Опрос высшего руководства

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Компания Ward Howell провела экспресс-исследование, чтобы понять как российские компании действуют в новой ситуации, и как она скажется на их развитии в среднесрочной перспективе. В исследовании приняли участие представители 31 компании, относящихся к крупному (22) и среднему бизнесу (9): финансовый сектор, нефтегазовый сегмент, тяжелая промышленность, ритейл-FMCG, перевозки, сфера услуг и развлечений. Три компании представляли региональный бизнес (обрабатывающая и пищевая промышленность).[1]

В то время как большинство европейских стран живут в режиме практически полной изоляции, стремясь замедлить распространение коронавируса, российское правительство воздерживается от драматических мер. Российский же бизнес в большинстве своем активно перестраивается и учится жить в условиях новой реальности. Исследование Ward Howell показывает, что две трети опрошенных руководителей уверены, что справятся с новым вызовом, хотя не всегда знают, как именно они это сделают.

С нашими собеседниками мы обсудили несколько тем: как организовано управление сегодня, что изменилось в работе компаний, роль IT-технологий в этих изменениях, и в чем состоят основные угрозы для бизнеса.

Работа в новых условиях

Коротко:

·      В большинстве компаний сформированы специальные органы для мониторинга и управления – кризисные группы, «антивирусные» штабы и комитеты для анализа ситуации.

·      Происходит быстрый перевод офисных работников в режим удаленной работы / работы из дома; мера затрагивает значительное число сотрудников.

·      Вводится мониторинг состояния здоровья, закупка средств дезинфекции и гигиены.

·      Встречи, совещания, переговоры проводятся в режиме онлайн.

·      Крупные мероприятия, конференции отменяются или переносятся.

·      Многие программы развития и обучения приостановлены, в некоторых компаниях – отменены. Там, где это возможно, все программы срочно переводят в онлайновый формат.

Практически во всех компаниях сформированы проектные группы, «штабы» или специальные «комитеты» по отслеживанию ситуации как в стране и в мире, так и внутри компаний

Компании организовали горячую линию по всем вопросам (в основном под эгидой HR), работает связка: HR-безопасность-ИТ-регионы. Только в двух компаниях (тяжелая промышленность и пром.производство) нет специальной группы, отслеживающей ситуацию с эпидемией короновируса.

«Создан штаб по управлению ситуацией. Его задача – гибко реагировать на новости, как по охране здоровья, оптимизации расходов, так и с точки зрения новых бизнес возможностей» (ритейл).

Помимо анализа и мониторинга ситуации, перед антикризисными группами стоит задача работать с каналами информации:

«Мы сосредоточились на формировании внутренней информационной среды, которая помогала бы принимать решения при быстро меняющейся ситуации снаружи – сократили цепочки получения информации» (сфера услуг).

«Наш телеграмм-канал шлёт апдейты ситуации, правила, в серьёзной и шутливой форме» (финансовая сфера).

«У нас сформирован центр генерирования идей на уровне нашего Family Office. Контролируем, генерим и выдаем задачи порциями: выдали первую порцию -> я жду полтора дня -> вижу результаты -> следующая порция» (сфера услуг).

Видео.Toolkit для HR-руководителя. Собираем  стратегию на период полной неопределенности

Самые распространенные решения и действия (которые реализует большинство компаний), выглядят следующим образом:

• офисные работники максимально переводятся в режим удаленной работы / работы из дома;
• вводится мониторинг состояния здоровья, закупка средств дезинфекции и гигиены;
• встречи, совещания, переговоры проводятся в режиме онлайн; крупные мероприятия, конференции, программы обучения отменяются или переносятся.

Тем не менее, решения и меры, которые реализуют компании, зависят от специфики бизнеса и от отраслевой специфики. В частности, компании – российские подразделения глобальных бизнес-структур получают рекомендации и план действий из глобального офиса. Работа специальных групп по анализу ситуации с эпидемией началась в них заметно раньше, да и действуют более планомерно и систематично. В частности, это видно по тому, что у них есть отдельная система решений для пожилых людей – основной группе риска:

«Все сотрудники старше 55 и все, у кого было более двух больничных за последние 6 месяцев, работают дома» (пром.производство).

