Опыт руководства подразделением

В своей известной книге «Эффективный управляющий»<*> Питер Ф. Друкер первую главу озаглавил: «Эффективности можно научиться». В заключении же он с уверенностью говорит о том, что «Эффективности нужно учиться».

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — 534 с.

Сделанные им предположение и вывод базируются не на пустом месте, поскольку научно-технический прогресс предусматривает не только внедрение новой техники и технологий, но и наличие высокого уровня компетенции и у руководителей производственных подразделений, и у менеджеров по персоналу. Задача последних состоит в оказании методической помощи в освоении современных систем и методов менеджмента как начинающим, так и действующим руководителям предприятия.

С этой позиции рассмотрим те проблемы, которые непосредственно касаются коллектива подразделения.

Роль коллектива в эффективном функционировании подразделения

Эффективность производственной деятельности структурного подразделения во многом определяется не столько усилиями отдельных его работников, сколько результативностью их совместного труда.

Коллектив несет бремя ответственности за определенную область производственного процесса и сам решает большинство практических вопросов, не дожидаясь подробных инструкций от менеджера. Подразделение может работать и на уровне высоких стандартов и «спотыкаться» на каждом шагу, теряя время и упуская имеющиеся возможности. В последнем случае для достижения поставленных целей необходимо совершить качественный переход от коллектива индивидуумов к слаженной и сплоченной команде.

Известно, что многообразие знаний и навыков у каждого работника подразделения не всегда способствует повышению результативности деятельности всего подразделения; более того оно может привести к возникновению ряда проблем.

Для повышения эффективности работникам необходимо освоить науку совместной работы, научиться объединять и концентрировать усилия, а не распылять их. Задача эта непростая, поскольку на работу в подразделение, как правило, приглашаются представители различных культур, придерживающихся специфических методов работы, что требует определенных подходов к организации их совместной деятельности.

Члены коллектива должны четко представлять поставленную перед подразделением общую задачу и рассматривать себя как часть единого целого. Они должны обладать способностью работать индивидуально, в то же время подчиняясь жесткой командной дисциплине.

Коллективом подразделения должно быть принято соглашение о принятии им административных и социальных аспектов рабочего процесса, устанавливающих порядок распределения заданий, определения перечня навыков, которые необходимо развить его членам, процедуры принятия и корректировки решений. По существу коллективу подразделения необходимо договориться о том, как оно будет выполнять рабочие задания, как именно будут объединены имеющиеся у каждого навыки и умения для решения поставленных задач, как будут формироваться взаимное доверие и разрешаться конфликты.

Практическая реализация изложенного выше во многом зависит от того, какой выбор сделает руководитель подразделения при определении стратегии управления подразделением, а также от той помощи, которую он получит от менеджеров по персоналу.

Место руководителя подразделения в структуре организации

Руководитель подразделения обычно классифицируется как менеджер среднего звена<*>. Его позиция находится на промежуточных уровнях властной пирамиды, поскольку он несет ответственность за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации.

<*> Дафт Р.Л. Менеджмент. — Спб.: Издательство «Питер», 2000. — С. 35.

Среднее звено управления иногда именуют «Золотой серединой» организации, поскольку оно ответственно за реализацию принятых высшим руководством задач.<*> Это обязывает менеджера среднего звена поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты, осуществлять реструктуризацию подразделения. Другими словами от руководителя подразделения требуется использование комплекса концептуальных, человеческих и технических навыков.

<*> Mintzberg Henry. Rounding Out the Manager’s Job. Stoan Management Review, Fall 1994. P. 11 — 26.

Подбор руководителя подразделения

Рассмотрим те задачи, которые стоят перед менеджером по персоналу при подборе руководителя подразделения. Естественно, что в первую очередь он должен установить наличие у претендента сильных и положительных качеств.

Менеджер по персоналу обязан понимать, что акцентирование внимания лишь на слабых сторонах кандидата на должность руководителя подразделения приведет лишь к посредственным результатам. Ставка в основном на «безупречных» (цельная личность, зрелый человек или дисциплинированный человек) людей, имеющих одни лишь достоинства и никаких недостатков, будет говорить о посредственности, если не о некомпетентности менеджера по персоналу.<*>

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — С. 65 — 78.

Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек может показаться неграмотным. Нет такой профессии «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош, считает П. Друкер. Поэтому постановка тестов на наличие способностей у претендента на должность руководителя подразделения позволит получить предприятию гораздо большую отдачу.

Необходимо отметить, что зачастую задача менеджера по персоналу сводится к заполнению имеющейся вакансии, а не к подбору специалиста, обладающего способностью выполнять данную работу. Такого рода действия могут привести к нахождению «наиболее покладистого», ни на что не претендующего специалиста. Однако на практике он, как правило, оказывается посредственностью.

Каким же образом менеджер по персоналу должен подбирать претендента на должность руководителя подразделения, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?

Основным правилом здесь является придание соответствующего уровня ответственности имеющейся должности и повышенной требовательности по отношению к претенденту.

