Организации в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших

Представьте себе:

Компания «A»

В бизнесе отсутствует система норм и правил управления, нет устойчивой культуры принятия управленческих решений и контроля их исполнения до результата. Возникающие задачи плохо прогнозируются, возникают зачастую аврально и форс-мажорно и более подходят под определение «Проблемы».

Нет устойчивых алгоритмов и правил принятия решений. Решения чаще всего не являются подготовленными, их приходится принимать «по ситуации», «в цейтноте», исходя из той информации, которая в наличии «в моменте». Сбор информации затруднен и не систематизирован. Качество принимаемых решений невысокое.

Контроль исполнения решений очень часто находится в «ручном режиме», когда руководитель индивидуально занимается каждой конкретной задачей. Или не занимается, и тогда исполнение задачи – под вопросом.

Руководитель в бизнесе постоянно находится в зависимости от человеческого фактора. Хороших работников не хватает. А если они есть, то постоянно недовольны уровнем оплаты и условиями труда. Исполнение задач и функционирование процессов в компании находится в прямой зависимости от личности уполномоченных сотрудников.

У каждого подразделения/функционала в бизнесе свое представление о правилах работы, из-за этого постоянно возникают напряжения и конфликты. Очень часто эти конфликты деструктивны. Страдает координация и общий результат.

Все вышесказанное ведет к повышенной стрессовости бизнеса, вынужденного функционировать в постоянной ситуации неопределенности. Общий результат плохо прогнозируем.

Руководитель в общении с акционерами больше занимает оправдательную позицию, стремясь обосновать существующее положение вещей. Акционеры недовольны.

ИЛИ

Компания «B»

Система управления бизнесом отлажена и сконцентрирована на его результативности. В компании есть комплекс алгоритмов, норм и правил целеполагания и управления задачами и процессами до конкретного результата. Сформирована соответствующая корпоративная культура. Все функциональные процессы формализованы и скоординированы между собой. Ситуация неопределенности в бизнесе сведена к минимуму.

Принципы и алгоритмы управления и принятия решений ясны и понятны членам команды. Решения принимаются обоснованно и по принципу целесообразности. Сбор информации и оценка ее качества, необходимого для принятия решений прописаны в системе.

Любой сотрудник – часть системы, настроенной на результат. Члены команды четко скоординированы межу собой. Конфликты и споры носят конструктивный характер и их результатом является выработка лучших решений.

Исполнение находится под необходимым контролем. Достаточным для минимизации риска неисполнения и в тоже время не требующим избыточных ресурсов.

Результат планируем и прогнозируем.

Общение с акционерами находится в конструктивном русле обсуждения планов и их исполнения.

Конечно, каждому владельцу бизнеса или его топ-менеджеру хотелось бы чтобы его компания, была похожа на компанию «B». Но как этого добиться?

Компания «B» выстроила систему управления, сфокусированную на актуальных для бизнеса целях, добилась от менеджмента и рядовых сотрудников командной координации и нацеленности на результат, повысила эффективность систем планирования и прогнозирования в бизнесе благодаря:

• Децентрализации системы управления,
• Преобладающему типу контроля — контроль «по выходу»,
• Методологии MBO (управление по целям),
• Методологии проектного управления.

Именно этим принципам и методам управления, а также практическим аспектам их реализации и посвящено данное решение.

Проблема делегирования полномочий в бизнесе связана с настройкой системы принятия решений и контроля их исполнения. Эта задача– тонкая и сложная и в каждой организации ее решение проходит свой путь эволюции. Закономерно, чем более крупным и разветвленным становится бизнес, тем более актуальной становится задача настройки системы постановки и контроля исполнения задач.

Централизация — Децентрализация

Делегирование полномочий напрямую связано со степенью централизации власти в компании. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках. Пока бизнес молодой, руководитель/ владелец так или иначе единолично принимает большую часть решений. Это означает высокую централизацию власти. Чем более крупным/ сложным становится бизнес, тем более сложные решения приходится принимать, более высок их темп и цена. Чрезмерная централизация становится помехой для развития бизнеса и руководителю приходится делиться полномочиями, разбавлять централизацию. Путь к децентрализации у каждой организации свой.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию управления, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Централизованное управление предполагает повсеместное использование опыта и знаний руководства, поскольку окончательная ответственность за ними.

Преимущества децентрализации:

1. В крупных организациях растет сложность принятия решений. Для принятия эффективных решений требуется большое количество разнородной информации. Возможным это становится только в результате делегирования полномочий и децентрализации.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ в исследованиях и работах по теории менеджмента показывает, что централизованные организации, как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Организации с меньшим числом уровней управления оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные иерархические структуры. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

У децентрализованных структур много сторонников. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Контроль по «входу» — Контроль по «выходу»

По специфике постановки и контроля исполнения задач можно выделить две крайние модели: контроль «по входу» и контроль «по выходу».

Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в структуру и характер исполнения поставленных задач подчиненным/ исполнителем. Предполагается постоянный промежуточный контроль и при необходимости вмешательство в принятие промежуточных решений со стороны руководителя. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются руководителем и подчиненный/ исполнитель находится в ручном управлении. Часто говорится в таком случае, что руководитель занимается «микроменеджментом». Исполнение контролируется от «входа» в задачу при принятии решений – как ее достигнуть, вплоть до конкретных распоряжений и действий со стороны контролирующего лица.

