Опрос для оценки работы руководства

Согласитесь, если перед вами открыта анкета, в которой надо оценить своего руководителя, и не только его сильные качества, достаточно сложно дать честную оценку. Потому что всегда присутствует опасение, что в дальнейшем отношения ухудшаться. Как убрать этот страх из сознания подчиненных? Поговорим о важности данного опроса на определенном этапе пути сотрудника, о том, как снизить уровень этого страха, и как увеличить степень честности.

Зачем нужен опрос о руководителе

В первую очередь, важно понимать, что необходимо отслеживать состояние людей в компании, спрашивать, есть ли у них идеи, предложения, жалобы, претензии. Регулярные короткие опросы и обработка этой обратной связи помогают оперативно выявлять проблемы и реагировать в режиме реального времени.

В течение своего пути в компании сотрудник проходит определенные значимые этапы, которые влияют на его восприятие и взаимодействие с организацией. Один из этапов — руководитель. Выстраивание отношений, регулярное взаимодействие, умение работать вместе — вот его содержание.

Смотрите также

Значимые этапы построения карты путешествия сотрудника

Лучший способ определения стиля работы менеджера — опрос его непосредственных подчиненных. Их честная обратная связь способствует моделированию лучших сторон руководителя и его развитию. Более того, понимая, что их мнение важно и к нему прислушиваются, сотрудники готовы делиться еще больше, их доверие и лояльность к компании растет. А если лояльность сотрудников находится на высоком уровне, они готовы больше вкладывать усилия в развитие бизнеса.

Руководитель — ключевое звено в обеспечении эффективности, вовлеченности и формировании опыта сотрудников. Важно проводить управленческую оценку по компетенциям, опросы 360, а можно провести простой опрос, задавая вопросы о качестве руководителя. Задача заключается не в том, чтобы оценить руководителя, мы бы рекомендовали позиционировать такой опрос как моделирование лучших качеств руководителя.

Так как руководители оказывают кардинальное влияние на вовлеченность, качество этого влияния надо измерять, но в классическом, большом исследовании вовлеченности, скорее всего, вы не сможете это сделать, потому что там вопросов слишком мало. Имеет смысл провести отдельный вопрос, и если в компании есть проблема в этой области, ее надо раскопать.

Вопросы в такой анкете могут быть организованы по-разному. Можно пользоваться различными моделями управленческих качеств, чтобы задавать правильные вопросы. Классическая модель 5 качеств руководителя имеет следующую структуру:

— Умение взаимодействовать.
— Умение развивать.
— Умение ставить цели.
— Умение контролировать.
— Умение вдохновлять, вести за собой.

Такая модель, например, используется в оценке 360 для руководителей. В ней для каждого из перечисленных элементов модели используется от 3 до 5 критериев — индикаторов стиля менеджмента. Например «Мне хватает внимания со стороны моего руководителя».

Смотрите также

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Можно также вспомнить модель менеджмента компании Google. Они проводили исследование установок у своих эффективных руководителей. Это компания с высокой вовлеченностью, люди хотят там работать и интересно посмотреть на установки руководителей этой компании. На основании исследования Google можно создать опросник, включающий следующие вопросы:

«Стоп» сигналы в опросе о руководителе

При проведении опроса о руководителе не рекомендуется использовать некоторые термины, которые могут с одной стороны, подорвать авторитет старшего менеджера, а с другой, напугать сотрудников тем, что после прохождения такого опроса, отношения будут испорчены.

При составлении списка опросов, старайтесь избегать следующих ошибок:

Просьбы указать минусы руководителя, его недостатки. Такие понятия рекомендуется заменить на «области для развития» или «зоны для роста», что снизит негативный окрас и даст понять людям, что у них не хотят выведать информацию, которая, вероятно, не будет приятна их руководству.

Если культура обратной связи в компании еще не на высоком уровне и вы не уверены, что получите достоверные результаты, проводите полностью анонимные опросы или оставьте респонденту выбор: указывать свое имя или нет.

Отсутствие обратной связи. Пожалуй, это ключевая ошибка, которую совершают после проведения опроса. Данные получены, результаты идут «в ящик». Без правильной обратной связи в первую очередь, руководитель не получит информацию, которую он мог бы использовать для своего развития и для развития компании, а сотрудник, которую эту информацию предоставил, в следующий раз не отнесется к опросу с доверием и нужным вниманием.

Снижаем уровень страха сотрудников

В нашей отечественной ментальности наблюдается довольно высокий уровень страха перед начальством. Сложно представить себе рядового сотрудника, который может прийти в кабинет высшего руководителя и предложить свои идеи и инициативы. Присутствует страх лишиться работы, заработать штрафы и элементарно вызвать недовольство. Безусловно, в большинстве случаев это связано и с поведением руководителей, которые, получив власть, стремятся её продемонстрировать.

Сотрудники должны понимать, что их мнение не только слышат, но и применяют в жизнь. И если не применяют, то почему. Необходимо изменить видение людьми их начальников. Начальник должен не только раздавать указания и контролировать их исполнение. Хороший руководитель и настоящий лидер — это тот, кто «служит» своей команде, помогает ей быть эффективной. Что не команда для руководителя, а руководитель для команды. Как только сотрудники понимают, что руководитель — не враг, у них появляется желание делиться своим мнением и стремиться к общему результату.

Бонус: анкета для моделирования лучших сторон руководителя

Используйте современные IT-технологии. Проводите пульс-опросы на платформе Darwin, с удобными инструментами создания и рассылки анкет, красивыми дашбордами и оперативным анализом получаемых данных.

Смотрите также

Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS

Опросник для экспертной оценки руководителя

Узнайте, какие функции поддерживают этот шаблон опроса

Дополнительные ресурсы, которые помогут вам запускать успешные опросы.