Необходимо постараться выявить по возможности все способности человека и в дальнейшем способствовать тому, чтобы эти положительные качества воплотились в высоких производственных результатах.

Программа совершенствования параметров лидерства и навыков практического менеджмента

Начинать работу с претендентом необходимо с раскрытия и правильного использования его потенциала. Менеджер по персоналу должен подготовить такую программу мониторинга, которая даст возможность будущему руководителю подразделения безболезненно войти в коллектив предприятия, продолжить повышение уровня своей компетенции, организовать процесс повышения квалификации сотрудников подразделения, наладить взаимодействие с ними и т.д.

Рассмотрим вариант такой программы в деталях (рис. 1).

Рис.1. Совершенствование параметров лидерства и мониторинг эффективного руководства производственным подразделением

Важнейшими в ней должны стать два направления:

1. совершенствование параметров лидерства и навыков практического менеджмента. Совершенствование параметров лидерства и навыков практического менеджмента предполагает работу руководителя подразделения над освоением навыков управления, освоение новейших методов оценки персонала, работу над собой и работу со специалистами подразделения, а также освоение методов менеджмента начального этапа работы с коллективом. Сюда же можно отнести формирование личной карьеры.
2. мониторинг эффективного руководства производственной деятельностью подразделения.

Самоменеджмент

Самоменеджмент или работа руководителя над собой является одним из наиболее важных параметров схемы.

В ходе «работы над собой» руководитель должен:

1. Определить подходы к управлению подразделением. Модификация подходов к управлению подразделением предполагает, что в процессе вхождения в должность руководитель может столкнуться с неизвестными для него областями ответственности и, следовательно, попасть в дискомфортную ситуацию. В этом случае будет естественным его стремление обратиться к прежнему опыту и найти там решение.

В ряде случаев может возникнуть определенная напряженность в работе, снять которую целесообразно с помощью менеджера по персоналу или посещением квалифицированного тренинга по методам решения управленческих задач.

Полученные знания помогут сформировать баланс отношений в неизвестной области управления, укрепить уверенность в правильном видении проблемы и позволят идти дальше уже по обновленному пути осмысления задач.

Необходимо отметить, что в самом названии «руководитель подразделения» уже заложена концепция, предполагающая наличие многообразия функциональных параметров управления. Поэтому здесь большое значение имеет уверенность в том, как руководитель представляет себе проблему управленческой деятельности. Сформированное им представление должно быть буквально «просеяно через сито сомнений» с удалением ряда деталей и излишеств и фокусированием внимания на наиболее важных аспектах проблемы.

В начальный период работы в новой компании руководителю подразделения необходимо уделять как можно больше времени посещению заводского цеха или же производственной зоны с обязательным контактом с подчиненными, занятыми производственной деятельностью. В противном случае велик риск возникновения трудностей в реализации принятых коллективом производственных планов за счет потери отпущенного «кредита доверия».

Учитывая тот факт, что процесс вступления в должность обязательно сопровождается периодом адаптации к новой работе, новому предприятию, новым людям, руководителю предоставляется возможность совершать ошибки. Их спектр довольно широк — от неверной оценки своих подчиненных и определения их способностей до ошибок в выборе оптимальной стратегии и ключевых приоритетов.

И здесь должна проявиться ключевая роль менеджера по персоналу, который должен убедить начинающего свою деятельность руководителя в том, что на данном этапе освоения роли лидера это не является зазорным. Однако важно сконцентрировать внимание руководителя подразделения на допущенных ошибках, для того чтобы в последующем он правильно строил рабочий процесс.

Опыт показывает, что ошибки и приобретение опыта с их учетом являются важнейшей стороной любого бизнес-процесса. Однако легкомысленным будет лозунг «чем больше ошибок, тем быстрее можно научиться». Нужно понимать, что все ошибки должны анализироваться, и результаты анализа должны послужить основой для совершенствования своей деятельности.

2. Вычленить наиболее трудные вопросы, с которыми руководитель может столкнуться в своей работе. Перечень наиболее трудных позиций, как правило, включает определение направления управленческой деятельности, исследование незнакомых элементов внутренней среды, действия по совершенствованию таких параметров, как искренность, решительность, формирование уважения со стороны подчиненных, способность быть с коллегами на равных и т.д.

Кроме того, сразу после вступления в должность руководитель сталкивается с таким элементом менеджмента, как наем работников. Для этого процесса большое значение имеет правильное обоснование причины, в соответствии с которой осуществляется наем в подразделение новых сотрудников. Задача руководителя состоит в ее доведении и разъяснении будущему сотруднику (почему он принимается на работу, что от него нужно подразделению и т.д.).

На практике это может стать самым быстрым способом завоевания доверия у принимаемого на работу специалиста.

3. Сформировать задачи на первые несколько месяцев деятельности в качестве лидера. Одной из наиболее важных задач руководителя подразделения после вступления его в должность должно стать «прощание» с прежним багажом. Необходимо оставить все и начать «с чистого листа бумаги» (или «с чистого экрана компьютера») и сфокусировать все свое внимание на новой работе. Руководителю подразделения следует игнорировать даже такой соблазн, как излишние разговоры по телефону. Приоритетами для первого рабочего дня должны стать:

• составление плана работы, встреча с секретарем или помощником для установления деловых взаимоотношений;
• ознакомление с наиболее важными материалами и запрос недостающей информации для лучшего понимания деятельности подразделения;
• разработка ориентиров для составления личного плана действий на первую неделю и первый месяц;
• установление добропорядочных отношений с персоналом.