Контроль «по выходу» – основная задача руководителя в этом случае – выработать для исполнителя эффективные четкие измеримые показатели достижения поставленных задач (KPI), которые будут служить индикатором успешности в выполнении целей. Контроль деятельности подчиненных/ исполнителей осуществляется путем контролирования достижения заданных для них целевых показателей деятельности в конце исполнения – «на выходе». Другими словами, в этом случае руководитель формулирует для подчиненных цели, подчиненные же — сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать. Промежуточное вмешательство руководства минимальное.

Первый случай дает руководителю ощущение минимизации риска ошибки исполнения (принятия ошибочных решений – как выполнить задачу). Сторонники этой модели часто говорят: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам!». Однако эта модель требует личных ресурсов и вовлеченности руководителя лично. В этом ее недостаток. Поскольку ресурс руководителя всегда ограничен.

Вторая модель дает большую свободу для исполнителя в путях достижения цели и оперативном просторе. Для руководителя здесь две важнейшие задачи: 1) грамотно сформулировать задачу и определить для исполнителя параметры ее достижения, 2) выбрать исполнителя соответствующей квалификации.

Эти модели — крайние / экстремальные. На практике чаще существуют «смешанные» модели со смещение в ту или иную сторону. А также возможно применение той или иной формы в зависимости от приоритета и важности задач: более приоритетным, важным и рисковым – контроль «по входу» — большее внимание и контроль исполнения, меньше рисков, для более знакомых, менее приоритетных и важных – скорее контроль «по выходу».

Если вы спросите меня, какой тип контроля лично мне предпочтительней, я отвечу — это «смешанный» тип контроля с принципиальным смещением в сторону контроля «по выходу», но с возможностью также проконтролировать (и скорректировать при необходимости) те действия, которые предпринимаются для достижения заданного результата.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — формирование иерархии (дерева) взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-целей организации, от верхнеуровневых стратегических до операционных тактических. И далее – управление по этим целям через назначение ответственных за их достижение, контроль и оценку достижения целей, их корректировку, при необходимости.

MBO – это системно-методический принцип управления в бизнесе. Он предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Нормативно, такое правило в компании предполагает, что в начале планируемого периода (месяца, квартала, года) перед фирмой, подразделениями, отделами и менеджерами ставятся конкретные цели и задачи, которые напрямую связаны со стратегическими целями более высокого порядка (часто и вытекают из них), от выполнения которых зависят премии, бонусы и другие мотивационные составляющие. Метод MBO в широком смысле – это определение ключевых целей компании и распределение их по организационной структуре и менеджерам организации через дерево целей по принципу «сверху-вниз».

При построении дерева целей все цели нижних уровней работают на достижение верхнеуровневых целей. Таким образом достигается общая подчиненность всей деятельности компании ее стратегическим целям, согласованность в работе подразделений и бизнес-направлений компании.

Другая важная задача, которую должна решать система MBO — повышение маневренности и управляемости как бизнеса в целом, так и всех составляющих его подразделений, по всей иерархии, вплоть до любого сотрудника. Выработка четких критериев достижения целей улучшает общую координацию, а нацеленность на конкретный результат повышает эффективность как организации, так и каждого из конкретных менеджеров.

В классическом, описанном во многих учебниках, варианте при применении MBO предполагается, что дерево целей при планировании расписывается и детализируется вплоть до уровня сотрудников организации. Однако моя практика применения MBO показывает, что такая система становится слишком громоздкой, ресурсоемкой и трудно управляемой. При этом ключевая цель применения системы MBO – повышение маневренности бизнеса — не просто не достигается, а значительно усложняется.

В нашей практике мы дерево целей выстраивали до тактического уровня менеджеров и функциональных руководителей. Уровень оперативных задач рядовых сотрудников при этом из системы не исключается, их планирование делегируется менеджерам и функциональным руководителям по зонам своей ответственности. Менеджеры и руководители среднего уровня ставят задачи и мотивируют сотрудников, вовлекая их для исполнения своих бизнес-целей. На своем уровне они производят планирование достижения целей, декомпозируя их на операционные задачи, для исполнения которых назначаются/ согласовываются ресурсы в виде исполнителей/ сотрудников организации.

В итоге создается единый операционный план по структуре дерева бизнес-целей организации и достигается согласованность и взаимосвязанность всех целей и задач в организации на всех уровнях. Таким образом повышается гибкость в управлении, создаются предпосылки для повышения маневренности бизнеса.

Основная характеристика менеджера как бизнес-единицы, вырабатываемая таким подходом, – ориентация на стратегические цели бизнеса, нацеленность на результат.

Достоинства / преимущества системы MBO

• Совершенствование системы планирования в организации. MBO поощряет менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и локализация зон неопределенности требует четкого планирования.
• Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
• Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей.
• Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы критерии и временные рамки его достижения.
• Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей. Совершенствование системы коммуникаций.
• Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

Недостатки системы MBO

• Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней.
• Дополнительные ресурсные затраты на выработку и обслуживание системы.
• Системные перекосы:
  • Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей;
  • Проблемы с целеполаганием: руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить;
  • Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым.