«По рекомендации комитета мы чуть ли не первые приняли решение отменить все внешние встречи и переводить их в онлайн, в середине февраля» (финансовая сфера).

Индустриальные компании (обрабатывающая промышленность, металлургия, нефтегазовый сектор) могут перевести в режим удаленной работы только офисных сотрудников

Изменить режим занятости тех, кто занят на производстве, не представляется возможным. В этом случае приоритет и заметно большее внимание уделяется различным решениям по мониторингу самочувствия работников: закупаются гигиенические и дезинфицирующие средства, тесты для выявления короновируса, средства для измерения температуры, выстраивается взаимодействие с больницами в регионах присутствия. Однако в принципе «страсти» вокруг эпидемии для них оказываются мене важными и значимыми, чем экономические сложности.

«В промышленности вообще ничего не остановили, на хоум-офис отпускают <только> кого возможно. А ключевые остаются. И пром. <компании> – все работают» (металлургия).

В нескольких компаниях с большими офисами в Москве готовятся к более жестким формам карантина:

«Не просто так переходим на удаленку (где это возможно), но и готовимся к закрытию Москвы» (финансовый сектор).

В FMCG, ритейле и дистрибуции нет единого подхода. Отрасль оказалась в довольно «горячей» ситуации: растут продажи ноутбуков, морозильных камер, продуктов питания, алкоголя и т.д. Если одни компании настаивают на присутствии сотрудников на рабочих местах, чтобы удовлетворить возросший спрос, то другие стараются перевести максимально возможное число людей на работу вне офиса. В частности, в одной из ритейл-компаний из 2000 сотрудников к концу прошлой недели 1900 человек уже работали по «удаленной» схеме.

Сфера услуг усиливает санитарно-гигиенические меры, старается не сокращать персонал, развивает работу с клиентами и экспериментирует с форматами. Тем не менее не все руководители чувствуют, что справляются с ситуацией:

«Все клиенты сели и сидят сиднем. 70% падение выручки. Усиливаем работу с ними, сотрудников не сокращаем пока. Увеличили расстояние между столиками, постоянно проводим дезинфекцию, везде санитайзеры, сотрудники в перчатках» (сфера услуг).

«Главным вопросом остается понимание того, что происходит сейчас и что будет происходить завтра… Даже появился слоган: «ребят, сейчас барахтаемся, выходим из ситуации». Сейчас весь акцент только на том, что есть сейчас для того, чтобы жить дальше. Стратегия на будущее – сейчас нет времени этим заниматься» (сфера услуг).

Руководство региональных компаний, относящихся к среднему бизнесу, практически не предпринимает действий в связи с эпидемией. По словам руководителей, их производственная специфика не дает возможности перевести людей на удаленную работу.

«В нашей сфере это <перевод на удаленку> в принципе невозможно» (региональная компания, пром.производство).

«Московские штаб-квартиры – ориентируются на меры, озвученные правительством и ведомствами, а регионы как работали, так и работают» (крупная нефтегазовая компания).

Тем не менее, на прошедшей неделе появились некоторые «приметы нового времени» — кое-где появились санитайзеры и начали измерять температуру:

«Со вчерашнего дня стали замерять температуру китайским пирометром. У меня – 31оС» (региональная компания, пищевая промышленность).

6 советов как провести антикризисное управление ФОТ

Цифровые технологии
Коротко:

·      Компании, которые последовательно развивали свои цифровые компетенции в последние годы, довольно успешно справляются с задачей быстрого и массового перевода сотрудников на удаленную работу.

·      Многие компании (в первую очередь, производственные) испытывают существенные сложности с использование цифровых решений: технологии либо недостаточно развиты, либо не апробированы, либо остаются нерешенными вопросы безопасности.

Технологии играют огромную роль в реорганизации работы компаний в период нынешнего кризиса. Они создают возможность удаленной работы для сотен тысяч сотрудников, поддерживают единое информационное пространство, позволяют оперативно перестраивать процессы.