В течение первой рабочей недели руководитель должен провести встречи с менеджерами и ключевыми специалистами и получить от них максимум информации, позволяющей составить представление о ситуации, имеющей место в подразделении.

На основании проведенного анализа следует вычленить производственные задачи, по которым необходим «мозговой штурм» и требуется определенная форма содействия. В перечень задач первой недели входит также формирование собственного мнения о том, что должно стать ключевым в проводимой стратегии производственной деятельности.

Принятие первого решения имеет большое значение для последующей работы. Поэтому менеджер по персоналу должен сориентировать руководителя подразделения на то, чтобы он был уверен в стабильности «климата» в подразделения и в согласованности принимаемых мер со смежными производственными подразделениями предприятия.

В принципе руководитель должен исключать любые шаги, идущие вразрез с главной стратегией предприятия и в ущерб своему лидерству. В противном случае количество шансов на получение доверия среди подчиненных значительно уменьшится.

Внутренний климат в подразделении желательно формировать с самого начала своей деятельности. И здесь, если необходимо, могут быть проведены радикальные изменения, особенно если необходимо исключить назревающую конфликтную ситуацию. Однако в основном движение по пути изменений должно быть основано на тщательно взвешенных и продуманных решениях.

Радикальные и быстрые изменения необходимы при перераспределении финансовых и материальных ресурсов, то есть в сферах, по существу не затрагивающих персонал подразделения. Руководитель, например, может остановить разработку проекта, если понимает, что его реализация в перспективе невозможна. Проведение перемен, касающихся нарушения привычного ритма работы коллектива подчиненных всегда связано с большими трудностями, поскольку всегда просматривается шанс потери эффективности трудовой деятельности и снижения уровня уважения и доверия. Поэтому положительная коммуникация руководителя с подчиненными имеет большое значение. Разъяснение вопросов, касающихся необходимости принятия тех или иных изменений, поможет повысить уровень толерантности к ним у членов коллектива.

4. Отработать менеджмент своего рабочего времени. Менеджмент рабочего времени предусматривает принятие руководителем в качестве догмы таких понятий, как:

• значимость;
• безотлагательность;
• установление временных приоритетов и временных рамок на элементы рабочего дня;
• строгий учет расходования времени.

Считается, что в менеджменте рабочего времени должны присутствовать два таких важных элемента, как уровень значимости решаемой задачи (проекта, вида деятельности) и безотлагательность решения задачи (проекта, вида деятельности).

Руководитель обязан каждодневно совершенствовать метод расходования рабочего времени, проявляя при этом гибкость и стараясь избегать того, чтобы из зоны внимания «выпадали» более мелкие производственные вопросы.

5. Выбрать стиль управления. Выбор стиля управления подразделением — это правильное определение последовательности действий, которые должны быть совершены руководителем для того, чтобы все члены подразделения реально перешли в подчинение к руководителю.

Руководитель, как лидер коллектива, должен иметь твердый характер, однако адаптация к внутренней среде и складывающаяся ситуация может потребовать от него изменения уровня проявления твердости этого характера. С одной стороны внутренняя среда может заставить руководителя быть более демократичным в отношении отдельных сотрудников, что особенно важно, когда необходимо погасить назревающий конфликт. Однако отдельные ситуации могут заставить руководителя проявить черты автократичности, что особенно характерно для ситуаций, когда коллектив борется за выживание и скорость принятия решения становится критическим фактором. В то же самое время в любой ситуации необходимо сохранять последовательность в проявлении своего характера, быть предельно правдивым, избегать проявления персональной критики при постановке задач и в процессе их реализации.

6. Определиться со стилем личной жизни. Понимание и восприятие руководителем подразделения общей культуры предприятия, обязательное установление соответствующих лимитов на проявление склонностей своего характера является одним из важных условий бесконфликтного вхождения в новый коллектив и завоевания авторитета у сотрудников подразделения. Менеджер по персоналу должен рекомендовать будущему руководителю внимательно присмотреться к культуре компании и в случае, если выявится ее несоответствие со сложившимся жизненным балансом претендента, лучше отказаться от положительного решения об его трудоустройстве.

Интеграция

Действия руководителя по интеграции с коллективом подразделения схематично можно представить следующим образом (рис. 2).

Рис.2. Программа действий руководителя в процессе его интеграции с коллективом подразделения

На начальной стадии основной задачей является вычленение наиболее важных элементов интеграции и последующее фокусирование внимания на них. В последующем должны быть определены мероприятия по организации функционирования подразделения с учетом возложенных на него задач.

В перечень важнейших необходимо отнести отработку процесса принятия решений с обязательным взаимодействием с работниками подразделения и ориентацией их на принятый стиль управления.