В системе MBO важно выстроить систему вертикальной зависимости целей — «дерево целей» («пирамиду целей»). Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей — это увязка целей бизнеса и процесса планирования их достижения с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии, каким образом и в какой последовательности должны участвовать в достижении бизнес-целей организации.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей в классическом варианте включает следующие необходимые элементы:

• стратегические цели;
• тактические цели;
• оперативные цели.

Приближая схему к реалиям конкретной бизнес-структуры, дерево целей (пирамида целей) приобретает примерно следующий вид (в зависимости от сложности организационной структуры и количества бизнес-уровней в ней).

Как я описал выше, MBO (Мanagement by Objectives) – это система разработки дерева целей компании сверху-вниз, назначение ресурсов на достижение этих целей, управление ими и их координация. Каждая цель конечна и конкретна. И может рассматриваться как проект, так как обладает признаками проекта. Таким образом, мы подходим к тому, что проект может рассматриваться как составляющая, инструмент системы управления по целям.

«Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте». [Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — Пятое издание. — Project Management Institute, Inc., 2013.].

Признаки проекта:

1. Ориентированность на конкретный результат.
2. Ограничение во времени. Проект когда-то должен закончиться.
3. Управление ресурсами: люди, финансы, время.
4. Мотивация команды.

Управление проектом: планирование, организация и контроль людских, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Для управления проекта вырабатываются план проекта, бюджет проекта, производится управление рисками проекта.

Из этого краткого описания видно, что проект может рассматриваться как составляющая, элемент дерева целей компании в синонимичной паре: «Цель» — «Проект / цель проекта».

Есть пересечение систем PM (Project Management) и MBO (Management by Objectives) — в ключевом параметре – ориентирование на конкретный результат. И далее, совмещение двух систем управления по другим параметрам происходит органично: планирование, управление ресурсами, мотивация участников.

Как возможно использование методологии проектного управления в компании, где есть много циклических процессов? Главное отличие проекта от бизнес-процесса заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам. В частности, мы в нашей компании и процессы (финансовое управление, HR, управление рисками, управление Compliance, бухгалтерия и т.д.) запаковали в проекты, обозначив для процессов вполне определенные цели на конечном отрезке времени (год, полгода). Что не отменяет описанных бизнес-процессов и регламентов, а дополняет их. Координация проектов и управление ими производится с учетом мероприятий, описанных в том числе и в бизнес-процессах. А соблюдение регламентов, бизнес-процессов, стандартов качества — становятся типовыми функциональными (процессными) целями.

Таким образом мы в управлении компанией совместили несколько методических принципов.

Совмещение методических принципов управления компанией

Приведу иллюстрацию совмещения несколько методологических принципов в нашей компании:

• MBO – «Управление по целям» (Management by Objectives);
• BPM – «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management);
• PM – «Управление проектами» (Project Management).

На стыке использования этих принципов компания получает следующие важные составляющие системы управления

I. MBO – PM

• Определение стратегических, верхнеуровневых целей компании.
• Разработка «Дерева целей» сверху-вниз. Используя систему управления по целям, компания получает дерево целей и систему соподчинения/ согласования/ координации всех целей компании для достижения стратегических целей компании.
• Каждая из целей дерева становится целью определенного проекта.
• Ответственные за достижение целей — становятся менеджерами соответствующих проектов.
• Назначение ресурсов (людские, финансовые) на достижение бизнес-целей их координация и управление ими производится в рамках процедур управления проектами.

II. MBO – BPM

• Описание и развитие бизнес-процессов как часть дерева целей. Типовые, повторяющиеся процессы описываются в удобной для компании нотации.
• Выработка регламентов. На основании описанных бизнес-процессов вырабатываются внутренние локальные нормативные документы, регламенты.

III. PM – BPM

• Управление ресурсами (финансы, люди). Идеология управления проектами позволяет встроить в процессную регламентированную часть описание, методологию и практики процессов управления финансами и человеческими ресурсами, единые для всей компании (для всех целей и проектов компании).
• Управление рисками в управлении проектами становится единым для всей компании и позволяет построить карту рисков всего бизнеса компании.

IV. MBO – PM – BPM

• Ориентированность на цели, конкретный результат. Подчинение всей деятельности компании на всех уровнях достижению стратегических целей.
• Мотивация персонала. Мотивация через нацеленность на осознанный результат каждого сотрудника на любом уровне иерархии организации. Возможности стимулирования персонала и гибкого подхода к оплате через бонусные выплаты и переменную часть заработной платы. Оценка эффективности каждого сотрудника через оценку его результативности в системе и стимулирование наиболее эффективных сотрудников.
• Составление операционного плана компании. На основании консолидации планов достижения всех составляющих «Дерева целей» компании.
• Разработка и согласование бюджета. На стыке всех методических принципов после выстраивания всех планов достижения целей (проектов) с учетом всех мероприятий и регламентов есть возможность получить бюджетное планирование по проектам и в итоге — консолидированный бюджет компании.

Концепция управления по целям основывается на допущении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в достижение бизнес целей организации, ориентации на бизнес-результат.

Исследователи в области менеджмента утверждают, что производительность сотрудников, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кто просто работает по должностной инструкции, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!». Такой мотивирующий эффект самим наличием системы MBO мы уже отмечали выше. Однако помимо косвенного мотивационного эффекта, система MBO должна дополняться дополнительными стимулирующими мероприятиями и условиями для персонала компании.

