Опыт руководства продажами

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!

У руководителя отдела продаж есть два менеджера. Первый работает в этой сфере недавно. Он провел десять переговоров с клиентами и всех уговорил на сделку. Второй трудоустроен на предприятии уже пять лет. За это время он провел 100 переговоров, но никого не уговорил на покупку. Кто из них является опытным?

Что такое опыт

Под опытом следует понимать познание сферы продаж через ее изучение. Работники считаются опытными, если видят в своей сфере работы причинно-следственные связи и умеют прогнозировать действия клиентов. Например, менеджер никогда не сталкивался с конфликтным покупателем, но тем не менее знает, как работать со сложными клиентами. Благодаря самообразованию, корпоративным тренингам он знаком с психологией потребителя, психологией конфликтов. Благодаря деловым играм он не только в теории знаком с правилами поведения с конфликтными покупателями, но и отработал их на практике. Значит, если в реальности на его пути возникнет сложный покупатель, его опыта будет достаточно для взаимодействия с ним.

Опыт менеджера по продажам сводится не к отработанным годам, а к владению техниками продаж и к знанию правил общения с потенциальными покупателями. Значит, стать опытным может даже менеджер, не имеющий реальной практики на работе.

Что должен знать опытный менеджер по продажам

Чтобы считаться квалифицированным специалистом, менеджер должен иметь представления:

• о классических этапах продажи;
• проведении холодных звонков;
• презентации товаров;
• повышении чека;
• об отработке возражений.

Этапы продаж

Проблемы с продажами возникают, если менеджер не управляет ими, а пускает на самотек. Управлять общением с клиентом можно, если знать, насколько он заинтересован в продукте и какова его готовность приобрести продукцию. Готовность можно оценить по этапу продажи, на котором находится покупатель. Одинаковые этапы есть во всех видах сбыта – и в холодных телефонных продажах, и в офлайн-магазине, куда приходят теплые клиенты. Вот какие этапы существуют:

1. Установление контакта.
2. Выяснение потребности.
3. Презентация и подбор из ассортимента подходящего товара.
4. Отработка возражений.
5. Заключение сделки.

Чтобы установление контакта прошло успешно, необходимо уметь формировать доверительные отношения с клиентом. Опытный менеджер начинает беседу со Small Talk – короткого разговора «ни о чем». Во время Small Talk менеджер формирует положительное впечатление о компании, подтверждает свою экспертность и вовлекает клиента в разговор. Опытный продавец еще до встречи с клиентом подбирает подходящие темы для установления контакта. Например, можно поговорить о погоде, городских мероприятиях, позитивных изменениях в стране и регионе.

После того как клиент расслабился, можно переходить к выяснению потребностей. Для этого менеджеру нужно применять такие вопросы:

• открытые, то есть предполагающие развернутый ответ покупателя. Их стоит использовать, если нужно выяснить мнение клиента о товаре, о прошлом опыте покупки продуктов;
• закрытые, на которые клиент отвечает «Да» или «Нет». Подходят для выяснения конкретных нюансов. Например, с помощью такого вопроса можно узнать, понравился ли клиенту продукт, важна ли для него определенная характеристика товара;
• альтернативные, вместе с которыми клиенту предлагается два или три варианта ответа;
• уточняющие, использующиеся для выяснения деталей.

Чем больше вопросов задаст менеджер клиенту, тем точнее он поймет его потребность. А значит, сможет правильно провести третий этап – презентацию товара. Однако на этапе выяснения потребностей менеджер должен много спрашивать, но мало говорить, чтобы дать возможность клиенту высказаться.

Третий этап – выбор из ассортимента продукта, который соответствует потребностям покупателя. Опытный менеджер проводит презентацию с помощью техники ХПВ, которая позволяет одновременно и рассказать клиенту о товаре, и акцентировать внимание на выгодах. Вот как работает техника:

• называется одно свойство товара, заложенное производителем. Например, размер, форма, цвет, цена или материал, из которого изготовлен товар;
• из свойства выводится преимущество, которое отличает товар компании от похожих предложений конкурентов. Например, объем продукта составляет 1 литр, в то время как другие компании предлагают по 0,9 литра. Значит, клиент за те же деньги получит чуть больше;
• из преимущества выводится выгода. Это уникальная ценность, которую получает клиент. Например, это экономия средств и времени, повышение прибыли, сохранение здоровья.

Чтобы правильно провести презентацию, опытный менеджер изучает ассортимент своей компании и предложения конкурентов. Так он сможет сравнивать разные товары между собой и акцентировать внимание потребителя на их сильных сторонах.

В рамках презентации можно рассказывать не только о продукции, но и о цене. Ее также нужно презентовать и аргументировать ценностью. Доказать клиенту ценность продукта можно с помощью дополнительного сервиса, а также эмоциональных и психологических характеристик.

После презентации товара у клиента могут возникнуть возражения. Опытный менеджер должен их отработать, используя специальную технику. Вот как нужно действовать:

1. Выслушать собеседника и согласиться с ним.
2. Уточнить, в чем причина возражения. Только когда менеджер понимает, в чем истинная причина недовольств, он может подобрать контраргументы.
3. Озвучить аргументы.
4. Задать вопрос, остались ли у клиента другие возражения.

Опытный менеджер собирает личную базу возражений – все сомнения, которые озвучивают покупатели. Для каждого сомнения заранее подбираются контраргументы. В банке возражений должны быть такие распространенные реплики клиентов:

• это слишком дорого;
• у конкурентов дешевле;
• я подумаю;
• мне это не надо;
• я уже пользовался подобным товаром и не получил нужного результата.

Финальный этап продажи – закрытие сделки. После того как возражения будут отработаны, потребуется подтолкнуть клиента к заключению договора. Вести диалог следует так, будто бы положительное решение о покупке уже принято. Следует задавать уточняющие вопросы: «Вам удобнее расплатиться картой или наличными?», «Удобнее принять доставку утром или вечером?».

Холодные звонки

Опытные менеджеры по продажам самостоятельно собирают свою клиентскую базу. Чаще всего формировать клиентскую базу приходится с помощью холодного обзвона. Поэтому для успешной работы продавец должен владеть техниками продаж холодным клиентам.

Чтобы заинтересовать потенциального потребителя, можно использовать СПИН-вопросы. Менеджер последовательно задает разноплановые вопросы собеседнику:

• ситуационные нужны, чтобы выяснить, как сейчас обстоят дела у клиента. Например, если менеджер хочет предложить услуги своего агентства по продвижению в Интернете, значит, он спрашивает про текущие рекламные показатели;
• проблемные помогают показать клиенту его проблему. Например, текущая реклама не приводит достаточного количества покупателей;
• извлекающие вопросы покажут собеседнику, какие последствия могут быть, если он сейчас не начнет решать проблему;
• направляющие переключают внимание покупателя на товар, так как тот может устранить проблему.

Допродажи

В конце любой сделки, когда клиент уже определился с выбором, необходимо повышать чек. Для этого менеджер использует техники допродаж Up-sell и Cross-sell. Первая техника – это повышение чека за счет предложения более дорогого товара вместо того, который выбрал покупатель. Менеджер проводит презентацию дорогого аналога по технике ХПВ, акцентируя внимание клиента на выгодах, которые есть в дорогом товаре, но нет в дешевом.

Cross-Sell позволяют увеличить не только сумму чека, но и его глубину. К товару подбирается аксессуар или дополнение, которые повысят эффективность использования основного продукта. Если стоимость аксессуара не будет превышать 20–30 % от цены за основной продукт, то большинство покупателей согласятся купить два товара вместо запланированного одного.

Работа со сложными клиентами

Опытный менеджер умеет работать с сложными покупателями, которые пытаются манипулировать продавцом и выбивают из него скидку. Для таких случаев не предусмотрены техники продаж, однако продавец может выйти из переговоров с минимальными потерями, если будет понимать психологию потребителя. Вот что нужно делать, если попался сложный заказчик:

• успокоиться и не принимать его претензии, манипуляции, критику на свой счет;
• понять мотивы его поступков. Он ведет себя неуважительно, потому что хочет получить выгоду, не умеет по-другому обращаться с подрядчиками или у него просто не задался день;
• выбрать стратегию поведения. В некоторых ситуациях лучше взять паузу и перенести переговоры, а иногда достаточно прямо сказать, что манипулировать бесполезно.