Ознакомьтесь с другими нашими шаблонами опросов

« Назад

08.09.2017 17:45

Чтобы удостовериться в том, что менеджеры правильно управляют своими командами, Google просит сотрудников раз в полгода заполнить анкету с 13 вопросами, два из которых требуют развернутых ответов. Они даются анонимно, поэтому руководители, получая отчет об обратной связи, не видят имен.

В Google утверждают, что отклики, которые менеджер получает через опрос, направлены на оценку развития и опыта. При этом ответы не привязывают непосредственно к производительности и оплате, надеясь, что сотрудники, фиксируя оценки, будут честными и конструктивными.

В первых 11 вопросах сотрудников просят оценить своих руководителей по шкале Ликерта с пятью градациями (от «категорически не согласен» до «полностью согласен»). Каждое утверждение в анкете основывается на одной из восьми поведенческих моделей успешных менеджеров Google. Эти модели разработали HR-специалисты компании на основе аналитики, чтобы понять, как из посредственных менеджеров могут получиться эффективные руководители. В частности, манифест Eight Habits Of Highly Effective Google Managers помог инженерам-гениям, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.

8 поведенческих моделей успешных менеджеров Google

1. Хороший коуч

• Обеспечивает конкретную, конструктивную обратную связь, соблюдая баланс между отрицательным и положительным.
• Регулярно общается с сотрудниками индивидуально, помогает с решением проблем, учитывая сильные стороны сотрудников. 

2. Вдохновляет команду и не страдает микроменеджментом

• Предоставляет сотрудникам свободу, но всегда доступен для совета. 
• Дает задания за пределами текущих возможностей, чтобы сотрудники учились решать большие проблемы.

3. Выражает интерес к успеху и благополучию сотрудников

• Старается лучше узнать сотрудников как личностей вне работы.
• Радушно принимает новых людей, помогает им адаптироваться.

4. Продуктивен и ориентирован на результаты

• Сфокусирован на достижении цели, думает о том, как сотрудники могут ему помочь в этом. 
• Помогает команде разложить рабочие задачи по приоритетам и принимает решения об устранении препятствий.

5. Хороший коммуникатор, умеет слушать команду

• Двухсторонняя коммуникация: оба слушают и делятся мнениями.
• Проводит встречи, озвучивает конкретные соображения относительно целей команды. 
• Поощряет открытый диалог, готов выслушивать вопросы и проблемы сотрудников.

6. Помогает сотрудникам профессионально развиваться

7. Имеет ясное представление о стратегии

• Даже в условиях потрясений сохраняет команду сосредоточенной на целях и стратегии.
• Вовлекает сотрудников в урегулирование и развитие видения команды, ее целей.

8. Обладает ключевыми техническими навыками, поэтому может давать команде советы

• Закатывает рукава и работает бок о бок с командой при необходимости.
• Разбирается в определенных рабочих проблемах.

Вопросы из анкеты для оценки руководителей в Google

1. Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.

2. Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).

3. Мой руководитель относится ко мне как к личности.

4. Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.

5. Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.

6. Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.

7. У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.

8. Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.

9. Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.

10. Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.

11. Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.

Последние два вопроса являются открытыми:

12. Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?

13. Что бы вы изменили в своем руководителе?

Посмотреть анкету

Автор: Инга Хамми

---

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

---

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

В западной литературе тема оценки потенциала сотрудников организаций представлена достаточно широко, в то время как в российских исследованиях данный вопрос практически не изучен. И хотя практика оценки в разных ее проявлениях в российских компаниях стала неотъемлемой частью корпоративной жизни, основная доля внимания отдается инструментам оценки менеджеров среднего звена и специалистов, тогда как информации об оценке топ-менеджмента крайне мало.

Несмотря на очевидную актуальность этих вопросов, специальных исследований или сравнений существующих практик в российских компаниях в последнее время не проводилось.

В связи с этим Talent Equity Institute совместно с практикой «Оценка руководителей» Ward Howell провели исследование, в котором приняли участие 52 российские компании и представительства международных компаний из разных индустрий: более половины компаний представляют финансовую индустрию, розницу и тяжелую промышленность. Помимо этого, в периметр исследования попали компании из фармацевтического, телекоммуникационного секторов, легкой промышленности. В интервью и опросе приняли участие директора по персоналу и руководители блоков оценки и развития, представляющие средние (с численностью сотрудников от 500 до 4999) и крупные компании (с численностью от 5000 и выше).

В данном исследовании мы попытались дать ответы на следующие вопросы:

• Какие категории сотрудников необходимо оценивать методами Executive Assessment?
• C какой целью в компаниях проводится оценка руководителей высшего звена?
• Какие компетенции руководителей необходимо измерять сейчас, а какие – в будущем?
• Как оценивать потенциал руководителей высшего звена?
• Какие инструменты определяют лидерский потенциал?
• Какие сложности возникают при построении системы оценки руководителей?
• Как преодолеваются эти барьеры?
• Кто должен проводить оценку руководителей?
• Какую роль в процессе играют совет директоров и собственники?

Кого оценивают?

Executive Assessment (Оценка руководителей высшего звена) — процесс оценки качеств руководителя или кандидата на руководящую позицию с целью принятия решения относительно его найма или развития.

При этом состав и численность управленческой команды может существенно отличаться в зависимости от размера и структуры компании. Например, в крупных холдингах в группу руководителей высшего звена могут входить не только функциональные лидеры управляющей компании, но и руководители первого и второго уровней в дочерних структурах. Бывает, что преемники руководителей тоже входят в топ-команду, увеличивая таким образом общий пул. Согласно полученным данным исследования, численность управленческих команд вместе с потенциальными преемниками может достигать 30 человек.

При запуске процедуры оценки в компании важно понимать, насколько выбранный подход поможет ответить на интересующие вопросы. В определении целей должен участвовать и привлекаемый внешний провайдер, который помогает выстроить процедуру в соответствии с ожиданиями. «Компаниям нужно помогать на этапе формулировки целей. Есть набор инструментов, но самое важное – определиться, зачем это нужно», – делится с нами директор по персоналу одной из ведущих телекоммуникационных компаний.

Мы также обсудили с респондентами возможные направления развития топ-менеджеров по итогам оценки и спросили, какие компетенции и навыки руководителей высшего звена будут востребованы через пять лет. Большинство отметили, что основной вызов будущего, который мы можем наблюдать уже сегодня – это цифровая культура, умение работать с большими объемами информации и анализировать данные.

Для руководителей высшего звена наиболее важна компетенция управления изменениями и внедрения инноваций. Вторая, по мнению респондентов, компетенция, которая не перестанет быть актуальной и в будущем, связана с коммуникациями – умение выстраивать эффективное взаимодействие и способность понимать собеседника. «Умение работать в условиях неопределенности, гибкость, открытость новому опыту и знаниям, умение быстро адаптироваться (подстраиваться под digital), умение отходить от консервативных вещей, вдохновляющее лидерство и способность найти подход к сотрудникам разных поколений», – перечислила компетенции заместитель директора по персоналу одного из крупных коммерческих банков.

Как?

До сих пор среди российских компаний достаточно заметно смешение понятий будущей эффективности (или потенциала) с прошлой или текущей эффективностью (KPI).

Особенно активно KPI используется в качестве инструмента оценки руководителей в российских компаниях с единственным собственником. Владельцы бизнеса привыкли говорить на языке цифр, напрямую влияющих на результативность бизнеса и не доверяют другим показателям.

Оценка топ-менеджмента значительно отличается от оценки других категорий сотрудников. В первую очередь – высокими требованиями к должности и уровнем стейкхолдеров, вовлеченных в процесс. Процедура оценки требует индивидуального подхода и большей точности, так как цена ошибки значительно возрастает.

Около 70% опрошенных нами HR-профессионалов поддержали мнение о том, что методология оценки руководителей должна включать несколько инструментов. Тем не менее, только треть компаний дополняет оценку по KPI другими инструментами. Более половины российских компаний продолжают оценивать потенциал руководителей только по ключевым показателям эффективности. Мы решили более подробно остановиться на вопросе о методологии и причинах использования определенных инструментов:

• Четверть респондентов использует показатели текущей эффективности работы (KPI) и считает, что это точный инструмент прогнозирования будущей успешности. По мнению некоторых респондентов, позиция руководителя высшего звена в принципе не предполагает выявления потенциала – он уже достиг вершины карьеры. Соответственно, не имеет смысла прогнозировать успех топ-менеджера в новой роли. Возможно только оценить, насколько он эффективен в рамках текущей структуры. «Решения принимаются, по статистике, за два года. Если не демонстрирует результ, расстаемся. Я не верю, что потенциал можно оценить. Если я вижу, что человек работает стабильно и эффективно, то он так и будет работать», — поделился директор по персоналу одного из ведущих коммерческих банков.
• В дополнении к KPI 38% опрошенных используют опрос 360, упоминая, что этот инструмент нацелен в первую очередь на верификацию результатов оценки по KPI. Отчасти такая распространенность обусловлена простотой использования и доступностью. При этом опрос 360 больше приспособлен для внедрения практики регулярной обратной связи для руководителей, а не для оценки эффективности работы.
• Более трети компаний (35%) используют специализированные тесты для выявления личностных, ценностных и мотивационных профилей. По мнению респондентов, результаты данных тестов предоставляют удобный инструмент для дачи обратной связи руководителям и планирования развития и преемственности, так как они обладают высокой валидностью, проверенной в разных корпоративных культурах.
• Следующим по частоте использования инструментом является интервью по компетенциям (31%), применяемое не только в оценке потенциальных кандидатов на должность, но и текущих руководителей для построения программ развития с упором на необходимые компетенции. «Потенциал – это для среднего уровня. Для топа скорее лидерство и работа с командой», – в этой емкой цитате из нашего интервью с одним из директоров по персоналу выражается довольно распространенное мнение относительно того, какими компетенциями должен обладать руководитель высшего звена.
• Наименее востребованы в оценке потенциала психометрические тесты (10%). Они нацелены на выявление психологических особенностей личности, что часто сложно интегрировать с бизнес-контекстом и изначальной целью оценки. Большинство респондентов относятся к этим методикам достаточно настороженно, отмечая низкую валидность, а также сложность интерпретации результатов в бизнес-контексте.

Крупные российские промышленные компании и международные FMCG-компании все больше развивают внутренние практики комплексной оценки топ-менеджмента, включающие оценку эффективности (по KPI), потенциала (по компетенциям, личностным и профессиональным качествам) и ценностям. Среди таких компаний прослеживается высокая популярность центров оценки как инструмента выявления потенциала (23%). В рамках центра оценки возможно использование практически всех инструментов, упомянутых выше, – от ситуационных и панельных интервью, ролевых и бизнес-кейсов до профессиональных, личностных и мотивационных тестов. По мнению респондентов, именно этот метод позволяет сделать комплексную и многогранную оценку. Это особенно важно в работе со столь сложной и требовательной группой, как менеджмент высшего звена.

По мнению респондентов, опрос 360 и центры оценки необходимо дорабатывать в сторону большей объективности и большего охвата разных аспектов работы топ-менеджера. Опрос 360 должен быть дополнен мнением внешнего эксперта, роль которого – предоставить профессиональную обратную связь участникам.

Какие сложности?

Проведение оценки сотрудников становится все более привычным для российской действительности. Однако случаи сопротивления все еще нередки – 62% опрошенных отметили, что сталкивались со сложностями при внедрении, подготовке и проведении оценки.

Каждый пятый респондент сообщил о такой сложности как страх раскрытия личной информации, в том числе, об уровне профессиональных и управленческих компетенций. «Мы сталкиваемся с сопротивлением «крутых топов». Они боятся, и это чувствуется. Боятся узнать что-то новое о себе». — делится с нами директор по персоналу международной FMCG-корпорации. Респонденты отметили, что нередко у руководителей возникает недоверие к конфиденциальности оценки, которую компании проводят внутренними силами.

Продуктивному использованию оценочных инструментов также препятствует недоверие к самим инструментам. Причина этого кроется в сомнении в эффективности и валидности определенных инструментов и возможности использовать результаты для построения плана развития.

По нашему мнению, эти барьеры возникают как следствие низкой осведомленности топ-менеджеров о процедуре и целях оценки. «Сопротивление очень сильно зависит от вовлеченности генерального директора. Если он любит все продвинутые техники и инструменты, то и HR легко продавать их бизнесу.», – отмечает один из респондентов, директор по персоналу крупнейшей международной розничной компании. С ним склонны согласиться многие коллеги: поддержка генерального директора – необходимая составляющая успеха. Необходимая, но не единственная – помимо внешнего проявления вовлеченности и заинтересованности первых лиц, необходимо также их прямое участие и коммуникационная поддержка. Иначе возникновение недоверия и сопротивления со стороны руководителей высшего звена неизбежно.

Разъяснение и описание проводимых процедур оценки является важным направлением внутренней работы в компаниях. Именно обладание полной информацией о целях, механизмах и результатах поможет снизить уровень недоверия среди сотрудников. Как показывает практика, один из наиболее частых способов преодоления этих сложностей – это позиционирование процедуры оценки как инструмента развития, а не основы для принятия карьерных решений. «У нас уже было три оценки. Первая шла очень тяжело, приходилось работать над мотивацией, преодолением сопротивления, вторая – более-менее. Третья прошла на ура. Все зависит от постановки задачи и тона руководителя. Сейчас топ-менеджеры понимают, как это важно для развития», – сообщила нам заместитель директора по персоналу одного из крупнейших российских коммерческих банков.

Кто?

В каждой компании возникает вопрос о том, должна ли оценка топ-менеджмента проводиться внутренними специалистами или внешними провайдерами. Оценка внутренними силами часто ассоциируется с низкими затратами для компании и большей надежностью. С другой стороны, некоторые респонденты поделились мнением о том, что оценка топ-менеджмента силами внутренних специалистов проводиться не может по причине недостаточного уровня экспертизы и отсутствия доверия руководителей к внутренним экспертам.

Согласно результатам исследования, подавляющее большинство компаний (68%) готовы привлекать внешних провайдеров на отдельные проекты, выбирая партнера под задачу, 15% уже работают с определенным провайдером на постоянной основе и 17% опрошенных заявляют, что не привлекали и не планируют привлекать внешних специалистов.

На данный момент на рынке действуют десятки провайдеров, предлагающих услуги оценки, однако компаний, специализирующихся непосредственно на Executive Assessment, всего несколько. К основным преимуществам привлечения внешнего провайдера к оценке респонденты отнесли возможность участия консультантов, имеющих отраслевую экспертизу, что позволяет проводить бенчмаркинг потенциала руководителей и команд относительно рынка.

Тем не менее некоторые из респондентов отмечали, что не вполне удовлетворены услугами компаний по Executive Assessment.

Почти четверть опрошенных выразила сомнения в профессионализме людей, занимающихся оценкой. Некоторые из респондентов делились негативным опытом работы с консультантами: срыв сроков, слабая обратная связь, стремление делать все оценки под копирку. «От компании, предоставляющей услуги, ждешь больше структурированных данных, больше информации об оценивающих профессионалах, разбираются ли они в бизнесе и смогут ли проверить кандидатов на технические знания и компетенции», — сообщает директор по персоналу международной FMCG-компании. По мнению респондентов, внешние провайдеры должны участвовать вместе с клиентом в определении цели оценки и в дальнейшем поддержать использование результатов для развития организации. «Все инструменты применимы, но нужно уметь донести эти результаты до бизнеса, а не просто галочки проставить», отмечает директор по персоналу российского коммерческого банка.

При этом для 17% опрошенных основная проблема рынка оценки руководителей высшего на данный момент – это высокая стоимость.

В числе недостатков упоминалась также нехватка нового подхода, системного взгляда на процесс оценки, учета специфики компании и страны, в которой ведется бизнес компании. «На американском рынке инструментов намного больше. На российском же мало компаний, которые покупают эти инструменты, сертифицируются и затем предоставляют клиентам», – отмечает директор по персоналу крупнейшего химического холдинга.

Роль совета директоров в оценке

Некоторые российские компании частично преодолевают указанные выше сложности, приглашая к участию в процедуре оценке членов совета директоров.

Всего в пяти компаниях из нашей выборки совет директоров принимает активное участие в оценке потенциала руководителей высшего звена с целью принятия решений о найме внешних кандидатов или продвижении внутренних и планирования развития членов управленческой команды. В ряде случаев совет директоров направляет своего представителя в комитет по оценке или выступает в роли финального оценщика для придания внутренней процедуре большей беспристрастности и объективности.

В большей же части случаев (64%) при наличии совета директоров его роль ограничивается формальным утверждением финальных кандидатов на должность и принятием решений относительно вопросов оценки и развития руководителей высшего звена.

Выводы

1. Как показало исследование, абсолютное большинство компаний проводят оценку руководителей высшего звена. Однако существуют значительные расхождения как по структуре процедуры оценки, так и по прозрачности целей и дальнейшей применимости результатов. Большая часть опрошенных компаний продолжает оценивать руководителей только по ключевым показателям эффективности, и только треть – фокусируется на потенциале.
2. Оценка по KPI, безусловно, важный инструмент, но не единственный, который необходимо учитывать, измеряя вклад высшего менеджмента в развитие организации. Показатели эффективности работы отражают действия топ-менеджера в прошлом, но не могут спрогнозировать его действия в будущем.
3. В связи с этим многие компании сейчас осознают необходимость использования комплексных инструментов оценки руководителей высшего звена, чтобы иметь возможность охватить все сферы влияния действий топ-менеджера в организации. К оценке по KPI как к некому первоначальному фильтру добавляются ориентированные на личность руководителя инструменты: опрос 360, интервью по компетенциям, опросники по ценностям и мотивации, решение ситуационных задач и бизнес-кейсов. Последний инструмент в нашем опросе получил наибольшее доверие среди HR-профессионалов как метод, позволяющий оценить сразу несколько факторов – профессиональные знания, компетенции, ценности и мотивацию.
4. Все больше российских компаний осознают преимущества адаптации и внедрения собственных регулярных практик оценки руководителей высшего звена. Интернализация процедуры оценки способствует более детальной проработке методологии, ориентированной на контекст организации и бизнес-цели. Помимо этого, низкий уровень профессионализма значительной части внешних провайдеров способствует переходу оценки внутрь компаний.
5. Тем не менее, стоит учитывать, что внутренняя процедура оценки также в большей степени опирается на профессионализм специалистов по оценке, так как недостаточно глубокая проработка методологии может привести к снижению объективности результатов.
6. Опрошенные нами респонденты, внедрившие практику регулярной оценки членов управленческой команды, отмечают снижение сопротивляемости данной процедуре со стороны руководителей. Постепенно это входит в « ДНК компании», и решения, принятые на основе оценки, считаются справедливыми.
7. Тем не менее, с руководителями необходимо работать, открыто объясняя цели оценки, процедуру и используемую методологию, а также предоставлять своевременную обратную связь по итогам, чтобы руководитель получил четкое представление о том, зачем ему необходимо инвестировать в оценку усилия и время.
8. Респонденты отмечают недостаток в инструментах, представленных на рынке услуг оценки руководителей. Многим инструментам уже более 20 лет, и компании выражают сомнения в их возможностях отражать современные условия.
9. На разработку и валидизацию новых инструментов уходит несколько лет, в связи с этим на рынке появляется не так много новых методологий. По большей части современные инструменты оценки в своей основе используют уже давно известные методики, изменяя только внешнюю форму.
10. В целом оценка руководителей высшего звена продолжает оставаться достаточно закрытой и узкой темой, к которой имеет доступ ограниченное число заинтересованных лиц, в том числе и со стороны внешних провайдеров. Это может привести к тому, что из оценки исчезнет существенная часть – калибровка профилей руководителей по отношению к рынку, которая в том числе значительно повышает качество процедуры оценки.

Эта статья была опубликована в тринадцатом выпуске Talent Equity Newsletter «Оценка руководителей: методы, форматы, практики».

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.

Статья подготовлена экспертами из HT Lab — разработчиком психометрических тестов для персонала и его оценки.

В условиях жесткой конкуренции современный бизнес требует поиска новых методов и технологий управления. Управленцы обеспечивают согласованную деятельность всех подразделений предприятия, а также их взаимосвязь с внешней средой. От них во многом зависит успешность бизнеса. Как оценить компетенции и потенциал ТОП-менеджеров?

Основные методы оценки

Руководитель, генеральный директор, управляющий должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет (Квалификационный справочник должностей, Постановление Минтруда РФ № 37 от 21.08.98 г.). Однако для эффективного руководства высшего образования и опыта работы недостаточно. Управленческая деятельность требует больших навыков и умений. Основные компетенции руководителя:

1. Лидерство — уверенность в себе, способность принимать решения, брать на себя ответственность. Настоящий лидер направляет, ведет за собой людей. Ставит конкретные цели, добивается их достижения.
2. Стратегическое мышление — способность выделять задачи, необходимые для достижения целей, расставлять приоритеты в работе, составлять план действий, прогнозировать результаты. Личность быстро реагирует на меняющуюся ситуацию и принимает нужное решение. Стратег обладает широтой мышления, всегда открыт к различным источникам информации. Он глобально мыслит, видит перспективы развития компании и персонала.
3. Профессионализм, полная осведомленность о нюансах работы. Компетентный управленец хорошо знает специфику отрасли. Систематически, эффективно и надежно выполняет свою работу. Умеет делегировать полномочия, контролировать выполнение задач подчиненными.
4. Способность сформировать команду единомышленников, создать условия для продуктивного труда, мотивировать персонал. Руководитель хорошо знает силу и слабость своих сотрудников, способствует их обучению, карьерному росту. Обеспечивает поддержание командного духа в коллективе.
5. Умение общаться, точно выражать свои мысли, достигать взаимопонимания в общении с подчиненными, клиентами и партнерами.

Поскольку при проверке скиллов важно смотреть в будущее, оценку компетенций проводят с прогнозом развития управленческого потенциала. Три «кита» оценки — мотивация, способности, личность.

Интервью — вопрос-ответ

Применяют для оценки действующих руководителей, кандидатов в управленческий резерв.

