Описание руководства школы

Управление современной школой: какой должна быть команда


Как выглядит управленческая команда передовой школы, какие функции она выполняет? Ответ не прописан в нормативных документах, но определяет успех учебного процесса. Образцовый вариант представила Елена Чернобай, директор центра изучения учительских практик Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

07 марта 2018

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

В нынешних условиях жизни и обучения меняются требования к управленческому составу школы. Руководители должны и контролировать качество образования, и управлять этим качеством. Разберемся, как можно распределить профессиональные роли в команде в соответствии с новыми целями, прописанными в ФГОС и Федеральном законе «Об образовании».

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Обязанности:

  1. Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
  2. Руководство и организация деятельности контрактной службы.
  3. Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

Обязанности:

  1. Планирование повышения квалификации педагогов.
  2. Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
  3. Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
  4. Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

Обязанности:

  1. Организация внутренней системы оценки качества образования.
  2. Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
  3. Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
  4. Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Читайте также:

  • Концепция школы – 2020: ключевые компетенции и новая грамотность
  • Цифровые технологии. Опыт внедрения и применения в школе
  • Геймификация в образовании

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

  • Сократить численность административно-управленческого персонала.
  • Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
  • Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
  • Эффективно распределить функционал.
  • При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.    


Принципы работы современного коллектива педагогов:   

  • Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
  • Моральная и материальная отдача от результатов труда.
  • Правильная расстановка кадров.
  • Грамотное стимулирование работников.
  • Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату         

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Постановка задач. Образовательные результаты можно формулировать в опрерациональном виде от лица ребенка, начиная от простейших и закачивая сложнейшими. Возьмем, например, предмет «История». Результаты буду звучать следующим образом:

  • Минимальный: «Я могу объяснить летоисчисление, назвать важные черты нашего столетия, сравнить современность с ближайшим прошлым».
  • Средний: «Я различаю эпохи человеческого развития, могу объяснить предпосылки для возникновения определенной культуры».
  • Высокий: «Я могу описать различия и сходства между историческими периодами разной протяженности, даже если они не следуют друг за другом, могу проводить и документировать историческое исследование».  

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

  1. Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
  2. Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
  3. Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Источник

Вопрос повышения эффективности управления образовательным учреждением в постоянно изменяющихся условиях развития современного общества является актуальным для каждого директора школы.

Шестнадцатый год я работаю директором муниципального общеобразовательного учреждения Шушенской средней общеобразовательной школы №1.

Именно инновационная и экспериментальная деятельность гарантирует высокое качество образования в нашей школе. Она и является причиной перевода управления школой и всеми внутришкольными процессами в новую плоскость, в основе которой — ориентация на человека и его потребности, создание в школе условий, обеспечивающих всестороннее развитие личности каждого школьника и учителя, мотивация их на эффективную самоуправляемую и коллективную деятельность. И в быстро меняющихся современных условиях, я считаю, управление становится главным фактором дальнейшего развития школы. Оно должно быстро реагировать на изменения и предупреждать негативные моменты.

Анализируя собственную управленческую деятельность, мне хочется отметить актуальные для меня моменты, которые позволяют решать основную задачу — становление эффективной системы управления школой и образовательным процессом, направленной на развитие личности ученика и обеспечение качества образования в школе.

Всё управление и преобразование человеческой деятельности происходит в письменном виде, поэтому любая деятельность должна быть урегулирована с помощью правовых норм. В последние годы приводится в соответствие с требованиями государства, создаётся и обновляется нормативно-правовая база школы. Поэтому я, как директор школы, постоянно работаю и обновляю свой багаж правовых знаний, усваиваю правовые нормы. В этом мне помогает программа «Консультант плюс», справочники, Интернет-информация, юридические консультации. Большую роль при введении инноваций играют локальные акты школы, которые регламентируют эту деятельность и подводят под неё правовую основу. Поэтому директор школы, на мой взгляд, должен владеть технологией создания правовой нормы в рамках своего образовательного учреждения.

Понимание проблем и трудностей образовательного учреждения, необходимость применения адекватных мер для их решения ещё в середине 90-х годов привело меня к мысли, что основной управленческой технологией должно стать программирование и проектирование деятельности образовательного учреждения, учебно-воспитательного процесса. Данный подход отличается от планирования работы школы, которое широко было распространено практически до последнего времени. Планирование не предполагало развития образовательного учреждения, а лишь повторяло набор мероприятий, которые были необходимы для обычного функционирования школы, то есть для выполнения государственного заказа. Но каждая школа уникальна и отличается от других тем, что имеет определённые условия, возможности, потребности, заказ конкретных родителей и школьников для организации и обеспечения образовательного процесса. И интенсивные инновационные процессы, которые были запущены в школе, потребовали от управленческой команды, которую возглавляет директор, совершенно иных решений. Главное, что в данном случае должен уметь делать директор и его команда, — это определять стратегию развития своего образовательного учреждении:

  • уметь видеть будущее школы (миссию школы), перспектив её развития;
  • определять цели и задачи своего образовательного учреждения;
  • уметь выбирать формы реализации стратегии;
  • уметь реализовать стратегический замысел;
  • уметь дать оценку реализации стратегии.

В связи с этим важное место в моей управленческой деятельности занимает анализ. Именно он позволяет выявить школьные проблемы. И чем он глубже, тем яснее вырисовывается перспектива. Увидеть, а затем прописать перспективы развития школы можно, если охватить аналитической работой всех участников учебно-воспитательного процесса: педагогов, учеников и родителей. В нашей школе такая деятельность стала нормой.

В 2009 году была разработана Программа развития школы до 2012 года. Программа включает в себя несколько подпрограмм и проектов:

  • «Построение модели Базовой школы в системе профильного обучения Шушенского района»;
  • «Дерзайте, вы талантливы!»;
  • «Создание школьной модели информатизации учебно-воспитательного процесса, направленной на повышение качества образования»;
  • «Школа – территория здоровья»;
  • «Программа развития воспитательной системы школы»;
  • «Формирование системы оценки качества образования в Шушенской средней школе №1 в соответствии с современными требованиями и условиями модернизации общего образования».

Но пространство между желаемым образом школы и фактическим результатом необходимо заполнить адекватными принимаемыми действиями по решению проблем и достижению результата. В данном случае моя позиция директора как управленца рассматривается с тактических позиций.

Важным моментом в организации деятельности управленческой команды школы является планирование действий и управленческих решений на учебный год по основным направлениям развития школы (план действий прикладывается к программе развития). По окончании учебного года проводится мониторинг выполненных действий и достигнутых результатов. Выявляются проблемы, проводится необходимая корректировка программ. Я, находясь в процессе работы, чётко вижу ещё и те проблемы, которые возникают в течение учебного года, по ходу выполнения программ. Одни из них решать нужно оперативно, другие влияют на процессы, происходящие в школе, и изменяют их. Фактически получается, что и управленческая команда, и директор, как лидер этой команды, должны находиться в постоянной рефлексивной позиции по отношению к тем процессам, которые протекают в школе и по отношению к своей собственной управленческой деятельности.

Каков результат реализации Программы развития школы на данный момент?

Наши старшеклассники обучаются по индивидуальным учебным планам. Технологию перехода на ИУПы школа разработала самостоятельно, а впоследствии наши наработки стали достоянием всех школ района. На реализацию Программы школы «Построение модели Базовой школы в системе профильного обучения Шушенского района» наше образовательное учреждение получило 2 гранта (Приоритетный национальный проект «Образование», 2006, 2007).

Хочется сказать и о некоторых результатах выполнения других подпрограмм и проектов, запущенных в рамках Программы развития и образовательной программы школы, так как они работают на одну идею — обеспечивают индивидуализацию обучения и повышение качества в школе.

Первые результаты запуска программы «Дерзайте, вы талантливы»

  • становление практики написания исследовательских работ в школе. Работает научное общество учащихся, четыре года в школе проводятся научно-практические конференции школьников. Должанская Софья, ученица 10 б класса, за достигнутые результаты в области естественных наук получила Премию Президента РФ – 2010;
  • развитие сотрудничества с ЗЕНШ (СФУ). Более 100 учащихся школы обучаются в заочной научной естественной школе, расширяя и углубляя предметные знания и компетентности.

Программа информатизации школы продолжается в области внедрения информационно-коммуникационных технологий в учебно-воспитательный процесс. В школе два компьютерных класса, на 11 учащихся приходится 1 компьютер. Образовательное учреждение подключено к Интернету. В нашем учреждении работает школьный сайт. В 17 предметных кабинетах оборудованы автоматизированные рабочие места педагогов, 50% компьютеров заведены в школьную локальную сеть. Педагогами школы применяются информационно-коммуникационные компьютерные технологии: метод презентации, компьютерный контроль ЗУН. Для организации учебного процесса используются цифровые учебные ресурсы. Свободный доступ к Интернет-ресурсам в школе имеют как учителя, так и ученики. С декабря 2008 года работает ИНТЕРНЕТ-клуб «Паучок». Педагоги разрабатывают цифровые образовательные ресурсы, в школе формируется банк дидактических и методических материалов.

Успешна школа и в решении такой актуальной задачи Красноярского образования, как обеспечение здоровья обучающихся. С 2006 – 2007 учебного года школа — участник краевого регионального проекта «Школа – территория здоровья». Сейчас на базе ОУ работает физкультурно-спортивный клуб «Энергия», который объединяет молодёжь 1,2,3 микрорайонов посёлка. В 2007 году ФСК клуб «Энергия» стал победителем краевого конкурса проектов муниципальных общеобразовательных учреждений по устройству спортивных дворов и выиграл гранд. При клубе создана и активно работает ассоциация родителей-медиков. Появились новые формы оздоровительной направленности: походы, туристические поездки, «Клуб выходного дня», фитотерапия, психотерапия и т.п.

В школе разработана оздоровительная программа и для детей с хроническими заболеваниями, для детей — инвалидов — «Помоги себе сам». На протяжении многих лет проводятся уроки по лечебной физкультуре. В образовательный процесс введен 3 урок физкультуры.

Отслеживая динамику состояния здоровья учащихся, видно, что процент здоровых детей в 2009-2010 учебном году повысился по сравнению с прошлым годом на 0,9; а больных – снизился. Это говорит об эффективной, систематической, целенаправленной, всесторонней работе школы по укреплению здоровья учащихся.

Для меня, как для любого директора, важен не только процесс, но и его результаты. Именно мониторинг и контроль позволяют соотнести реальное положение с запланированным, выявить качество организации того или иного мероприятия, направленного на совершенствование учебно-воспитательного процесса, определить результативность учебной и воспитательной работы в целом.

Со своей главной задачей — дать учащимся качественное образование — педагогический коллектив школы успешно справляется. Показатели обучения в школе выше среднестатистических по району. А показатели ЕГЭ по таким предметам, как русский язык, математика, биология — выше краевых. Уровень сформированности ОУУН по школе равен среднему уровню. В среднем 70% выпускников поступают в ВУЗы на бюджетной основе.

Ещё один управленческий момент важен для меня, как директора школы, — это умение работать с информацией. В век информационного общества это умение определяет не только функционирование и развитие образовательного учреждения, но и своё собственное развитие как управленца. Огромный поток информации, необходимость принимать решения в условиях неопределённости, недостаток времени для оперативной работы с информацией создаёт трудности в управлении. Я для себя выработала алгоритм действий, который помогает мне ориентироваться в этом потоке информации: принимаю информацию — обрабатываю (фиксирую, сортирую по значимости) — структурирую (сворачиваю в схему, таблицу, выделяю ключевые понятия) — восстанавливаю при необходимости (понимаю, использую для дальнейшей работы). Поэтому особое место в управлении занимает информационно-компьютерные технологии. Создание баз данных по учреждению позволяет, прежде всего, работать в оперативном режиме, быстро реагировать на изменения. Кроме того, накопление статистических данных по учреждению переходит на качественный уровень и позволяет делать аналитические выводы, как протекает учебно-воспитательный процесс, как качественно изменяется педагогический коллектив и т.д. Позволяет также сравнивать своё учреждение с другими, просматривать и просчитывать шаги по изменению ситуации. Таким инструментом в нашем ОУ является информационно-аналитическая система «Ученик». Успешно функционируют программы: «Библиотека», «Расписание», создан электронный мониторинг «Новая оценка системы качества образования». В школе есть локальная сеть с выходом в Интернет, все административные компьютеры подключены к нему. В школе создаются базы данных по различным направлениям деятельности. Работает школьный сайт (http://shushschool1.ru/).