Принципы работы опытных менеджеров

Знание техник продаж – основа успешной работы менеджеров по продажам. Однако владение приемами общения с клиентами – это не единственное, что есть у опытных продавцов. Успешные сотрудники работают в соответствии с некоторыми принципами:

• постоянно мониторят рынок. Менеджерам важно знать все о своем продукте, ассортименте и о предложениях конкурентов. Без этих знаний работник не сможет донести до собеседников ценность своего товара. Часто покупатели приходят в магазин, уже зная что-либо о товарах конкурентов. Значит, менеджеру требуется провести сравнительный анализ двух аналогов так, чтобы выставить свое предложение в выгодном свете;
• готовятся к переговорам с каждым клиентом. Чтобы заключить сделку, продавец должен предложить потребителю товар в соответствии с его потребностями. Но для этого важно знать, к какому сегменту ЦА относится потенциальный покупатель. Ведь у разных типов заказчиков есть разные потребности, ценности и ожидания от продукции. Чтобы понять это, продавец может либо заранее собрать информацию о новом покупателе (например, в сегменте В2В можно найти в Интернете данные о любом, даже небольшом корпоративном клиенте), либо квалифицировать его во время переговоров. Также подготовка требуется и для презентации товара, и для отработки возражений;
• ориентированы на долгосрочное сотрудничество с потребителями. Постоянные покупатели в перспективе приносят компании больше прибыли, ведь предприятию не надо тратить деньги на привлечение того потребителя, который уже знаком с фирмой и доверяет ей. Значит, опытный менеджер во главу угла ставит интересы клиента. Он подбирает товары из ассортимента так, чтобы они максимально подошли пользователю, а не просто для получения прибыли.

Даже новичок может заключать крупные сделки, если будет знать базовые техники продаж и принципы работы. Однако опытным считается менеджер, который не только владеет теоретическими знаниями, но и применяет приемы на практике. Поэтому рекомендуется отрабатывать техники либо вместе с коллегами в формате деловых игр, либо на покупателях.

В рубрике «Карьеры» читатели Тинькофф Журнала рассказывают, какие события и решения повлияли на их профессиональный путь.

Герой этого выпуска мечтал стать специалистом по туризму, однако из-за пандемии ему пришлось искать себя в других сферах. Он продавал товары для сна, автозапчасти и химическую продукцию, переезжал из Сибири в Краснодар и работал монтажником строительных лесов. Но в итоге вернулся строить карьеру в продажах.

Профессиональный путь

Поступил в политехнический техникум. После окончания девятого класса я даже близко не знал, что мне интересно. В школе ни один из предметов симпатии у меня не вызывал, учился средне. Родители определили меня в политехнический техникум, главное училище нашего города, ведь Ангарск по большей части промышленный. Специальность была выбрана фактически наугад — механик из меня никакой.

💎 Контингент техникума был отвратителен, я практически ни с кем не общался. В самом учебном заведении постоянно происходили драки и кражи. Мне не были близки жизненные принципы моих одногруппников, и я очень этому рад, так как сейчас был бы другим человеком.

Проучившись там год, я понял, что мне интересны география и иностранные языки.

Хотел стать художником-аниматором. Параллельно с учебой в техникуме я ездил в другой город на подготовительные курсы в филиал колледжа ВГИКа. Я с детства интересовался искусством и ходил в художественную школу, поэтому думал попробовать себя в анимации. Но потом осознал, что перспектив у этой сферы мало, и бросил курсы.

Выучился на специалиста по туризму. После разговора с родителями я отчислился, так и не окончив первый курс техникума, и поступил в единственное, как мне тогда казалось, учебное заведение в городе, хоть как-то связанное с туризмом.

На первом курсе, как и заведено в большинстве техникумов и колледжей, мы проходили программу 10—11 классов школы. А в конце учебного года я узнал, что группа по туризму не набрана, поскольку все мои одногруппники решили перевестись на юриспруденцию. Я был страшно разочарован.

К счастью, нашелся еще один колледж с туристическим направлением. Успешно отучившись там два года, в 2019 году я получил диплом специалиста по туризму. Но в начале 2020 года границы большинства туристических стран закрылись из-за пандемии, и о карьере в этой сфере пришлось забыть, по крайней мере на время.

Примерно через полгода начали вводить коронавирусные ограничения, заведение временно закрылось, а я вернулся в свой родной город.

Работал менеджером в семейном бизнесе. Около месяца мне пришлось сидеть на шее у родителей. Потом мои родители, предприниматели, открыли небольшую закусочную на окраине города. Я сразу пошел туда работать менеджером кафе.

Работали мы на пару с поваром-шашлычником, с 10 до 20 часов, практически без выходных. Еще я составлял отчеты и формировал продовольственные заказы, иногда приходилось закрывать кафе и идти до ближайшего магазина за продуктами.

Отработав таким образом полгода, я захотел роста и развития, мне надоело сидеть на месте, никуда не двигаться и ни к чему не стремиться — и я стал искать другую работу.

Нашел первую работу в продажах. Мне хотелось, чтобы работа была недалеко от дома. Я скачал приложение «Хедхантер» и выставил комфортный радиус поиска. Изучил массу объявлений, но интересных, а тем более по специальности не находил.

Меня взяли на должность менеджера по продажам без малейшего опыта, потому что я очень хорошо прошел собеседование, хотя и не готовился к нему. Уже на следующий день я вышел на стажировку.

Прошел трехмесячную стажировку. Я стажировался в обычном рабочем графике — 4/2. Всего у салона было трое менеджеров, в смене работали по двое. Получается, два дня работаешь с одним, два дня с другим, а потом два дня отдыхаешь.

💎 Первое время мне было тяжело подходить к людям и начинать разговор, а также угнетали постоянный контроль и замечания старших менеджеров. Но я быстро адаптировался к этим условиям. В первый ознакомительный день я продал свою первую подушку. Это очень понравилось руководительнице, которая за мной наблюдала.

К сожалению, большую часть обучения я проходил самостоятельно, по заготовленным шаблонам и презентациям, коллеги лишь изредка рассказывали какие-то хитрости и фишки нашей работы.

Мы работали в большом торговом зале — это был цокольный этаж умирающего торгового дома. Я очень удивился, когда увидел, что там действительно есть трафик, причем немаленький. В обязанности менеджера по продажам также входило следить за чистотой и презентабельностью товаров.

Перешел в другой салон. Из-за кризиса денег у людей не было, мало кому нужны были товары для сна. Разочаровавшись, я решил увольняться. Руководство не хотело меня отпускать, и мне предложили такую же должность в другом салоне.

Тогда я наконец начал получать настоящий опыт в сфере продаж. Я оказался в новом красивом салоне и в гораздо более дружном коллективе, где к моей неопытности относились как к должному, а не как к минусу, поэтому учили быстрее и качественнее. Еще отмечу первый в моей жизни настоящий тренинг, на который нас отправили за счет компании, — многими приемами оттуда пользуюсь и по сей день.

💎 Продажи — это сфера, где, чтобы достигнуть успеха, ты должен действительно работать. Менеджеры, которые целыми днями сидели в телефонах и занимались своими делами, долго не задерживались. Товар хорошо брали у тех продавцов, которым доверяли. Если клиент уже купил что-то у какого-то менеджера, зачастую при повторном визите он опять обращался к нему.

Продавать может каждый, вне зависимости от возраста, пола, внешнего вида, главное — быть опрятным, иметь базовые навыки коммуникации, уметь быстро сориентироваться в ситуации и вовремя применить нужные приемы, остальное придет с опытом.

Самое важное в продажах, по моему мнению, — это следовать принципу «свойство — выгода», когда ты предлагаешь клиенту не сухие технические характеристики и цифры, а реальную выгоду именно в его случае. Мы не создавали спрос искусственно, навязывая случайные товары, а изучали нашего гостя, чтобы понять, что ему нужно.

Ориентиром могло служить все: наличие маленького ребенка или домашних животных, особенности интерьера и освещения в доме, жалобы клиента на боли в спине и так далее. Мы фокусировались на проблемах, с которыми к нам приходили, и придумывали, как их устранить. Разумеется, были и заготовленные скрипты, но мы их практически не использовали, потому что они не учитывали индивидуальных особенностей клиента.

Столкнулся с профессиональным выгоранием. Летом 2021 года я выгорел.

Во-первых, были постоянные недосыпы и переработки. Работали мы в салоне, но иногда нужно было брать работу на дом — например, переговоры с потенциальными клиентами в мессенджерах и составление 3D-проектов. У нас была специальная программа, в которой мы создавали проект будущей спальни или гостиной, чтобы покупатель мог увидеть, как наша мебель будет смотреться у него дома.

💎 Иногда приходилось работать в выходные: нас никто не заставлял, но мы очень хотели выполнить план. Отпуск я тоже не брал, так как в приоритете были деньги, а не здоровье.

Во-вторых, я пытался заниматься саморазвитием, читал специальную литературу. В первую очередь познакомился с Максимом Батыревым, практически все мои коллеги советовали его книги, и я тут не буду исключением. Еще могу порекомендовать книгу философа Дарио Саласа Соммэра «Мораль 21 века», главное — не бросать ее на середине.

В результате такая нагрузка начала давить. Как следствие, полностью пропал какой-либо интерес к работе с людьми, и я уволился.

Продавал автозапчасти. В течение следующих трех месяцев я пытался найти себя на других работах, но при этом оставался в сфере продаж. К счастью, все собеседования, которые я проходил, заканчивались успехом.

Стал удаленно работать менеджером по продажам автозапчастей. Но через неделю потерял мотивацию. Ты просто сидишь за своим компьютером дома, принимаешь входящие вызовы через специальную программу, консультируешь людей и забиваешь заказ в 1С.

💎 Поскольку я ненавижу ощущать себя бесполезным грузом, связался с руководством и сразу уволился, так ничего и не заработав.

Продавал химическую продукцию. Вторым местом в списке моих профессиональных экспериментов стала компания, продающая химические вещества крупным промышленным заводам. Когда я пришел на собеседование, выяснилось, что генеральный директор компании — хороший знакомый моих родителей.

Работать нужно было в офисе. Я звонил в отделы закупок разных предприятий и предлагал нашу продукцию. Такая работа тоже очень быстро мне надоела, кроме того, напрягало неудачное расположение офиса. Я и там протянул всего неделю, хотя мог неплохо заработать: обещали оклад около 20 000 Р и плавающий процент с продаж.

Работал монтажником строительных лесов на территории крупного завода. Решив кардинально поменять образ жизни, я с несколькими друзьями поехал на юг России работать вахтовым методом. Надоело скитаться из угла в угол, захотелось хоть раз в жизни попробовать зарабатывать стабильно и без рисков. На завод я устроился через моего знакомого, который тогда уже занимал высокую должность в этой компании.

Опыта монтажа у меня не было, но это была простая и понятная работа. Как работа на высоте, она считается опасной, но это нисколько меня не пугало, а наоборот — появлялись интерес и азарт построить что-то быстрее и качественнее, чем другие члены бригады. И конечно, любое занятие не будет скучным, если работаешь с друзьями.

💎 Иногда писали больше часов, чем отработал. Оказалось, что это обычная практика на таких предприятиях. Поскольку зарплата заводских рабочих по большей части складывается из почасового оклада, по доброте душевной уполномоченные бригадиры — мастера или начальники участка — ставят своим хорошим знакомым намного больше часов, чем те отработали на самом деле.

Минусом была огромная территория завода, которую приходилось проходить пешком утром, в обед и вечером, и очень холмистая местность Краснодарского края: ты всегда либо поднимаешься в гору, либо спускаешься с горы. Еще на заводе были строгие правила: нельзя проносить телефоны, нужно постоянно находиться в маске, даже строя леса на высоте. Мы все время дышали пылью. Часто нас штрафовали за сущие мелочи — я понимаю, что это нормы безопасности и общий устав, но не привык к такому.

Для меня, человека из Сибири, жизнь в Краснодарском крае показалась очень непривычной и неродной. Люди там добрее, приветливее и гостеприимнее. Когда прилетели из заснеженного Иркутска в солнечный Краснодар, было ощущение «сломанной реальности»: как будто из ноября попали в июль. Везде росли пальмы и другие необычные для нас растения. Однажды в Туапсе выпал снег, и жители стали выходить на улицы, чтобы посмотреть на него. Было мало японских автомобилей на дорогах.

Проработав там два месяца, я вернулся домой, переполненный желанием опять попасть в продажи, чего бы мне это ни стоило. Бесспорно, я получил уникальный и интересный опыт жизни среди обычных работяг, в абсолютно новом климате и окружении, но, сравнив две настолько разные сферы, я понял, что продажи — это, если можно так выразиться, «чистая» работа.

Пытался пройти стажировку в магазине автомобильных инструментов. Поскольку мое резюме все это время гуляло по интернету, мне постоянно звонили с предложениями по работе.

💎 Однажды позвонили из исправительной колонии и предложили должность надзирателя, что было очень странно, ведь я даже в армии не служил, а тем более не учился в институтах ФСИН.

В итоге, поскольку я интересовался и машинами, и продажами, я принял предложение от автомагазина. Пришлось ездить на стажировку в другой город, но я все еще был максимально мотивирован. Стажировка представляла собой изучение огромных объемов материала с описанием всех позиций, при этом никто мне ничего не объяснял вживую. Разумеется, я узнал много нового, но сам формат обучения сильно удивил. Я считаю это неправильным ходом со стороны работодателя.

Система начисления зарплаты в автомагазине была такая: большую часть заработка составлял общий процент с продаж. То есть сотрудник получал 250 Р за выход в смену, а в конце рабочего дня считалась вся выручка, и 5% от нее делились на всех вышедших работников. Как мне показалось, такая система мотивации не совсем справедлива по отношению к хорошим продавцам.

Спустя неделю, читая уже, наверное, тысячную страницу руководства, я вышел из магазина, взял кофе в автомате и позвонил кадровику той самой компании, с которой начался мой путь в продажах. Меня пригласили работать менеджером в салон нового направления и нового бренда. Извинившись перед руководством автомагазина за отнятое мною время, я сразу поехал туда.

Опять стал продавать товары для сна. Получилось так, что новую команду собрали из таких же, как я, бывших сотрудников, которые уволились когда-то по собственному желанию. Практически со всеми своими коллегами я уже был знаком до этого, поэтому чувствовал себя гораздо увереннее, чем когда впервые пришел работать в компанию.

Я работаю в салоне, который расположен в крупном ТЦ в центре города и открылся буквально два месяца назад. Продаю вживую и дистанционно, контролирую доставку до клиента, а также составляю документы и отчеты. Иногда поступают заявки с официального сайта, и нужно звонить и общаться с покупателями. Иногда обзваниваем клиентскую базу, но стараемся отходить от этого формата, ведь он уже устарел.

Размер зарплаты зависит от сезона: самый большой наплыв наблюдается в ноябре. Это закономерно, ведь у нас, как и во всех магазинах, проходят Черные пятницы. Еще в весенне-летний период люди массово берут ипотеки, делают ремонт и покупают кровати и матрасы. Самое большое снижение продаж происходит в январе и феврале.

Идеология нового бренда мне нравится гораздо больше идеологии предыдущего бренда товаров для сна, с которым я работал. Новый бренд родом из Германии. Главная его идея — простота выбора. У нас всего четыре модели матрасов, четыре модели кроватей, четыре вида одеял и пять видов подушек — все упрощено до необходимого минимума. Всегда есть в наличии абсолютно весь товар, не нужно ничего ждать под заказ месяцами, и все модели регулируются под конкретного покупателя.

💎 Самое трудное и одновременно самое интересное — это работа с клиентами, ведь все люди разные: то, что понравится одному, может вывести из себя другого. Ты всегда должен соображать на ходу, причем очень быстро. Я обычно слежу за взглядом, движениями и позой, в которой стоит человек.

В работе продавца нестандартных случаев наберется на целый том. Именно здесь я научился никогда не судить по внешнему виду. Самый банальный пример: пришла очень маленькая хрупкая бабушка, уже еле ходит, очень скромно отвечала на наши вопросы, в итоге купила товаров на 350 тысяч рублей. Таких примеров множество, мы никогда не знаем, купит человек или нет, наша задача — вычислить психологические особенности клиента и отработать все возможные возражения.

Стратегия на будущее

Я очень хочу получить водительские права и в этом месяце пойду учиться в автошколу. Соответственно, в ближайшем будущем планирую купить первый автомобиль. Я всегда интересовался японскими авто, и географическое положение нашего региона подразумевает, что каждая первая машина здесь японская. Не буду выделяться из толпы, возьму какую-нибудь Тойоту года так 1990 тысяч за 150. Научусь всем необходимым навыкам и привыкну к регулярному обслуживанию. Я готов содержать и восстанавливать автомобиль, несмотря на повышение цен.

Моей главной целью была финансовая независимость от родителей, и я к ней пришел. Не собираюсь менять работу, пока не встану на ноги окончательно. Это значит перестану занимать деньги у знакомых, рассчитаюсь со всеми долгами и смогу себе позволить крупную покупку, такую как автомобиль. К сожалению, по причине совсем небольшого жизненного опыта я совершенно не умею экономить: получив зарплату или аванс, сразу же иду в магазин и покупаю все продукты, которые хотел бы видеть в холодильнике, зачастую не обращая внимания на цены. Поэтому откладывать пока не получается, но я к этому стремлюсь.

Хочу и дальше развиваться в сфере продаж. Следующая ступень после менеджера по продажам — директор салона. Его обязанности похожи на менеджерские, но он несет больше ответственности за сотрудников и сам салон. Над ним — управляющий розничной сетью, или УРС, он руководит директорами салонов. Еще выше — руководитель отдела продаж, РОП, он руководит всеми УРСами и отвечает за развитие бренда. Когда я учился, к сожалению, даже не думал, что меня заинтересуют продажи. Теперь все чаще задумываюсь о поступлении в вуз.

💎 Сейчас никто не знает, что будет с продажами в России, но мы не сдаемся.

Даже если жизнь повернет так, что я оставлю продажи, навыки, приобретенные здесь, пригодятся и в других сферах. Например, я выработал для себя так называемый деловой язык общения. Когда работал в общепите, редко слышал вежливую речь даже по отношению к гостям. А мне всегда нравились беседы «в стиле 19 века», хотелось использовать литературные слова, которые обычно не употребляют в разговорной речи, избегать всех этих «чо», «каво», «слышь» и так далее.

Также мне доставляет удовольствие излагать свои мысли в формате статьи, интересно было бы попробовать написать еще несколько. Плюс мне нравится смотреть, как актеры дубляжа озвучивают героев фильмов, забавно было бы оказаться на их месте, но мне кажется, что это требует очень длительной подготовки и обучения.

Восприятие продукта и компании во многом зависит от менеджеров по продажам. Эти сотрудники отвечают за самый важный процесс – реализацию товаров. Их умения, навыки и качество работы напрямую влияют на прибыль. В нашем пошаговом чек-листе даем четкие рекомендации о том, как повысить эффективность менеджеров и добиться стойкой позитивной динамики в продажах.

1. Ищем хороших сотрудников

Основное правило очевидно: не нанимайте на должность менеджера первых попавшихся кандидатов. Нужно рассматривать варианты и отбирать лучших претендентов, которые максимально соответствуют требованиям и владеют всеми необходимыми навыками.

Личные качества идеального продажника:

• дисциплинированность. Умеет планировать и организовывать рабочее время, ответственно и в срок выполняет поставленные задачи;
• коммуникабельность. Знает психологию общения, легко находит общий язык с покупателем. Вежлив, способен вести конструктивный диалог в любой обстановке;
• уверенность. Спокойно относится к неудачам, может легко извлечь уроки из собственных и чужих ошибок. Эффективно выстраивает коммуникации, твердо контролирует эмоции;
• стрессоустойчивость. Продуктивно разрешает конфликты, умеет находить подход к разным категориям клиентов, не вступает в споры с разъяренными покупателями;
• гибкое мышление и быстрая реакция. Без труда адаптируется под меняющуюся ситуацию, быстро находит нужные слова и аргументы;
• упорство. Настойчиво ищет болевые точки клиента. Сквозь призму проблемы и потребности плавно подводит потребителя к покупке.

Профессиональный менеджер умеет убеждать и работать с возражениями, эффективно предлагает клиенту то, в чем он нуждается. Обычно такие специалисты откликаются только на грамотно составленные вакансии с подробным описанием. Чтобы привлечь их, создайте привлекательное предложение с элементами креатива. Пропишите четкие требования к кандидату, расскажите о должности, компании и перспективах, упомяните о дополнительных выгодах, системах поощрения, бонусах.

Где искать менеджера:

1. На сайтах объявлений.
2. На ресурсах для поиска работы.
3. На фриланс-биржах.
4. В социальных сетях.
5. Среди сотрудников компании.
6. Через сарафанное радио.

Во время собеседования обращайте внимание на детали. Изучайте резюме и рекомендации, оценивайте важные качества с помощью наводящих вопросов, анкет, тестирований. Обязательно устанавливайте испытательный срок. Новички, которые впечатляют уверенностью и моментально закрывают первые продажи, могут быстро терять энтузиазм и не показывать стабильных результатов.

2. Анализируем эффективность

Любые улучшения стоит начинать с анализа текущей эффективности. Учтите, что 100-процентным КПД отдела продаж не может похвастаться ни одна компания. Но стремиться к большему нужно всегда.

Сформируйте конкретные планы, внедрите KPI, которые послужат ориентиром для менеджеров и помогут оценивать результаты.

Список вероятных KPI:

• объем заключенных сделок;
• количество звонков;
• время между обращением покупателя и откликом сотрудника;
• средний чек;
• число клиентов, совершивших повторную покупку;
• размер выручки от продаж;
• средний цикл реализации.

Проанализируйте работу действующего отдела. Самая простая форма оценки – достиг или не достиг результата.

Также можно воспользоваться формулой эффективности продаж:

Количество менеджеров х Количество активных действий (встречи/звонки/презентации) х Результативность

3. Прорабатываем организационные вопросы

Далее следует убедиться все ли в порядке с организацией.

Проверьте, укомплектован ли отдел кадрами согласно штатному расписанию и текущим объемам работы. Иногда для усиления показателей достаточно нанять 1-2 дополнительных сотрудников. Минимальный штат для среднего интернет-магазина – 3-5 менеджеров и 1 руководитель. Вопрос укомплектованности штата особенно важен, когда речь идет об активных продажах.

Кроме того, нужно грамотно распределить функции и ключевые задачи. К примеру, одним поручить лидогенерацию, другим – заключение сделок, третьим – обслуживание постоянных клиентов.

Качественная и продуктивная работа в отделе невозможна без соблюдения некоторых условий:

• удобное рабочее место;
• грамотное распределение времени;
• необходимые инструменты;
• простые и доступные обучающие материалы.

Если сотрудники работают в офисе, обеспечьте их функциональным рабочим пространством с удобным столом и креслом, правильным освещением. Важно и наличие техники: компьютера, телефона, оргтехнического оборудования. Помимо этого, в офисе должны присутствовать отдельные зоны для отдыха, общения, совещаний.

Позаботьтесь о распределении времени. Рекомендуем составить карту рабочего дня, которая позволит контролировать эффективность сотрудников. В ней отражают задачи и время, отведенное на их выполнение. Составлять такую карту следует на месяц. Она покажет, чем занят каждый менеджер в течение дня, на каких задач сконцентрирован, сколько времени отводит непосредственным продажам.

Основные усилия продажника должны быть направлены на работу с клиентами и заключение сделок. Для более мелких задач нужно выделить ограниченные часы или же полностью исключить их, делегировав другим членам коллектива.

Помним, что хороший сотрудник отдела продаж:

• понимает специфику ниши;
• досконально знает продукт, ориентируется в характеристиках, выгодах, особенностях эксплуатации;
• имеет представление о конкурентах компании, их сильных и слабых сторонах;
• владеет современными техниками продаж;
• руководствуется установленными стандартами обслуживания;
• использует скрипты общения с клиентами.

Этот список можно дополнять и конкретизировать. Однако учтите, что со своей стороны, руководитель должен не только требовать, но и предоставлять полноценную качественную информацию. Не просто к набору инструкций, регламентов и описаний. А к читабельным, удобоваримым, наглядным материалам.

Организуйте для сотрудников:

1. Правильную систему управления знаниями.
2. Портфель новичка с подборкой полезных рабочих материалов (информация о продукте, инструкции, примеры переговоров, варианты ответов на возражения).
3. Периодические сводки о конкурентах, ситуации на рынке.

Пример карты рабочего дня 

Получив неограниченный доступ к информации, менеджер не будет тратить время на самостоятельные поиски, быстро вникнет в суть, научится подавать выгоды и обосновывать стоимость продукта. Это способствует постоянному профессиональному развитию и совершенствованию.

4. Делаем работу над ошибками

На продажах сильно сказываются такие ключевые ошибки менеджеров:

1. Избирательность к покупателям. Необъективное избирательное отношение сужает круг потенциальных клиентов. Некоторые менеджеры фокусируются на определенных группах аудитории, используя отговорки по типу «Я не умею продавать пенсионерам», «Мне комфортнее работать с мужчинами» и прочие. Таким образом упускается много возможных заказов.
2. Нежелание выявлять потребности. Предметом реализации является не сам товар, а его способность решить конкретную проблему. Продавец должен четко понимать, чего хочет покупатель, задействовать болевые точки. Без понимания потребностей ЦА заключить сделку гораздо сложнее.
3. Чрезмерное давление на клиента. Стремление закрыть сделку любыми способами – не лучший вариант в практике менеджера. Такая тактика не работает на долгосрочную перспективу и отталкивает покупателей.
4. Пустые обещания. Пунктуальность, точное соблюдение договоренностей, внимание к деталям – обязательные пункты, без которых не заслужить доверия покупателей. Ситуация, в которой менеджер обещал перезвонить через 20 минут, но делает это через час – подрывает репутацию компании.
5. Сложная речь. Большой опыт и осведомленность сотрудников располагают клиентов. Но только, если не переборщить. Заумная речь и обилие узкопрофессиональных терминов вызывают раздражение и заводят разговор в тупик.
6. Длинные монологи. Презентация продукта должна быть интересной и лаконичной. Нельзя растягивать разговор: длинные и скучные монологи не способствует продажам.
7. Слабая отработка возражений. У покупателей часто возникают возражения из серии «Слишком дорого», «Я присматриваюсь», «Еще подумаю». На этот случай у хорошего продавца заготовлены аргументы и эффективные сценарии.
8. Отсутствие интереса по завершению сделки. Не поддерживая лояльность покупателей после продажи, компания рискует остаться без положительных отзывов и постоянной клиентуры. Покупателям важно, чтобы о них помнили. Поэтому одна из задач менеджера – интересоваться мнением и впечатлениями после покупки.

Если подобные ошибки имеют место в деятельности отдела, нужно поработать над их устранением.

5. Подключаем эффективные методы оптимизации

После проработки основных вопросов стоит задействовать дополнительные методы, которые помогут повысить качество работы менеджеров и добиться многократного увеличения продаж. Рассмотрим эффективные варианты.

Правильная мотивация

Внедрите материальную и нематериальную систему мотивации. Стимулы побуждают коллектив стремиться к лучшим результатам.

Классический формат материальной мотивации включает:

• фиксированный оклад;
• премию за выполнение плана или достижение определенных KPI;
• бонусы за сделки, заключение серьезных контрактов;
• дополнительные начисления при условии регулярного выполнения плановых показателей.

Статистика: способы мотивации персонала

Такая схема выгодна для обеих сторон: менеджеры могут влиять на размер своей зарплаты, а компания платит за конкретный результат. Твердая ставка или работа исключительно за проценты не стимулируют сотрудника продавать больше.

В материальной части должен присутствовать и «кнут» для ленивых и безынициативных. Введите санкции и штрафы за опоздания, хамство покупателям, невыполнение плана.

В качестве нематериальной мотивации используйте:

• повышение статуса;
• награды;
• подарки;
• мероприятия.

Качественное обучение

Обучение – наиболее важный пункт в развитии и оптимизации отдела продаж.

Проводите периодические проверки качества работы менеджеров и определяйте правильный вектор для повышения эффективности. Для этого стоит устраивать различные профессиональные тесты, экспертные проверки.

Выявленные пробелы в знаниях и навыках можно «заполнять» в процессе:

• целевых тренингов;
• мастер-классов;
• деловых и ролевых игр;
• дискуссий и обсуждений;
• демонстраций техник и приемов;
• семинаров;
• курсов;
• вебинаров;
• изучения специализированной литературы.

По ходу обучения развивайте важные ценностные и профессиональные компетенции сотрудников. К профессиональным относятся активность, целеустремленность, клиентоориентированность, конструктив, умение расставлять приоритеты, технические знания. К ценностным – понимание философии компании, командный дух, открытость к новому.

Обучайте менеджеров вести переговоры, работать со «сложными» клиентами, выявлять и анализировать собственные ошибки. Чтобы определить слабые места, нужно вести статистику обращений покупателей, отслеживать записи телефонных переговоров.

Непрерывность процесса обучения

Если находите свежую интересную информацию о продажах, всегда делитесь полезными «фишками» с коллективом. Особое внимание стоит уделять новичкам, у которых нет достаточного опыта.

Регулярные встречи

Усилить мотивацию и осведомленность команды позволяют регулярные встречи с руководством. Проводите их хотя бы раз в 1-2 месяца. Обсуждайте текущую ситуацию в отделе, компании и нише, предстоящие события. Участвуйте в решении локальных проблем.

Получить новые идеи по улучшению работы помогут совместные мозговые штурмы.

Дополнительные инструменты

Предоставьте менеджерам удобные функциональные инструменты, которые необходимы для контроля продаж, исследования потребительского спроса, взаимодействия с клиентами.

Оптимальный рабочий арсенал:

• прайс-лист;
• скрипты;
• регламенты;
• коммерческое предложение;
• CRM-система;
• полиграфические материалы;
• различные программные продукты;
• виджеты (обратный звонок, онлайн-чат, генератор клиентов).

Увольнение неэффективных сотрудников

И последняя крайняя мера – увольнение менеджеров, которые обременяют компанию, не принося ей никакой пользы.

Причинами для увольнения могут быть:

• систематическое невыполнение плана;
• нарушение правил и регламентов фирмы;
• низкие показатели по сделкам, выручке, звонкам, среднему чеку;
• нерациональное использование рабочего времени.

Содержать неэффективных для бизнеса сотрудников нет смысла.

Заключение

Повышение качества работы менеджеров по продажам – одна из главных задач для руководителя. От этого отдела зависит прибыль и репутация интернет-магазина. Уделяйте ему особенное внимание. Простые рекомендации из нашего чек-листа помогут разобраться с основными ошибками, устранить систематические промахи, улучшить навыки и организованность команды. В результате это благоприятно скажется на репутации компании, позволит получать больше клиентов и продаж.

Возможно вам также будет интересно:

Думаете, одной зарплаты достаточно, чтобы замотивировать сотрудников на трудовые подвиги? Деньги, конечно, важны, но не всегда имеют решающее значение. Так, по статистике hh.ru, 48% заявлений на увольнение пишется из-за скучной работы и жажды перемен. Как не дать менеджерам заскучать? Прибегнуть к нематериальным способам управления сотрудниками отдела продаж. Рассказываем о них в статье.

Содержание

I. Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж
II. Контролируйте: KPI и отчеты в CRM
1. Отталкивайтесь от главного
2. Ставьте конкретные задачи
3. Определите действия
4. Ставьте цели в CRM
III. Обучайте: два простых шага
1. Оцените навыки сотрудников
2. Устраивайте аттестации

Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж

Компания Clientbridge, которая занимается повышением эффективности отделов продаж, называет следующие наиболее значимые мотиваторы для менеджеров:

1. Построение карьеры. Около 30% менеджеров мотивирует возможность стать лучшими в своем направлении, занять должность наставника для новых сотрудников или руководящую должность.

2. Личное развитие. Сотрудников мотивирует возможность развиваться внутри компании, проходить курсы и тренинги, ездить в командировки.

3. Четкие границы обязанностей и понятные цели. Менеджеры ждут, что со стороны руководства будут четко сформулированы ожидания от работы сотрудников. Например, при постановке плана продаж есть декомпозиция: что и как должен сделать конкретный сотрудник для его выполнения. Важным фактором для менеджеров также является четкая и своевременная обратная связь от руководителей.

