Опыт руководством отдела

Опыт работы руководителя — это история успехов и достижений. Составьте резюме таким образом, чтобы сделать акцент на вашем профессиональном уровне и карьерном росте. Эксперты Superjob разработали рекомендации для соискателей, претендующих на должности генерального директора, директора департамента, руководителя филиала или начальника отдела.

Покажите свое развитие через описание обязанностей: как менялась зона ответственности, усложнялись задачи. Опишите 4—5 ваших функции, в глаголах-действиях. Избегайте длинных расплывчатых фраз. Важно показать пользу, которую вы можете принести компании, а не обширный список функций, которые вы когда-то выполняли. Помните: самое главное — описать достижения на каждом месте работе. А вот обязанности можно сократить. Определитесь со своей специализацией — вы мастерски управляете продажами, закупками, персоналом, процессами, финансами? Конечно, вы должны уметь все, но на каждом месте работы акцентируйте внимание на основном функционале. Обязательно указывайте количество сотрудников, которыми вы руководили. Это один из показателей, на который рекрутеры обращают внимание при поиске руководителей.

Эксперты Superjob составили шаблон, проанализировав резюме наиболее успешных управленцев. Заполните поле «Опыт работы», используя наши советы:
— Благодаря внедрению процессного подхода добился повышения производительности на 22%, качества на 37%. Результат: удовлетворение потребностей в 3 раза большего количества заказчиков.
— Провел конкурентную разведку, это помогло сократить финансовые и материальные потери на 17%, увеличить прибыль компании на 35% и занять лидирующие позиции среди конкурентов.
— Разработал и внедрил систему мотивации, в результате этого увеличилась лояльность сотрудников и возросла работоспособность, что подтверждает факт увеличения прибыли на 30%.

Важно подтвердить успехи доказательной базой, к примеру, не просто «Повысил продажи на 270%» — звучит нереально, а «Благодаря выводу на рынок нового продукта удалось увеличить продажи на 270% за 5 месяцев работы».

Профессиональные навыки должны быть максимально связаны с предполагаемой должностью, характеризовать вас как руководителя. Используйте наш шаблон заполнения раздела «Знания и навыки»:
— Опыт руководящей работы 15 лет.
— Умение оперативно принимать решение в сложных ситуациях.
— Опыт запуска новых проектов с «0».
— Знание специфики рынка.
— Умение составлять бюджет на год и не выходить за его рамки.
— Знания стратегического и тактического менеджмента, финансового менеджмента, маркетинга, экономики предприятия, управления персоналом.
— Опыт разработки систем мотивации.
— Опыт разработки и реализации стратегии развития предприятия.
— Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия.
— Опыт взаимодействия с государственными структурами и органами власти.

Специалисты, имеющие опыт руководства командой, как правило, имеют опыт управленческой или руководящей работы. Обе роли подразумевают контроль за деятельностью компании и работой сотрудников, но каждая из них включает в себя свои специфические обязанности. Если вы претендуете на должность, требующую опыта руководящей работы, или хотите стать руководителем, понимание различий между этими двумя ролями поможет вам найти работу, которая позволит вам достичь своих целей. В этой статье мы объясним, что такое опыт руководящей работы, что такое управленческий опыт, в чем сходство и различие между ними и как получить опыт руководящей работы.

Что такое опыт руководящей работы?

Опыт руководящей работы — это навыки, которые специалист приобретает, возглавляя команды и реализуя планы, разработанные руководителем. Руководители часто ставят задачи перед сотрудниками, организуют ежедневные операции и предоставляют руководству обратную связь, которая может помочь сделать процессы более эффективными. Руководители приобретают опыт лидерства, выступая в качестве первого контактного лица для сотрудников, которым нужна помощь или у которых есть проблемы. При необходимости они могут решить проблему самостоятельно или обсудить ее с руководством. Опыт, который приобретают руководители, может подготовить их к выполнению управленческих функций.

Что такое управленческий опыт?

Управленческий опыт — это навыки, которые профессионал приобретает, разрабатывая цели компании, решая оперативные проблемы и создавая стратегии для повышения эффективности. Менеджеры следят за работой руководителей, поэтому многие из них работают в качестве руководителей, прежде чем получить руководящую должность. Они часто проводят групповые и индивидуальные встречи с сотрудниками, помогают своим отделам в составлении бюджета, распределяют ресурсы между командами в зависимости от их потребностей и организуют программы обучения сотрудников. Управленческие роли могут дать специалистам навыки, необходимые для занятия руководящих должностей.