Руководитель должен заранее формировать корпоративную атмосферу, что требует доведения его стиля руководства до такого уровня, какой требует ситуация, как текущая, так и будущая.

Часто, улучшение ситуации в одной области идет во вред другой. Примером может служить ускорение процесса поставки готовой продукции, которое, с одной стороны, способствует росту продаж, однако, с другой, приводит к снижению активности в области разработки новых технологических решений и, соответственно, к уменьшению доверия потребителя. Поэтому, чтобы определить жизненно важные приоритеты необходимо проводить своевременный анализ данных. В противном случае может произойти существенное снижение морального облика руководителя как лидера подразделения. По существу, чем прозрачнее будут стратегические планы и тактика руководителя и чем рельефнее будут обозначены ключевые приоритеты, тем более явным будет стремление коллектива к решению поставленных перед ним задач.

Формирование перспективного видения и унификация целей. Наиболее важным моментом для руководителя подразделения является формирование уверенности в том, что все отделы эффективно взаимодействуют между собой и «ведут корабль» в одном направлении. Весьма полезен здесь будет выбор таких управленческих приоритетов, которые способствуют координации деловой активности.

Другой задачей является формирование уверенности лидера в том, что менеджмент подразделения вписывается в общую стратегию компании. Способствующим решению стратегических вопросов фактором может служить мотивация служащих, учитывающая тот набор ценностей, которым должно следовать подразделение. Так, например, система компенсационных выплат должна предусматривать ежегодные пересмотр заслуг работников подразделения, в частности, достигнутые ими успехи в процессе обучения и прохождения профессиональных тренингов. Менеджмент в этом случае должен демонстрировать возможности стимулирования карьерного роста по мере повышения уровня квалификации специалистов.

Формирование информационных потоков. Создание эффективных информационных потоков в подразделении и связь их с общим информационным полем компании требует обязательного формирования философии межличностных отношений. В этом плане большое значение имеет выработка этики руководителя и направленный подбор служащих, которые согласны и способны работать совместно в условиях этого этического принципа.

Весьма полезны индивидуальные встречи и беседы, которые способствуют критической оценке и отбору ключевых работников подразделения. Необходимыми становятся собрания всего коллектива, которые благоприятствуют становлению принципов взаимоотношений между руководителем и подразделением.

Достигнуть этого можно лишь при условии предварительного формулирования ясных и четких задач. На начальной стадии такого рода встречи с коллективом желательны не менее 1 раза в неделю. Даже если такая встреча будет длиться всего 15 минут, она позволит скорректировать задачи, которые были поставлены на предыдущей встрече.

Посещение собраний должно носить обязательный характер. Даже находящийся в отъезде работник должен оповещаться о повестке очередного собрания.

На собраниях должны рассматриваться результаты производственной деятельности коллектива с обязательным подведением итогов за прошедший месяц работы и квартал (такое сообщение желательно делать в течение первых 10 минут собрания). Особое внимание должно уделяться сложностям, возникающим при решении производственных задач.

Взаимодействие

Процесс организации взаимодействия с коллективом подразделения предполагает накопление руководителем опыта по таким критериям, как умение выслушать, выстроить необходимые взаимоотношения, сформировать план управленческих действий, произвести оценку возможностей персонала, организовать обучение и тренинг ключевых специалистов, а иногда всей команды. Кроме того, являясь лидером, он должен учиться проявлять твердость, порядочность и последовательность в принятии решений, понимать существующие различия в культуре компании, подразделения и воспринимать культуру каждого подчиненного для того, чтобы эффективно реализовать все это в менеджменте подразделения.

Активное выслушивание имеет большое значение для управленческой деятельности. С его помощью можно сформировать тот уровень доверия, который необходим руководителю подразделения, как лидеру команды. Хорошо известно, что уважающий себя человек не будет участвовать в беседе в некомфортных для себя условиях. Поэтому лучшим вариантом для формирования впечатления о себе является демонстрация собеседнику или подчиненному намерения сделать что-то полезное — разрешить возникшую проблему и показать, что в целом она не представляет сложности.

Для установления контакта с подчиненными важно предварительно составить план беседы, который позволит провести ее с легкостью и улыбкой на лице.

Руководитель не должен заблуждаться, что у него все хорошо со стилем выслушивания. В процессе обращения к вышестоящему лицу любой подчиненный обязательно обратит внимание на точку зрения и высказанные руководителем идеи, которые могут стать основой дальнейшей производственной деятельности. Нужно всегда помнить о том, что идеи могут быть восприняты не совсем корректно и правильно. Для того, чтобы этого не произошло, собеседнику необходимо предоставить возможность задавать уточняющие вопросы.

В процессе беседы целесообразно обращать внимание на источник информации — откуда и от кого эта информация была получена, где происходило событие.

При выслушивании подчиненного немаловажное значение имеют скромность и человечность; заносчивость здесь полностью исключена. Наличие таких черт, как эмпатичность и внимательность могут стать темами, которые будут обсуждаться сотрудниками между собой после бесед со своим руководителем.