Судя по нашему опросу, компании, которые последовательно развивали свои цифровые компетенции в последние годы, с напряжением, но довольно успешно справляются с задачей быстрого и массового перевода сотрудников на удаленную работу. В нашей выборке таких компаний большинство, но не абсолютное – 19 из 31.  Хотя у них тоже есть сложности, связанные как с объективными, так и субъективными факторами. Например:

остаются открытыми некоторые вопросы обеспечения безопасности:
«Платформы показывают свою дееспособность с переменным успехом, СБ сложно, но допустило удаленный формат работы через защищённые каналы мобильного офиса. Но это сложно. Вызов для компании» (финансовый сектор).

руководство не готово доверять цифровым решениям:
«Тех.платформа скайп фор бизнес – все хорошо, дистанционно все отлично, проблем нет. Но руководство не готово, есть ощущение, что сложно контролировать сотрудников» (пром.производство).

«Руководство уверено, ожидает снижения производительности труда в 2 раза» (нефтегазовый сектор).

нагрузка на IT-специалистов оказывается очень высокой:
«Притом, что мы не последние <в цифровизации>, IT-шники работают с 8 утра до 2 ночи каждый день, переводя на удаленку» (финансовый сектор).

Организации, задержавшиеся с развитием и практическим внедрением цифровых технологий, сегодня сталкиваются с разнообразными проблемами

Исследование позволяет говорить о наиболее часто упоминаемых вызовах и сложностях:

Системы полноценно не тестировались или не были рассчитаны на столь быстрый и массовый переход на них, поэтому готовность технологических решений не всегда оказывается на нужном уровне:
«Удаленку не сразу ввели, тестировали системы и VPN» (пром.производство).

«Пока не могу уверенно сказать, ждем решения от IT, скорее да, заработает» (финансовый сектор).

технологические решения оказываются фрагментарными, не всегда удается интегрировать все нужные процессы.
«Тех.платофрма – проблема. Мы не готовы. Для непродвинутых структур, как мы, много проблем: что-то будут подключать, что готово и есть, а что-то не заработало, что-то запрещено по безопасности» (пром.производство).

«Мы смотрели на цифровизацию стратегически, широко. Сейчас все ускорилось и задачи стали очень короткими – теперь мы обязаны цифровизироваться, решать прагматические вопросы. Цель до 50% людей перевести домой, но много не решенного пока» (ритейл).

Не решены вопросы безопасности или не достигнуто взаимопонимание со службой безопасности, высшее руководство не доверяет имеющимся или предлагаемым решениям.
«Большие сложности с СБ, чтобы допустило удаленный формат работы» (финансовый сектор).

«Большое количество людей не смогут <перейти на удаленку> из-за соображений информационной безопасности» (нефтегазовый сектор).

«Все это новое, не проверенное, нет уверенности у самих руководителей» (FMCG).

Техническая оснащенность сотрудников оказывается недостаточной.
«Не хватает лэптопов и компьютеров у сотрудников. Выяснилось, что не у всех есть интернет дома» (ритейл).

«Перевели тех, порядка 40 процентов, на удаленку, у кого были ноутбуки, будем увеличивать это количество» (ритейл).

Инструкция для HR-специалиста в условиях кризиса. Апрель 2020 

Угрозы для развития

Коротко:

·      Для большинства опрошенных руководителей более существенной угрозой является потенциальный экономический кризис, а не эпидемия коронавируса

·      Многие ожидают падения спроса на производимую продукцию

·      Многие озабочены нарушением поставок комплектующих, прежде всего, из Китая.

·      Многие компании готовятся к рецессии, планируются или уже реализуются мероприятия по оптимизации региональной структуры и сокращению численности персонала.

·      Компании с офисами в столицах и городах-миллионниках готовятся к введению жесткого карантина.

·      Руководители с большим напряжением переживают ситуацию высокой неопределенности. У трети опрошенных нет уверенности, что они управляют ситуацией и способны сейчас формировать стратегию.

·      Ситуация в сфере услуг характеризуется руководителями как «шоковая», падение выручки оценивается от 50 до 70%.

Опрошенные руководители описывают ситуацию как комплексный кризис: эпидемиологическая ситуация усиливается экономическими трудностями – как сегодняшнего дня, так и ожидаемыми в перспективе 3-6 месяцев.

Для многих компаний (сфера услуг, производство) экономические аспекты представляются более весомыми, чем санитарно-гигиенические вопросы

В одном из интервью собеседник рассказал об уже остановленном и закрытом на карантин заводе (одна из европейских стран).

«Остановлен завод в ***<европейская страна>. Результаты всей группы в 2020 будут ниже плана из-за остановки производства и проблем с поставками» (пром.производство).

«Офис – в удаленке. Производство все работает. Мы не можем позволить, просто не реально. Эпидемию переживем, а вот если производство встанет…» (нефтегазовый сектор).

«Угрозы – китайские поставки, падают продажи. Заводы не могут отпустить на карантин, это большой риск для бизнеса» (пром.производство).

«Ну ввели мы маски, септик, температуру меряем. Но люди тревожатся про работу, а вирус, если честно, всем похрен. Мне в том числе» (региональная компания, пром.производство).

«Ожидаем большой спад производства к лету из-за снижения спроса на продукцию и высокого курса валют. А возможно и тотального сокращения сотрудников» (региональная компания, пищевая промышленность).

Важным фактором, осложняющим прогнозирование ситуации, оказываются решения и действия властей. Наши собеседники говорили об опасениях, что Москву и другие мегаполисы переведут на режим жесткого карантина. В сфере услуг и ритейле с тревогой ожидают закрытия точек «массового скопления людей» – торговые центры, фитнес-залы, бассейны, кинотеатры и т.д. Крупные транспортные компании усиливают GR направление, чтобы попытаться контролировать принятие ограничительных мер:

«<Серьезная> угроза – неадекватные запреты со стороны Роспотребнадзора, который хочет посадить на карантин всех водителей и пилотов, которые пересекают границу. Усилили GR» (транспорт).

Для компаний чья деятельность зависит от ситуации в нефтегазовой сфере, кризис еще предстоит, поэтому есть время подготовиться. Одновременно отмечаются и некоторые позитивные тенденции.

«Мы сильно зависим от основного покупателя – нефтегаза. Нас коснется напрямую их сокращение, но не прямо сейчас, пока есть возможность подготовиться» (пром.производство).

«Проведена оптимизации региональной структуры и реализуется план по увольнениям, до 1000 человек» (транспорт).

«Для нас текущая ситуация может стать спасением. Во-первых, упали цены на нефть – у нас в себестоимости доля керосина более 40%. Во-вторых, с отменой пассажирских перевозок, снизилась конкуренция в авиакарго со стороны пассажирки. У нас пошел рост заказов» (транспорт).

Как карантин и кризис 2020 повлияли на планы российских работодателей

Несмотря на многочисленные проблемы, многие собеседники уверены, что справятся с вызовами:

«В долгосрочной перспективе все будет хорошо. Кризис наступает, выполняешь план, терпишь – потом начинаешь восстанавливаться, после 2008 года и 2014 мы готовы» (обрабатывающая промышленность).

«Никакой паники, эти процессы раз в десятилетие происходят, нужна полная отдача коллектива и следование плану» (ритейл).

«Я помню 1991 г., 1994 г.- это было действительно сложно (по сравнению с  2008г. и 2014 г.), но мы жили и радовались даже чему-то, наверное, это держит меня «на плаву»» (сфера услуг).

Если производственные компании не спешат пересматривать параметры стратегии, пытаясь определить риски и возможности, то для сектора услуг и пищевой промышленности возможностей для ожидания нет.  Они уже столкнулись с шоковым падением выручки (по ответам – от 50 до 70%) и вынуждены заниматься спасением бизнеса в ручном режиме.

«Стратегию будем пересматривать, когда ситуация нормализуется. Сейчас не до этого. Спасаем все, что можно» (региональная компания, пищевая промышленность).

«Стратегия осталась только на словах, акцент только на том, что есть сейчас для того, чтобы жить дальше» (сфера услуг).

«Нет времени заниматься стратегией. Две тревоги. Опасность закрытия точек[2] и катастрофическое падение выручки – сейчас мы видим до 70% по сравнению с нормальной ситуацией. А дальше – часть точек выйдет из сети, и арендодатели сами начнут заниматься управлением» (сфера услуг).

«Падение шоковое. Сокращение издержек на аренду – сокращение сети. Затем – сокращение персонала. Спрос дай бог восстановится к концу года» (сфера услуг).

Для банков и финансовой сферы развитие ситуации дает какой-то временной лаг для подготовки. Здесь существенным фактором являются решения регулятора и правительства.

«Растет риск дефолтов по кредитам, корпоративным и частным. И конечно – риск вмешательства гос-ва для поддержания клиентов за счет банка» (финансовый сектор).

«Очевидно, что мы будем испытывать дефицит ликвидности, готовимся к падению выручки в 2 раза» (финансовый сектор).

Многие руководители не очень хорошо понимают, что нужно предпринять и говорят об ощущении, что «не управляют ситуацией»:

«Нет понимания, что происходит, и нет единой позиции руководства» (обрабатывающая промышленность).

«Фокус внимания меняется резко, вместо реализации стратегии топ-команда занимается психотерапией для людей в организации и для клиентов» (FMCG).

«Главным вопросом остается как сформировать понимание того, что происходит сейчас и что будет происходить завтра. Разрабатываем сценарии по закрытию <точек> и сокращению выручки до 30% от текущей. Ну и то, как минимизировать стресс/риски для сотрудников» (сфера услуг).

Чему научил нас кризис ? Как компании и корпорации пытались выжить и справиться с трудностями

Выводы
Кризис в очередной раз застал врасплох большинство российских бизнесов, хотя его признаки были заметны давно. Никто пока не может оценить глубину и продолжительность этого кризиса, но сочетание глобальной пандемии, изоляции крупнейших экономик мира и падения цен на нефть указывают на потенциально драматические последствия для отдельных секторов и всей российской экономики. Многие считают, что последствия будут сильнее чем в 2008 и 2014 годах.

В большинстве опрошенных нами компаний оперативно отреагировали на ситуацию и в течение нескольких дней перешли на работу в антикризисном режиме, предприняв мероприятия в области гигиены, режима работы, управления финансами.

У большинства руководителей российских компаний экономические последствия вызывают гораздо большую тревогу чем пандемия коронавируса.  Большинство руководителей опираются на опыт преодоления кризисов 1998, 2008 и 2014 годов, и действуют в складывающейся ситуации достаточно спокойно и хладнокровно.

Резко возросло значение цифровых технологий, которые превратились кровеносные сосуды, поддерживающие функционирование компаний и дающие возможность тысячам людей работать удаленно. Тем не менее, даже если есть внедренные решения и технологии, этого оказывается недостаточно. В большинстве компаний не сформирована «цифровая культура» работы, которая бы, с одной стороны, поддерживала необходимую производительность труда и вовлеченность сотрудников, а с другой стороны – формировала бы у руководителей уверенность в управляемости компании, подразделений и команд.

Компании начинают задумываться о посткризисном развития бизнеса и о том какие возможности предоставит им совершенствование цифровых систем, массовое освоение технологий удаленной работы сотрудниками, резкое увеличение бизнеса в Интернете и т.д.

[1] Мы приводим цитаты из интервью и переписки с минимальной литературной обработкой.

[2] Компания – сеть фитнес-клубов. Решением Роспотребнадзора с 21 марта прекращен доступ посетителей в бассейны, фитнес-центры и другие спортивные объекты.

Источник: Компания Ward Howell

Content Index

1. Вопросы опроса руководителей: Определение
2. Топ-20 вопросов для опроса руководителей для вашего опроса
3. 7 шагов к разработке хорошего опроса руководителей
4. Советы по написанию отличных вопросов для опроса руководителей

Вопросы для опроса руководителей: Определение

Вопросы опроса о лидерстве определяются как набор вопросов, которые помогают сотрудникам оценить лидерство в организации, что является прямым отражением способностей человека контролировать рост и прогресс организации.

Для успеха и процветания любого бизнеса важно найти лучшего человека для этой работы. Это не обязательно означает, что тот, кто работает в организации уже долгое время или имеет самое длинное резюме, отлично подходит на эту должность. Лидерство — это навык, который развивается с течением времени, и сегодня большинство организаций уделяют особое внимание инвестированию времени и усилий в системы обучения сотрудников, чтобы привить им привычки и установки, позволяющие стать лидером.

Несколько человек могут оспорить это утверждение и сказать, что лидерами рождаются, а не становятся. Но опять же, это такой же спорный вопрос, как «что появилось первым — курица или яйцо»? Поэтому давайте не будем давать повода для споров и будем придерживаться фактов и абсолютных основ.

В следующем разделе вы узнаете о 20 лучших вопросах опроса о лидерстве, которые помогут вам оценить лидерские качества человека.

Узнайте больше: Leadership Assessment Survey Questions + Sample Questionnaire Template

Top 20 Leadership Survey Question for your Survey

В основе ответа лежит вопрос, который необходимо задать. Вопросы опроса играют важную роль в сборе качественной обратной связи, которая помогает принимать обоснованные решения. Вот список из 20 лучших вопросов для опроса о лидерстве, которые вы должны включить в свой опрос:

Вопросы для самооценки

Этот набор вопросов задается для того, чтобы помочь человеку оценить свои способности, понять и узнать свои сильные и слабые стороны, чтобы стать лидером. Этот набор вопросов по сути помогает человеку определить свой потенциал для лидерства. Хороший лидер всегда помогает понять отрасль, с которой он/она связан/а, и внести свой вклад в ее развитие. Вот набор вопросов для самооценки:

1. По шкале от 0 до 10 баллов, как бы вы оценили себя в качестве лидера?

2. Нравится ли вам ставить цели и задачи?

3. Как вы реагируете на человека, который ставит под сомнение ваши способности принимать решения?

4. Как вы считаете, справедливо ли вы реагируете на проблемы в коллективе?

5. Открыты ли вы для предложений сотрудников и коллег?

6. Готовы ли вы взять на себя ответственность, когда член команды не оправдывает ожиданий?

7. Считаете ли вы, что сотрудники должны только выполнять приказы, не задавая никаких вопросов?

8. Считаете ли вы лично, что лидер должен быть разумным?

9. Лидер не должен держать обиды или предубеждения против кого-либо в команде. Согласны ли вы с этим утверждением?

10. Считаете ли вы, что быть правильным важнее, чем быть правым?

11. Считаете ли вы, что давать указания без какого-либо давления — это черта хорошего лидера?

12. Где вы видите себя в ближайшие пять лет?

13. Есть ли что-нибудь, что вы хотели бы добавить?

Вопросы опроса лидеров для демографической оценки

Демографические вопросы позволяют лучше понять человека и его/ее биографию. Чем больше организация знает о своем потенциальном лидере (лидерах), тем выше вероятность того, что его сообщение найдет отклик у сотрудников. Как правило, демографические вопросы охватывают такие факторы, как возраст, этническая принадлежность, пол, образовательный ценз, сведения о работе, стаж и т.д. Вот набор вопросов опроса руководителей для демографической оценки:

14. Какова ваша нынешняя должность?

15. В каком отделе вы сейчас работаете?

16. Пожалуйста, выберите ваш пол.

17. Пожалуйста, выберите вашу этническую принадлежность.

18. Пожалуйста, выберите ваш образовательный ценз.

19. Как долго вы связаны с организацией?

20. Какие три вещи вы хотели бы улучшить в этой организации?

7 шагов для разработки хорошего опроса руководителей

1. Знайте, что вы хотите охватить в своем опросе: Еще до того, как вы окончательно разработаете план опроса, важно определить, какова цель вашего опроса и зачем вы вообще хотите его проводить? Лучший способ разработки опроса — разделить ваши основные цели на несколько уникальных пунктов. Какой цели вы хотите достичь после того, как распространите опрос среди своих сотрудников?

2. Иметь вопросы, которые абсолютно необходимы: Опрос руководителей должен состоять из вопросов, которые абсолютно необходимы. Включение в опрос ненужных вопросов приведет к усталости от опроса. Это, в свою очередь, приведет к отсеву участников опроса. Если необходимые ответы не будут получены, это может привести к искажению результатов.

3. Задавайте по одному вопросу за раз: Разветвленные вопросы или задавание одного или нескольких вопросов за раз может привести к путанице, и велика вероятность того, что респондент в итоге выберет неправильный вариант. Поэтому рекомендуется задавать по одному вопросу за раз и получать наиболее подходящие ответы.

4. Никаких жаргонизмов! Чтобы респонденты быстро ответили на опрос, важно, чтобы они понимали суть опроса. Избегайте использования слишком большого количества технических терминов или жаргонизмов. В интересах создателя опроса максимально упростить язык. Чем проще опрос, тем лучше будут ответы.