Супервайзерство против. управленческий опыт

Люди с опытом руководящей работы работают на руководящих должностях, что позволяет им сосредоточиться на внутренних целях, таких как производительность команды и удержание сотрудников. Управленческий опыт предполагает достижение внешних целей, таких как определение бюджета и увеличение продаж. Вот некоторые основные различия между этими двумя типами опыта в зависимости от направленности их ролей:

навыки принятия решений

Менеджеры занимаются операциями на высшем уровне в компании, поэтому они часто обладают более развитыми навыками принятия решений. Они работают с коллегами и высшим руководством над созданием стратегических планов для финансов и операций, которые влияют на всю компанию. Руководители принимают решения на более низком уровне, как правило, в рамках своих конкретных команд. Они работают в рамках определенного бюджета, установленного руководством, и принимают ежедневные решения, такие как составление графика работы сотрудников и помощь членам команды в выполнении их обязанностей.

Структура отчетности

Руководители приобретают опыт, обучаясь у руководства. Они отчитываются перед руководителями, которые предоставляют им обратную связь о потребностях компании и делегируют им задания по надзору. Это дает руководителям представление о процессах управления и позволяет им приобретать опыт руководства, внедряя эти процессы в своих командах. У менеджеров, как правило, больше опыта, поэтому они обычно подчиняются директорам или руководителям. Супервайзеры реже взаимодействуют с руководителями, так как те обычно передают свои потребности руководству.

взаимоотношения с клиентами

Получение опыта руководящей работы предполагает использование передовых навыков обслуживания клиентов. Руководители решают проблемы с сотрудниками и клиентами. Их команды могут решать большинство вопросов, связанных с обслуживанием клиентов, но если проблема обостряется, сотрудники могут обратиться к руководителям для решения проблемы. Супервайзеры реализуют политику обслуживания клиентов, установленную руководством. Менеджеры также обладают опытом эффективного общения с клиентами, но их работа сосредоточена на том, чтобы руководители и их команды понимали цели компании в области обслуживания и добивались прогресса в их достижении.

Решение проблем

Чтобы получить опыт работы в качестве руководителя или менеджера, специалисты на этих должностях по-разному используют навыки решения проблем. Супервайзеры часто решают проблемы, возникающие в ходе реализации процессов, например, проблемы с производственным оборудованием или конфликты с графиком работы сотрудников. Их опыт сосредоточен на внутренних операциях компании. Руководители сами решают проблемы в рамках процессов. Они сосредоточены на создании процессов, которые отражают цель компании, и, если супервайзеры сообщают о проблемах, изменяют процессы, чтобы устранить их.

Уровни полномочий

Руководители, как правило, имеют больший опыт работы на руководящих должностях, поскольку многие специалисты, которые становятся руководителями, работали на руководящих должностях. Более высокий уровень полномочий позволяет им работать вместе с коллегами и руководителями, в то время как руководители часто выполняют те же обязанности, что и их команды. Супервайзеры приобретают опыт, возглавляя свои команды и решая возникающие в них проблемы, в то время как менеджеры могут руководить несколькими командами и их руководителями.

Как получить опыт работы супервайзером

Если у вас есть цель работать в сфере управления, вам может быть полезно сначала получить опыт работы в качестве руководителя. Руководители часто продвигаются внутри компании, и есть шаги, которые вы можете предпринять на работе, чтобы повысить свои шансы на получение руководящей должности. Вот пять шагов, которые вы можете предпринять, чтобы получить опыт руководства:

1. Получение опыта работы на начальном и среднем уровне

Прежде чем претендовать на должность супервайзера, вы можете подумать о приобретении опыта работы в команде, которой вы хотели бы руководить. Например, если вы хотите стать менеджером по маркетингу, вы можете начать с работы в качестве помощника. Работа с другими членами вашей команды также может дать вам навыки, которые могут сделать вас успешным руководителем, такие как сотрудничество и технические навыки.

2. Добровольное руководство командными проектами

Руководство проектами может дать вам представление о том, каково это — руководить командой. В следующий раз, когда руководитель упомянет о новом проекте, добровольно предложите возглавить проект или даже небольшую группу в команде. Выполнение руководящих обязанностей на этом уровне может помочь вам понять некоторые из наиболее важных навыков для работы в качестве руководителя.