К ним можно отнести:

1. Прямые стимулирующие бонусные программы по итогам достижения поставленных целей. При назначении целей для исполнения логично назначать премиальные выплаты за достижение этих целей. С учетом сложностей целей, их веса и степени исполнения. Используя такие выплаты как премиальные, либо для выплат переменной части заработной платы.
2. Оценка эффективности менеджеров при аттестациях/ оценке персонала. Так, наличие системы целей с четкими критериями уже дает возможность оценивать эффективность менеджеров по результату исполнения поставленных перед ними целей. И, соответственно, давать больше преференций для более эффективных менеджеров. Такой подход объективно производит недискриминационную дифференциацию менеджеров компании по шкале эффективности. Как итог, эффективные востребованы, зарабатывают больше и растут по карьерной лестнице быстрее.
3. Особые условия для сотрудников, вносящих существенный вклад в реализацию дерева целей компании. Например, в нашей компании менеджеры проектов не обязаны были присутствовать на рабочем месте (кроме обязательных совещаний и отчетных мероприятий). Им не велся учет рабочего времени. Все что от них требовалось – выполнение поставленных перед ними целей/ задач/ проектов. В каком режиме они это делают – это их личное дело. Менеджеры обладали существенной автономией и свободой действий в определении способов достижения целей, выборе ресурсов и управлении ими.

Описание проблемы. Представим, что компания «N» ведет портфель разнообразных проектов. В ней принята, как руководящая, методология управления проектами. Как мы помним, у проектов есть универсальные характеристики (см. выше), к которым относится такой параметр как конечность проектов во времени.

В то же время в большинстве компаний, в том числе проектно-ориентированных, есть существенные пласты деятельности, которые не являются проектными, они не конечны во времени (цикличны), являются функциональными и в терминологии теории управления описываются как процессы.

Деятельность этих функциональных направлений не имеет конечной цели, они выполняют в рамках компании определенную функцию, для исполнения которой деятельность организована как регулярная, циклическая, по повторяющимся алгоритмам. Например:

• Бухгалтерия – бухгалтерская и налоговая отчетность;
• Маркетинг – организация системы продвижения продуктов и услуг компании;
• Финансовая служба – управление финансами компании, бюджетное управление, финансовое планирование;
• IT-подразделение – IT-поддержка деятельности компании;
• HR–подразделение – обеспечение человеческими ресурсами компании, повышение их эффективности;
• И т.п.

Такое методологические и методические разночтение в управлении (проекты/процессы) рождает некоторые неудобства при выстраивании общих управленческих подходов, разработке общих управленческих принципов компании.

Итак, вопрос! Как в этом случае быть с функциональными, процессными видами деятельности? Как переложить функциональную деятельность на проектную?

Ответ: основная идея — разбить процессную деятельность на временные отрезки и ставить цели для этих временных отрезков.

Как я описал выше, использование принципов проектного управления — очень удобный инструмент для унификации деятельности компании в рамках методологии управления по целям. Решение описанной проблемы – назначить процессам в компании определенные, измеримые цели на конечном отрезке времени.

В нашей компании в описание каждой карточки функционального проекта входило 3 типа целей проектов:

1. Типовая функциональная цель. Это цель, типовая для данного конкретного функционала. Цель содержательно постоянная и повторяющаяся для функционала в каждом периоде (каждый год). Чтобы сформулировать такую цель, нужно подумать о том, в чем предназначение данной функции для бизнеса, Какую ценность она для бизнеса создает. Исходя из этого формулировать типовую цель.

Примеры типовых специальных целей функционала:

¹ ЭК Compliance – коллегиальный орган «Экспертный Комитет по Compliance»

² ПК – коллегиальный орган «Проектный Комитет»

2. Цель на период. Для выполнения каких-то специфических задач именно не текущий период (развитие или становление чего-то нового).

Примеры целей на период для функционала:

¹ КМ – Клиентские Менеджеры

² КП ФП – Карточки Проектов функциональных подразделений

³ СУР – система управления рисками

3. Общие типовые цели для всех проектов. Это цели, одинаковые для всех функциональных проектов и повторяющиеся в каждом периоде.

Общие типовые цели для всех проектов:

¹ COGS — англ. Cost of sales или Cost of goods sold. Общая лексика: затраты на реализацию, (Cost Of Goods Sold) себестоимость реализованной продукции. Расходы по проекту.

В результате формулирования целей и критериев их достижения – получаем управляющий документ — Карточку (функционального) Проекта — для работы функционального подразделения на весь предстоящий период. Все формулировки и детали Карточки Проекта оттачиваются, продумываются и согласовываются со всеми заинтересованными лицами. Как правило, самыми заинтересованными и активными в этом процессе являются Куратор функционала (из числа ТОП-менеджеров компании) и ФР (как владелец процесса и будущий менеджер проекта).

Согласованная всеми заинтересованными лицами Карточка (функционального) Проекта утверждается на коллегиальном органе исполнительной власти компании – Проектном Комитете.

Далее контроль исполнения целей функционального проекта производится Проектным Комитетом по тем же алгоритмам, что и обычные проекты. В текущем режиме – регулярная отчетность перед Проектным Комитетом о ходе реализации проекта. По окончании проекта (выбранного временного отрезка) оценка достижения целей производится в соответствии с выработанными критериями.

В компании могут быть востребованы, но еще не налажены те или иные процессы, важные для успешного функционирования бизнеса. Ставится задача – наладить и запустить в работу соответствующую систему — бизнес функцию. Как лучше это сделать? Очень удобно для этого запустить отдельный проект, результатом которого должна стать требуемая система. Так называемый проект-развитие.

Почему это удобно? Во-первых, цель получить нужную бизнес-систему конечна во времени. Во-вторых, прописывая цели проекта, мы продумываем структуру желаемого результата. В-третьих, управляя этим проектом мы получаем возможность контроля по ходу исполнения и по конкретным целям проекта.

Именно так в нашей компании произошло становление таких подразделений с их процессами и целями как:

• HR-подразделение;
• Отдел по управлению рисками;
• Проектный офис;
• Фронт-офис;
• Отдел маркетинга;
• Отдел Compliance.

Также отдельно могут запускаться проекты под формирование и оптимизацию определенных бизнес-процессов и системных процедур:

• Система документооборота.
• Отдельным проектом мы запускали также систему становления функциональных проектов в компании (КП Поддержки).Фиксируем затраты на оплату работ сотрудника определённой квалификации и стоимости его человеко-часа. Суммарно по его ЖР.

Смысл такого подхода в том, что по окончании проекта компания получает функционирующую систему. Которая в итоге становится бизнес-процессом, или множеством бизнес-процессов и регламентов компании.

Заказчиками таких проектов могут выступать акционеры, коллегиальные органы компании, ТОП-менеджеры компании, заинтересованные в становлении и развитии тех или иных направлений деятельности в компании.

Назначение и выплата бонусных пулов, премиальных – очень тонкая и эмоциональная процедура. В этом вопросе изначально заключен потенциальный конфликт интересов двух важнейших участников системы управления проектами:

— Менеджеры проектов, естественно, хотят бонус побольше

— Заказчики проекта (акционеры или их представители, также заинтересованные в сокращение расходов) — хотят выплатить поменьше.

Если нет объективных критериев и алгоритмов определения проектного бонуса — возникает системный конфликт интересов. Который провоцирует ненужную, неконструктивную торговлю за бонус. Последствия такого конфликта серьезные, к которым, в частности, относится демотивация МП, обиженного несправедливо маленьким, на его взгляд, бонусом. Причем этот вопрос чувствительно возникает как на стадии назначения планового бонусного пула, так и при его расчете по окончании проекта и назначении фактических выплат по результатам проекта.

Решение такой проблемы – разработка четких правил/ алгоритмов и процедур назначения, расчета и выплаты бонусного пула. Из которых должен быть максимально исключен субъективный компонент в вопросах принятия таких решений. Правила должны быть оговорены заранее, понятны всем участникам процесса и приняты ими до запуска проекта.

Разделяем вопрос на два.

1. Как рассчитать плановый проектный бонус, который назначается при запуске проекта. Плановый проектный бонус — это важнейший параметр, назначаемый в Карточке Проекта до его запуска. Плановый бонус, это тот мотивационный стимул, ради которого Менеджер Проекта берется за его исполнение.
2. Как рассчитать фактический проектный бонус по итогам исполнения целей проекта. Фактический проектный бонус — это расчетная величина выплаты бонуса по итогам реализации целей проекта. Назначается после защиты и закрытия всех целей проекта. Фактический бонусный пул – это реальные премиальные, выплачиваемые команде проекта после его завершения.

Плановый бонусный пул проекта

Плановый бонусный пул за достижение текущих целей проекта устанавливается, базируясь на стратегической важности проекта для компании, объективной сложности его реализации и рискованности проекта.

Мы разработали принципы исчисления бонусного пула. Прежде всего, проект оценивается по 7 ключевым параметрам:

1. Трансформирующая составляющая проекта
2. Уровень неопределенности проекта
3. Новизна проекта
4. Долгосрочность проекта
5. Перспективность проекта
6. Влияние проекта на финансовый результат бизнеса
7. Риски проекта

Оценка производится по 5-балльной шкале: от «отсутствует» до «очень высокая».

Перечисленные параметры имеют разный вес при расчете бонусного пула.

На основании этих критериев проекта мы разработали электронный калькулятор бонусного пула.

Общий расчетный коэффициент, который дает калькулятор – первый фактор, который влияет на размер бонусного пула.

В ГКВ применялась система грейдов менеджеров проектов. Чем выше грейд МП (менеджера проекта), тем выше его стоимость, тем больше бонусный пул за проект с одним коэффициентом важности/ сложности. Таким образом, грейд менеджера проекта — второй фактор, влияющий на размер проектного бонуса.

И еще один нюанс применялся при расчете бонусов. Если за управление проектом берется функциональный сотрудник компании, основная работа которого не проекты, а функциональные обязанности, для него расчет бонуса ведется по меньшим ставкам, чем для МП проектного офиса. Это связано с общим принципом мотивации МП и функциональных сотрудников. В окладе доходе функциональных сотрудников переменная часть занимает меньшую часть. У менеджеров же проектов основной доход – это как раз бонусы с проектов.