Все это менеджер по персоналу должен довести до руководителя структурного подразделения и убедить его, что эффективное выслушивание подчиненных является важнейшим элементом в его управленческой деятельности.

Для того чтобы процесс активного выслушивания подчиненного не был «расточительством» рабочего времени, можно порекомендовать руководителю подразделения проводить беседы, сидя рядом со своим подчиненным, а не за своим столом — таким образом создается доверительная ситуация и большее внимание концентрируется на подчиненном. Также необходимо время от времени записывать высказывания, просьбы и пожелания подчиненного — это вынуждает сотрудника более конкретно и точно выражать свои мысли в беседе.

Построение взаимоотношений (взаимосвязей) невозможно без таких параметров, как уровень познания того, чем живут подчиненные, наличия навыков в поддерживании взаимоотношений, постоянного анализа и корректировки плана управленческих действий, отслеживания вновь возникающих ситуаций, исключения проявления в коллективе высокомерия и адаптации стиля руководства к условиям внутренней и внешней среды.

Задачу познания своих подчиненных руководитель подразделения может выполнить, проводя опросы в ходе встреч «тэт-а-тэт», встречи в бытовых условиях в форме гостевых приглашений, во время проведения собраний или в обеденное время.

Действия такого рода позволят сформировать реальное представление о качественном уровне персонала подразделения.

Планирование мер по достижению доверия и уважения к персоналу должно включать такие направления, как повышение эффективности управленческой деятельности, освоение методов выстраивания доверия, утверждение уверенности в функциональных действиях, завоевание уважения со стороны подчиненных. Среди наиболее значимых рекомендаций по повышению эффективности менеджмента можно назвать следующие:

• подготовка подчиненных к пониманию того, что руководитель подразделения не может решить ту или иную задачу без их помощи, и нужны рекомендации от ключевых специалистов. В случае доброжелательных откликов целесообразно провести совещание, на котором они могут озвучить свои советы;
• нельзя допускать, чтобы у подчиненных создавалась иллюзия о том, что их лидер способен решить любую проблему. Поэтому необходимо декларировать свое желание постоянно совершенствовать и повышать знания;
• при внесении изменений в производственный процесс должна быть уверенность в том, что ключевые специалисты подразделения их одобрили, и что в этих изменениях учтены внесенные ими предложения. Руководитель должен доработать положительные рекомендации специалистов.

Большинство подчиненных проявляет уважение к своему лидеру. Однако не все склонны делать это открыто, особенно в отношении лидеров, о которых имеется мало сведений. Поэтому задача руководителя подразделения заключается в том, чтобы заслужить это уважение посредством демонстрации компетенции в решении различных задач, стоящих перед коллективом, знаний всех важнейших деталей производственного процесса.

Эффективный менеджмент. Руководитель подразделения никогда не должен забывать о значимости процесса повышения эффективности проводимого им менеджмента.

Можно ставить перед собой много разных задач. Однако они не должны входить в конфликт между собой. Иногда ко второстепенным нужно относить задачи, поставленные руководством организации. Для того, чтобы определить очередность исполнения таких задач, их необходимо обсудить с сотрудниками подразделения.

В любом случае руководитель обязан делать все корректно и представлять пределы тех властных рамок, в которых действует вышестоящее руководство. Это позволит сформировать представление относительно того, какие меры необходимо предпринять в дальнейшем.

При желании что-либо изменить в действиях своего руководства следует с уважением относиться к руководящим директивам и стараться убедить его в том, что вынесенное на его рассмотрение предложение соответствует общей стратегической политике предприятия.

Даже если идея руководителя структурного подразделения будет «бриллиантовой», вышестоящему руководителю все равно нужно дать время для ее восприятия до того, как она будет рассматриваться на общем собрании. Нужно помнить о том, что на движение от позиции защиты своей идеи к поддержке ее руководством затрачивается достаточное количество времени.

Руководитель подразделения должен уметь ждать и быть готовым дать ответ на задаваемые специалистами по менеджменту вопросы. К этому обязывает тот факт, что каждый из этих специалистов имеет собственное представление о решении задачи. Поэтому руководитель подразделения должен быть готовым к любому развитию ситуации и иметь заранее подготовленные ответы.

Коммуникация важна в любом случае — как при получении отрицательного, так и положительного решения по предложенной идее совершенствования менеджмента.

В любом случае руководитель подразделения будет обязан взять на себя как заботу о подразделении, так и проблему реализации предложенной новации. При этом все члены команды должны понимать необходимость оказания эффективной поддержки руководителю подразделения.

* * *

Изложенные в настоящей статье рекомендации руководителю структурного подразделения по интеграции и взаимодействию с коллективом достаточно полно отражают основные задачи, которые на него возлагаются после вступления в должность.

Также подробно перечислены действия менеджера по персоналу, которые он должен совершить после оформления приема на работу нового руководителя структурного подразделения.

Получив необходимую поддержку, руководитель подразделения уже в первые месяцы своей работы обретет уверенность в своих действиях, сформирует свой стиль менеджмента и в дальнейшем сможет совершенствовать его, добиваясь вместе с коллективом высоких показателей в реализации производственной программы.