5. Потратьте время на разработку дизайна опроса: Очень важно, чтобы ваш опрос соответствовал бренду вашей организации. Потратьте время на разработку дизайна опроса, сделайте его удобным для пользователя, коротким и простым, а также легким для ответов. После разработки опроса необходимо проверить его на наличие ошибок. Развертывание опроса с ошибками или орфографическими ошибками плохо скажется на репутации организации.

6. Проанализируйте ответы: Одним из самых важных действий после рассылки опроса является сбор ответов. Тщательно проанализируйте результаты опроса и распределите данные по категориям. Это поможет вам принять обоснованные решения.

7. Составьте резюме: После того как все ответы собраны, загрузите отчет. Этот отчет поможет вам понять план действий, который вы хотели бы предпринять в отношении согласования того, на какие лидерские качества обращает внимание организация. Весь этот процесс, если следовать ему систематически, даст наилучшие результаты.

Советы по написанию отличных вопросов для опроса руководителей

1. Избегайте наводящих вопросов: Ваш опрос руководителей не должен состоять из наводящих вопросов, которые заставляют респондента выбрать вариант ответа, так как в этом случае ответы будут необъективными и цель сбора информации не будет достигнута. Тщательно выбирайте вопросы для опроса руководителей, чтобы избежать искаженных результатов.

2. Избегайте неуместных вопросов: Хороший опрос имеет определенную последовательность. Разработчику опроса важно расположить вопросы в хорошо организованном порядке, чтобы снять усталость, которая может возникнуть у респондента из-за неправильного расположения вопросов в опросе.

3. Сохраняйте последовательность вариантов ответов: Респондентам необходим четкий способ предоставления честной и чистой обратной связи, иначе доверие к их ответам будет поставлено на карту. Поэтому варианты ответов, которые вы включаете, могут быть потенциальным источником предвзятости.

4. Оставьте вопросы необязательными: Не спешите делать все вопросы обязательными для ответа. Респонденты могут не захотеть отвечать на все ваши вопросы, и им даже может быть неудобно отвечать на все из них.

Вы, вероятно, будете раздражены! Не так ли?

Вы можете решить эту проблему, задавая разные типы вопросов, а также расставляя вопросы с похожим звучанием.

5. Проведите опрос: После того как вы добавили все вопросы, сначала проведите опрос среди нескольких человек в вашей организации, чтобы оценить и понять, устраивает ли их каждый вопрос в опросе. Кроме того, для создателя опроса нет ничего хуже, чем обнаружить ошибки в своем опросе. Чтобы избежать подобных ситуаций, заранее поделитесь им со своими друзьями, коллегами. Свежая пара глаз поможет взглянуть на ваш опрос с другой стороны.

Если вы хотите узнать больше об опросах для кадровых служб и узнать больше таких интересных советов, мы будем рады пообщаться с вами.

Если вы хотите немедленно приступить к работе и создать свой первый опрос для руководителей, спросите нас, как это сделать. Закажите демонстрацию прямо сейчас!

Известная исследовательская группа Gallup сообщает, что в 142 странах мира только 13% сотрудников вовлечены в свою работу. Остальные 87% в работу не вовлечены. Кстати, примерно такое же соотношение в среднем внутри отдельной компании. Большинство сотрудников не мотивированы, они не только не хотят или не могут работать продуктивно, но и заражают этим остальных, так создавая максимально неэффективную среду. Вот такая ситуация наблюдается практически повсеместно. Так что не печальтесь, если вы думали, что только у вас реально продуктивно лишь меньшинство сотрудников.

Несомненно, вы, как руководитель компании или отдела кадров, пытаетесь с этим бороться различными мерами, но пока вы не начнете спрашивать у своих сотрудников напрямую, вам вряд ли что поможет. Как спрашивать? Конечно же, через регулярные опросы.

Многие компании проводят опросы для галочки. Они делают это либо крайне редко (раз в год, например), либо просто для отчетности, не анализируя результаты, и ничего не предпринимая на основе полученной информации. Компании, у которых самые несчастные сотрудники, вообще опросы не проводят. Все вышеперечисленные компании соответственно страдают от своих немотивированных на работу сотрудников.