4. Позитивная рабочая атмосфера. Здесь сотрудники выделяют возможность видеть собственные результаты и результаты коллег, внутренние соревнования по продажам, конкурсы на лучшего продавца, своевременное заполнение CRM и т. д.

5. Автономность работы. Как преимущество сотрудники выделяют возможность удаленного доступа к корпоративной почте, получение обратной связи от коллег онлайн, а также информации о своих задачах на смартфон.

Контролируйте: KPI и отчеты в CRM

Система управления отделом продаж строится на четкой постановке целей, поэтому, чтобы выстроить качественный контроль, важно поставить KPI (ключевые показатели эффективности).

1. Отталкивайтесь от главного

Определите главную цель, к которой движется компания, а также сопутствующие задачи, которые помогут продвинуться к этой цели.

2. Ставьте конкретные задачи

«Продавать на 10% больше» — слишком размытая стратегия управления отделом продаж. Из чего складывается это число? Из конкретных сумм. В начале месяца ставьте цель продать на определенную сумму. Дробите дальше: сумма продаж складывается из сумм каждой отдельной сделки. А сколько сделок надо совершить, чтобы добиться общей суммы?

3. Определите действия

Что конкретно должны сделать менеджеры, чтобы достичь общей цели? Сколько звонков/писем нужно, чтобы лид прошел по воронке продаж?

4. Ставьте цели в CRM

Чтобы четко выстраивать работу, используйте инструменты управления отделом продаж. Ставьте задачи и контролируйте их выполнение в CRM-системе. Тогда отчеты о действиях каждого менеджера будут автоматически отображаться прямо на вашем рабочем столе.

В некоторых CRM-системах, например, в S2 CRM, есть возможность ставить цели каждому сотруднику и отслеживать динамику выполнения плана в онлайн-режиме на специальном виджете. В нем указана конечная цель и сколько осталось сделать до ее достижения:

Обучайте: два простых шага

54% работодателей не занимаются повышением квалификации сотрудников, хотя это важная инвестиция в развитие компании.

1. Оцените навыки сотрудников

Чтобы обучать сотрудников, важно понимать, что конкретно нужно подтянуть каждому менеджеру. Для этого у вас должна быть составлена матрица компетенций менеджера. Это список требований, который предъявляется к сотруднику для качественного выполнения работы.

Например, менеджеру по продажам необходимы стрессоустойчивость, навыки переговоров, навыки самопрезентации, знание продукта и его преимуществ, умение выявлять потребности клиента и т. д.

Оцените каждого сотрудника по этим критериям — насколько сильно у него развита та или иная компетенция. В результате вы будете знать, что именно нужно подтянуть сотрудникам и какое обучение выбрать.

2. Устраивайте аттестации

Любые знания требуют закрепления, иначе вы потратите время и деньги компании на обучение впустую. После обучения обязательно давайте домашние задания сотрудникам для отработки навыков. Лучше всего сразу внедрять новые знания в работу. Устраивайте экзамены после обучения, чтобы контролировать, насколько хорошо сотрудники усвоили новый материал.

Используя опыт успешных представителей бизнеса, можно лучше узнать, как управлять отделом продаж. Мотивируйте своих сотрудников, обучайте, ставьте четкие задачи, грамотно контролируйте их действия и делайте все, чтобы они достигали успехов. Ведь чем успешнее они, тем больше денег зарабатываете вы.

Автор: Дарья Милакова

3 773

Меня зовут Юлия, я ко-фаундер IT-стартапа: мы строим экосистему для эффективных продаж.

В этой статье я расскажу о том, какие навыки нужны, чтобы зарабатывать в продажах большие деньги и как распознать работодателя, с которым не стоит связываться.

Почему менеджеры по продажам нужны всем

Если бы меня просили дать один единственный совет начинающему предпринимателю, я бы посоветовала найти менеджера по продажам прежде, чем привлекать инвестиции. Ведь единственный бесконечный источник поступления денег в бизнес — это отдел продаж.

Мы в Leadhero ежедневно общаемся с огромным количеством небольших предпринимателей и у всех есть запрос на сейлз-менеджера.

Запрос на продавца может конкурировать только с запросом на разработчика (около 70 000 вакансий в день). Но разработчик сам себя не окупает — чтобы у компании были деньги на разработку и найм других специалистов, ей в первую очередь нужны сейлз-менеджеры. Поэтому, самые высокие зарплаты и привлекательные условия для менеджеров— в IT-компаниях.

Темная сторона продаж

Я с детства слышала: «Будешь плохо учиться — пойдешь на рынке торговать». В моей семье слова «торговать» и «продавать» были ругательными.

В России только формируется «предпринимательская экономика» и, во многом, негативное восприятие — банальная безграмотность, недостаток информации, как в отношении самого процесса продаж, так и денег в целом. Это создает неправильное понимание профессии и мешает ее развитию.

С другой стороны, на стигматизацию продаж влияет и низкий порог входа в профессию.

Менеджер по продажам одна из самых сложных позиций для компаний: количество компаний, ищущих сейлза, часто превышает количество кандидатов. Поэтому, если у вас нет никакого опыта работы — скорее всего, вы сможете устроиться продавцом, например, в колл-центр. Для большинства это становится первой временной работой с очень низкой зарплатой и эмоционально тяжелым трудом. Но такая токсичная работа имеет очень мало общего с профессией сейлз-менеджера.

Кроме того, на рынке есть большая проблема, связанная с низким уровнем бизнес-образования среди предпринимателей. Помимо огромного количества вакансий, за которыми стоит функционал «человека-обзвонщика», часто попадается и другой тип «нехорошей вакансии»: маленькие компании и неопытные предприниматели считают, что менеджер по продажам заменит собой и маркетолога, и скриптолога, и вообще построит весь бизнес за него.

Как распознать неопытного работодателя и какие качества нужно развивать, чтобы хорошо зарабатывать в продажах?

Какие качества компании ждут от сейлз-менеджера

Есть некоторые личностные и профессиональные навыки, развитие которых сделает вас привлекательным кандидатом на вакансию.

Желание зарабатывать

Любой руководитель отдела продаж знает, что самый первый критерий отбора менеджера в отдел — его желание заработать много денег.

Сейлз-менеджер — это не рядовой сотрудник на зарплате, а партнер по бизнесу, усилия которого напрямую влияют не только на его личный доход, но и успех компании. Если убрать отдел продаж: остановится поступление денег в компанию и не чем будет платить зарплаты остальным сотрудникам. Чем больше денег зарабатывает менеджер, тем лучше дела у всей компании.

Риски менеджера должны покрываться окладом, а бонус не должен быть ничем ограничен. Например, у нас в Leadhero окладная часть менеджера превышает среднюю зарплату по стране, а размер бонуса не имеет потолка. И единственное, чем ограничен его доход: временем, в которое ему нужно обзвонить входящие лиды.

Навыки ведения переговоров, обучаемость

Переговоры — это навык, который прокачивается на протяжении всей жизни, это то, что мы делаем почти каждый день: когда устраиваемся на работу, просим повышение или договариваемся об условиях аренды.

Мы в Leadhero проверили множество методик и используем разные техники на разных этапах продаж, но сама система во многом основана на принципах, описанных Джимом Кэмпом (автор книги «Сначала скажите Нет»).

Хороший сейлз не работает интуитивно, а знает популярные методики, применяет техники на практике, и может рассказать о них. И в этом профессия продавца не отличается от профессии программиста: любой специальности надо учиться, совмещая получение новых теоретических знаний с их проработкой на практике.

Креативность и аналитические способности

Менеджеры работают по готовым процедурам, соблюдение которых дает определенные гарантии по успешному закрытию сделки. Эти процедуры созданы путем многих проб и ошибок, но даже в компаниях, работающих много лет, не существует процедур на все случаи жизни. Креативность, умение находить выход из нестандартных ситуаций, аналитические способности — это навыки, которые бесценны для работодателя. Такие менеджеры быстро вырастают до руководителей отделов и тренеров по продажам.

Как выбрать работодателя и продукт

Сегодня в продажах работают два подхода: продажи через высокий уровень компетенций и эмоциональные продажи. В обоих типах вы должны интересоваться темой и проблемами клиентов и любить решение, которые им предлагаете. Поэтому выбирайте те сферы, которые лично вам близки и интересны.

Когда вы выбрали сферу, в которой хотите заниматься продажами, внимательно отнеситесь к компаниям, чьи решения предстоит продавать: вам нужно провести конкурентный анализ и понять, какое из них имеет очевидные выгоды и преимущества. Не стоит связываться с компанией, которая работает в «красном океане» со слабым конкурентным позиционированием.

Теперь, когда вы определились с конкретными компаниями, давайте разберем вопросы, которые нужно уточнить во время собеседования. Эти вопросы не только продемонстрируют ваш профессионализм, но и помогут выявить работодателя, с которым не стоит связываться

Вопросы, которые нужно задать во время собеседования

Каких результатов работодатель ждет от вас и сколько вы заработаете за первый месяц

Спросите работодателя, какие показатели по продажам были у менеджеров в прошлом периоде, и каких результатов он ждет от вас. Количество сделок, которые вы можете сделать в первый месяц, должно быть реалистичным: на первых этапах вы точно не сделаете больше уже работающих менеджеров и критерии оценки вашего результата должны это учитывать.

Если на бонус к зарплате, помимо процента от самой сделки, влияют еще какие-то факторы, например, общий объем продаж всех менеджеров за период — внимательно оцените предлагаемые KPI. Условие получение бонуса должно быть простым и понятным, а показатели выполнимыми.

Кто будет вашим наставником

Узнайте, как будет проходить ваша стажировка и кто будет консультировать вас в первое время работы: есть ли уже проверенная траектория обучения, какой период предусмотрен для прохождения обучения, какие критерии соответствуют успешному завершению стажировки. Например, в сложных продуктах оценивать результат можно не только по количеству закрытых сделок, но и по промежуточным конверсиям: например, сколько клиентов вам удалось записать на презентацию и т.д.

Если в компании нет руководителя отдела продаж или группы, а у опытного менеджера нет достаточно времени и мотивации на ваше обучение — есть риск провалить стажировку.

Какие ресурсы вам будут доступны

Какие инструменты есть у работодателя, чтобы мы могли сделать много продаж? Откуда приходят клиенты, как много лидов компания получает ежедневно, как заявки распределяются между менеджерами?

Например, у нас в Leadhero каждый менеджер получает не мене 30 лидов в день. Часть лидов приходит с голосового робота и часть с интернет рекламы. Есть также лиды с сайта и контент-маркетинга. Лиды распределяются между менеджерами в зависимости от их навыков и личных предпочтений: кому-то проще общаться с клиентами, полученными от голосового робота, а кто-то предпочитает лиды с рекламы и сайта. Кроме этого, наши менеджеры не проводят презентации и встречи с клиентами. Часть коммуникации в мессенджерах также автоматизирована. Мы работаем в CRM-системе, в которой подключены почта и мессенджеры, телефония для звонков и на каждом шаге доступны процедуры (скрипты разговорных продаж, сообщений и бонусов, которые можно предложить клиенту). Каждый день менеджер автоматически получает список задач в CRM, которые не позволят потерять перспективного клиента.

Отнеситесь внимательно к вакансиям, в которых указан поиск клиентов

Обычно это формулировки: «активный поиск клиентов», «развитие существующей базы клиентов», «составление баз данных потенциальных клиентов». Самостоятельный поиск и выход на клиента часть процесса в b2b-компаниях, продающих дорогие решения среднему бизнесу и корпорациям.

Такой процесс неизбежно ведет к длинному циклу сделки: переговоры могут идти несколько месяцев, прежде чем удастся закрыть сделку. И промежуточный KPI менеджера может быть привязан к количеству ежедневных коммуникаций или новых клиентов в воронке, но не к выполнению плана по сделкам.

Принимая решение о работе в такой компании, обратите внимание на стоимость продаваемого решения: продавать продукт с невысокой стоимостью и длинным циклом сделки невыгодно. А окладная часть в такой компании должна быть высокой и покрывать все ваши базовые расходы.

Как устроиться менеджером в компанию мечты

У нас в Leadhero открыты вакансии менеджера по продажам, администратора отдела продаж и РОПа. Как и другие компании, у которых прямые продажи — основа бизнеса, мы всегда в поисках талантливых менеджеров и наши вакансии можно найти на хх.ру.

Какую бы компанию вы не выбрали, вы всегда можете найти контакты HR-отдела или проявить креативность и выйти на ЛПР другим путем: в любом случае, ни одна компания не откажет в собеседовании менеджеру, который знает, где он хочет работать и почему.

Напишите в комментариях о своем опыте продаж. С какими проблемами лично вы сталкивались? Было ли что-то из описанного в вашей практике: работодатель, ждущий чуда, продукт с неконкурентными условиями или невыполнимые KPI?

На тему CRM-систем написано множество книг и статей, в том числе и в уважаемом мной журнале «Коммерческий директор». Поэтому я не стану повторяться и писать о том, что такое CRM-система и для чего она нужна.

С момента внедрения CRM-системы в нашу компанию прошло около 3-х лет. Я хотел бы поделиться реальным опытом управления продажами торгово-производственной компании и сравнить два периода работы компании: до и после внедрения CRM-системы.

Имея 20-летний опыт организации продаж, я могу смело сказать следующее: большая часть менеджеров по продажам не очень уверена в себе — они всячески стараются избегать стрессовых ситуаций. Вероятно, это нормальное стремление любого человека, за исключением «любителей адреналина». Но таковых — меньшинство. А стрессом для сотрудника, занятого продажами, являются дискуссии, работа с возражениями, «холодные звонки», которые очень часто сопровождаются незаинтересованностью и критикой со стороны клиента, а иногда бросанием трубок и даже отправлением сотрудников по непечатным адресам.

Если Вы считаете, что в Вашей компании менеджеры по продажам не такие, все как один радостно идут в бой, послушайте, как они общаются с клиентом. Возможно, Ваше мнение изменится.

Я много раз слышал ложное, на мой взгляд, утверждение: «Менеджер по продажам получает процент с продаж и он заинтересован продать больше, чтобы больше заработать». Удивительно, но это не так. Прежде всего, сотрудник хочет получать ту сумму, которая ему нужна для нормальной, с его точки зрения, жизни. Если он ее не сможет получить в Вашей компании относительно быстро и просто, то он будет искать другую работу. Если минимальная сумма будет получена, то стремление работать, избегая стресса, начнет преобладать над возможностью заработать больше.

Рынок труда сейчас неблагоприятен для работодателя, которому нужны менеджеры по продажам. Это самая востребованная позиция на рынке труда. Как следствие, квалификация кандидатов крайне низка, а амбиции зачастую выходят за рамки разумного.

Кроме того, не надо забывать про банальную лень. Вспомните, как сложно бывает заставить себя что-нибудь сделать, даже если это принесет в перспективе дивиденды. Делать надо сейчас, а результат… может быть — будет, а может — и не будет. И уж точно он не появится немедленно, если я сейчас сниму трубку, позвоню и предложу что-то клиенту.

Именно так (увы!) рассуждает большинство сотрудников, занимающихся продажами.

А как заставит себя что-то сделать бедняга менеджер по продажам, если его обуревает лень и страх перед клиентом? Что же делать в данной ситуации ?

Ответ прост: Главный фактор, способный победить нежелание рядового менеджера работать добросовестно и эффективно, — это контроль.

Контроль, контроль и еще раз контроль!

Никакая положительная материальная и моральная мотивация сотрудников отдела продаж не заменит контроля со стороны руководителя. Политика кнута и пряника – это классика управления. Кнутом в нашем случае является контроль и возможные негативные последствия для сотрудника, которые перевешивают желание избежать стресса при общении с клиентом и просто спокойно посидеть и помечтать или подольше попить чайку. В крайнем случае, можно, имитируя активность, еще раз позвонить на склад и спросить, подготовили ли там товар для клиента X. Ведь коллеги на складе — милые ребята, в отличие от великого и ужасного клиента Y, которому необходимо предложить, обсудить предложение, убедить и продать!

Именно контрольные функции можно в полной мере реализовать с помощью CRM-системы, удобного инструмента для руководителя продаж.

Предлагаю вашему вниманию сравнительную таблицу, из которой видно, что наша компания получила от внедрения CRM-системы.