В ходе собеседования оценивают мета-компетенции, отражающие качество мышления и потенциал персонала — гибкость, критическое мышление, коммуникации, уверенность в себе.

Основные проблемы, которые могут возникнуть:

1. Характеристики интервьюера мешают кандидату отвечать искренне. Например, молодой эйчар интервьюирует возрастного руководителя, который считает ниже своего достоинства отвечать корректно и полно.
2. Соискатель скрывает информацию (по каким-либо причинам).
3. Отвечающий чувствует себя некомфортно из-за официальной обстановки.

Виды интервью

Структурированное — отборочное собеседование при подборе управленческого персонала. Состоит из вопросов, систематизированных по тематическим блокам. Цель — получить данные о компетентности кандидатов на руководящую должность, сравнить результаты с данными других претендентов. Преимущество отдают специалисту с нужными навыками, более опытному, с более высокой мотивацией выполнять предлагаемые задачи. Правильно составленные вопросы может задавать даже не очень опытный HR-специалист. Всех кандидатов оценивают по одинаковым критериям, что исключает «человеческий фактор». Но интервью занимает много времени, если обсуждать все важные аспекты управленческой работы.

Ситуационное (кейс-интервью). Применяют для оценки руководителей среднего звена. Эксперты — руководитель HR-службы, департамента, менеджер по оценке персонала. Интервьюируемому предлагают ситуации, относящиеся к специфике должности, а он должен описать модель своего поведения для их решения. Инструмент помогает изучить модель поведения, ценности и мотивы личности. Плюс интервью — позволяет проанализировать понимание сущности работы. Минус — нужно время на разработку ситуационных вопросов и обсуждение ответов.

Последовательное. Оценивают руководителей отделов продаж, структурных подразделений, маркетинг-директоров. С оцениваемым по очереди беседуют руководитель HR-отдела, структурных подразделений, первые лица компании. Каждый из них задает новые вопросы и формирует собственное мнение о собеседнике. HRы сравнивают полученные мнения, согласовывают оценку по заранее выработанной системе. Плюсы:

• оценку проводят эксперты разных уровней;
• каждая компания может разработать свои критерии успешного руководителя.

Минус — подготовка к интервью и обработка результатов отнимают время.

Метод 360 градусов

К оценке привлекают вышестоящее руководство, коллег, подчиненных, а также самого руководителя. На основании их мнения делают вывод о степени соответствия управленца занимаемой должности. Применение:

• поиск руководителей отделов среди сотрудников компании;
• анализ качества работы и определение направлений развития действующего руководителя (управленческие навыки, лидерство, работа в команде, стрессоустойчивость).

Эйчары составляют опросники с учетом специфики деятельности компании, разрабатывают оценочную шкалу. Оценщикам важно объяснить, как работает инструмент, как верно оценить человека, не ударяясь в восхищение или негатив. Вышестоящие начальники оценивают планирование и организацию рабочего процесса, уровень управленческих знаний коллеги. Персонал — стиль руководства и общения с коллективом, умение справедливо распределять задания, коммуникативность, четкость требований. При этом подчиненных необходимо убедить, что информация не повлияет на их работу или оплату труда.

При проведении оценки соблюдают строгую конфиденциальность. Обратная связь от источников — анонимная, в этичной, корректной форме. Точность результата зависит от объективности оценщиков, атмосферы в коллективе.

Круговой опрос и его итог дает руководителю толчок для самосовершенствования. Он видит, где склонен себя переоценивать или недооценивать, где самооценка совпадает с мнением окружающих. Недостатки метода — психологические барьеры, ошибочное восприятие руководителя подчиненными, субъективность информации, зависящая от личных отношений или настроения опрашиваемых.

Assessment center — Центр оценки

Ассесcмент-центр — комплексная оценка персонала для определения уровня развития управленческих компетенций и определения потенциала.

Применяют для:

• выявления перспективных кадров;
• карьерного продвижения сотрудников;
• разработки плана развития персонала;
• формирования кадрового резерва компании.

Мероприятие занимает от 2-3 до 24 часов (в зависимости от уровня руководителя).

ЦО — групповые испытания, в которых используют тестирование, задания, кейсы, грамотное структурированное интервью, деловые игры. Процессом руководит ведущий (ассессор). За ходом мероприятия наблюдают специально обученные эксперты. Их задача — следить за ассессментом, не вмешиваясь, составлять отчеты о качествах и способностях каждого участника с рекомендациями по развитию потенциала управленческой деятельности.

Ассессмент помогает руководителям:

• осознать свой управленческий опыт;
• почувствовать на практике свои сильные/слабые стороны;
• сравнить свой уровень с уровнем коллег;
• обменяться с другими участниками профессиональным опытом.

По результатам ЦО возможно должностное продвижение или перемещение специалистов и управленцев.

Преимущества АЦ:

• надежный прогноз успешности управленческой деятельности;
• обратная связь;
• объективное и непредвзятое оценивание. Эксперты ЦО не состоят в отношениях «начальник-подчиненный». Оценка фокусируется исключительно на ключевых компетенциях управленцев. Результаты опираются на наблюдение за их поведением в моделируемых ситуациях.

Недостатки:

• не рекомендуется проводить ассессмент в онлайн-формате, очная форма более эффективна;
• сложность подготовки (разработка внутренних документов, определение и согласование компетенций, обучение ведущего, экспертов);
• финансовые затраты на обучение наблюдателей-экспертов (или аутсорсинг);;
• за один день эксперт может оценить не больше шести компетенций.

Ассессмент центр могут провести HR-специалисты компании — крупные фирмы часто обучают свой штат ассессоров. Если таких специалистов нет, лучше использовать аутсорсинг. Преимущества внешнего оценивания:

• гарантия независимости результатов;
• объективность оценки;
• качество проведения ЦО.

Тесты на потенциал к управлению

Виды HR-тестов для руководителей:

• профессиональные — определяют степень компетентности в управленческой деятельности;
• психологические — помогают оценить личностные качества;
• тесты-испытания, бизнес-геймы — задания, выполнение которых показывает уровень развития компетенций.

Тестирование применяют для подбора руководителей любого уровня и их заместителей, формирования кадрового резерва, оптимизации управленческих процессов. Для оценки управленческого персонала пользуются, преимущественно, комплексными тестами, чтобы оценить сразу несколько сторон, например, мотивацию, интеллект, личность.

Компания может создавать оценочные тесты самостоятельно, привлекая сотрудников отдела кадров и других подразделений. Продукт должен быть стандартизированным, надежным, валидным. Важно — тестовое задание, составленное неверно или некорректно, будет бесполезным в оценке руководителя. В личностных тестах следует избегать вопросов, которые нарушают права человека (например, интимная жизнь, привычки). Кроме того, испытуемому необходимо сообщить о целях тестирования и о том, как будет использована полученная информация.

Для корректной оценки лучше пользоваться тестовыми методиками, разработанными психологами или специалистами по персоналу и кастомизированными под потребности конкретного бизнеса.

Достоинства тестирования:

1. Равные условия — испытуемые отвечают на одни и те же вопросы, никто из них не находится в привилегированном положении.
2. Экономия времени. Интервью занимает от 30 до 90 минут. Экспертное исследование, в т.ч. метод 360 градусов, — в среднем, до одного месяца, Ассессмент центр — от нескольких часов до 3 дней. На решение тестов требуется 25-90 минут (в зависимости от типа, структуры теста, уровня руководителя).
3. Исключение субъективного фактора в оценке. В онлайн тестировании не участвует HR или другой эксперт, у которого могут быть личные симпатии или антипатии к испытуемому.
4. Тесты упрощают работу HRа. Автоматизация процесса позволяет сократить время на разработку тестовых заданий, обработку результатов, обеспечивает обратную связь.

Психометрические тесты на управленческий потенциал: оценка компетенций, диагностика навыков управления

Психометрическими считаются только тесты, прошедшие психометрическую проверку — статистическое обоснование ключей и норм, интерпретация результатов на основании статистических данных.

Психометрические инструменты позволяют измерить логические, когнитивные способности личности, оценить эмоциональный интеллект, поведенческие особенности, сильные и слабые стороны, чтобы узнать уровень потенциала к развитию компетенций управленца.

Психометрика дает более объемный взгляд на руководителя, помогает определить его сильные стороны и зоны развития.

Компания https://ht-lab.ru/ создает тесты для решения HR-задач в соответствии с российским стандартом тестирования персонала. Психометрические свойства продукта гарантируют его измерительную способность (один раз в год Лаборатория проверяет качество и пересчитывает тестовые нормы). Опыт работы — более 30 лет. Направления деятельности — готовые тесты, разработка, кастомизация, аудит. Клиенты — более 5000 компаний малого, среднего, крупного бизнеса и серьезных государственных структур.

Примеры тестов

Примеры тестов для оценки управленческого потенциала кандидата или сотрудника.

Тест-Ассессмент

Инструмент — альтернатива длительным и громоздким ЦО. Применяют для комплексного тестирования, Дает развернутую оценку руководителей, топ-менеджеров.

Состоит из блоков:

• психологическое тестирование — оценивает характер, тип поведения, способности, чувства и другие психологические особенности респондента;
• интервью по компетенциям (ассессмент) — показывает уровень проявления компетенций в управленческой деятельности, поведение человека в смоделированных ситуациях.

Результаты испытаний показывают:

• прогноз успешности личности;
• психологический портрет руководителя;
• сильные и слабые стороны.

Программа формирует рекомендации по развитию управленческих навыков с учетов результатов оценки.

Тест-Ассессмент хорошо изменяется и настраивается (кастомизируется) по любым моделям компетенций, важных для конкретной компании. Оценивание можно проводить дистанционно или очно. Гибридная технология оценки (искусственный интеллект + живой опыт реального эксперта) позволяет с высокой точностью определить уровни развития компетенций, навыков, умений и спрогнозировать успешность оцениваемого.

Бизнес-Профиль

Оценивает:

• потенциал к управлению;
• прогноз модели поведения;
• предпочитаемый стиль менеджмента;
• прогноз развития компетенций;
• личность (особенности характера).

Структура теста — блоки для оценки мотивации, интеллекта, личности. По результатам тестирования определяют:

• что мотивирует или демотивирует человека эффективно работать;
• какие есть способности;
• характер, личностные особенности;
• прогноз стиля управления по Адизесу;
• способность и степень готовности выполнять управленческие функции.

Результаты рассчитывают по шкале стэнов. Отчеты по результатам формируются автоматически. Программа выдает 6 отчетов:

• для респондента (описание результатов, рекомендации по развитию);
• для специалиста (психологический портрет руководителя);
• бизнес-отчет с анализом потенциальных возможностей в профдеятельности;
• отчет управленческого потенциала + рекомендации по выбору идеального заместителя (полезно при многоуровневой системе управления или при формировании кадрового резерва)

;

• отчет по 12 базовым компетенциям с описанием их выраженности и перечнем психологических качеств, препятствующих ее проявлению в поведении;
• удаленная работа — показывает факторы успешности перехода на удаленку, общий потенциал к эффективной дистанционной работе.

За счет детального подхода тест помогает оценить мотивацию, интеллект, личность, спрогнозировать потенциальную успешность человека в различных видах деятельности, а также перевести данные на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента.