Но может ли руководитель школы быть профессионально компетентным во всех вопросах, решение которых выдвигается динамичной школьной жизнью? Обращаясь к своему опыту работы директора школы, особенно в последние годы, когда в образовании развернулись многочисленные инновационные процессы, я пришла к пониманию, что в этих условиях полноценное управление школой и учебно-воспитательным процессом возможно только в том случае, если в процесс управления будет включено всё школьное сообщество. По большому счёту, управление — это коллективная деятельность.

В настоящее время постоянный состав управленческой команды и управленческих семинаров состоит из администрации школы и учителей, которым делегированы административные полномочия на постоянной основе. Так, координатор по работе с одарёнными детьми — Сапрыкина Лариса Николаевна, учитель русского языка и литературы, ответственный за информатизацию школы — Берестина Елена Юрьевна, учитель информатики и т.д..

Расширенный состав управленческой команды и управленческих семинаров состоит из педагогов, заинтересованных конкретной темой, деятельностью. Так же команда создаётся под решение конкретных задач. В такой команде соблюдается принцип самоопределения, перераспределения ролей, общей ответственности за результат работы. Таким способом была организована работа над программой развития школы до 2012 проектами по созданию физкультурно-спортивного клуба «Энергия», отряда «Око Берендея», школьного научного общества учащихся, программой информатизации школы.

Совместная работа педагогического коллектива школы дала свои результаты. Наиболее значимые из них:

  • МОУ Шушенская средняя общеобразовательная школа №1 — победитель конкурса образовательных учреждений, активно внедряющих инновационные образовательные программы (ПНПО,2006,2007), краевого конкурса образовательных учреждений, внедряющих инновационные образовательные программы (2009);
  • ФСК «Энергия» — победитель краевого конкурса проектов муниципальных общеобразовательных учреждений по устройству спортивных дворов (2007);
  • Десять педагогов школы — победители конкурса лучших учителей (ПНПО);
  • по результатам ежегодно проводимого Управлением образования районного мониторинга в рейтинге образовательных учреждений наша школа шестой год занимает 1 место.

Задачу модернизации образования невозможно решать в границах только одной отрасли. Ведь образование не является отдельной частью общества, а органично вписывается в неё. Общество становится потребителем образовательных услуг. И поэтому интересы социума не могут не учитываться системой образования, и отдельной взятой школой в том числе. Поэтому ещё одной точкой прорыва в деле образования должно стать умение управленца выстраивать публичный диалог с общественностью. Логичным явилось создание коллегиального органа школьного управления — Управляющего совета, действующего на основе Устава школы и соответствующего Положения. Новая модель управления предполагает тесное сотрудничество, постоянный диалог и взаимодействие двух субъектов управления: государственного и общественного. Именно такой диалог влияет на качественные изменения в образовании и на образование в нашей школе. При администрации школы работает постоянно действующее собрание председателей классных родительских комитетов. На проводимых общешкольных собраниях рассматриваются вопросы организации совместных усилий по достойному образованию и воспитанию детей. В рамках работы школьного ФСК «Энергия» трудится общественная ассоциация родителей – медиков, которая помогает учащимся сохранить и укрепить своё здоровье.

Давнюю традицию имеет и школьное ученическое самоуправление. Для каждой возрастной ступени существует свое общественное объединение: клуб общения (1-4 классы), организация «Пламя» (5-7 классы), Союз молодежи (8-11 классы).

Большую роль в управлении и работе образовательного учреждения играет родительская общественность. Четырнадцать лет в школе работает Совет отцов, состоящий из представителей родителей-отцов от каждого класса. Совет отцов занимается профилактикой правонарушений и преступлений среди детей и подростков, оздоровлением обстановки в неблагополучных семьях и семьях группы «риска». Привлечение к такой работе отцов восполняет недостаток мужского воспитания в школе.

Школа отрыта для конструктивного диалога с родительской общественностью, с местным сообществом. В ноябре 2010 года Управляющий Совет школы утвердил очередной Отчётный публичный доклад школы за 2009-2010 учебный год. Текст доклада опубликован в СМИ, выставлен на школьном сайте. С ним может ознакомиться каждый родитель и ученик школы.

Управленческая команда постоянно проводит мониторинг удовлетворённости посредством анкетирования родительской общественности качеством образовательных услуг школы.

Школа — сложная многоуровневая система. И без решения хозяйственных и финансовых вопросов она не может функционировать и развиваться. А в условиях развития экономической самостоятельности школы повышаются и требования к директору, как главному менеджеру. Он должен научиться разбираться в новых экономических механизмах.

В системе прохожу курсы повышения квалификации. В 2006 году прошла курсовую подготовку «Информационные технологии в управлении образованием» (КК ИПК РО), в 2010 году — «Современный образовательный менеджмент» (КК ИПК РО).

Я думаю, что главную свою управленческую задачу — становление в инновационной школе коллективного управления, при котором увлекает общая цель и решаются общие задачи школы, — я выполняю.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Целью курсовой работы является анализ стиля и методов руководства в МБОУ «Вечерняя общеобразовательная школа» г.Ноябрьск.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— определить понятие стиля руководства;

— рассмотреть основные виды стилей руководства в интерпретации различных авторов;

— провести анализ определения стиля руководства МБОУ «Вечерняя общеобразовательная школа» г.Ноябрьск.

При написании курсовой работы были использованы такие методы как: синтез и анализ, метод описания, сравнения, аналитический методы.

Методологической основой исследования данной работы послужили труды таких авторов как: И. Ансофф, А.В. Вязгин, Р.Л. Кричевский, В.П. Пугачев, Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро и др. При написании курсовой работы использовались следующие средства периодической печати: «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Кадровый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие стиля руководства, его характеристики

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователями накоплено немало материала по данной проблеме.

Каждым руководителем, который руководит коллективом свойственно выполнять свои обязанности в определенном стиле. Стилем руководства называются приемы, с помощью которых руководителем удается побудить коллектив к тому, чтобы работники инициативно и творчески подходили к выполнению возложенных на них обязанностей.

Определенный стиль руководства может показать характер деятельности руководителя, его способность к обеспечению эффективной управленческой деятельности, а так же способствует созданию в коллективе особой атмосферы, которая способствует развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Стиль руководства определенного руководителя отражается в степени, до которой управленец может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он использует, а так же его заботу, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи.

В контексте управления под стилем руководства понимают привычную меру поведения руководителя по отношению к подчиненным, с целью оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации[1]. Слово «стиль» греческого происхождения и первоначально под стилем понимался стержень для писания на восковой доске. Позднее это слово употреблялось в значении «почерк», отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранний подход к оценке стиля управления был взгляд, который основан на оценке личных качеств. В личностной теории лидерства, которая известна под названием теория великих людей, лучшие из руководителей могут обладать определенным набором общих для всех них личных качеств. Прежде всего, это выражается в уровне интеллекта, знаний, впечатляющей внешности, честности, здравом смысле, инициативности, социальном и экономическом образовании и высокой степени уверенности в себе. Поэтому, если индивидумом выявляются у себя эти качества, то, возможно, если их развивать, это позволит в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем появился другой, поведенческий подход. Этот подход создал основу для более точного определения стиля управления. Согласно ему, стилем управления называют относительно устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а так же привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленную на влияние и побуждение их к достижению целей организации. Но и такой подход оказался не полным. Проводимые исследования показали, что эффективность руководства зависит от ситуационных факторов. Некоторые ситуационные факторы включают в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это значит, что руководитель-лидер может по-разному вести себя в разных ситуациях.

Таким образом, представителями поведенческой школы выработан подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции[2]:

– личных качеств;

– особенностей поведения человека в организации;

– конкретной ситуации.

Основываясь на поведенческом подходе к руководству, любая организация по способам и методам отношения к подчиненным, представляет собой определенную комбинацию индивидов, целей и задач, а каждый управляющий является уникальной личностью, обладающей некоторыми способностями. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

Стиль руководства может быть устойчивым, что значит, частое использование разных приемов управления. Но свойство устойчивости относительно, так как стиль обычно отличается динамизмом. При правильно выработанном стиле руководства в соответствующей сложившейся ситуации можно преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. Стиль руководства во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя, но при всей их значимости характерные особенности личности могут иметь и другие компоненты, которые формируют стиль управления. Этими компонентами и определяются субъективные элементы стиля. Но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не выбрал бы руководитель, его выбор как правило определен сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого, имеются и другие объективные компоненты стиля, которые выражаются в закономерностях управления; специфике сферы конкретной деятельности; единых требованиях, предъявляемых к руководителям; социально — психологических чертах исполнителей (возрасте, поле, квалификации, профессии, интересах и потребностях и пр.); уровне иерархии управления; способах и приемах управления, используемых вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность может характеризоваться и субъективной основой. Для принятия решения, руководителем сначала продумывается мысленно все возможные способы воздействия на подчиненных и выбираются в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И если даже должностные обязанности руководителя предписаны должностной инструкцией, стиль управления имеет отпечаток индивидуальной личности руководителя. Личные качества руководителя проявляются именно в стиле руководства. Эти качества могут несколько изменяться в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. От того какой стиль руководства выберет руководитель, зависит уровень интеллекта и культура руководителя. Так же, стиль управления зависит и от уровеня профессиональной и политической подготовки, а так же от особенностей характера и темперамента, нравственных ценностей руководителя, умением внимательно относится к подчиненным, способности вести за собой коллектив, умении создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию[3].

Таким образом, в стиле руководства можно выделить, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие определенному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективные компоненты стиля выражается в совокупности социальных и экономических требований к руководящей деятельности, субъективные компоненты можно охарактеризовать чертами личности руководителя. Но если в стиле невозможно четко выделить его объективную основу, то никакими, даже самыми прекрасными, качествами руководителя не получится обеспечить успех деятельности организации.

Выделяют основные факторы, которые характеризуют стиль руководства:

Прежде всего, это требования, которые предъявляются к руководителям. Это их компетентность, деловитость, ответственность, личные качества, нравственность, характер, темперамент и пр.;

Так же, стиль руководства проявляется в специфике системы: ее целях и задачах, управленческих структурах и технологии управления, функций руководителя;

Немаловажным фактором стиля считается и окружающая производственная среда. Окружающая производственная среда выражается в технологическом уровне производства, форме организации труда, обеспеченности материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива так же отражают факторы, характеризующие стиль управления. Они выражаются в его структуре и уровне подготовленности, характере сложившихся в нем взаимоотношений, его традициях и ценностях[4].

Стилем работы определяется не только деятельность руководителя. Стиль управления непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждой организации присущи уникальная комбинация индивидов, целей и задач, а каждый управляющий является уникальной личностью, которая обладает рядом способностей. Каждому руководителю присущ определенный стиль управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.2. Классификации стилей руководства, их отличительные особенности

Разными авторами предлагаются свои основания для описания стилей руководства.

Мак-Грегором разработны две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководителю присущи черты диктатора, поскольку предполагается, что[5]:

  • людям не нравится работать и они стараются уклониться от своих обязанностей;
  • работников необходимо заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
  • люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, который соответствует модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

  • людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
  • большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
  • многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
  • способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
  • поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существуют и другие классификации стилей руководства. Наиболее распространенная их них основана на представлениях Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили. Такая классификация различается по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Такое руководство выражается в обеспечении полного контроля над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений[6].

«Птица страус». Такой стиль предполагает ориентацию на свой статус, стремление избежать конфликтов, боязни различий во мнениях. Такой руководитель компетентен; но ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». В этом стиле руководства проявляется стремление все сделать самому; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей[7]:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

  • указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
  • продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
  • ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
  • делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства[8]:

  • поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
  • директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
  • разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
  • руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Существование множества стилей руководства вызывает необходимость их классификации по различным признакам. Наиболее распространена классификация в зависимости от характера отношений между руководителем и подчиненными. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Исторически первым и наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава.

Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства вьщеляют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.

Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.

Суть либерального стиля руководства состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

— по разработке продукции;

— организации;

— управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

— личные качества (представления о ценностях, самоcознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

— зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

— организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

— условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Глава 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ МБОУ ВЕЧЕРНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА» Г.НОЯБРЬСК

2.1 Характеристика организации, структура управления

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа» муниципального образования город Ноябрьск.

Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа муниципального образования город Ноябрьск была открыта 25 мая 1981 года по решению Ноябрьского поселкового Совета народных депутатов Пуровского Района Ямало-Ненецкого автономного округа Тюменской области. С июня 2006 года вечерняя школа располагается в здании МОУ СОШ № 10 микрорайона « Западный».

Свое предназначение школа видит в предоставлении гражданам Российской Федерации любого возраста (работающим и неработающим) реальную возможность получить основное общее и среднее (полное) общее образование, в создании основы для последующего образования и самообразования, формирования общей культуры личности обучающихся. Эта школа нужна для самых разных категорий молодых и взрослых людей, которые по тем или иным причинам ушли из массовой школы:

  • для трудных детей из неблагополучных семей;
  • для тех молодых людей, кто по материальному положению вынужден совмещать работу с учебой;
  • для юных мам с малышами:
  • для сирот, мигрантов и переселенцев;
  • для тех целеустремленных молодых людей, которые уже определились с дальнейшим обучением и им нужна более гибкая система обучения, чем в массовой школе.

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение «МБОУ В(С)ОШ» в своей деятельности руководствуется Уставом, утвержденным Департаментом образования Администрации города Ноябрьска (от 25.11.2011 года)[9]. Также МБОУ В(С)ОШ выдана Лицензия[10] на осуществление образовательной деятельности.

На начало 2012-2013 учебного года было сформировано 3 класса очной формы обучения, 4 групп — комплектов заочной формы обучения и 3 индивидуальные группы, численность которых составляла 131 обучающихся.

Деятельность осуществляется в режиме 6-ти дневной рабочей недели с 9.00 часов до 21.30 часов.

Деятельность учреждения регламентируется следующими нормативно – правовыми актами:

— Конституция Российской Федерации (принята 12.12.1993г., с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ).

— Трудовой Кодекс Российской Федерации от 29.12.2010г. с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 07.01.2011г.

— Закон Российской Федерации «Об образовании» в ред. от 27.12.2009г. № 374-ФЗ, с изм., внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 24.10.2000 N 13-П, Федеральными законами от 27.12.2000 N 150-ФЗ, от 30.12.2001 N 194-ФЗ, от 24.12.2002 N 176-ФЗ, от 23.12.2003 N 186-ФЗ, от 17.12.2009 N 313-ФЗ.

— Типовое положение об общеобразовательном учреждении, утверждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 19 марта 2001г. № 196 (в ред. постановлении Правительства РФ от 23.12.2002 г. № 919 от 01.02.2005 г. № 49).

— Федеральный закон «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.2007г. № 25.

— Квалификационные характеристики должностей работников образования//Единый справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утверждённый приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 26 августа 2010г. № 761нг, зарегистрирован в Минюсте РФ 6 октября 2010г. за № 18638.

— Концепция Федеральной целевой программы развития образования на 2011-2015 годы.

— Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа», утверждена приказом Президента РФ Д. Медведевым за № 271 от 04 февраля 2010г.

— Федеральный государственный образовательный стандарт, утверждённый приказом Министерства образования и науки Российской Федерации за № 1897 от 17 декабря 2010г.

— Перечень поручений по реализации Послания президента Федеральному собранию, утверждённого Президентом РФ от 06.12.10 № 3534.

— Порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, утверждён приказом Министерства образования и науки Российской федерации от 24 марта 2010г. № 209.

В образовательном учреждении сформирован коллектив педагогов, имеющий высокий уровень профессиональной подготовки, применяющий технологии обучения, в том числе и информационные. 80% педагогов школы имеют первую и высшую квалификационные категории. Высшее образование имеют 8 педагогических работников; среднее специальное (профессиональное) – 1.

Таким образом, кадровый потенциал школы позволяет обеспечить качественное обучение учащихся и конкурентоспособность выпускников при поступлении в вузы (таб. 1 — 2).

Таблица 1.

Краткие итоги образовательного процесса

Категория

Учащихся

2015/2016 учебный год

2016/2017 учебный год

2017/2018 учебный год

усп-ть (%)

качество (%)

усп-ть (%)

Качество (%)

усп-ть (%)

Качество (%)

ОШ

100

61

99

62

100

67

СШ

100

52

100

59

100

55

В целом по школе

100

69

99,9

73

100

74

Таблица 2

Результаты ЕГЭ 2015— 2016 учебный год

Предмет

Количество обучающихся

Успеваемость (%)

Качество (%)

математика

28 (математический профиль)

100,00%

87,00%

русский язык

51

100,00%

88,00%

химия

3

100,00%

100,00%

история

7

100,00%

71,00%

обществознание

20

100,00%

80,00%

физика

2

100,00%

100,00%

Таблица 3

Результаты ЕГЭ за 2016-2017 учебный год

обязательные предметы

Предмет

Средний балл

Процент выпускников, не набравших минимальный балл

МБОУ В(С)ОШ

г. Ноябрьск

Тюменская область

РФ

МБОУ В(С)ОШ

г. Ноябрьск

Тюменская область

РФ

Русский язык

70,3

56,8

55,3

56,4

—

2,4

4,4

6,3

Математика

56,7

44,7

44,4

42,9

—

2,3

4,0

6,8

Предметы по выбору

Предмет

Средний балл

МБОУ В(С)ОШ

г. Ноябрьск

Тюменская область

РФ

Английский язык

70,6

53,1

54,5

59,4

Химия

69

47,1

50,2

54,7

Обществознание

68

55,9

40,8

56,7

История

61,5

46,0

49,4

48,0

Литература

61,4

46,9

48,6

61,8

Информатика и ИКТ

58,3

50,5

51,2

56,1

Биология

53,3

48,2

50,2

53,4

Физика

53

46,1

47,0

49,0

Таблица 4.

Результаты ЕГЭ за 2017-2018 учебный год

Предмет

Средний балл

МБОУ В(С)ОШ

Тюменская область

Русский язык

65

56.8

Математика

49

43,06

Английский язык

52

52,44

Химия

66

52,63

Обществознание

62

56,74

История

55

48,87

Литература

59

49,43

Информатика и ИКТ

63

61,03

Биология

66

52,06

Физика

53

51,81

Деятельность педагогов муниципального образовательного учреждения направлена на развитие не только собственной профессиональной компетенции, но и творческую активность обучающихся (табл. 5 — 12).

Таблица 5.

Доля участников научных конференций школьников (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне

На региональном

На федеральном

На международном

5,7%

7,5%

0,5

—

Таблица 6.

Доля участников фестивалей, конкурсов, смотров (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне

На региональном

На федеральном

На международном

43%

13%

10%

—

Таблица 7.

Доля победителей и лауреатов международных, всероссийских, региональных, школьных олимпиад, смотров, конкурсов (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне

На региональном

На федеральном

На международном

17%

10%

—

—

Муниципальное образовательное учреждение ясно осознает, что эффективность работы организации будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности школы.

Организационная структура МБОУ В(С)ОШ представлена на рисунке 1.

Директор школы

Совет школы

Попечительский совет

Педагогический совет

Общешкольная конференция

Общественные учительские органтзации

Благотворительный родительский фонд

Заместители директора школы

Административный совет

Аттестационная комиссия

Научно-методический совет

Малые педагогические советы

Руководители МО и ЦМО, функциональных служб

Методические объединения педагогов

Социально-психологическая служба

Ученический совет

Совет старшеклассников

Совет «Star-клуба»

НОУ «Поиск»

Малый ученический совет

Временные творческие группы

Медицинская служба

Педагогический консилиум

Безусловно, каждая организация в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу, поддерживающую конкурентоспобность муниципального образовательного учреждения, т.к. целевое назначение организационной структуры обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

На основе анализа данной организационной структуры, можно сделать следующие выводы:

Структура является линейной, так как оперативное управление организацией осуществляет один руководитель (Директор школы).

Организационная структура состоит из четырёх уровней.

На первом уровне находится директор (по содержанию – это уровень стратегического управления), который

— осуществляет руководство школой;

— определяет стратегию развития образовательного учреждения;

— представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях;

— обеспечивает реализацию федерального государственного образовательного стандарта, федеральных требований;

— несет ответственность за организацию жизнедеятельности школы, в том числе осуществляет разработку, утверждение и реализацию программ развития образовательного учреждения, образовательной программы, учебных планов, правил внутреннего трудового распорядка школы, решает кадровые и иные вопросы, осуществляет подбор и расстановку квалифицированных кадров, создаёт условия для непрерывного повышения квалификации работников и т.д.;

— создает благоприятные условия для развития школы.

Второй уровень структуры управления (по содержанию – это уровень тактического управления) – уровень заместителей директора.

Заместитель директора по учебно – воспитательной работе осуществляет управление развитием и функционированием школы — организует текущее и перспективное планирование деятельности образовательного учреждения, связи с вузами города, другими инновационными учебными заведениями. Возглавляет работу научно-методического совета. Контролирует выполнение государственных стандартов образования, участвуют в подборе и расстановке педагогических кадров, организует повышение их квалификации и профессионального мастерства. Руководит работой методических объединений, педагогических консилиумов, несет ответственность за организацию учебно-воспитательного процесса.

Заместитель директора по воспитательной работе организует внеурочную воспитательную работу с детьми, работу органов ученического самоуправления. Контролирует состояние воспитательной работы в школе, отслеживает уровень воспитанности учащихся, работает с детьми, требующими особого педагогического внимания, отвечает за связь с внешкольными учреждениями.

Третий уровень организационной структуры управления – уровень учителей, функциональных служб (по содержанию – это уровень оперативного управления).

Четвертый уровень организационной структуры – уровень учащихся. По содержанию – это уровень оперативного управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее можно назвать уровнем соуправления. Иерархические связи по отношению к субъектам четвертого уровня предполагают курирование, помощь, педагогическое руководство как создание условий для превращения ученика в субъект управления.

Таким образом, данная структура управления позволяет школе функционировать в режиме развития, решать вопросы организации жизнедеятельности образовательного учреждения, в том числе кадровый вопрос.

Проведем анализ состояния кадрового потенциала муниципального образовательного учреждения.

За период с 2015 по 2017 гг. среднесписочная численность в образовательном учреждении находилась на уровне с 12 человек в 2015 году и до 9 человек в 2017 г. Большую долю в течение всех трех лет из числа общей численности составляли педагоги, что естественно обусловлено спецификой организации.

Динамика изменения численности персонала по категориям/

Так, в 2017г. среди всего персонала школы работало 10 женщин и всего 2 мужчины, опять же это обусловлено спецификой школы. Доля мужчин в общей численности персонала составляет 20%.

В течение последних трех лет численность персонала в организации сократилась на 4 человека. Данное уменьшение произошло по объективным причинам:

— это и факторы, связанные с оптимизацией образовательного процесса;

— это и изменение штатного расписания;

— это и уход на пенсию по возрасту работников школы.

При этом неизменной осталась численность учебно – вспомогательного персонала, а количество педагогов сократилось на 5%.

Как уже говорилось выше, тенденция снижения специалистов в школе обусловлено оптимизацией образовательного процесса и уходом на пенсию по возрасту, что может отрицательно повлиять на учебно – воспитательный процесс. Так как от наличия специалистов в организации в большей степени зависит осуществление педагогической работы.

Рассмотрим возрастной состав персонала организации.

Таблица 9

Численный состав и возрастная структура

работников школы

Категории персонала

Количество человек за 2015 г.

Доля, %

Количество человек за 2017 г.

Доля, %

моложе 29 лет

3

25

1

11

30-39 лет

1

10

3

33

40-49 лет

4

33

—

—

50-59 года

2

16

4

44

60 лет и старше

2

16

1

11

Всего

12

100

9

100

Из представленной таблицы 9 характеризующей возрастную структуру персонала организации видно, что большую долю занимают работники в возрасте от 50 до 59 (44%). В 2015г. сотрудников данной категории в школе было 2 человека (16%)

Второе место занимают сотрудники от 30 до 39 лет, которых в школе 3 человека — 33%, по результатам 2015 г. их было 1 человек, что составило 10%. Как видно из данных, приведённых в таблице, эта категория работников численно растет вверх.

Третья по объему группа – сотрудники старше 60 лет, в общей численности они составляют 11%. В 2015г. сотрудников данной категории было 2 человека – 16%. Наблюдается уменьшение численности сотрудников данной категории.

Произошло сокращение людей в категориях «моложе 29 лет» — с 3 до 1 человека, и увеличение «30-39 лет» — с 1 до 3.