3. Попросите о дополнительных обязанностях

Если вы работаете самостоятельно или у вас есть время между проектами, запланируйте встречу со своим руководителем, чтобы узнать, нет ли у него дополнительной работы, которую вы можете выполнять. Возможно, у вас есть коллега, которому нужна помощь, или в компании еще не заполнена вакантная должность, которую вы можете временно занять. Проявление инициативы говорит вашему руководителю о вашем желании учиться и помогает вам развивать знания и навыки, которые могут помочь вам продвинуться по карьерной лестнице.

4. Ищите возможности для непрерывного образования

Многие работодатели предлагают программы обучения или знают организации, которые занимаются этим. Спросите у своего руководителя, не планируются ли у него какие-либо мероприятия по повышению квалификации, например, конференции, вебинары или лекции. Вы также можете поинтересоваться, какие программы они могли бы порекомендовать специалистам, претендующим на руководящую должность.

5. Подать заявку на должность супервайзера

Как только вы приобретете опыт и почувствуете уверенность в своей способности руководить командой, вы можете искать вакансии руководителя. У вашего работодателя могут быть вакансии, или вы можете поискать вакансии в вашем регионе на таких сайтах, как Indeed. Не забудьте добавить в свое резюме любой соответствующий опыт и образование, например, курсы по руководству проектами или менеджменту, чтобы убедить менеджеров по найму рассмотреть вашу кандидатуру на руководящую должность.

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 155K

Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.

Не дорожите своим местом

Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.

Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.

В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.

Говорите, как сделать, а не делайте.

Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.

Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.

Люди — не машины

ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.

Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

Считайте. Записывайте. Храните.

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.

Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.

Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

«Не пытайся ударить, а бей.»

Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).

Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.

На этом всё. Искренне желаю вам удачи и благоразумия.

«Создание отдела с нуля, формирование нового подразделения и встраивание его в структуру компании…» Такие слова можно встретить и в резюме специалистов, ищущих работу, и в описании руководящих вакансий, предлагаемых компаниями-работодателями. Специалисты описывают свой опыт, работодатели предъявляют свои требования к потенциальным менеджерам. По сложившейся практике на рынке труда на должность начальника отдела никогда не назначают человека, не имеющего подобного опыта, тем более «пришедшего с улицы».

Так что вряд ли выпускник вуза, лишь несколько месяцев назад получивший диплом и никогда ранее не сталкивавшийся с трудовыми реалиями, будет желанным кандидатом. Но любой ныне успешный руководитель когда-то был на старте, и, чтобы приобрести опыт подобной работы, необходимо с чего-то начать.

Для молодого специалиста есть лишь два реальных способа занять руководящую должность (конечно, если речь не идет о продвижении «по знакомству»). Первый — начав с небольшой должности и маленькой зарплаты, заняться медленным и кропотливым построением карьеры и через определенный промежуток времени получить повышение. Второй — проявить себя в определенной области, выступить с интересной инициативой, предложить конкретный план вывода компании на новые рубежи. Если ваши предложения покажутся здравыми, а план действий — обоснованным, то в этом случае глава предприятия может счесть возможным рискнуть и доверить вам развитие нового направления деятельности. Именно это чаще всего и называется «создание отдела с нуля». Кстати, неплохие шансы стать начальниками отделов есть у фрилансеров, которые достаточно долго и успешно работают с данной фирмой дистанционно (например, тренера или консультанта, регулярно проводившего с персоналом компании семинары, могут пригласить для создания в фирме собственного учебного центра или отдела работы с персоналом (Human Resources Depart-ment).

Итак, вы подписали трудовое соглашение, принесли все свои дипломы и другие документы и получили в свое распоряжение отдел. Что теперь делать, с чего начать?

Как известно, ключевой момент в любой организации — это человеческий фактор. Для нормальной работы отдела необходимы квалифицированные сотрудники. Так что первый шаг, который вам надлежит сделать как молодому начальнику, — сформировать команду.

Кадры решают все

Здесь опять-таки возможны два варианта: первый — набирать команду самостоятельно, второй (наименее желательный, но наиболее частый) — создавать отдел с теми людьми, которые уже являются сотрудниками фирмы. Но в любом случае этап формирования команды — самый важный, так как от его реализации зависят и эффективность работы всего направления, и ваша состоятельность как начальника.

Разумеется, к персоналу предъявляются определенные профессиональные и квалификационные требования в зависимости от профиля деятельности фирмы. Но не менее важный фактор — психологическая совместимость начальника и сотрудников, а также сотрудников между собой. Если же речь идет о вашем первом опыте руководства, то от срабатываемости сотрудников, без преувеличения, зависит не просто многое, а все.

Если вы работаете со сложившимся коллективом, который просто переориентирован на новое направление деятельности и отдан под ваше начало, учтите, придется нелегко. Любой подобный коллектив непременно разделится на тех, кто будет полон энтузиазма, готов к изменениям и легко примет вас как руководителя (лояльных), на тех, кто будет вести себя инертно и не проявлять особенного рвения (балласт), и на тех, кто будет негативно воспринимать изменения и весьма скептически относиться к вашей кандидатуре на пост начальника (оппозиционеров). Здесь очень важно будет соблюсти баланс сил, организовать систему сдержек и противовесов: опираясь на активных и готовых поддерживать вас сотрудников, вы можете расшевелить балласт, включив их в работу, и нейтрализовать влияние оппозиционеров. Как показывает практика, любой оппозиционер со временем или смиряется с ситуацией, или находит себе новое место. Наихудший вариант — когда такой человек уходит из отдела, но остается в компании и вступает с вами в подковерную, а то и в открытую борьбу. В такой ситуации важно уметь не поддаваться на провокации, так как, увлекшись интригами и выяснением отношений, вы можете не заметить, как завалите важный участок работы и подорвете свой авторитет, а именно это оппозиционеру и надо. Впрочем, от оппозиционеров есть и польза: иногда эти люди совсем не хотят вам навредить, просто они так же, как и вы, болеют за дело, но процесс работы видят несколько по-другому. С таким человеком можно построить диалог, используя следующую подстройку: признайте его статус эксперта, скажите, что уважаете его профессионализм и считаетесь с его мнением. А дальше уже есть почва для конструктивной беседы по делу — профессионал всегда поймет профессионала. Кстати, очень часто оппозиционерами становятся те, кто усматривает в вас потенциальную угрозу своему авторитету и влиянию. В таком случае порой бывает достаточно просто «разделить сферы влияния». В любом случае старайтесь решать дело миром и из всего, в том числе из критики, извлекать для себя пользу. Когда оппозиционер критикует ваши действия и предложения, внимательно слушайте, так как зачастую он просто «озвучивает» настроения коллектива.

Если вы, придя на пост руководителя, получили от руководителя карт-бланш для того, чтобы набрать сотрудников по своему усмотрению, не обольщайтесь. Во-первых, вам все равно придется выстраивать отношения с другими сотрудниками фирмы, в частности, с руководителями других подразделений, среди которых будут все те же лояльные, инертные и оппозиционно настроенные. И в любом случае вашему окружению вряд ли понравится, если вашими первыми шагами как начальника будут увольнения тех, кто работал в этой фирме определенное время. Во-вторых, если вы набираете в штат новых людей, то имейте в виду, что в глазах всех остальных именно вы будете нести ответственность за правильный выбор, за качество работы и характер вновь пришедших.

Как выбирать сотрудников?

1. Не торопитесь, даже если сроки поджимают. В случае найма сотрудников в новый отдел чрезвычайно справедлива поговорка: «Поспешишь — людей насмешишь».

2. Принимайте на работу только проверенных, квалифицированных, профессиональных людей, с хорошим послужным списком и рекомендациями. Очень часто в такой ситуации делается ставка на тех, кого вы хорошо знаете по опыту прошлой работы или учебы, друзей. Это понятно: легче работать, ощущая за спиной тех, кому вы доверяете. Но, во-первых, постарайтесь объективно оценить, насколько данный человек реально подходит вашему отделу, достаточно ли у него знаний. Во-вторых, если вы берете под свое начало не просто знакомого или рекомендованного вам человека, а друга или подругу, вы рискуете или потерять дружеские отношения, или проявить излишнюю снисходительность.