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

---

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ



В данной статье рассматривается процесс управления подразделениями. От качества осуществления управления подразделениями зависит результат выполнения боевой задачи. В этой работе особое внимание уделяется принципам управления и требованиями к нему, знание которых позволяет руководителю более эффективно управлять подчиненным ему личным составом и, соответственно, более быстро и качественно выполнять поставленные задачи.

Управление подразделениями — это деятельность командиров, начальников и других органов управления по руководству соответствующими подразделениями при подготовке и выполнении поставленных задач. От качества управления подразделением зависит результат боя: умелое управление способствует разгрому противника с наименьшими потерями и достижению победы в короткие сроки [1].

Управление подразделениями включает в себя деятельность командиров и начальников как по управлению подразделением в боевой обстановке, так и по развитию и боевомусовершенствованию подразделений в мирное время.

В наше время управление подразделениями — сложный процесс, включающий работу командиров и штабов. Оно представляет собой непрерывную добычу, сбор, изучение и обобщение данных обстановки; принятие решения; доведение задач до подчиненных подразделений; планирование боя; организацию поддержание непрерывного взаимодействия; организация и выполнение мероприятий по поддержанию боевой готовности, боеспособности и слаженности подразделений; организация воспитательной работы, системы управления, прямое руководство подготовкой подразделений к боевым действиям, постоянный контроль выполнения поставленных задач и оказание поддержки подчиненным.

Теория управления, опирающаяся на системный подход, рассматривает подразделение как набор связанных и определенным образом упорядоченных частей, которые имеют целостность и образуют единство при взаимодействии с внешней средой.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1. Объект управления, это тот, на кого направленно управление;
2. Субъект управления, тот, кто управляет.

Если совокупность этих двух частей образует, в процессе своего контакта, устойчивую систему, то она называется системой управления. Все, что не входит в эту систему, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект — управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их рассматривают как отдельные системы.

Управлением называется процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Результатом, которого должно быть эффективное функционирование, развитие и достижение требуемых результатов.

Рис. 1. Процесс управления

Принципы управления подразделениями можно представить как основополагающие идеи и правила поведения командиров и начальников по осуществлению управленческих функций.

По своему предназначению принципы управления являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления — законами управления и управленческой практикой.

К основным принципам управления в военной сфере можно отнести:

1. принцип единоначалия и личной ответственности командиров;
2. принцип централизации управления с предоставлением подчиненным инициативы в определении способов выполнения поставленных задач;
3. принцип твердости и настойчивости;
4. принцип оперативности и гибкого реагирования на изменения обстановки;
5. принцип научности;
6. принцип предвидения.

Единоначалие является основным принципом управления подразделениями. Оно заключается в наделении командира (начальника) всей полнотой распорядительной власти по отношению к подчиненным и возложении на него персональной ответственности перед государством за все стороны жизни и деятельности воинской части, подразделения и каждого военнослужащего.

Единоначалие выражается в праве командира (начальника), исходя из всесторонней оценки обстановки, единолично принимать решения, отдавать соответствующие приказы в строгом соответствии с требованиями законов и воинских уставов и обеспечивать их выполнение.

Обсуждение приказа недопустимо, а неповиновение или другое неисполнение приказа является воинским преступлением [3].

Принцип централизации управления заключается в объединении вышестоящей инстанцией в своих руках действий подчиненных и наведении по единому замыслу их деятельности для выполнения поставленной цели. Принцип централизации находится в тесной связи с принципом единоначалия, однако эти два принципа нельзя принимать как равные.

Централизованное управление позволяет командиру быстро и наиболее эффективно координировать работу своих подчиненных, умело использовать силы и средства, следить за всей деятельностью и в случае нужды вмешиваться в управление любом этапе, хотя уровень централизации может видоизменяться в зависимости от обстановки. Исходя из этого принципа управления начальник может предоставлять инициативу подчиненным в выборе средств и способов выполнения поставленной задачи.

Принцип твердости и настойчивости, в реализации принятых решений (планов), достигается, прежде всего, решительными действиями командиров и начальников, их способностью брать ответственность на себя, четкой постановкой задачи подчиненным, способностью организовать и мобилизовать людей на ее выполнение.

На первый план выступает способность командира добиваться беспрекословного выполнения поставленных перед ним задач, несмотря ни на какие проблемы, образующиеся на пути их решения. Данный принцип непрерывно связан с принципом оперативного и гибкого реагирования на изменение ситуации в бою. Данный принцип находится в тесной связи с принципом оперативного и гибкого реагирования на изменение обстановки.

Принцип оперативного и гибкого реагирования на изменение обстановки. Данный принцип особенно важен для ВКС.В самом деле, можно сказать, что ВКС — это войска немедленной реакции на воздушную обстановку. При этом гибкость предполагает адаптивность, т. е. способность всех сил ВКС к неожиданному изменению воздушной и наземной обстановки, возможность быстрой перегруппировки сил и средств.