Составление и контроль выполнения планов продаж:

До внедрения CRM-системы:

• План продаж составлялся в MS Excel c последующим сравнением с результатами продаж вручную. Невозможно было оперативно и в полном объеме выявить отклонения фактических продаж от плановых. Анализ был трудоемким, планы продаж недостаточно детализированы.
• О том, что клиент не купил то, что запланировано, мы часто узнавали через несколько месяцев после произошедшего.
• Планы продаж составлялись в основном в денежном выражении без детализации по номенклатуре.

После внедрения CRM-системы:

• План продаж составляется в CRM-систему на базе 1С, возможно проводить оперативный контроль продаж на любой момент времени. На основании план-фактного анализа продаж, который доступен в виде отчета, можно влиять на ситуацию в on-line режиме.
• Значительно уменьшилось число клиентов, потерянных из-за того, что с ними вовремя не провели переговоры. Или просто не напомнили о себе!
• Сотрудник обязан на основании автоматического задания CRM-системы получить информацию от клиента о плане на следующий месяц и занести ее в 1С.

Результат: руководитель продаж видит картину продаж и корректирует ее в реальном времени, сотрудники вносят детализированные планы продаж, основанные на переговорах с клиентами. Это легко поддается контролю.

Контроль количественных показателей работы сотрудников

До внедрения CRM-системы:

• Количество встреч и привлеченных клиентов контролировались на основании отчетов сотрудников в MS Word. Проверка достоверности была очень трудоемка. Регламентировалось, но не контролировалось количество звонков, писем, коммерческих предложений.
• Контроль показателей производился в конце недели на основании отчетов менеджеров по продажам.
• Планы продаж составлялись в основном в денежном выражении без детализации по номенклатуре.

После внедрения CRM-системы:

• Контролируется количество встреч, привлеченных клиентов, звонков, писем, коммерческих предложений, выданных образцов продукции, обязательность периодических контактов со всеми клиентами.
• Вся информация видна в форме отчета в CRM-системе, который выводится за несколько секунд.
• Контроль показателей может быть произведен в любой момент времени без участия менеджеров по продажам, возможна корректировка работы менеджеров по продажам в режиме on-line.

Результат: активность сотрудников значительно повысилась.

Контроль качественных показателей работы сотрудников

До внедрения CRM-системы:

• На основании планов работ и отчетов в бумажном виде было сложно понять, чем заняты сотрудники. Они постоянно «не успевали» заниматься развитием бизнеса. Что характерно, рутинной работой, не связанной непосредственно с развитием, был занят даже специально созданный отдел развития. Отдел продаж в полном составе с удовольствием занимался организацией отгрузок и прочими орг. вопросами, избегая предлагать, убеждать и вести дискуссии с целью увеличения числа клиентов и объема продаж
• Проверить, насколько правдоподобны отчеты, было технически очень трудоемко. Для этого необходимо было связываться с клиентом и уточнять ситуацию.
• Многие сотрудники занимались имитацией активности: звонили и писали письма по несущественным орг. вопросам, не связанным с ростом продаж.
• Работа на перспективу не велась, т.к. сотрудники не верили, что в будущем это даст результаты. Из-за отсутствия контроля сотрудники выбирали клиентов на свое усмотрение, несмотря на наличие индивидуального списка клиентов для работы.
• Проверить, почему нет результатов работы по конкретному клиенту не представлялось возможным.
• Целые группы товаром не продвигались и не продавались должным образом, т.к. сотрудники их попросту не предлагали.
• Потерянные клиенты и ассортимент с трудом поддавались своевременному анализу.

После внедрения CRM-системы:

• Мы получили четкое понимание того, на что отдел продаж тратит рабочее время.
• Сотрудник в режиме on-line отражает в CRM-системе краткое содержание телефонных переговоров, встречи или электронного письма; руководитель продаж на основании анализа видит, сколько времени менеджер по продажам уделяет развитию бизнеса, а сколько — сервису по обслуживанию текущих отгрузок.
• Проводится выборочный контроль отчетов о событиях (звонки, встречи, письма и пр.)
• Если содержание события выглядит неубедительно, руководитель может немедленно обсудить это с сотрудником, при необходимости скорректировать его действия или пообщаться непосредственно с клиентом. Тем самым, он исправит ситуацию и оценит качество работы сотрудника
• Мы скорректировали работу отдела продаж, выделив обязательное время на развитие бизнеса, сделав акцент на качество ведения переговоров.
• Хотел бы обратить внимание, что т.н. клиентский отдел должен не только отвечать на звонки и пронимать заказы, а еще и заниматься расширением ассортимента товаров или услуг, которые использует клиент, что реализовано в настоящее время.
• Сотрудник обязан с установленной периодичностью общаться с клиентом. Для этого он в нужное время получает автоматическое задание из CRM-системы, которое не может не выполнить. При общении с клиентом менеджер по продажам обязан затронуть все существенные вопросы, связанные с продажами.

Результат: сотрудники стали не просто продавать. Они стремятся продавать весь ассортимент, охватить всю клиентскую базу, следить, чтобы не было потерянных клиентов и ассортимента и нарабатывать новых клиентов. Руководитель с помощью CRM-системы контролирует качество работы сотрудников.

Подведение итогов и оценка работы менеджеров по продажам

До внедрения CRM-системы:

• Основным критерием оценки работы отдела продаж являлся оборот в денежном выражении. Работа сотрудников отдела продаж оценивалась исходя из выполнения индивидуального плана.
• Цели сотрудников значительно расходились с целями компании. Изменить критерии оценки было технически невозможно ввиду отсутствия действенного инструмента контроля.

После внедрения CRM-системы:

• Расширены критерии оценки работы отдела продаж: сейчас это оборот в денежном выражении, оборот по отдельным группам товаров, количественные и качественные показатели работы, количество привлеченных и потерянных клиентов и ряд других показателей.

Результат: оценка работы производится на базе отчетов в CRM-системе на базе 1С и занимает минимальное время. Цели сотрудников приближены к целям компании.

Организация и контроль коммуникаций с клиентами

До внедрения CRM-системы:

• Обязанность сотрудников уведомлять клиента о просроченной дебиторской задолженности, об отправке товара и даже поздравлять сотрудников клиента с днем рождения прописана в должностной инструкции.
• Эта рутинная работа по обслуживанию существующей клиентской базы занимала львиную долю времени отдела продаж. При этом про часть клиентов сотрудники «забывали».
• Контролировать этот процесс было невозможно, менеджеры отдела продаж не выполняли свои обязанности. В результате число клиентов, недовольных сервисом, было достаточно велико.

После внедрения CRM-системы:

• Мы автоматизировали рутинные процессы во взаимоотношениях с клиентами.
• Например, бухгалтерия клиента может автоматически получать уведомления о просроченной дебиторской задолженности, менеджер по закупкам клиента информацию об отправке очередного заказа и т.д.
• Существует полная возможность контроля работы сотрудников и исполнения ими своих обязанностей.

Результат: число клиентов, недовольных сервисом компании, снизилась в десятки раз.

Существует множество CRM-систем. 1С является самой распространенной программой для автоматизации различных подразделений предприятия, в том числе склада, бухгалтерии и производства. Поэтому на большинстве предприятий 1С уже содержит информацию, связанную с продажами. Постоянный анализ этих данных жизненно необходим для работы отдела продаж. Устанавливать еще одну программу, которая содержала бы данные о взаимоотношениях с клиентам (CRM), — нерационально. Для того, чтобы отдел продаж использовал для работы один инструмент, компаниям, которые предлагают другие CRM-системы, приходится делать полную интеграцию с 1С, что вызывает полное дублирование баз данных или заведомо более медленную работу CRM-системы. И в любом случае — меньшую отказоустойчивость системы. Кроме того, при переходе на новую версию любой из программ необходимо будет переписывать модуль интеграции, а это двойная робота.

Другая возможность — работы одновременно в двух программах — кажется мне неудобной: посмотрел по определенному клиенту содержание телефонных переговоров и писем в CRM-системе не на базе 1С, а потом зашел в 1С и там стал смотреть анализ продаж по тому же клиенту. Если так делать, например, 50 раз в день, то потери времени неизбежны.

Все эти соображения и привели меня к выводу о том, что на нашем предприятии эффективнее всего использовать разработки CRM на базе 1С.

StorVerk: еще больше практической информации на нашем сайте crm.storverk.ru