3. При подборе кандидатов учитывайте сферу деятельности, корпоративную культуру и индивидуальные особенности управленческого стиля компании. Например, если на вашем предприятии принят строгий деловой стиль в одежде и не поощряются неформальные отношения между сотрудниками, вряд ли стоит приглашать на работу ярко одетого, живого и чрезвычайно общительного человека, даже если он суперпрофессионал в своем деле.

4. Не забывайте о собственных интересах. Получив перспективную ответственную должность, каждый рассчитывает работать в этой должности долго и плодотворно, и непременно с пользой для компании. И хотя рабочую конкуренцию нельзя полностью сбрасывать со счетов, с ходу открывать «второй фронт» у себя в тылу неразумно. А это часто происходит, когда молодой начальник, подбирая себе заместителя, приглашает на этот пост не просто профессионала, а амбициозного и целиком ориентированного на выстраивание собственной карьеры сотрудника. Весьма острая конкуренция может завязаться там, где в качестве молодого руководителя выступает женщина, а ее заместителем становится мужчина, особенно если большинство менеджеров и среднего и высшего звена в такой компании — тоже мужчины.

Всем сестрам по серьгам

Второй этап создания отдела с нуля — составьте четкий план действий на определенный период времени. Каждый сотрудник должен совершенно ясно представлять свои обязанности, нести полную ответственность за вверенный ему участок работы и иметь ясную и лаконичную форму отчетности. При этом всем сотрудникам желательно предоставить возможность для инициативы и творчества в рамках своего участка.

Третий этап — создайте условия для обратной связи как с подчиненными, так и с представителями руководства. Вы обязаны досконально знать, что происходит у вас в отделе и чем именно занят каждый сотрудник. Руководство фирмы должно иметь полное представление о том, чем занимается ваш отдел, какие существуют сложности, как вы преодолеваете эти сложности и какие результаты ожидаете получить. И если даже руководитель фирмы не обращается к вам с вопросами, следует периодически оповещать его о том, как у вас обстоят дела, при личной встрече или посредством аналитической записки, краткого отчета. В противном случае оповещать руководителя о жизни вашего отдела обязательно начнут сотрудники и начальники смежных подразделений, а у них, как известно, может быть свой взгляд на вещи, не совпадающий с вашим.

Из вышесказанного вытекает и последний, четвертый, этап — налаживайте устойчивые горизонтальные связи, выстраивайте отношения со «смежниками» — руководителями и сотрудниками других подразделений, в первую очередь с теми, чья деятельность напрямую связана с вашими задачами (например, вы руководите отделом маркетинга, и вам необходимы ежемесячные данные отдела продаж о совершенных сделках, которые предоставляет его начальник, а от менеджеров и секретарей вы получаете анкеты с отзывами клиентов). От вашего поведения зависит, будут ли эти люди охотно помогать вам или займутся тихим саботажем. Чтобы этого не произошло, не впадайте в распространенную ошибку многих молодых руководителей под названием «я научу вас, как надо работать». Будьте особенно осторожны, если вы — новичок в этой фирме, а не выдвинулись на руководящий пост, проработав уже довольно долго (полтора-два года). Во втором случае вам многое простят как своему, даже если вы «зароетесь», но в первом случае вы — «темная лошадка», пытающаяся навязать чужому монастырю свой устав. Не торопитесь сделать все и сразу. Посвятите достаточно времени налаживанию хороших межличностных отношений, больше разговаривайте с сотрудниками, отвечайте на их вопросы, даже если эти вопросы кажутся вам глупыми. Зачастую именно незнание и непонимание специфики и целей вашей работы вызывают у других сотрудников желание вас покритиковать. Помните, что те, с кем вы работаете, — тоже люди, и, если они все поголовно кажутся вам глупцами и лентяями, скорее всего, вам ответят «полной взаимностью».

Поверьте в себя

Если ваша работа в руководящей должности все-таки не сложилась по разным причинам (вас сместили, уволили или глава фирмы решил, что не готов вкладывать средства в развитие нового направления, которое даст отдачу в лучшем случае через год), не огорчайтесь и не считайте произошедшее личной неудачей. Вы приобрели бесценный опыт и, проанализировав свои ошибки, подойдете к следующей своей работе хорошо подготовленным. Тем более что теперь у вас появляется законный повод указывать в резюме: «есть опыт руководства отделом», или «опыт организации нового направления».

Смотрите также:

• Как сносить придирки шефа →
• Ты стала начальницей →
• Изучаем босса →