорадо», которое занимается розничной торговлей
бытовой техники и сопутствующих товаров. Практика проходилась на должности
продавца-консультанта.

Компания «Эльдорадо» — крупнейшая розничная сеть по
продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. На сегодняшний
день под брендом «Эльдорадо» работает 983 магазина бытовой техники и почти 350
салонов связи в 706 городах России и Украины, также открываются магазины в
Польше и Казахстане. Сегодня компания «Эльдорадо» занимает около 28% рынка
бытовой электроники в России, что указывает на её безусловное лидерство на
рынке.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

·              активная маркетинговая политика;

·              создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей
круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в
розничные магазины;

·              выбор надежных контрагентов;

·              ценовая политика ориентированна на широкий круг потребителей
с доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского
кредитования.

В г. Пушкино магазин «Эльдорадо» находится по адресу:
ул. Тургенева, 10.

Для осуществления хозяйственной деятельности на коммерческой основе
торговая сеть ЗАО «Эльдорадо» располагает надлежащей материально-технической
базой, которая представляет собой совокупность материально-вещественных ценностей
— основные производственные фонды и технологии производственных процессов.

Торговое помещение и склады ЗАО «Эльдорадо» арендует, данное имущество
учитывается на балансе у арендодателя. Складские помещения общей площадью 3000
кв.м. оборудованы стеллажами и погрузочно — разгрузочной техникой. Торговое
помещение оборудовано прилавками, витринами, стеллажами, средствами
автоматизации (компьютеры, оргтехника), контрольно — кассовыми машинами.

Общая площадь предприятия составляет 8000 кв.м., в т.ч. торговая площадь
составляет 5000 кв.м. Торговая площадь используется на 94 %. Торговые залы и
складские помещения полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к
планировке предприятия.

Суточная пропускная способность ЗАО «Эльдорадо» составляет около 800 человек,
часовая — 100 чел., пиковая пропускная способность — 130 чел./ час.

Управление торговой сетью «Эльдорадо» осуществляется при помощи
автоматизированной системы управления торговыми предприятиями «СУПЕРМАГ».

.2 Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он
организовал сеть магазинов бытовой, цифровой техники и электроники. В его
подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим
поподробнее магазин «Эльдорадо». В подчинении у директора находятся
управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых
поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее
ассортимента. Также в подчинении у директора магазина находится специалист по
кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих
требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и
расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам
найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации
специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на
тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины
текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых
средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов
занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются
специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на
гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые,
в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают
определиться с выбором бытовой, цифровой техники и электроники, рассказывают о
их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный
расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату
товара.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной
структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное
разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за
собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи
функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления
является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что
вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями
функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению
сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Схему
данной организационной структуры можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.Структура управления магазина «Эльдорадо»

.3 Анализ
стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

В рамках исследования, нами был проведен опрос среди сотрудников нашей
организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до
30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3 человека, в возрасте от 40
до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к
директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности,
грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и
собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к.
начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем
управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он
плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе,
умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать
свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем
отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам.
Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель — демократ.
Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при
этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так,
чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и,
соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого — то Шашков
А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого — то другого он —
тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не
интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего
начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его
нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и
единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей
работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного
стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный
стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он
использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением
работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев
по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто
прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих
обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень
требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным
инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и
личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в
коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше
наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы
анкеты (см. Приложение 2).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что
происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту
власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих
внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего
соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в
его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает,
что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если
они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой
неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля
управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность
подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем
заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом
они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти
руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая
критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация
основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация,
которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства
производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия
директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете,
отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который
опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не
только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им
чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать
собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое
принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет
стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть
эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального
уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого
культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее
позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями
организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого
руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии
с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация
ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и
подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам
руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к
агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому),
чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее
«диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы
авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в
баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения — тенденция к
утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная
форма того же стиля — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать
возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе
предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление
предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и
наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным
мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться,
применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние
часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая
интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому,
или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24
чел);

) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55
лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной
группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например,
психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет
наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную
ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько
интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных
бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого поведения охотно берут много
поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную
загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» — сторонники этой негативной межличностной игры
напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и,
следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок
женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе
переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в
последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным [12, стр. 310].

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не
изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей
познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под
этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения
и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например,
психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет
наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную
ситуацию.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом — результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре,
хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы
принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его
не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и
трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее
звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто
неповторимый, стиль руководства.

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии — в магазине сети ЗАО
«Эльдорадо», учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и
временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его
управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ЗАО «Эльдорадо»,
прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим
работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать директору магазина больше внимания уделять своим
обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более
эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей
организацией в целом. То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы
выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но
присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому
обязывает.

В заключении можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению
отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого
коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я
предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей
работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке
всего отработанного механизма.

стиль управление руководитель

Список литературы

1.  Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект,
2009.

2.  Бляхман Л.С. Основы
функционального и антикризисного менеджмента. — Спб.: Издательство Михайлова
В.А., 2006.

3.      Большаков А.А. Менеджмент. —
Санкт — Петербург. : Питер, 2008.

4.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2006.

5.      Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. —
М.: Из-во МГУ, 2009.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ,
2006.

7.  Дебольский М. Психология делового
общения. — М.: Эксмо, 2009.

8.      Деловое планирование: Методы,
организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. — М.: Ф и С,
2007.

.        Зайцев В.И. Стратегия
развития фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010.

.        Ильин А.И. Управление
предприятием. — Мн.:Высшая школа, 2008.

.        Исаев Р.А. Основы
менеджмента: Учебник. — М.: «Дашков и К», 2009.

.        Кабушкин Н.И. Основы
менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2009.

13.    Каменская В.Г.
Социально-психологические основы управленческой деятельности. — М.: Инфра-М,
2007.

14.    Коротков Э.М. Исследование
систем управления. — М.: ДеКА, 2007.

15.    Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и
вступ. ст. Е.М. Пеньковой. — М.: Прогресс, 2006.

16.    Красова О.А., Петрова Ю.П. Фред Фидлер.- М., 2009.

17.    Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению
развитием организации. // Кадровик.- 2008. — № 12.

18.    Либин А.В.
<http://www.setbook.ru/books/authors/author29467.html?PHPSESSID=du17bc8hj0o2gu8n9j21fvbli4>
Дифференциальная психология. — М.: ООО «Издательство «Эксмо»
<http://www.setbook.ru/books/publishers/publisher20210.html?PHPSESSID=du17bc8hj0o2gu8n9j21fvbli4>,
2008.

19.    Липсиц И.В. Секреты
умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.

20.    Маковская Н. Анализ
человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. — 2007. — №
3.

21.    Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2006.

22.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2009.

23.    Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование,
оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2007.

.        Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М,
2010.

25.    Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя //
Кадры предприятия. — 2009. — №2.

26.    Прогнозирование и планирование
в условиях рынка./ Под редакцией Т.Г. Морозовой, А.В. Пулыгина. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

27.    Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. — М.:
Аспект Пресс, 2008.

28.    Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный
менеджмент.-2010. — № 2.

29.    Старобинский Э.Е.
<http://www.bookean.ru/personality/35783> Менеджмент на практике. — М.:
Книжный Мир, 2010.

30.    Управление организацией./Под
редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра — М, 2008.

31.    Управление персоналом.
Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008

.        Фатхутдинов Р.А.,
Производственный менеджмент. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М. : Издательско-
торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009.

33.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. — М.: Интел-Синтез, 2009.

34.    Шипилов А.И Искусство конструктивно разрешать
конфликты // Кадры предприятия. — 2009. — №3. — С. 6.

35.    Шибутани Т. Социальная психология. — Ростов н/Д:
Феникс, 2009.

Приложение 1

Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

Приложение 2

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей
организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих
организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей
организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не
была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в
области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам
своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в
законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое
влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании
происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию
других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить
суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о
которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы
сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши
действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы
предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно
эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят
другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и
целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы
оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких —
либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было
принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое
решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или
идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические
и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании
собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений
повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения,
чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Краткая характеристика предприятия

Содержание:

• Что такое организационная характеристика предприятия
• Что в неё входит, особенности составления
• Образец краткой характеристики деятельности предприятия
• Примеры экономических и организационных характеристик различных предприятий
  • Экономическая характеристика компании ООО «Строитель»
  • Организационная характеристика компании ООО «Строитель»

Что такое организационная характеристика предприятия

Организационная характеристика предприятия — это описание организации с точки зрения составляющих ее деятельности.

Этот документ нужен для передачи данных о работе фирмы инспекции федеральной налоговой службы. Предприятие может осуществлять свою деятельность только в том случае, если таковая заявлена в ИФНС.

Что в неё входит, особенности составления

В ОХП входит информация о:

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

• форме собственности. Например, общество с ограниченной ответственностью или индивидуальный предприниматель;
• дате регистрации фирмы в налоговых органах;
• юридическом и физическом адресе организации. Первый — адрес, по которому можно обратиться за формальной информацией по работе предприятия, например, написать отзыв. Второй — адрес, где фирма производит продукцию (например, завод);
• основном виде деятельности. Он определяется общероссийским классификатором видов экономической деятельности;
• дополнительных видах деятельности. Задаются по ОКВЭД.

Образец краткой характеристики деятельности предприятия

Рассмотрим образец КХДП.

ЗАО «Красноярский молочный завод» — один из самых крупных в Красноярском крае производителей молочной продукции высокого качества.