Итак, функциональный профиль сотрудника, исполняющего роль менеджера проекта (его принадлежность к проектному офису или функциональному (процессному) подразделению) — третий фактор, влияющий на размер бонуса проекта.

Фактический бонусный пул проекта

Фактический бонусный пул (та сумма, которую фактически получат менеджер и команда проекта по результатам его выполнения) определяется, базируясь на следующих принципах и формулах расчета:

1. Бонусный пул выплачивается по итогам реализации целей проекта.
2. Бонусный пул распределяется по целям проекта в соответствии с весами целей в проекте.
3. Фактический бонусный пул формируется только в случае достижения общей степени реализации проекта (Карточки Проекта) 80 и более процентов.
4. Степень реализации проекта рассчитывается как сумма степеней реализации целей проекта, взвешенных на весах целей в проекте.

5. Фактический бонусный пул проекта (ФБПП) определяется как сумма бонусных пулов целей (БПЦ) проекта:

   ФБПП=БПЦ1+БПЦ2+…+БПЦN

6. Бонусный пул цели проекта (БПЦ) формируется в зависимости от степени реализации соответствующей цели (СРЦ), веса цели в проекте (ВЦ) и величины планового бонуса проекта (ПБП) и определяется следующим образом:
   • СРЦ: [0%; 80%) -> БПЦ = 0р.
   • СРЦ: [80%; 90%) -> БПЦ = ПБП*ВЦ*60%
   • СРЦ: [90%; 100%) -> БПЦ = ПБП*ВЦ*80%
   • СРЦ: [100%; 120%) -> БПЦ = ПБП*ВЦ*100%
   • СРЦ: [120%; ∞) -> БПЦ = ПБП*ВЦ*120%

   Иными словами:

   • Бонусный пул цели формируется только в случае реализации цели на 80 и более процентов. В противном случае бонусный пул цели равен нулю.
   • Если степень реализации цели больше или равна 80%, но меньше 90% — бонусный пул цели будет равен 60% от произведения планового бонусного пула проекта на вес цели.
   • Если степень реализации цели больше или равна 90%, но меньше 100% — бонусный пул цели будет равен 80% от произведения планового бонусного пула проекта на вес цели.
   • Если степень реализации цели больше или равна 100%, но меньше 120% — бонусный пул цели будет равен 100% от произведения планового бонусного пула проекта на вес цели.
   • Если степень реализации цели больше или равна 120% — бонусный пул цели будет равен 120% от произведения планового бонусного пула проекта на вес цели.

Таким образом, сумма фактического бонусного пула проекта зависит от успешности выполнения проекта в целом и его отдельных целей и может отличаться от планового бонусного пула как в меньшую, так и в большую сторону.

В группе компаний «А» ведется множество проектов. Есть проекты, направленные на реализацию потребностей клиентов, за исполнение которых платятся деньги и формируется доход компании. Есть проекты, направленные на рост и развитие бизнеса компании, а также на обеспечение его устойчивости. Есть проекты, цели которых связаны с совершенствованием внутренних систем, процессов. Есть проекты, связанные с развитием отношений с клиентами, с продажами. И есть проекты, связанные с запросами акционеров (Share-Holders), реализующих их потребности.

Для дифференциации, удобства идентификации и управления проектами, получения максимально эффективной поддержки реализуемой компанией бизнес-стратеги, а также, чтобы получить наглядную, удобную для анализа, структуру финансового плана и результата бизнеса — целесообразно сгруппировать их по их назначению.

• «Поддержка» — инфраструктурные проекты, направленные на обеспечение бизнес-деятельности Компании необходимыми ресурсами, технологиями и компетенциями. Проекты группы «Поддержка» — как правило расходные.
• «SH» — группа проектов, инициированных акционерами, проекты, направленные на достижение целей акционеров. Как правило, проекты этой группы связаны с развитием бизнеса, обеспечением его роста и устойчивости. Могут быть как расходными, так и доходными.
• «Продажи» — специальный проект / направление деятельности по продвижению и продажам продуктов данного бизнес-направления и привлечения новых клиентов.
• «Клиенты» — группа проектов Компании, направленных на реализацию потребностей Клиентов и развитие отношений с ними.
• «Проект «Клиент N»» — проект, направленный на развитие отношений с конкретным клиентом с целью сопровождения существующих проектов, направленных на реализацию его потребностей, а также генерацию новых проектов для этого клиента.
• «Клиентский проект» — проекты, направленные на достижение целей клиента в рамках их обслуживания и удовлетворение их потребностей. Каждый клиентский проект имеет свое уникальное название. Клиентские проекты — как правило доходные.

Структура и иерархия проектов должна проистекать из бизнес-стратегии компании. Так, приведенная на рисунке выше иерархия проектов, характерна для компаний, выстраивающих свою стратегию от бизнес-направлений/продуктов и услуг, на производстве которых она специализируется. То есть, ключевые компетенции такой компании сосредоточены в разработке и реализации конкурентоспособных продуктов/услуг в определенных бизнес-направлениях. Основное развитие бизнеса идет в логике совершенствования этих продуктов/услуг и привлечения новых клиентов в разрезе бизнес-направлений деятельности компании.

Альтернативно, для компаний, ключевые компетенции которых сосредоточены в клиентских отношениях, структура и иерархия проектов будет иметь несколько другой вид:

Здесь мы видим, что основным базисом для группировки бизнес-проектов являются Клиенты (клиентские группы или целевые сегменты). Основное развитие бизнеса для таких компаний идет в логике поиска новых целевых клиентских ниш, создания и продажи продуктов/услуг, «заточенных» под потребности целевых аудиторий, удержание и развитие отношений (бизнеса) с приобретенными Клиентами, кросс-продажи им все большего числа продуктов/услуг компании.

Как было сказано выше, правильная структура и иерархия проектов компании важна для того, чтобы получить наглядную, удобную для анализа, структуру финансового плана и результата бизнеса. Структура финансового плана напрямую проистекает из структуры проектов бизнеса.

Так для компаний, сфокусированных на клиентских взаимоотношения (дерево проектов номер 2) будет характерна следующая структура финансового плана:

В такой структуре фокус внимания сосредоточен на финансовых результатах отдельных клиентских групп (целевых сегментов) и конкретных клиентов в этих группах.

Еще один вывод, который легко сделать в такой финансовой структуре — это то, что суммарные доходы клиентов (группа -Клиенты-) должны превышать суммарные расходы поддерживающих подразделений (группа -Back-office-) для того, чтобы бизнес был в целом прибыльным.

Правильно сформулированная цель сразу создает предпосылки для исполнения: она информирует о задаче, структурирует ее, придает будущему определенность и, в итоге, мотивирует исполнителя.

Ошибки формулирования и постановки целей в самой своей сути делают управление задачами, целями, процессами и ресурсами затруднительными. Именно поэтому следует с полной ответственностью относиться к процедуре формулирования целей. В конце концов грамотное целеполагание является одной из основных функций менеджера.

В международной практике управления существуют общепринятые стандарты эффективной постановки цели. Эти правила называются SMART — от англ. «Умный». На самом деле — это аббревиатура (акроним).

• S – Specific – конкретность
  
  Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.
• M – Measurable – измеримость
  
  Управлять можно только тем, что можно измерить. По принципу: все что измеримо – может быть достигнуто. Это может быть измерение в любых системах исчисления: деньгах, килограммах, метрах, человеко-часах, градусах, процентах и т.п. Главное, чтобы в итоге можно было математически логично и однозначно сделать вывод о степени достижения цели.
• A – Achievable – достижимость
  
  Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели: цель должна быть «принята» подчиненным, а принята она может быть только путем осознания того, что «подчиненный» в состоянии ее исполнить физически.
• R – Relevant – релевантность
  
  Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).
• T – Time-bound – определенность во времени
  
  В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения.

В нашей практике мы выработали еще несколько принципов формулирования цели:

• Цель должна быть описана глаголом совершенной формы (сделать) — т.е. указывать на достижение результата, а не на осуществление процесса (делать). Например, «Оценить». Но не — «Оценивать». Или в виде существительного – производного от глагола совершенной формы. Например, «Оценка» (но не «Оценивание»). Смысл такого правила в том, что цель тогда может считаться исполненной, когда она завершена – формулирование в виде результата, а не процесса.
• Цель не должна содержать частицу «не». Направленность должна быть на достижение определенного результата, содержания, а не на отсутствие содержания. Например, «Все сделать правильно», а не «Не сделать ошибок». Кроме того, Наш мозг (подсознание/воображение) не может представить («нарисовать картинку») для «не». По крайней мере, это для него не простая задача. Поэтому, когда мы говорим «не делай этого», подсознание как раз рисует картинку это сделать. Отсюда: формулировка цели «Расходы не превышают 100 р.» — не верно. «Расходы равным или менее 100р.» — верно.

При запуске проекта и его дальнейшей реализации очень важно, чтобы у всех заинтересованных сторон (инициатора/ заказчика, менеджера и команды проекта) было единое понимание сути проекта. Его целей и продукта, им вырабатываемого. Причем это понимание не должно ограничиваться тем результатом, которым заканчивается проект. И инициатор проекта и руководитель проекта и затем команда проекта должны понимать, для чего они будут достигать требуемого результата, как будет дальше существовать тот продукт, который получится в результате успешного завершения проекта. Какие выгоды и кому он будет нести. Именно тогда происходит осмысление всех этапов и решений проекта. Подходов к его реализации. И появляется гарантия того, что заказчик проекта и его реализаторы не разойдутся ключевым образом в своих представлениях о том, для чего проект существует и каким образом его воплотить в жизнь.

Описанная выше цель может быть достигнута путем формулирования Ви́дения проекта.

Ви́дение проекта – это идеализированная картинка того, как «преобразится мир» в результате реализации проекта. Иными словами, это — то, какие выгоды принесет проект для заказчика (компании и/или клиента) в будущем, когда будут достигнуты его долгосрочные стратегические цели. Видение описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

К примеру, так выглядело видение проекта по построению в группе компаний «В» системы управления рисками.

Вырабатывается Видение проекта совместно заинтересованными сторонами:

• Заказчиком / инициатором проекта со стороны Клиента (проект инициируется в интересах Клиента его представителем),
• Ответственным исполнителем или Менеджером Проекта, несущим ответственность за конечный результат,
• Компанией в лице ТОП-менеджмента (в нашем случае это был коллегиальный орган – «Проектный Комитет»), на ресурсной базе которой реализуется проект.