Принцип научности. Соблюдение данного принципа управления заключается в построении всей системы управления на новейших технических средствах. Научное управление несовместимо с субъективизмом то есть с объективным подходом к действительности, отрицающим наличие объективных законов природы и общества. Каждый командир знать, как правильно применять на практике закономерности и объективные тенденции развития общества, принимать решения с учетом объективно сложившейся ситуации и результатов прогноза на будущее. Научность управления означает также широкое использование математических способов, особенно при решении производственных задач, критическую оценку эффективности принимаемых решений, применение современных технических средств.

Принцип предвидения. Дополняет и обогащает принцип научности, поскольку они неразрывно связаны между собой. Предвидение — это способность органов управления заблаговременно предвидеть вероятные изменения ситуации, тактику противника и возможный ход событий [2].

Каждый из вышеизложенных принципов управления подразделениями в различных условиях современного общевойскового боя имеет разное значение. Поэтому управляющее звено системы управления должно изучить и применять все эти принципы, вырабатывать навыки творческого применения их в соответствии с реальными условиями в бою. Основным условием успешного использования данныхпринципов при подготовке и в ходе боя являются, главным образом, высокие личные качества и профессиональная подготовка офицеров, использование ими проверенных методов руководства и умелое применение технических средств при решении задач управления, постоянное изучение противника, сохранение строго в тайне всех планируемых действий по управлению подразделениями и обеспечение высокой живучести системы управления.

Под требованиями к управлению понимаются основополагающие, общие свойства, характеризующие качественное состояние управления подразделениями, показывающие, каким оно должно быть, чтобы соответствовать условиям управления и ведения боевых действий в наше время. Основные требования к управлению сформированы исходя из опыта вооруженных конфликтов и локальных войн. Управление подразделениями должно быть: устойчивым, непрерывным, оперативным, скрытным.

Устойчивость управления — это свойства системы управления, обеспечивающее выработку и доведение до подчиненных управляющих команд вовремя, в условиях воздействия противника и других неблагоприятных факторов на средства связи.

Устойчивость управления заключается в оперативном восстановлении прерванной связи при управлении; своевременном сборе данных обстановки, выработки решения, докладе его старшему начальнику и доведении до подчиненных; поддержании надежной связи с подчиненными, взаимодействующими подразделениями и старшими начальниками; надежной защите командного пункта от любого оружия, а также от помех его радиотехнических средств и иных неблагоприятных факторов.

Непрерывность управления — это свойство системы управления, обеспечивающее возможность управляющего звена постоянно получать данные обстановки, воздействовать на подчиненный ему личный состав.

Непрерывность — это постоянное воздействие командира на ход боя всеми имеющимися в его распоряжении силами и средствами в для лучшего выполнения подразделениями поставленной задачи. В бою командир должен внимательно наблюдать за ходом боевых действий, непрерывно вести разведку противника; своевременно ставить или уточнять задачи подчиненным, а также приданным и поддерживающим подразделениям. Главным условием достижения непрерывности управления являются постоянное знание обстановки на поле боя, анализ и предвидение наиболее существенных изменений. Это поможет командиру умело использовать в ходе боя штатные и приданные огневые средства и рационально использовать результаты ядерного и огневого поражения противника.

В целях достижения непрерывности управления необходимо рационально выбирать место командного пункта, скрытно его размещать, маскировать и своевременно перемещать, особенно при ведении боя ночью, в условиях плохой видимости и на труднопроходимой местности. Командир обязан находиться на наиболее важном направлении в нужный момент и своевременно оказывать влияние на ход боя всеми имеющимися в его распоряжении силами и огневыми средствами. В трудные моменты боя командир личным примером, проявляя храбрость, инициативность и находчивость, должен повести за собой подразделения и выполнять поставленную задачу, невзирая ни на какие возможные препятствия и даже угрозу самой жизни, внушая эту решимость всем подчиненным.

Командир организовывая ведение боя должен назначить себе заместителей помимо штатных. Если в ходе боя нарушится управление, заместитель командира берет командование на себя, а командир принимает меры для восстановления управления.

Оперативность управления — это способность опережать действия противника, быстро реагировать на изменение обстановки, принимая правильные решения, которые могут повлиять на итог боя. Главным условием оперативности управления является высокая боевая готовность системы управления.

Оперативность управления предполагает своевременное и быстрое выполнении всех запланированных действий, связанных с управлением подразделениями при подготовке и в ходе выполнения боевых задач; в непрерывном знании и изучении обстановки и быстром принятии решения при ее изменениях; в своевременном уточнении принятого решения и поставленных подразделениям задач; в умении командира применить наиболее целесообразный метод работы и выполнить поставленные задачи в сроки, обеспечивающие упреждение противника в действиях, в умении работать на штатных средствах связи. Особенно высокая оперативность в работе необходима при подготовке к выполнению боевых задач в короткие сроки и в интенсивности их выполнения.

Скрытность управления — это свойство, позволяющее хранить втайне от противника положения, состояния и деятельность всех элементов системы управления, а также той информации, которая в ней циркулирует. Скрытность управления достигается выполнением комплекса организационных, технических и воспитательных мероприятий.