Бизнес-Профиль особенно эффективен в связке с LeaderCase, который на первом этапе поможет отсеивать кандидатов, не подходящих на руководящую позицию, и сузить воронку подбора. Тест хорошо кастомизируется для конкретной компании.

LeaderChart

Тест для руководителей линейного и среднего уровня, отбора кандидатов в кадровый резерв. Объекты оценки:

• мотивация к руководству;
• интеллектуальные способности;
• личностные качества;
• эмоциональный интеллект.

Длительность тестирования — 60 минут.

Кейсовая методика состоит из 5 блоков, обеспечивающих комплексный подход к оценке. В блоках:

• ситуации взаимодействия с подчиненными с вариантами ответов. Необходимо указать, какие из них эффективны для решения проблемы, а какие — нет;
• вопросы на карьерные предпочтения;
• вопросы на интеллект, математические способности, эрудицию, вербальную логику, внимание;
• вопросы для диагностики личностных качеств;
• ситуации, позволяющие оценить эмоциональный интеллект.

Результаты теста рассчитывают по шкале стэнов. Автоматическое формирование отчетов для респондента, специалиста, отчет по управленческому потенциалу. Инструмент выводит общую интегральную оценку потенциала личности к руководству с описанием ее сильных и слабых сторон, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

LeaderCase — тест на управленческий потенциал

Применение — оценка потенциала к руководству на входе в компанию, отбор в кадровый резерв. Можно сочетать с другими методиками оценки управленческих качеств.

В тесте — 2 блока:

• решение ситуационных кейсов — оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Респонденту нужно решить 10 заданий, которые объединены единой сюжетной линией, и объяснить, почему предложенные решения эффективны или неэффективны;
• блок мотивации и готовности к руководству — показывает желание сотрудника брать на себя обязанности, ответственность руководителя.

Ответы испытуемого сопоставляют с ответами успешных руководителей, которых привлекали на этапе создания теста. Итоговый результат тестирования рассчитывают по шкале стэнов (англ. standart ten — стандартная десятка), где 1 — минимальный балл, 10 — максимальный. Программа автоматически формирует отчеты по тестированию для испытуемого (обратная связь) и для специалиста (психологический портрет руководителя).

HR-службе при оценке ТОП-менеджмента необходимо пользоваться надежными инструментами диагностики управленческого потенциала, позволяющими с максимальной точностью измерить компетенции, лидерские качества, способность к профессиональному и личностному развитию.

Хорошими руководителями не рождаются — ими становятся, значит, управлению можно научиться. Главное — понимать, какие навыки нужны и каких не хватает. Для этого мы в Complead используем «Снежинку руководителя» — диаграмму для оценки собственных управленческих компетенций. Используйте наш опросник, чтобы оценить, какой вы руководитель и над чем стоит поработать.

Как оценивать управленческие навыки

Пройти опрос будет полезно всем руководителям, особенно — менеджерам среднего звена и тем, кого недавно повысили. Все компетенции нашей снежинки сгруппированы по семи направлениям. В каждом — вопросы, ответы на которые оценивают в баллах от 0 до 5:

0 — не знаю или не понимаю, о чем речь;

1 — имею общее представление о смысле компетенции;

2 — хорошо знаю теоретически, но на практике не применял/ла;

3 — умею, имею небольшой практический опыт (делал/ла меньше 5 раз)

4 — применяю постоянно, могу оптимизировать и регламентировать (делал/ла больше 5 раз) ;

5 — владею в совершенстве, могу обучать других

В конце нужно составить диаграмму, которая покажет, какие навыки стоит подтянуть, а какие и так на высоком уровне. У начинающего управленца снежинка выглядит как несимметричная звезда, у идеального — она превращается в снежок.

Ответьте на все вопросы — так вы получите достоверный результат.

Если какие-то разделы вам не подходят, их можно корректировать с учетом особенностей вашей компании.

People-менеджмент — управление персоналом

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 5 оценок:

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Администрирование — управление процессами

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 3 оценки:

Помните, что жить по принципам time-менеджмента — это значит иметь «стальные яйца»: если нужно сделать — расшибись, но сделай.

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

HR-навыки — подбор персонала

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 5 оценок:

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Личные качества — работа над собой

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 6 оценок:

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Лидерство — умение вести за собой

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 5 оценок:

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Специализация — дополнительные навыки

Вопросы этого блока свои для каждого бизнеса. Как маркетинговое агентство, мы ждем от руководителя определенных навыков. Используйте наши вопросы или добавьте те, что будут актуальны для вашей компании. Затем поставьте по каждому пункту одну оценку от 0 до 5:

Сохраните свои результаты и переходите к построению диаграммы.

Строим свою «Снежинку руководителя»

После оценки каждой компетенции скачайте шаблон и постройте свою диаграмму. Укажите свои показатели, и снежинка автоматически изменит вид. Лучший результат выглядит как круг по наибольшей окружности, но так бывает редко. Смотрите на короткие лучи — это навыки, которые желательно улучшить.

Разберем результаты на примерах. На снежинках ниже видим, что у молодых руководителей трех разных отделов хорошо развиты почти все специализированные навыки и личностные качества, а вот навыки лидерства, управления людьми, HR и администрирования стоит прокачать.

Оценивать свои компетенции и корректировать диаграмму стоит раз в полгода — так будет виден прогресс, что важно и для самого сотрудника, и для его руководителей.

Мы используем снежинку больше 5 лет и знаем, что эффективнее применять ее всем членам менеджмента. У нас в компании есть даже игра «Стань кругом». Когда каждый руководитель начинает работать над слабыми местами, тогда общий уровень управления вырастает.

Какие снежинки получились у вас? Делитесь в комментариях.