Видение перспективы проекта является тем фундаментом, на котором строят свои подходы к проекту не только его руководитель, но и члены команды проекта, а так-же другие участники проекта. Это картина того состояния проекта, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния его участников.

Руководитель проекта должен иметь ясное видение перспективы проекта, а также решимость, лидерские и профессиональные навыки, творческие способности для того, чтобы вести вперед команду и персонал проекта, к реализации видения. Формулирование видения позволяет изложить подходы в ясной и лаконичной форме.

В нашей практике Заказчик (Куратор) при инициации проекта предлагал выбранному менеджеру возглавить проект к исполнению. И при обсуждении ключевых параметров Куратор и Менеджер проекта в первую очередь вырабатывали именно Видение проекта. Затем, при прохождении процедуры запуска проекта и согласования его ключевых параметров на коллегиальном органе «Проектный Комитет», Видение проекта утверждалось в первую очередь.

В нашей компании для реализации принципов MBO мы использовали методологию, практику и принципы управления проектами. И эта методология была принята как основная для управления бизнесом компании.

Реализация всех прямых и сопутствующих процедур MBO была автоматизирована на базе системы SCIM.

SCIM – электронная платформа автоматизации процедур управления проектами и процессами бизнеса, электронный онлайн органайзер, панель управления компании и консолидации управленческой информации.

Какие преимущества дала нам такая практика реализации системы проектного управления и управления по целям на платформе SCIM?

  Система проектного управления и управления по целям в SCIM позволяет ВЫДЕЛИТЬ, СТРУКТУРИРОВАТЬ и ПРИОРЕТИЗИРОВАТЬ основные стратегические и вспомогательные проекты бизнеса.

  Проектное управление в SCIM позволяет НАЗНАЧИТЬ проектам цели, согласующиеся со стратегическими целями бизнеса. Определить четкие критерии и сроки достижения проектных целей.

  Система проектного управления и управления по целям в SCIM позволяет ОПРЕДЕЛИТЬ наиболее подходящих МЕНЕДЖЕРОВ для реализации каждого из проектов и справедливый уровень материальной мотивации за их успешную реализацию, исходя из объективных критериев сложности, стратегической важности и рискованности проекта.

  SCIM позволяет ОПРЕДЕЛИТЬ и ЗАКРЕПИТЬ мотивацию персонала, участвующего в достижении целей проектов.

Сотрудники имеют доступ в системе SCIM к информации о своих планируемых и реализованных бонусных поощрениях за работу над успешной реализацией того или иного проекта

  SCIM позволяет ОБЕСПЕЧИТЬ проектных менеджеров информацией, ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения успеха в своих проектах.

SCIM ПРЕДОСТАВЛЯЕТ менеджерам проектов следующую информацию и полномочия:

 • Бюджетирование своих проектов – детальное планирование ресурсов на реализацию проектов

 • Информацию о фактически понесенных затратах и полученных доходах в проекте. План/фактный анализ

 • Распределение бонусного пула проекта по сотрудникам

  SCIM позволяет ЧЕТКО и ОПЕРАТИВНО КОНТРОЛИРОВАТЬ ход реализации проектов и степень достижения их целей.

Система SCIM формирует оперативные уведомления менеджерам и кураторам проектов о наступлении плановых сроков достижения целей

  SCIM предоставляет уполномоченным лицам online доступ к карточкам проектов, всегда содержащим АКТУАЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИЮ о текущей реализации проекта и его целей, а также к агрегированной информации по исполнению целей проектов в целом по бизнесу.

  При запуске проекта в план повесток Проектного Комитета ПЛАНИРУЮТСЯ стандартные отчеты о ходе реализации проекта (ОХРП) с периодичностью, зависящей от приоритета проекта. В этот же момент, исходя из плановых сроков достижения целей проекта, в повестку Проектного Комитета планируются стандартные доклады менеджеров «Оценка достижения цели проекта (Оценка СРЦ)».

  ИНФОРМИРОВАНИЕ о наступлении сроков докладов по проектам менеджеров и уполномоченных лиц системными уведомлениями (аллертами).

Все принятые на Проектном Комитете решения по проектам также фиксируются в SCIM с указанием сроков исполнения решений и ответственных исполнителей. О принятых по проектам решениях исполнители информируются системными уведомлениями. Также SCIM формирует уведомления о наступлении сроков исполнения решений Проектного Комитета и их просрочке

  Журнал Событий проекта в SCIM — УДОБНЫЙ и ЭФФЕКТИВНЫЙ инструмент оперативного online информирования заинтересованных лиц о произошедших ключевых событиях в проекте.

В качестве заинтересованных лиц могут выступать сотрудники, которым менеджер проекта дал доступ к журналу событий в своих проектах, а также куратор проекта (по умолчанию).

Мы всегда рады дать дополнительные бесплатные консультации и рекомендации по внедрению этого и других решений SCIM в вашем бизнесе. Мы также будем благодарны получить ваши отзывы, насколько решения SCIM оказалось полезным и эффективным для вашего бизнеса и предложения по их улучшению.

Онлайн-консультации доступны онлайн: задайте вопрос пользователю «SCIM» в чате SCIM

Вы также можете направить свои вопросы по электронной почте
scim@scim.ru