Сотрудников, принадлежащих к категориям 30-39 лет и моложе 29 лет, по сравнению с остальными категориями меньше всего в организации, им принадлежит по 33% и 11% соответственно (по данным на 2017г.).

Проведем анализ структуры сотрудников школы по образованию (табл. 10, 11). Большинство сотрудников обладают высшим образованием, их доля в общей численности составляет 48 человек — 66% (54 человека – 68% в 2015г.). Из 48 человек, имеющих высшее образование, у 44 человек – высшее педагогическое образование. Среднее профессиональное образование получено у 7 сотрудников, из них среднее профессиональное педагогическое образование получил 1 человек. Начальное профессиональное образование получили 15 человек, что составило21% (в 2015г. – 19%). Доля сотрудников со среднем (полным) образованием составляет 3% (в 2015г. – 4%).

Таблица 10

Численный состав и структура по образованию сотрудников школы

Образование

Количество человек за 2015г.

Доля, %

Количество человек за 2017г.

Доля, %

Высшее

11

90

8

90

Среднее профессиональное

1

10

1

10

Всего

12

100

9

100

Таблица 11.

Структура работников школы по образованию

(по состоянию на 2017г.)

Имеют

высшее образование

в том числе педагогическое

среднее профессиональное

в том числе педагогическое

Начальное профессиональное

Среднее (полное) общее образование

8

8

1

1

5

—

Таким образом, в школе наибольшая часть персонала имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять образовательный процесс.

Рассмотрим разделение персонала на категории, связанные со стажем работы в учреждении (табл. 12). Наибольшую долю составляют сотрудники, чей стаж работы в школе более 20 лет -67%. Стаж сотрудников от 10 лет до 20 лет наблюдается у 11% , стаж от 5 до 10 лет – 11%., от 2 до 5 лет – 11%.

Таблица 12

Численный состав

и структура персонала по стажу работы

Стаж работы в школе

Количество человек за 2017г.

Доля, %

Менее 2 лет

0

0

От 2 до 5 лет

1

11

От 5 до 10 лет

1

11

От 10 до 20 лет

1

11

Более 20 лет

6

67

Всего

9

100

Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала необходимо наличие ряда показателей. В таблице 13 приведены основные показатели для анализа состояния трудового потенциала школы.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения:

— число поступивших меньше, уволенных сотрудников.

— Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению в 2017г.

— Коэффициент оборота по приему вырос на 1 в 2016г.

Таблица 13

Основные показатели движения кадров[11]

Показатели

2015г

2016г.

2017г.

Численность принятых работников

—

1

—

Численность уволенных работников

1

2

—

По собственному желанию

1

2

—

за нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

в связи с уходом на пенсию

1

1

—

Смена места жительства

2

—

—

Прочие причины

—

1

—

Списочный состав

12

9

9

Коэффициент оборота по приему

—

1

—

Коэффициент оборота по выбытию

1

1

—

Коэффициент текучести кадров

0

1

2

Коэффициент замещения

-5

-3

-4

Индекс стабильности кадров

100

200

100

Из таблицы видно, что коэффициент замещения дает отрицательное значение, которое возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых. Это вызвано изменением штатного расписания, учебного плана, сокращением рабочих мест учреждения.

В школе низкий коэффициент текучести, что указывает на стабильность коллектива, которая ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников.

Всеми вопросами по управлению персоналом в организации занимается администрация школы, которая обеспечивает выполнение функций по организации работы персонала.

2.2 Анализ существующего стиля управления в школе

Высшим органом самоуправления является конференция, которая проводится один раз в год, в сентябре месяце каждого учебного года. В период между конференциями в роли высшего органа самоуправления выступает Совет школы, который избирается конференцией. Деятельностью Совета руководит председатель. При Совете «МБОУ В(С)ОШ» работают комиссии: конфликтная; финансовая; по организации культурно — массовых мероприятий; по работе с трудными детьми.

В школе, как уже отмечалось выше, функционируют попечительский совет и классные родительские комитеты. В управление школой включены органы ученического самоуправления: школьный парламент, школьный пресс — центр.

Непосредственное руководство школой осуществляет директор школы, назначенный учредителем. В школе действует педагогический — коллективный орган педагогических работников и научно-методический совет — коллективный общественно-профессиональный орган, объединяющий на добровольной основе педагогов, стремящихся осуществлять преобразования в школе на научной основе, руководствуясь определенными концептуальными положениями, приказами, идеями.

Что качается полномочий административного совета школы, то компетенция административного совета и порядок деятельности описываются в уставе. Например, в разделе «Управление школой» может быть такой пункт: «Директор школы, его заместители и руководители структурных подразделений образуют административный совет, деятельность которого регламентируется Положением об административном совете. Административный совет собирается на свои заседания не реже одного раза в неделю.

Административный совет (согласно Положению об административном совете школы):

планирует работу общеобразовательного учреждения на учебный год с последующим утверждением основных положений плана педагогическим советом общеобразовательного учреждения;

планирует работу общеобразовательного учреждения на каждый месяц учебного года;

осуществляет контроль за образовательным процессом и текущей деятельностью ОУ;

заслушивает отчеты и информацию работников общеобразовательного учреждения по различным аспектам их деятельности;

заслушивает отчеты и информацию представителей органов детского ученического самоуправления по вопросам успеваемости и поведения;

анализирует работу общеобразовательного учреждения как ежемесячно, так и ежегодно;

вносит на рассмотрение совета общеобразовательного учреждения вопросы, касающиеся образовательного процесса, управленческой деятельности, педагогических кадров, совершенствования учебно-материальной базы.

Для того, чтобы определить существующий стиль управления «МБОУ В(С)ОШ», мы предложили персоналу школы самостоятельно ответить на несколько вопросов анкеты.

Таким образом, на основании проведенных опросов интервью персонала, можно сказать, что руководитель «МБОУ В(С)ОШ» в большей степени склонен к авторитарному (директивному) стилю управления. Директор школы стремится к единовластию (авторитарности), единоличному решению вопросов. Он предпочитает сам решать любые вопросы в сфере производства, в области поощрения и наказания своих подчиненных. Подбирает своих заместителей не столько по деловым соображениям, сколько из желания иметь верных и безотказных исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, он не стремится передавать им хотя бы часть своей власти.

При постоянном использовании директивного руководства у подчиненных вырабатывается стереотип ожидания «указаний сверху», снижается уровень их инициативности. Достоинства этого стиля — возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих действий. Власть, сосредоточенная в руках одного лица, позволяет ему оперативно вмешиваться в деятельность исполнителей любого уровня и «наводить необходимый порядок».

Авторитарный руководитель способен добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Он не может создать в коллективе устойчивую атмосферу сотрудничества и взаимодоверия.

Особенности личности руководителя являются существенным фактором формирования того или иного стиля руководства.

Как известно, структура личности руководителя включает четыре основные подструктуры:

1) профессиональную компетентность;

2) организаторские навыки;

3) способность к общению;

4) педагогические способности.

Реальную деятельность руководителя трудно отнести раз и навсегда только к одному из трех основных стилей: директивному, демократическому или либеральному. Обычно в деятельности руководителей сочетаются элементы нескольких стилей. С учетом возможных комбинаций естественно рассматривать следующие типы стиля руководства: директивный, коллегиальный, пассивный (либеральный), директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный, комбинированный. Последний стиль характеризуется сочетанием элементов всех трех основных стилей руководства.

Для исследования и изучения системы стиля управления в школе, провели исследование коллектива. Последние, входящие в ту или иную подструктуру личности, оценивались персоналом школы по 7-балльной шкале, где в 7 баллов оценивалось качество, которое проявляется всегда; 6 — проявляется почти всегда; 5 — чаще проявляется, чем не проявляется; 4 — иногда проявляется, иногда нет; 3 — чаще не проявляется, чем проявляется; 2 — почти никогда не проявляется; 1 — никогда не проявляется.

Для начала оценивались качества всех руководителей. Все руководители были разделены на 7 групп, соответствующих указанным выше типам стилей. В каждой группе были определены средние значения всех качеств, которые конкретизировали основные подструктуры личности. Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ» представим в виде табл.14.

Таблица 14

Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ»

Стиль руководства

Качества

Условная

сумма баллов

Профессиональная компетентность

Организаторские навыки

Педагогические способности

Коммуникативность

Директивный

5,4

5,3

4,7

4,7

20,1

Демократический

6,1

5,9

6,0

5,7

23,7

Пассивный

5,3

4,3

4,7

4,8

19,1

Директивно-демократический

5,4

5,7

5,0

4,8

20,9

Директивно-пассивный

5,4

5,3

5,3

5,2

21,7

Пассивно-демократический

5,3

4,7

5,7

5,6

19,3

Комбинированный

5,8

5,8

5,7

5,6

22,9

Обращает на себя внимание то, что выраженность конкретных качеств у руководителей, различающихся по типу индивидуального стиля руководства, не одинакова и каждая группа имела свой специфический личностный «профиль». Этот факт убеждает в том, что тип индивидуального стиля руководства закономерно связан с личностными качествами руководителей.

Проанализируем личность руководителя «МБОУ В(С)ОШ» на основе наблюдений и опроса.

Руководитель отличается постоянным стремлением к знаниям. Имея высшее педагогическое образование, всегда изучает новую литературу, ездит в зарубежные командировки, посещает педагогические ярмарки и выставки. Как учитель, она имеет достаточный (14 лет) опыт работы в сфере образования. Однако она никогда не обучалась управлению, не имела дела с менеджментом как таковым. Руководит персоналом школы так, как ей кажется правильным. Всегда настаивает на своей правоте, возможно, в силу личных качеств.

Часто приглашает для совета различных специалистов с других организаций, так как считает некоторых сотрудников некомпетентными в своей деятельности. Если же приглашенный специалист высказывает мнение, не сходное с мнением руководителя, последний решает, что данный специалист также не разбирается в своей области. Зачастую такие поступки негативно воспринимаются сотрудниками, которые просто не понимают, чего добивается их начальник.

Спонтанные решения и уверенность в своей правоте часто порождают конфликты среди руководящих работников школы (завучей), что иногда сопровождается нежелательной текучестью кадров. Требует от работников делать так, как надо ей, а не как принято.

Приверженность директора данной школы одному стилю управления оказывает решающее воздействие и на используемые ею методы управления.

Организационно-распорядительные методы предполагают прямое волевое воздействие руководителя на подчиненных. Анализ показал, что в «МБОУ В(С)ОШ» применяются основные группы методов:

Первая группа методов управления — организационно-директивные методы — в нашем случае представлены в обязательной и согласительной формах, имеют самостоятельное значение (приказ по школе) и выступают средством осуществления других методов (методов мотивации, контроля).

В частности, в рамках организационно-директивных методов управления директором используются:

А) методы прямого воздействия (распоряжения, команды, указания, приказы, методы распорядительного воздействия, консультации, методы организационного воздействия, методическое инструктирование) — методическое инструктирование в организации осуществляется при помощи следующих инструментов:

метод детального инструктирования — руководитель выдает распоряжение в виде подробных и детальных инструкций, объектом контроля являются все элементы выполнения рабочих заданий (применяется когда необходимо обеспечить оперативность);

метод параллельного поручения задания — руководитель поручает задания двум и более исполнителям, что позволяет исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной работы самостоятельных групп исполнителей, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок;

В) Методы косвенного воздействия (методы установления и использования неформальных взаимоотношений);

Вторая группа методов управления — экономические — ориентированы на удовлетворение потребностей первого уровня.

В «МБОУ В(С)ОШ», как во всех бюджетных учреждениях, не очень развита политика материального стимулирования. Основная часть работников-учителя — находятся на окладе (то есть на повременной форме оплаты труда). Дополнительное стимулирование применяется в форме премий, надбавок, доплат. Однако их доля в зарплате учителя значительно меньше постоянной части (оклада), вследствие чего не имеет такого значения, как в реальном бизнесе.

Но политика стимулирования в организации разработана не достаточно корректно. Здесь существуют огромные различия в заработных платах сотрудников. Так, начинающий учитель получает заработную плату, равную заработной плате, к примеру, логопеда, хотя выполняемые обязанности и ответственность у них абсолютно разные. Причем определенным категориям работников повышение заработной платы рассматривают три раза в год, а каким-то — раз в пять лет. Учитывая рост цен, инфляцию в стране, удорожание коммунальных услуг, получать заработную плату уровня пятилетней давности — это лишний повод для сотрудника подумать о поиске более доходной работы.