Итак, если вы не хотите иметь несчастных работников, которые постепенно разрушают вашу компанию, вам пора всерьез задуматься об опросах, как о первом и самом важном шаге по их мотивации. Не только задуматься, разумеется, но и начать их проводить. Причем делать это систематически и эффективно. А как именно, об этом и пойдет речь в этой статье.

Как сделать опросы эффективными

1. Спрашивайте о том, что важно.

Вопросы от Пульс Опроса заточены под:

— выяснения уровня мотивации,

— выявление насущных проблем,

— нахождения результативных решений,

— повышения уровня производительности,

— и формирование позитивной среды взаимопомощи.

Вы также можете задавать свои актуальные на сегодняшний день вопросы и получать незамедлительную обратную связь от персонала по поводу наиболее животрепещущих и острых тем.

2. Подключайте к опросам высшее руководство.

Те, кто принимают решения, должны быть вовлечены в процесс опросов. Просто спрашивать недостаточно, надо принимать решения и претворять их в жизнь. А иначе, вашим сотрудникам, выражающим свое мнение и делающим предложения, это все быстро надоест. Сначала вы вообще не спрашивали их мнения, а потом спросили, но наплевали. Такое никому не понравится. Поэтому обязательно прислушивайтесь к мнению ваших людей и реализовывайте лучшие из их идей. В конце концов, люди на местах знают свою работу, поэтому вы их и наняли, так что можно довериться их предложениям.

3. Используйте принцип: «Предлагаешь — воплощай!»

Раньше была популярна такая фраза на работе: «Инициатива наказуема!». Если что-то предлагаешь, тебя же могли назначить это дело выполнять. Поэтому представители серой массы предпочитали отмалчиваться, а активистов никогда не любили. Времена поменялись, сегодня активные люди становятся наиболее успешными. Инициатива — это здорово! Но когда люди что-то предлагают, при этом не желая это воплощать, они на самом деле не очень-то в этом и нуждаются. И дело не в том, что они просто не знают как это сделать, речь идет в первую очередь об ответственности. Если вы что-то предлагаете и реально верите в свою идею, почему бы не взяться за это дело? А если это не в вашей компетенции, тогда почему бы на найти людей, способных это реализовать и возглавить этот проект? Вот что значит принцип: «Предлагаешь — воплощай!»

Когда ваши сотрудники предлагают идеи, они не должны рассчитывать, что теперь вы обязаны их воплощать. Ваша задача дать свое добро или высказать мнение, ну и если это в ваших силах и вы тоже поддерживаете эту идею, то и реализовать ее, но большинство идей должно вестись теми, кто их предложил, кому они важны.

4. Сравнивайте различные метрики.

Результаты опроса нужно периодически сверять с другими показателями. Так вы видите их эффективность и лучше знаете, что сработало, а что нет. Если уровень удовлетворенности в компании в целом вырос, а качество выпускаемой продукции не растет или клиенты все еще не очень довольны, или доходы падают — значит есть серьезная «несостыковка». Либо люди говорят неправду, либо они не столько вовлечены в работу, сколько удовлетворены ею по другим причинам, либо у них недостаточно ресурсов для выполнения своих задач (всегда можно спросить об этом), либо есть внешние факторы, сильно влияющие на ситуацию (экономика в целом, тенденции рынка, конкуренты), либо есть еще какие-то причины. Так почти не бывает, чтобы показатели вовлеченности росли, а показатели компании в целом падали, но если такое происходит, а вы даже не удосужились сравнивать метрики, то можете узнать об этом слишком поздно. Также нужно сравнивать количественные и качественные метрики по различным сегментам внутри вашей организации.

5. Не теряйте фокус.

Вы знаете, что важно для вашей компании. Большое количество мнений и предложений может увести вас в решение проблем, которые по большому счету не так уж и важны. Иногда люди жалуются на что-то, но не имеют это ввиду, т.е. им просто хотелось высказаться, а менять что-то они могут даже воспротивиться. Иногда люди говорят о проблемах, которых на самом деле не существует, или они не знали, что эти проблемы уже решены. Иногда люди предлагают идеи, губительные для компании, даже сами того не осознавая. Чтобы не запутаться во всем этом и знать что делать, нужно помнить о главных целях и принципах компании и всегда держать их в фокусе своего внимания.