Юридический адрес: Красноярский край, город Минусинск, улица Ленина, дом 6.

История предприятия начинается с 1972 года, когда в городе Минусинске был основан краевой завод по производству масла. В 1995 году был построен новый молочный завод, который стал производить 25 видов молокосодержащих продуктов. Для расширения ассортимента в 1999 году на предприятии активирован цех сухого молока. Основной вид деятельности — производство цельномолочной продукции, оптовая и розничная торговля.

В настоящее время ЗАО «Красноярский молочный завод» производит 55 наименований продукции: молоко, кефир, сыр, сливочное масло, йогурт и т.д. 

На заводе осуществляется контроль качества сырья на соответствие государственному стандарту. Весь ассортимент является натуральным продуктом. Не содержит красителей и консервантов. Специалистам компании удалось наладить стабильное производство, а также расширить поставки: экспорт в Алтайский край, Республику Хакасию и Иркутскую область.

Высокое качество товаров подтверждается дипломами и грамотами конкурсов и выставок. В программе «100 лучших товаров России» «Красноярский молочный завод» занял десятое место вреди предприятий, производящих молочную продукцию в Сибири и на Дальнем Востоке.

На 6-й Российской агропромышленной выставке «Зеленое лето» ЗАО «Красноярский молочный завод» был награждён серебряной медалью за «Сметану с м. д. ж. 20%», а на Международной выставке «Все для потребителей» был удостоен золотой медали за «Молоко 3.2% жирности».

ЗАО «Красноярский молочный завод» — это компания, которая быстро развивается благодаря передовым технологиям и современному оборудованию. Работники фирмы — высококвалифицированные специалисты, что подтверждается соответствующими сертификатами. Товары данной организации имеют хорошую репутацию и пользуются спросом на рынке.

Специалисты фирмы стараются идти в ногу со временем, но в то же время не забывать традиции. Поэтому они непрерывно работают над дизайном упаковки. Компания заботится об охране природы, поэтому минимизирует расход пластика при производстве.

Продукция завода пользуется высоким спросом в перечисленных регионах вследствие следующих факторов:

• качество, соответствующее ГОСТ;
• цены ниже среднерыночных;
• специалисты с соответствующим уровнем образования;
• забота о желаниях покупателей;
• доставка продукции в срок;
• оригинальный дизайн упаковки. 

Примеры экономических и организационных характеристик различных предприятий

Приведем примеры прочих характеристик предприятия.

Экономическая характеристика компании ООО «Строитель»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Строитель».

ООО «Строитель» было учреждено по Указу Президента РФ от 20 августа 2010 года №664 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества». Данное предприятие официально зарегистрировано распоряжением Администрации города Москвы № 95 от 01.12.2010 года.

Юридический адрес: 101000, город Москва, улица Пушкина, дом 106. Фактический адрес местонахождения приравнивается к юридическому.

Перечень видов деятельности общества следующий:

• управление недвижимым имуществом;
• общестроительные работы.

Факторы, которые влияют на работу фирмы:

• спрос на покупку объектов долевого строительства;
• высокий уровень конкуренции благодаря задействованной дешевой зарубежной рабочей силой.

Общие тенденции развития отрасли строительства в 2020 году компания оценивает как оптимистичные, ведутся переговоры с инвесторами по вопросам постройки объектов долевого строительства.

ООО «Строитель» успешно работал на нижеперечисленных объектах:

• жилой район «Тихий уголок». Строительство и облагораживание Летнего сквера;
• жилой комплекс «Дачный». Строительство временной дороги с шоссе на поселок Солнечный;
• ремонт автомобильной дороги М-74 «Москва» от Москвы до Санкт-Петербурга. Км 452 — км 510;
• строительство подъездного железнодорожного пути, станция Новоильинская — станция Главредино. Участок ПК 120+63 — ПК 200+78;
• строительство торгово-развлекательного центра в городе Москве по улице Лермонтова, дом 35.

Новым толчком в экономике России в 2020-2040 годах может стать строительство. Среднегодовой прирост от  этой отрасли на предстоящие 20 лет прогнозируется на уровне 3,9%. Вклад строительных работ в валовой внутренний продукт предположительно составит 0,45–0,75%. Однако не все экономисты согласны с этой статистикой.

Организационная характеристика компании ООО «Строитель»

Организационную структуру фирмы можно представить следующим образом:

1. Совет директоров ООО «Строитель».
2. Генеральный директор.
3. Начальник производственно-технического отдела.
4. Руководитель отдела менеджмента качества.
5. Начальник отдела охраны труда и техники безопасности.
6. Руководитель отдела организации труда и заработной платы.
7. Главный экономист.
8. Главный бухгалтер.

Организационная структура компании имеет линейный характер. Во главе расположен Совет директоров и Генеральный директор. Согласно вышеизложенной информации, по критериям количества выручки от продаж, а также численности персонала, ООО «Строитель» следует отнести к предприятиям крупного бизнеса.

Текст с ошибкой:

Расскажите, что не так