Третья группа методов — социально-психологические — ориентированы на удовлетворение потребностей высшего уровня. Сюда входят: обмен опытом; критика; самокритика; внушение; личный пример руководителя; создание ориентирующих условий; методы управления индивидуально-личностными поведением сотрудников; деловая, управленческая и профессиональная этика.

В «МБОУ В(С)ОШ» эти методы занимают одно из главных мест.

Во многих случаях, руководитель, вводя такие методы, желает улучшить состояние организации, но, просто не вникая в смысл данных нововведений, не использует их надлежащим образом.

2.3. Предложения по совершенствованию стиля руководства в «МБОУ В(С)ОШ»

Неудовлетворенность результатами изучения личностных качеств лидеров стимулировала исследования в других направлениях. Одним из них стал так называемый ситуационный подход. В его основу положена гипотеза о том, что проявление определенного типа лидерства зависит от ситуации, в которой находятся группа и индивид, впоследствии становящийся ее лидером. То есть в различных конкретных ситуациях выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других хотя бы в одном каком-либо качестве. Если именно это качество оказывается необходимым в данной ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.

П. Херси и К. Бланшар, практикующие специалисты в области организационного поведения, разработали модель руководства, реализующую идеи ситуационного подхода применительно к анализу процесса принятия управленческого решения и получившую название «Ситуационная теория руководства». Согласно данной теории, эффективность стиля руководства зависит от «зрелости» персонала (отдельных подчиненных или рабочей группы в целом). «Зрелость» определяется уровнем развития профессиональных умений (то есть квалификацией) и степенью трудовой мотивации подчиненных.

Попробуем, проанализировав содержание данной модели, определить существующий стиль управления директора МБОУ В(С)ОШ и найти для него более подходящий стиль. Согласно авторам теории, руководитель должен строить свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня развития их умений и степени готовности, или мотивации, к выполнению задания («зрелость»). Выделяются четыре типа менеджерского поведения, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Руководитель МБОУ В(С)ОШ пытается направлять все усилия на качественное и оперативное решение определенных задач, требует от подчиненных исполнять работу в срок. Но, в то же время, развивает мастерство учителей школы, старается повысить уровень их образования, квалификацию, так сказать, «выращивает» свой коллектив. Требует от сотрудников по возможности взаимозаменяемости.

По приведенной ниже табл.15 можно определить, что руководитель МБОУ В(С)ОШ чаще всего применяет директивный стиль, проявляется и убеждающий стиль.

Таблица 15

Соотношение показателей «зрелости» персонала и стилей руководства

Уровень «зрелости» персонала

Рекомендуемый стиль

1. Низкая квалификация, низкая мотивация

Убеждающий (развитие мастерства подчиненных, повышение их мотивации)

2. Низкая квалификация, высокая мотивация

Директивный (направление усилий подчиненных на решение задачи, «жесткое» руководство)

3. Высокая квалификация, низкая мотивация

Соучаствующий (поддержка подчиненных, «мягкое» руководство)

4. Высокая квалификация, высокая мотивация

Делегирование ответственности (передача починенным части управленческих функций, акцент на самостоятельности)

В последнем руководитель работает с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие личности работника, и на решение задачи. Но данный стиль является сильно мотивирующим подчиненных и его рекомендуется использовать, когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели.

Директивный стиль (жесткий) рекомендуется применять, если подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока. Этот стиль ориентирован на решение задачи и сводит до минимума интерес руководителя к сфере межличностных отношений.

На данный момент в МБОУ В(С)ОШ работает высококвалифицированный персонал. Но мотивация сотрудников является низкой. По уровню «зрелости» персонал учреждения находится на третьем уровне: высокая квалификация, низкая мотивация. В данной ситуации, то есть при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, но недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к «соучаствующему» стилю управления. Этот стиль также в значительной мере ориентирован на решение задачи, однако между директивностью и соучастием существуют значительные различия.

Однако изучение теоретических источников по теме работы показало, что данная модель, равно как и другие концепции ситуационного подхода, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного руководства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с подчиненными по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, ориентированный на такое поведение, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как подчиненные работают. Данная модель содержательно очень проста и понятна. Руководителю рекомендуется следовать ее основной прикладной идее — не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных.

Считаем, что опытный и умелый руководитель должен уметь определить, какой стиль использовать ему для принятия решения в той или иной ситуации. Следует также учитывать отношение сотрудников к возникшей проблеме. Эта рекомендация касается в полной мере и директора МБОУ В(С)ОШ .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итги исследования, отметим следующие моменты. Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре, хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Рассмотрев стиль управления в МБОУ В(С)ОШ, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками учреждения, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2015. – 275с.

2.Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие / Б. А. Аникин. — М.. 2014.- 296с.

3.Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. – Спб.: Издательство Михайлова В.А., 2016.

4.Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт – Петербург. : Питер, 2015.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М., 2014.

6.Ильин А.И. Управление предприятием. — Мн.:Высшая школа, 2016.

7.Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Дашков и К», 2017.

8.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2015.

9.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017.

10. Калигин Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. М.. 2016.

11. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. — М., 2016.

12. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. — М., 2014.

13. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. — 2-е изд., доп. и перераб. М., 2016.

14.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик.– 2017. – № 12.

15.Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2016.

16.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. – 2017. – № 3.

17.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2016. – 286с.

18.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2017.

19. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. — М.. 2015.

20. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М.: Юнити, 2017. – 344с.

21.Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2017. – №2.

  1. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.57 ↑

  2. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.101 ↑

  3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

  4. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.102 ↑

  5. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. М. 2017.С.87. ↑

  6. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. М. 2017.С.87. ↑

  7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

  8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

  9. Устав муниципального бюджетного образовательного учреждения «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа» город Ноябрьск. Утвержден приказом департамента образования Администрации города Ноябрьска от 25.11.11 г. № 1676. ↑

  10. Лицензия А 323569 регистрационный № 1092 от 28.05.09 г. выдана Департаментом образования Ямало-Ненецкого автономного округа. ↑

  11. Коэффициент оборота по приёму – отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс): Кп= Чп/Чс×100%.

    Коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к к среднему списочному их числу (Чс): Кв=Чв/Чс×100%.

    Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров – увольнение по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины (Чвт), к среднему списочному их числу (Чс): Кт=Чвт/Чс×100%.

    Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному числу: Кз=(Чп-Чв)/Чс×100%.

    Индекс стабильности кадров рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум 1 года)/(Число работников, принятых год назад) ×100% ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Понятие и признаки правового государства
  • Правовые основы организации нотариата в современной России
  • Нотариат и его роль в защите гражданских прав и охраняемых законом интересов»
  • Понятие и виды наследования (изучение понятия и видов)
  • Нотариат и его роль в защите гражданских прав и охраняемых законом интересов
  • Понятие и виды наследования (изучение наследственного права)
  • Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (рассмотрение применения процессного подхода)
  • Прοцессы принятия решений в οрганизации (ΟΟΟ «ИНТУР»)
  • Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления
  • Нотариат в Российской Федерации (подробно)
  • Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Назначение кадровой службы в современных условиях работы служб управления персоналом)
  • Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии
Источник

СТИЛИ РУКОВОДСТВА ШКОЛОЙ – описанные в научной литературе и широко представленные в практике управления школой варианты осуществления функций руководителя, существенно отличающиеся по своим характеристикам.   Наиболее известный, классический вариант стиля руководства школой восходит к работам крупного социального психолога ХХ века Курта Левина, выделившего авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили.

Авторитарный стиль руководства характеризуется единоличным принятием руководителем управленческих решений, их реализации посредством жесткого контроля подчиненных.

При использовании авторитарного стиля руководства ряд общих принципов управления (иерархичность, субординация, единоначалие, своевременное и быстрое использование распоряжений руководителя) реализуются при одновременном снижении роли коллегиальности, партисипативности, делегирования полномочий руководителя.

В деятельности руководителя, использующего авторитарный стиль руководства, доминируют официальные (формальные) взаимоотношения с работниками школы и учащимися, административные методы управления: требования, приказы, распоряжения, разрешения и запреты, дисциплинарные меры взыскания и поощрения и т. п. Руководитель, реализующий авторитарный стиль руководства, стремится сам решать все основные вопросы. При этом он может учитывать (или не учитывать) мнения подчиненных, которые рассматриваются им только как объекты его управленческого воздействия.

Авторитарному стилю руководства свойственна жесткая и детальная регламентация прав и ответственности на каждом уровне управления школой.

Авторитарный стиль руководства нередко отрицательно влияет на морально-психологический климат в школе, способствует организационным патологиям.

Авторитарный стиль руководства связан с корпоративной моделью взаимоотношений школы и человека (работника, родителя, ученика). Корпоративная модель, подчиняя интересы личности общим интересам, не исключает диктата группы, коллектива, жесткого навязывания взрослым и юным членам школьного сообщества целей, образцов деятельности, норм поведения.

Нередко при этом интересы педагога, ученика игнорируются ради достижения видимого благополучия, выполнения общих, не учитывающих конкретных условий установок вышестоящих органов управления образованием.

Школа с преобладанием корпоративных отношений непривлекательна прежде всего для неординарного, нестандартно подходящего к делу работника (и ученика). И, наоборот, именно в такой школе создаются благоприятные условия для «процветания» серости и покладистости, ибо авторитарный стиль руководства как раз и рассчитан на так называемого «среднего» человека.

Авторитарный стиль руководства, генетически связанный с административно-командной системой управления, широко распространен и в современной российской школе. Сохранению тоталитарного государства способствуют неудачи в демократизации общества и школы в конце 80-х – нач. 90 -х гг., незрелость коллективов многих школ, неблагоприятная для педагогических работников конъюнктура рынка труда, большое число лиц пожилого возраста и пенсионеров, работающих в школе. Для руководителя, не обладающего современной профессиональной культурой, управлять школой по-старому привычнее и легче.

Вместе с тем руководителю школы нужно обладать умением эффективно использовать авторитарный стиль руководства в обстоятельствах, когда требуются быстрые, однозначные, категоричные распоряжения и установки. Таким образом, авторитарный стиль руководства эффективен в следующих условиях (ситуациях):

• в процессе повседневной, рутинной распорядительской деятельности;

• в экстремальных, критических ситуациях, когда от ясно выраженного и своевременного распоряжения руководителя зависит успех в достижении поставленной цели: судьба коллектива или отдельных его членов, жизнь и здоровье учащихся и работников школы;

• на этапе реализации принятых коллективом инновационных проектов, программ;

• в процессе руководства слабо подготовленными работниками, нуждающимися в детальных инструкциях;

• в условиях несложившегося, незрелого коллектива;

• в ситуации, когда авторитарный стиль руководства стал элементом организационной культуры школы.

Демократический стиль руководства характеризуется привлечением подчиненных, общественности к участию в подготовке и принятии управленческих решений.

В практике управления школой реализуются различные формы и степени участия: от совета руководителя с работниками, выявления и учета их мнений до осуществления ими права на самостоятельные решения основных вопросов жизнедеятельности школы. В некоторых школах, в соответствии с их уставами, такое право предоставлено коллегиальным органам управления, в которые, кроме членов трудового коллектива, входят родители учащихся, представители заинтересованной в делах школы общественности, учащиеся.

Демократический стиль руководства основывается на отношении руководителя к подчиненным (а также к учащимся, родительской и иной общественности) как полноценным и полноправным субъектам управления школой. Демократическому стилю руководства присущи следующие черты: взаимное сотрудничество руководителей школы, педагогов, учащихся; заинтересованность и самостоятельность членов школьного сообщества в достижении общих целей; культивирование в школе коллективных ценностей; широкое делегирование полномочий руководителями и органами управления и добровольное принятие обязанностей и ответственности рядовыми работниками, активом общественности; гласность, открытость, доступность информационного обеспечения внутришкольного управления; максимально возможный учет прав и интересов меньшинства, а также отдельных работников, учащихся, родителей; постоянное выявление и учет общественного мнения, всех его спектров; обсуждение актуальных проблем и намечаемых изменений, нововведений со всеми, кого это затрагивает, интересует; плюрализм мнений, терпимость к критике и проявлениям индивидуальных различий в предложениях, выводах, оценках; поощрение личных достижений работников и учащихся, нестандартных подходов, решений, творческих инициатив; стремление к взаимопомощи, а также поддержке старающихся, отстающих неудачников; снижение роли внешнего контроля и наказаний в системе мотивации; перенос акцента в системе контроля деятельности работников с процесса на результаты.

Демократический стиль руководства предполагает стимулирование процессов самоорганизации в школе; предпочтение косвенных методов управленческого воздействия (пожелание, совет, рекомендация); внимание не только к производственной, но и социальной сфере жизни работников, учеников; расширение диапазона неформальных управленческих отношений.

Эффективное использование демократического стиля руководства зависит от профессионализма руководителя, уровня развития педагогического и школьного коллектива, характера решаемых задач, благоприятных внешних условий, от конкретной ситуации. Наиболее эффективен демократический стиль руководства на стадии разработки и обсуждения решений, особенно — стратегических и инновационных.

Либеральный стиль руководства предполагает предоставление руководителем школы максимально возможной свободы действий своим заместителям, помощникам, педагогам, другим работникам школы, членам коллегиальных органов управления, методических и творческих объединений и т. п. В либеральном стиле руководства воплощаются позитивные возможности так называемого «мягкого», малозаметного для подчиненных и внешних наблюдателей управления. Акцент в управлении переносится со статусных (официальных) отношений на неформальные и лидерские отношения, с администрирования на социально-психологические и экономические методы управления, на возрастание роли морально-этических регуляторов школьной жизни. Внешний контроль педагогического процесса и его основных элементов – урока и внеклассных занятий – заменяются самоконтролем педагогов, действующих на основе полного доверия администрации школы, самостоятельности и личной ответственности за результаты своего труда.

Недостатки в управлении школой нередко объясняют использованием руководителями либерального стиля руководства, их недостаточной требовательностью, “попустительским” отношением к подчиненным. Но, как показывает практика, либеральный стиль руководства, как и другие стили руководства, может быть эффективным при определенных условиях.

Во многом совпадая с демократическим стилем руководства, либеральный стиль в отличие от последнего предполагает свободу следования (или неследования) руководителем, коллективом школы так называемым демократическим принципам, соблюдения (или несоблюдения) соответствующих процедур (выборов, отчетов, дискуссий), создания (или несоздания) форм организации демократического управления (советов, комитетов, конференций и т.п.).

Как и демократический стиль руководства, либеральный стиль руководства требует от руководителя школы высокой культуры и профессионализма. Наиболее эффективен либеральный стиль руководства в школах со сложившимися, высокоразвитыми, нравственно здоровыми и творчески работающими коллективами, в условиях руководства творческими группами, школьными кафедрами, в отношениях руководителя с наиболее опытными, квалифицированными и ответственно относящимися к своим обязанностям работникам, с педагогами-исследователями, разработчиками авторских программ, инновационных технологий.

Источник

                                                                      
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ШКОЛЫ

  
Исходя
из целей, принципов построения и стратегии развития организационная структура
управления школой построена по линейно — функциональному типу с элементами
матричной, в которой функционируют следующие уровни:

–
Директор – главное административное лицо, воплощающее единоначалие и
несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном
учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся
высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной
правовой статус: педагогический совет, попечительский совет, Совет школы и
Совет старшеклассников. Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство
управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ОУ,
всех его подразделений.

–
Заместители директора ОУ. Входящие в сферу влияния каждого из членов
администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление
или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему
административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном
опосредованного руководства директора образовательной системой. Главная их
функция — согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с
заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, т.е. добиваться
тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

–
Методические объединения. Управление на данном уровне осуществляется
руководителями методических объединений. Взаимодействие субъектов управления
этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной
интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных
контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей.

–
Учащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на данном уровне
обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей
системе формирует их организаторские способности и деловые качества. В
структурных связях принципиальным является единство управления –самоуправления.
В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня
управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием ОУ,
избавляет перекладывания ответственности с одного должностного лица на другое.
Административные обязанности распределены согласно Уставу, штатного расписания.
Грамотное распределение функциональных обязанностей обеспечивает автономное
управление каждого структурного подразделения, определяет персональную
ответственность руководителей подразделений за результаты труда.

Источник

Директор школы: в чем его обязанности?

директор школы за работой

Источник фото jcomp/freepik

Директор школы – это главное должностное лицо образовательного учреждения. Он возглавляет администрацию школы, руководит педагогическим советом и деятельностью учебной организации. Директор школы – это ответственная и серьезная профессия, с которой может справиться только образованный и тактичный руководитель.

О профессии «директор школы»

Директор школы руководит работой школы и коллектива. В его основные обязанности входит координация деятельности учителей. Специалист данного профиля нанимает педагогов на работу, оказывает им помощь при ведении образовательной деятельности (направляет на курсы повышения квалификации, переаттестацию, предоставляет необходимые ресурсы для педагогической работы и т.д.), контролирует составление расписания, общается с родителями и решает организационные вопросы.

Должность директора школы – почетная и ответственная, требующая от работника самоотдачи, любви к своей профессии и желания постоянного совершенствования работы образовательного учреждения.

Профессиональные обязанности директора

Директор – главное лицо в школе, поэтому он отвечает за организацию деятельности в образовательном учреждении, начиная с работы педагогов и заканчивая выполнением обязанностей техническим персоналом, бухгалтерскими расчетами и пр. В профессиональные обязанности директора средней школы входит:

  1. руководство учебной, воспитательной и организационно-хозяйственной деятельностью учреждения, которое не перечит уставу и правовым нормативным актам;

  2. организация работы школы и обучение учеников согласно государственным стандартам образования;

  3. утверждение рабочего расписания, планов, учебных программ и пр.;

  4. создание условий, обеспечивающих безопасность учащихся и сотрудников образовательной организации во время учебной деятельности (соблюдение правил пожарной безопасности, санитарных требований и пр.);

  5. обеспечение питания и медицинского обслуживания учащихся;

  6. прием на работу и увольнение педагогов и сотрудников учебного заведения, определение их профессиональных обязанностей, обеспечение профессионального роста педагогов (направление преподавателей на курсы переподготовки, повышение квалификации и пр.);

  7. руководство педагогическим советом;

  8. поощрение лучших сотрудников наградами и премиями;

  9. общение с родителями;

  10. подготовка отчетов и т.д.

Директор школы выполняет множество разноплановых задач и несет ответственность за невыполнение своих должностных полномочий.

Обязанности директора

Источник фото Racool_studio/freepik

Как стать директором школы

Директор школы может быть выбран среди учителей, работающих в этом образовательном учреждении, либо приглашен из другой организации. Чтобы стать директором, необходимо пройти государственную аттестацию и соответствовать квалификационным требованиям, предъявляемым кандидату на эту вакансию.

Претендент должен обладать высшим педагогическим образованием, стажем работы по специальности более 5 лет и окончить курс повышения квалификации в сфере «менеджмента», «управления» и т.д. Второй вариант: кандидат должен обладать высшим образованием по направлению «управление предприятием», «управление персоналом» и пр., и стажем работы в должности преподавателя более 5 лет.

Личностные качества директора школы

Директор – это сложная, ответственная профессия, требующая определенных личностных качеств. Директор школы должен:

  • обладать организаторскими способностями и аналитическим складом ума;

  • знать психологию, педагогику, управление деятельностью сотрудников организации;

  • владеть грамотной устной и письменной речью;

  • иметь развитые коммуникативные способности;

  • быть требовательным, справедливым, стрессоустойчивым.

Директор выполняет множество задач, справиться с которыми может только ответственный, целеустремленный человек с развитыми лидерскими качествами и способен найти выход практически из любой ситуации.

Как найти работу директором школы

Чтобы получить работу директора школы, требуется грамотно оформить резюме и откликаться на вакансии. При этом требуется позиционировать себя, как опытного работника, способного справиться с новой должностью. При рассмотрении резюме работодатели обращают внимание на педагогический опыт, образование, участие кандидата в конференциях, на пройденные курсы повышения квалификации и т.д.

Сколько получает директор школы?

Средняя зарплата директора школы в России зависит от региона проживания и места работы. В Москве оклад по этой специальности составляет 80 тыс. руб. В других регионах России заработная плата директора школы может варьироваться от 35 до 75 тыс. руб.

Плюсы и минусы профессии

Как и любая должность, профессия «директор школы» имеет свои плюсы и минусы. К положительным сторонам можно отнести:

  • высокая заработная плата;

  • длительный летний отпуск;

  • комфортные условия труда.

Среди минусов профессии можно выделить следующие:

  • большая ответственность;

  • сильная загруженность в течение рабочего дня;

  • решение часто возникающих конфликтных ситуаций;

  • подготовка отчетов для руководства.

Источник

Экспериментальное исследование:

«Индивидуальный стиль руководства директора школы

и его влияние на удовлетворенность педагогов коллективом»

Педагог-психолог   Кириенко Т.С.

2013 – 2014

учебный год

Содержание

                                                                                        С.

Введение                                                                                 3

    1. Классификация индивидуальных стилей руководства                                4

    2. Формирование индивидуального стиля руководства                                8

    3. Авторитет руководителя                                                                 11

    4.Экспериментальное исследование: «Индивидуальный стиль руководства директора школы и его влияние на удовлетворенность педагогов коллективом»                                         13

Заключение                                                                                17

Приложение                                                                                   18

    Список использованной литературы                                                19

Введение

Стиль руководства — типичная для руководителя система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три стиля руководства: авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т. п.).

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент коллективом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

В конце XX века все большую значимость для руководителя приобретает желание коллектива трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. В более понятном смысле под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

1. Классификация стилей руководства

    Чтобы получить общее представление о стиле руководства, рассмотрим  два принципиально   разных   стиля:   один   условно    назовем    традиционным —  «консервативным», а другой стиль — «современным».

    Бывают случаи, когда по отношению  к  некоторым  людям  и  в  некоторых ситуациях «традиционный» стиль руководства  оказывается  более  эффективным, чем современный.

    Если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения.  Но, конечно, при первом же признаке улучшения его следует похвалить.

    Даже  самый  прогрессивный  руководитель  обязан,  наряду  с  новейшими

методами воздействия на подчиненных, владеть и  традиционными,  чтобы  иметь возможность гибко маневрировать в зависимости от  характера  подчиненного  и сложившейся ситуации.

    В теории и практике  управленческой  деятельности  сложилось  несколько

подходов к классификации двух стилей руководства.

    Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой  и бюрократический стили руководства.

    Деловой  стиль  руководства  проявляется  в  том  случае,   когда   для

руководителя  самым  важным   выступают   интересы   дела,   конечные   цели коллектива.

    Формирование  делового  стиля  руководства  основано  на   максимальном

использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки  делового стиля являются следующие качества:

    . способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива;

    . умение выбирать кратчайший путь к достижению цели;

    . самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу;

    . оперативность решений и действий;

    . способность к гибкой распорядительной деятельности;

    . предвидение новых проблем, умение  заниматься  ими  до  того,  как  их

      разрешение потребует больших усилий;

    . ориентация на компетентность подчиненных;

    . умение оценивать результаты деятельности на любой  стадии  с  позиции

      интересов дела;

    . личная организованность и собранность.

    Бюрократическая система управления  характеризуется  господством  формы (то  есть  самой  бюрократической  структуры)  над   содержанием   (задачами управления). Бюрократический стиль руководства  заключается  в

том, что усилия руководителя  затрачиваются  на  второстепенные  дела,  хотя внешне все выглядит в рамках формально  правильных  действий.  В  результате существо дела приносится в жертву форме.

    Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:

        . слепая вера в рациональность однажды сложившихся  организационных структур и порядка;

        . установка  «флюгера»,  то  есть  представление,  что  абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

        . удаленность внутренних закономерностей  и  целей  бюрократической           иерархии от реальных запросов жизни;

        . оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает,           следовательно, привилегированное положение;

        .»непогрешимость» руководящих работников.  Решения  бюрократа,  на его взгляд, единственны и неоспоримы.

   В современной литературе выделяют очень много стилей руководства, но основными  из  них  являются   авторитарный   (или   автократический), демократический и либеральный.

    В жизни трудно встретить представителей этих стилей  в  «чистом  виде».

Слишком  сложна  натура  человека,  чтобы  его  можно  было  подогнать   под определенную мерку.

    Авторитарный (директивный, диктаторский)  стиль  управления:  для  него

характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений,  жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой  наказания,  отсутствие интереса к работнику как к  личности.  За  счет  постоянного  контроля  этот стиль  управления  обеспечивает  вполне  приемлемые  результаты  работы  (по непсихологическим   критериям:   прибыль,    производительность,    качество продукции может быть хорошим), но недостатков  больше,  чем  достоинств:  1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы,  творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,  пассивность  сотрудников;  3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в  коллективе;  4) неблагоприятный    психологический    климат    обусловливает     повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для  психического  и  физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в  критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

    Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого  типа  зачастую

обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и  толковы,  решительно преодолевают трудности.

    Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются  на  основе  обсуждения  проблемы,  учета  мнений  и   инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и  руководителем,  и самими  сотрудниками,  руководитель  проявляет  интерес  и  доброжелательное внимание  к  личности  сотрудников,  к  учету  их  интересов,  потребностей, особенностей.

    Демократический  стиль  является  наиболее  эффективным,   т.   к.   он обеспечивает высокую  вероятность  правильных  взвешенных  решений,  высокие педагогические результаты,  инициативу,  активность   сотрудников, удовлетворенность  людей   своей   работой, своим членством   в   коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

    Демократ не избегает ответственности за собственные решения или  ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует  четко и убедительно.

    Либерально-анархический    (попустительский,     нейтральный)     стиль руководства: характеризуется, с одной стороны, тем, что все  могут  высказывать  свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а  с другой стороны, даже принятые решения не выполняются,  нет  контроля  за  их реализацией, все пущено на  «самотек»,  вследствие  чего  результаты  работы обычно  низкие,  люди  не  удовлетворены   своей   работой,   руководителем, психологический  климат   в   коллективе   неблагоприятный,   нет   никакого сотрудничества,  нет  стимула  добросовестно   трудиться,   возможны  скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

2. Формирования индивидуального стиля

    Оптимальным сам по себе не может быть ни  один  из  основных  или  даже

промежуточных стилей руководства. Оптимальным  может  быть  лишь  динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций  и  объектов  руководства.  В частности, правильна мысль «… умение руководить — это умение менять  стиль руководства». В  самом  деле,  ни  один  из  стилей  руководства  не  должен накрепко «приклеиваться» к руководителю. Стиль должен быть динамичным.

Директор, руководящий всегда только авторитарным стилем,  будет  иметь

несомненный успех, пока обстановка остается острой.

    В  спокойной,  деловой  обстановке  высококвалифицированные,  думающие, инициативные  подчиненные  будут   воспринимать   начальника-автократа   как человека невысокой культуры, грубого  и  недостаточно  умного.  В  спокойной обстановке среди интеллигентных подчиненных авторитарному начальнику  успеха не добиться.

    Руководитель,   пользующийся   исключительно   демократическим   стилем руководства, добивается самых высоких результатов в спокойной  обстановке  и при инициативных, думающих, высококвалифицированных    подчиненных, заинтересованных в общем деле.

    В напряженной  же,  острой  обстановке  такого  руководителя  посчитают

человеком  нерешительным,  робким,  несобранным,  не   умеющим   руководить, теряющимся.

    Руководителя,  строго  придерживающегося   исключительно   либерального стиля,  будут  высоко  ценить  лишь  ярко  выраженные  творческие  личности: изобретатели,   исследователи,   писатели,     конструкторы,    архитекторы.

    Учитывая, что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди,

которые  ему  подчинены,  динамичны  и   изменчивы,   хороший   руководитель педагогическим коллектива должен владеть различными  стилями  руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении  каких  именно  членов коллектива тот или иной стиль наиболее целесообразен.

    Основой оптимального стиля  руководства  должен  стать  демократический стиль.

    Для такого стиля характерны органическое  единство  теории  и  практики

управления, тесная связь с массами, развитое чувство  ответственности  перед обществом,  умение  вступить  в  контакты  с  разными  людьми,  уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

    Индивидуальный  стиль  руководства,  базирующийся  на   демократическом стиле,  являющийся  динамичным,  превращающийся   в   острых   ситуациях   в авторитарный, а по отношению к  творческим  личностям  высокой  квалификации, выступающий   как   либеральный,   может   считаться   оптимальным    стилем руководства.

    При оценке индивидуального стиля руководства особое значение  придается способности руководителя находить общий язык, добиваться  взаимопонимания  с зрелыми (опытными) и молодыми (начинающими) сотрудниками мужчинами и женщинами,  с  работниками разного образования, семейного положения,  темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя  убедить  людей,  вдохновить на выполнение даже неприятных поручений,  увлечь  их  за  собой,  помочь  им заменить привычный  образ  действий  на  новый,  более  рациональный,  более эффективный, помочь вступить в контакт.

    Важность формирования эффективного  индивидуального  стиля  руководства объясняется  тем,  что  подобный  стиль   способен   активно   содействовать сплочению руководимого коллектива, превращению его в единое  целое.  

Нередко считается,  что  основной  задачей  руководителя  является   прежде   всего выполнение  совместной деятельности (воспитательного процесса).   Между   тем,   даже   самый   лучший руководитель  выполнить  эту работу   без   работоспособного,   сплоченного коллектива не сможет. Правильнее считать, что основной задачей  руководителя является не только выполнение основных направлений работы, но и  создание  коллектива,  способного выполнять высокие задачи.

    Формируя свой индивидуальный  стиль  руководства,  директор  любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его  поведению  —  хочет он или нет — будут подражать его подчиненные, что стиль  его  руководства  и особенности  его  поведения  как  руководителя  будут   распространяться   в коллективе, подобно круговым волнам брошенного в воду камня.

    Индивидуальный  стиль  руководства,  принятый  начальником,   оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей,  принятую  в  коллективе, на те неписаные нормы и  правила  поведения,  которые  приняты  большинством членов данного коллектива и которые оказывают затем существеннейшее  влияние на  их  совместную  трудовую   деятельность, на работу с детьми.   В   отношении   такой   общей коллективной системы ценностей индивидуальный стиль  руководителя  выступает в  роли  своеобразного  камертона,  он  задает,  в  известной   мере,   тон, определяет   характер   правил   поведения   для   всего   педагогического коллектива.

    Особенности личности руководителя в существенной  степени  воздействуют на стиль его руководства. Это относится,  прежде  всего,  к  его  интересам, склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также  характер нравственной самооценки руководителем  своих  поступков,  обычно  называемой совестью.  Такие  свойства   личности,   как   общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность,    также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля  конкретного руководителя.  Наконец,  темперамент  человека,  черты  его  характера,  его способности и привычки также находят свое отражение в  индивидуальном  стиле любого руководителя.

3. Авторитет руководителя

    Авторитет  зиждется  не   на   мелочной   опеке   подчиненных,   а   на стратегическом видении перспективы учреждения, возможностей  его  развития.  Не менее важна и организационная структура учреждения,  учитывающая  положение

коллектива в обществе.

    Индивидуальный     стиль     руководства,     соответствующий     общей

производственной обстановке и особенностям руководимого коллектива,  активно

способствует формированию высокого авторитета руководителя.

    Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение

к  нему  и  основывается  на  таких  составляющих,  как:  знания, опыт, ум руководителя, его доверие  к  подчиненным  и  его  требовательность  к  ним, забота о них, высокие личные качества.

    Выделяют три формы авторитета руководителя:  1)  формальный  авторитет, обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает  руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя  способен обеспечить не более 65% влияния  руководителя  на  своих  подчиненных,  100% отдачу  от  работника  руководитель  может  получить,  лишь   опираясь   еще дополнительно и на свой психологический авторитет,  который  состоит  из  2) морального и 3) функционального авторитета.

    Моральный  авторитет  зависит  от  нравственных  качеств  руководителя.

Функциональный авторитет определяется:

    1) компетентностью руководителя;

    2) его деловыми качествами;

    3) его отношением к своей профессиональной деятельности.

    Авторитет руководителя не делает, конечно, его указания, распоряжения и советы более обязательными, но придает им  вес.  Известно,  что  указания  и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют охотней,  быстрей и тщательней.

    Прежде всего, ему  никогда  нельзя  забывать,  что  сам  он  не  только руководитель, но и вместе с тем является подчиненным, поэтому  должен  уметь и подчиняться, исполнять поручения, быть лично дисциплинированным.

    Психологическая   подготовленность   руководителя   –   это    культура управления, воспитанность личности,  умение  управлять  своими  чувствами  и эмоциями. В необходимый минимум свойств  личности,  обеспечивающий  успех  в работе,  входят  также  вкус   к   организаторской   деятельности,   чувство ответственности, коллективизм.

    Чувство ответственности — мощный побудитель активной деятельности.

    Руководитель   подвержен    различным    эмоциональным    воздействиям.

Неконтролируемые эмоции могут принять различный характер, вплоть до  вспышек

гнева. Это опасно, так как, будучи во власти эмоций человек  теряет  контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

    Большое значение для руководителя имеет его умение говорить  правильно, просто,  доступно,  с  учетом   собеседника   и   при   этом   выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо, если  руководитель  пользуйся  шуткой, но шутка не должна  быть  обидной.  Обидный,  насмешливый  тон  должен  быть исключен из манеры разговора.

    Необходимо  быть  предельно  внимательным  и  терпеливым.   Так,   если подчиненный пришел с необоснованной просьбой, руководителю не следует  прямо ему говорить, например, что его желание абсурдно. Это  вызовет  естественную обиду, и подчиненный в следующий раз к руководителю не подойдет,  даже  и  с хорошим, полезным для дела предложением.  Нужно  спокойное  объяснение,  это лучший способ реагировать на нереальную просьбу.

    Директор должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, уметь слушать. Этому умению  нужно  и  можно  научиться.  

4. Экспериментальное исследование:

«Индивидуальный стиль руководства директора школы и его влияние на удовлетворенность педагогов коллективом»

Предметом данного исследования является индивидуальный стиль руководства директора школы и социально-психологический климат в педагогическом коллективе.

Объект изучения – педагоги школы № 25, 40 человек.

Исследование проводилось в 2013 – 2014 учебном году.

Анализ литературы по данной проблеме позволил нам выдвинуть гипотезу: индивидуальный стиль руководства директора школы влияет на социально-психологический климат коллектива и удовлетворенность сотрудников своей работой.

Целью нашей работы является: изучение индивидуального стиля руководства директора, а также его влияние на социально-психологический климат коллектива.

Задачи эмпирической части:

— определить индивидуальный стиль руководства директора школы;

— изучить социально-психологический климат в педагогическом коллективе;

— проанализировать отношение трудового коллектива к стилю руководства директора;

— проанализировать возможное влияние стиля руководства директора на социально-психологический климат в педагогическом коллективе.

В нашем исследовании приняли участие 40 человек. Все они являются сотрудниками средней образовательной школы № 25, г. Шахты.

Перечень использованных методик:

В нашем исследовании были использованы следующие методики:

  1. Методика оценки социально-психологического климата в коллективе.
  2.  Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журвлева.
  3. Тест «Стили руководства», на вопросы которого отвечал директор школы.

Методика оценки социально-психологического климата в коллективе дает достаточно объективную информацию о своеобразии восприятия педагогами своих коллег в различных профессиональных  ситуациях.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

В.П. Захарова и А.Л. Журвлева направлена на определение стиля руководства директора трудовым коллективом.

Тест «Стили руководства» позволил определить индивидуальный стиль руководства, характерный для директора школы.

В исследовании тестирование осуществлялось в групповом режиме и по добровольному согласию. Во время педагогического совета участникам были предложены бланки для ответов, тексты методик и инструкции к выполнению заданий.

Обработка результатов, полученных в ходе исследования, проводилась согласно инструкциям, разработанным авторами методик.

Анализ и обсуждение полученных данных

На первом этапе анализа полученных данных для того, чтобы увидеть общую картину взаимоотношений между сотрудниками школы, мы анализировали особенности социально-психологического климата, царящего между сотрудниками школы. Как видно из графика (рисунок 1)  79 % педагогов школы №25 отмечают благоприятный социально-психологический климат в коллективе, 21% — удовлетворены своим положением в коллективе, тех, которые считают атмосферу в коллективе негативной — 0%.

Рис. 1. Социально-психологический климат в коллективе

Затем мы анализировали то, как сотрудники определяют стиль руководства школы со стороны директора. Первичные данные по тесту приведены в таблице № 1 (см. Приложение).

Таблица 2

Процентное соотношение выраженности стиля руководства

Директивный компонент

Попустительский компонент

Коллегиальный компонент

%

10 %

4 %

86 %

Мы увидели (Таблица 2), что сотрудники школы в большей части (86%) выделяют коллегиальный компонент в стиле руководства директора. Педагоги отмечают, что требовательность и контроль со стороны директора сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемо работе. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Следующим этапом мы анализировали результаты диагностики директора школы. Ответы руководителя соответствуют тем результатам, которые получены в ходе диагностики коллектива. То есть, для самого директора школы характерно проявление демократичности  в управленческой тактике. Она способна быть хорошим дипломатом, учитывать мнение других людей и идти на встречу.

Полученные результаты дублируют друг друга, и мы можем предположить, что демократичность управления это действительная картина взаимодействия администрации с педагогическим коллективом. И именно такое взаимодействие влечет за собой благоприятную психологическую атмосферу, царящую среди сотрудников.

Таким образом, наша гипотеза о том, что индивидуальный стиль руководства директора школы влияет на социально-психологический климат коллектива и удовлетворенность сотрудников своей работой.

Заключение

В результате обработки и анализа, данных диагностики мы увидели, что директор склонен проявлять демократический стиль управления. Мы увидели, что для данного руководителя свойственны требовательность и контроль, которые сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также демократичность в принятии решений.

Анализ литературы позволяет предположить, что такой стиль управления влечет успешность коллектива, его сплоченность и высокий уровень организации. Поддержка со стороны руководителя помогает педагогам почувствовать уверенность в себе.

Анализ полученных результатов показал, что степень удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в школе и своим положением в коллективе достаточно высокий.

80 % педагогов отметили, что чувствуют поддержку со стороны администрации, а также со стороны коллег. 95 % педагогов отметили, что для их коллектива характерно проявление теплых, дружеских чувств и взаимоподдержка.

Такие результаты подтверждают верность тактики управления, избранной руководителем. Педагоги отмечают высокий профессионализм руководителя, умение найти доброе слово для каждого сотрудника, способность оказать поддержку в сложной ситуации.

Приложение

Таблица 1

Первичные данные по методике В.П. Захаровой и А.Л. Журавлева

№ п/п

Директивный

Попустительский

Коллегиальный

1

1

—

—

2

1

—

—

3

1

—

—

4

1

—

—

5

—

1

—

6

—

1

—

7

—

—

1

8

—

—

1

9

—

—

1

10

—

—

1

11

—

—

1

12

—

—

1

13

—

—

1

14

—

—

1

15

—

—

1

16

—

—

1

17

—

—

1

18

—

—

1

19

—

—

1

20

—

—

1

21

—

—

1

22

—

—

1

23

—

—

1

24

—

—

1

25

—

—

1

26

—

—

1

27

—

—

1

28

—

—

1

29

—

—

1

30

—

—

1

31

—

—

1

32

—

—

1

33

—

—

1

34

—

—

1

35

—

—

1

36

—

—

1

37

—

—

1

38

—

—

1

39

—

—

1

40

—

—

1

Список литературы

  1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.
  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 1995.
  3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
  4. Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб.: Петер, 1998.
  5. Резник С.Д. Управление персоналом. – Пенза, ПГАСА, 1999.
  6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной  организации.  Учебно-

практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998.

7. Социальная психология / Под ред. А.В. Петровского. М., 1987г.

8. Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1999г.

Источник

Директор школы – ключевая фигура в сфере образования, определяющая успешность реализации происходящих изменений в российском образовании. Так каким же должен быть директор современной российской школы:  опытным педагогом  или эффективным управленцем?

Как считают многие специалисты в области педагогического менеджмента,  директор современной  школы — это эффективный руководитель, обладающий  такими  качествами как:

  • компетентность;
  • коммуникабельность;
  • внимательное отношение к подчиненным;
  • смелость в принятии решений;
  • способность творчески решать проблемы.

Эффективный директор школы – это:

  • творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии;
  • личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами;
  • стратег, видящий перспективу развития своей школы на несколько лет вперед;
  • личность, вдохновляющая своим примером педагогический коллектив.

Директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис  полагает, что навыков и компетенций, которыми  должен владеть современный директор школы, очень много, но самое главное,-  это способность сформировать команду педагогов. Именно учитель работает с учеником напрямую, и поэтому директор должен верить в учителя, доверять его мнению и допускать, что тот может лучше него разбираться в каких-то вопросах.

В последние годы в  российской  школе происходят значительные перемены.  Так,  законом «Об образовании в Российской Федерации» образовательным организациям предоставлена автономия, под которой понимается самостоятельность в осуществлении образовательной, научной, административной, финансово-экономической деятельности, разработке и принятии локальных нормативных актов, а также  в определении содержания образования, выборе учебно-методического обеспечения, образовательных технологий по реализуемым ими образовательным программам.

Изменился принцип финансового обеспечения школы – теперь деньги следуют за учеником (подушевое финансирование) в соответствии с государственным (муниципальным)  заданием. Всё, что реализуется сверх этого задания, является платным, а доходы от платных образовательных услуг  школы и расходуются по ее усмотрению.

В результате реструктуризации и оптимизации возникли школы с контингентом более 1000 обучающихся,  школы – комплексы, управлять которыми  гораздо сложнее.

Происходит насыщение образовательного процесса современным учебным, технологическим оборудованием,  учебными пособиями и учебными комплексами.

В образовательный процесс внедряются инновационные образовательные технологии, причем не на уровне замены отдельных деталей,  а на уровне концептуальных изменений, требующие подготовки квалифицированных педагогов новой формации.

Школьники XXI века значительно отличаются по развитию от школьников века  двадцатого.

В этих условиях функции и роль директора школы существенно меняются. С одной стороны,  директор школы — это эффективный менеджер, ибо сегодня  директору школы  приходится выполнять очень много управленческих функций – распоряжение бюджетом, взаимодействие с общественностью, взаимодействие с начальством, и т.д. Навыки управления организацией  с каждым днем становятся все более и более важными,  и педагогикой директору заниматься некогда.

Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле,  крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление — совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека.

С другой стороны,  в рамках большой свободы — финансовой и содержательной — директор современной школы,  помимо теории управления,  должен разбираться и в современных образовательных парадигмах, и приоритетах, и в перспективных образовательных технологиях.

Так, вице-президент Российской академии образования Виктор Болотов считает, что  неважно, какое образование имеет директор школы, но педагогический опыт у него должен быть: «Любой директор школы должен «постоять у станка», у доски в классе — иметь опыт преподавания. Иначе он не сможет быть эффективным директором школы. Может быть, он и сможет хорошо распоряжаться бюджетом школы, но директором школы, в настоящем смысле этого слова, он не будет».

Подобной  точки зрения придерживается  и директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис: «Современным директорам нужно уметь эффективно, рационально и разумно управлять школой. Но школе, которая испытывает серьезные трудности, просто хорошего менеджера мало. Ей нужен такой директор, который на своем примере может показать, что такое хороший урок, потому что в проблемных школах, как правило, мало хороших учителей, и педагогам просто неоткуда взять примеры качественной педагогической практики. Директор должен в этой ситуации уметь все делать сам».

На практике же, когда  у директора масса управленческих и других задач, трудно требовать, чтобы он был эффективным менеджером и  эффективным инноватором в плане педтехнологий.  По мнению ряда исследователей сегодня в России существует четыре основных типа директоров школ:

  • «авторитарный хозяйственник»;
  • «демократичный хозяйственник»;
  • «авторитарный предводитель»;
  • «демократичный предводитель».

При этом наиболее часто встречаются два из них: «авторитарный хозяйственник» и «авторитарный предводитель»,  наиболее популярным из которых является «авторитарный хозяйственник».

К сожалению, такое сочетание, когда директор является и талантливым педагогом, и эффективным менеджером, возможно лишь в идеале. Близки к нему авторские школы, где директор  сам генератор инноваций. По мнению   ректора НИУ ВШЭ  Я.И. Кузьминова  «личный пример и личные отношения, которые выстраивает директор — ключевые. Прекрасный менеджер, не любящий людей, прекрасный менеджер, не являвшийся учителем, не может руководить школой».

В большинстве своем эффективными руководителями не рождаются, а становятся. Получить знания и навыки эффективного менеджмента можно, пройдя специальное обучение. Вместе с тем, можно добиться этого и путем самообразования. Во всех случаях нужна соответствующая мотивация: личные амбиции  (я не хуже других), стремление сделать карьеру (плох тот солдат, который не хочет стать генералом), школьный  патриотизм (моя школа лучше), желание заработать (лучше работаешь – больше получаешь).

Методик и тренингов  как стать эффективным директором школы предостаточно — выбирайте по вкусу. Например, методики  Питера Друкера,  который считает,  чтобы стать успешным руководителем, прежде всего,  надо научиться управлять самим собой, ибо «способности к управлению у всех людей различны, но успешно управляют другими те, кто умеет руководить собой, своими действиями и решениями». Вот несколько его советов:

— Личная эффективность не является врожденным качеством. Но ей можно научиться, развивая и правильно используя свои сильные стороны.

— Все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем.

— Руководитель, который не задает сам себе вопрос о своем личном вкладе в результат, не вправе требовать того же от своих подчиненных.

— Концентрация преимущественно на слабых местах и недочетах порождает одни проблемы,  в то время как сосредоточение на сильных сторонах подчиненных, партнеров, вышестоящего руководства и своих собственных делает работу команды максимально продуктивной.

— Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить.

-Эффективный руководитель — это лидер, принимающий эффективные решения.

— Коллектив подчиняется принятому решению тем охотнее, чем лучше оно будет разъяснено каждому отдельному сотруднику.

-Эффективный руководитель решает проблему только один раз. Но решает таким образом, чтобы в итоге появился четкий сценарий, которому может следовать любой человек, или правило, понятное каждому.
— Эффективность в работе — это не только привычка поступать правильно и целесообразно, но и комплекс определенных практических методик. Следование этим методикам является еще одной правильной привычкой, которую должен обязательно усвоить руководитель.

Директор российской школы по итогам международного исследования TALIS

Практически все опрошенные директора (в опросе приняли участие 198 директоров из 14 регионов)  прошли управленческую подготовку, но только третья часть из них осуществили ее до вступления в должность. Для сравнения: в  большинстве других стран кадровый резерв начинают готовить заранее,  Сингапуре и Южной Корее, которые демонстрируют высокие образовательные результаты школьников в международных исследованиях, почти три четверти директоров проходят серьезную подготовку перед назначением на пост.

Российские руководители, по сравнению с зарубежными коллегами, больше сосредоточены на административной работе и меньше времени уделяют работе с учителями, родителями и учениками — на нее у них просто не остается времени.

Несмотря на то, что в сравнении с другими странами Россия лидирует по числу созданных в школах управленческих команд и управляющих советов, директора склонны к авторитарному принятию решений.

Справка.

«Эффективный менеджер» — условное понятие, обозначающее идеального руководителя, знающего основные положения теории управления, умеющего их действенно реализовать на практике, характеризующегося высокой профессиональной компетентностью.  Эффективный руководитель в современном обществе  —  тот, кто умеет правильно ставить и решать задачи.

TALIS  (Teaching and Learning International Survey) – первое международное исследование, посвященное анализу среды обучения, условий работы и оценке качества педагогического корпуса. Россия принимает участие в TALIS с 2013 года в соответствии с Государственной программой «Развитие образование». Оператором исследования стал Институт образования НИУ ВШЭ.

При подготовке использовались  интернет-ресурсы:  РИА Новости

http://ria.ru/sn_edu/20150227/1049941916.html#ixzz3SvoBjnGY

РИА  Новости

http://ria.ru/education/20150212/1047299050.html#ixzz3RaoLVfPi

http://www.gd.ru/articles/3370-5-metodik-effektivnogo-upravleniya-ot-pitera-drukera

http://www.openclass.ru/node/21461

http://nsportal.ru/konkurs/ya-direktor-shkoly/2013/10/07/sovremennyy-direktor-kto-on

http://www.ug.ru/archive/50426

http://ext.spb.ru/2011-03-29-09-03-14/77-management-educational-institution/1822-2012-11-12-19-03-26.html

http://pedsovet.org/news/

Читать по теме 

Питер Друкер.  Эффективный руководитель

Питер Друкер. Менеджмент. Вызовы XXI века

Питер  Друкер.  Задачи менеджмента в XXI веке

А.Т.Хроленко.  Самоменеджмент

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Руководство отделом продаж скачать
  • Сервис мануал монитора samsung
  • Амброксол официальная инструкция по применению цена
  • Атлант фул ноу фрост с дисплеем инструкция по применению
  • Направляющие боярд скрытого монтажа с доводчиком инструкция