Скрытность управления имеет важно значение. В настоящее время она имеет еще большее значение из-за увеличения роли внезапности действий, увеличения возможности разведки противника, а также применения ядерного и высокоточного оружия. Поэтому сохранение в тайне всех действий, связанных с подготовкой и ведением боя, является непременным условием скрытности управления. Оно достигается строгим соблюдением правил переговоров по техническим средствам связи, использованием различных шифровок и кодов; применением таблиц, позывных и сигналов, переговорных таблиц и кодирования карт, запретом открытых переговоров; надежной маскировкой командно-наблюдательных пунктов.

Сейчас, в наше время, когда боевые действия развиваются быстро, отличаются предельной напряженностью и резкими изменениями обстановки, только командир-единоначальник, наделенный большими полномочиями, способен организовать подчиненных на успешное выполнение поставленной задачи. Именно поэтому на командира взвода (отделения, танка) возлагается полная и личная ответственность за боевую готовность, подготовку взвода (отделения, танка), оружия, военной и специальной техники к бою и успешное выполнение боевой задачи в установленные сроки, а также за воспитание, воинскую дисциплину, психологическую подготовку и политико-моральное состояние личного состава.

Таким образом, сравнивая реальное состояние управления войсками с требованиями к нему, мы получаем возможность оценивать его качество. Соответственно и получаемые при этом оценки будут носить преимущественно качественный характер, хотя отдельные элементы системы управления при этом могут быть оценены и количественно.

Итак, качество управления войсками — это совокупность его свойств, которую можно оценить путем сравнения этих свойств с установленными требованиями к управлению. Это качественная степень соответствия управления требованиям к нему.

Для того чтобы количественно оценивать управление войсками в целом используется понятие «эффективность управления».

Существуют различные толкования понятия «эффективность» и, в общем, их можно объединить в два направления. Первое трактует эффективность как отношение полученного результата к затраченным на его достижение ресурсам. Такое понимание эффективности является наиболее обобщенным. Другое направление трактует эффективность как степень соответствия полученного результата поставленной цели, т. е. степень достижения цели. Это так называемая целевая эффективность. Затраты ресурсов при этом ограничиваются какой-либо заданной величиной. В теории управления войсками и в военной науке вообще чаще всего используется именно такое понимание эффективности.

Здесь следует вспомнить, что основная цель управления — обеспечить максимальную эффективность применения подчиненных войск при решении поставленных перед ними задач.

Таким образом, цель управления войсками выступает в виде «подцели» по отношению к цели применения войск. Иначе говоря, управление (и его эффективность) не является самоцелью, оно является одной из задач, хотя и крайне важной и ответственной задачей для достижения цели применения войск в операции, сражении, бою.

Исходя из такого понимания, под эффективностью управления войсками будем подразумевать количественную оценку влияния управления на достижение конечной цели боевых действий или на степень использования в конкретном способе боевых действии потенциальных боевых возможностей войск. Эффективность оценивается с использованием определенных показателей. Показатель — это количественная или качественная характеристика какого-либо свойства объекта. Оценка значений показателей осуществляется с использованием определенных критериев (критерий — это признак или условие, на основании которого производится оценка и выбор)

Подразделяют эффективность управления на абсолютную и относительную.

Под абсолютной эффективностью управления понимается тот вклад, который вносит система управления в достижение конечных целей боевых действий. Но количественно представить непосредственное влияние управления на ход и исход боевых действий, как правило, не представляются возможным, ведь сама система управления потерь противнику не наносит, своих войск от ударов противника не защищает, а имеет дело со сбором, переработкой и выдачей информации.

На ход и исход боевых действий система управления влияет опосредованно, через подчиненные войска, силы и средства, путем реализации принципов военного искусства, форм и способов военных действий.

Прогнозируя ход и исход будущих боевых действий, и даже анализируя итоги прошедших военных конфликтов, исследователи не всегда могут точно охарактеризовать числом ту долю в успехе (или неудаче), которую можно в чистом виде приписать управлению. Тем не менее, некоторые оценки результатов управления позволяют заключить, что в среднем до 40 % реализуемого боевого потенциала войск можно будет непосредственно отнести за счет вклада системы управления, а для таких информационно ёмких систем, как системы ПВО — даже до 70 % этого потенциала.

Хорошо организованный и непрерывный контроль войск в бою обеспечивает захват и удержание инициативы, скрытность подготовки и внезапность нападения на противника, эффективное применение имеющихся средств поражения и полное использование боевых возможностей подразделений и частей, своевременное осуществление мероприятий по защите от ядерного, химического, высокоточного и зажигательного оружия противника. Это позволяет в любых, даже самых сложных условиях обстановки добиваться успешного выполнения поставленных задач в установленные сроки.

Литература:

1. Алтухов П. К. Основы теории управления войсками.. — М.: Воен. издательство, 1971. — 226 с.
2. Абрамов А. С., Карпов О. И. Управление подразделениями в мирное время.. — М.: Голден Би, 2007. — 256 с.
3. Общевоинские уставы Вооруженных сил Российской Федерации — М.: Эксмо, 2016. — 560 с.

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом: