Организационная структура стандартизирующая процессы руководства проектами

1. Офис управления проектами

Офис
управления проектами (ОУП) (проектный
комитет, проектный офис) — организационная
структура, стандартизирующая процессы
руководства проектами и способствующая
обмену ресурсами, методологиями,
инструментами и методами. Сфера
ответственности ОУП может варьироваться
от оказания поддержки в управлении
проектами до прямого управления одним
или более проектами.

В
организациях существует несколько
типов структур ОУП, каждый из которых
различается степенью контроля и влияния,
оказываемого на проекты внутри
организации, а именно:

• Поддерживающий.
Поддерживающие ОУП играют консультативную
роль, предоставляя шаблоны, лучшие
практики, обучение, доступ к информации
и уроки, извлеченные из других проектов.
Данный тип ОУП служит в качестве хранилища
проекта. Степень контроля со стороны
ОУП низкая.

• Контролирующий.
Контролирующие ОУП предоставляют
поддержку и требуют соответствия
требованиям с помощью различных средств.
Степень контроля со стороны ОУП средняя.

• Руководящий.
Руководящие ОУП контролируют проекты
путем непосредственного управления
данными проектами. Степень контроля со
стороны ОУП высокая.

ОУП
объединяет данные и информацию, полученные
из корпоративных стратегических
проектов, и оценивает степень выполнения
стратегических задач более высокого
уровня.

Проекты,
поддерживаемые или администрируемые
ОУП, могут быть несвязанными, но
управляться в совокупности. Конкретная
форма, функции и структура ОУП зависят
от потребностей организации, поддержку
которой он осуществляет.

Конкретный
ОУП может получить полномочия действовать
как неотъемлемая заинтересованная
сторона проектов, имеющая решающее
слово на протяжении жизни каждого
проекта. Он может иметь полномочия
давать рекомендации, прекращать проекты
или выполнять другие действия, чтобы
сохранялось соответствие целям
организации. Кроме того, ОУП может
участвовать в отборе, управлении и
распределении общих или выделенных
ресурсов проекта.

Основная
функция ОУП заключается в поддержке
руководителей проектов различными
способами, которые могут включать в
себя, среди прочего:

• управление
общими ресурсами всех проектов,
администрируемых ОУП;

• определение
и разработка методологии, лучших практик
и стандартов управления проектами;

• наставничество,
обучение и надзор;

• мониторинг
соответствия стандартам, политикам,
процедурам и шаблонам управления
проектами посредством аудитов проектов;

• разработка
и управление политиками, процедурами,
шаблонами проекта и другой общей
документацией (активами процессов
организации);

• координация
коммуникаций между проектами.

Объекты
управления – это проекты, программы и
портфели. Каждый объект в процессе
управления проходит определенные фазы
жизненного цикла.

Субъекты
управления – это участники проекта
(программы), т.е. все те, кто непосредственно
вовлечен в проект или чьи интересы могут
быть затронуты в результате выполнения
проекта (программы).

Рис.
3 Связи между управлением портфелями,
программами и проектами

1. Объекты управления

Управление
портфелем, программой и проектом
приводится в соответствие со стратегиями
организации и обуславливается ими. С
другой стороны, управление портфелем,
программой и проектом отличается
способом достижения стратегических
целей.

Управление
портфелем приводится в соответствие
со стратегиями организации путем выбора
правильных программ или проектов,
предоставления необходимых ресурсов,
в то время как управление программой
гармонизирует проекты и компоненты
программы и контролирует взаимозависимости
с целью получения определенных выгод.

В
процессе управления проектом
разрабатываются и внедряются планы с
целью достижения определенного
содержания, обусловленного целями
программы или портфеля, которым
принадлежит проект, и, в конечном итоге,
с целью реализации стратегий организации.
Организационное управление проектами
увеличивает возможности организации
путем объединения принципов и методов
управления проектами, программами и
портфелями с организационными
инструментами реализации для поддержки
стратегических целей. Организация
оценивает свои возможности, потом
планирует и внедряет улучшения с целью
систематического применения лучших
практик.

Таб.1
Сравнительный обзор управления проектом,
программой и портфелем

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Окружение проекта подразделяют на внутреннее и внешнее. Внутреннее окружение проекта включает условия реализации проекта, такие как культуру и стиль руководства, структуру организации, команду проекта, коммуникации, информационное и другое обеспечение. К существенным факторам внутренней среды относятся:

• организация проекта, которая определяет взаимоотношения между основными участниками проекта. Распределение прав, ответственности и обязанностей влияет на успех осуществления проекта;
• команда проекта — «мозговой центр», мотор и исполнительный орган проекта. От психологического климата в команде и уровня доверия между участниками и их слаженности зависит успех проекта;
• стиль руководства, который характеризует творческую активность лиц, принимающих решения относительно проекта и управления командой;
• методы и средства коммуникаций определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией
• участники проекта, которые преследуют различные интересы в проекте, формируют свои требования в соответствии со своими целями и мотивацией, тем самым оказывая влияние на проект своими интересами, компетенцией, степенью вовлеченности и заинтересованности;
• социальные условия проекта, например, уровень заработной платы, условия труда и техники безопасности и др.

В свою очередь, внешнее окружение проекта представлено предприятием и его окружением. Так, руководитель предприятия является источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляются собственные требования руководства, например:

• требования к результатам проекта,
• требования к реализации проекта,
• методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Само предприятие оказывает влияние на проект через:

• сферу финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.
• сферу сбыта, которая формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.
• сферы производства, материального обеспечения, инфраструктуры и прочего.

Заинтересованная сторона (участник или стейкхолдер) — любое лицо, которое само оказывает влияние на проект или подвергается влиянию проекта и результатам его реализации [3]. Перечень лиц, ролей, позиций и организаций, которые могут выступать в роли заинтересованных сторон проекта, достаточно обширен. Пример круга заинтересованных лиц представлен на рисунке 1.

Систематическое наблюдение за окружением проекта — одна из важнейших функций руководителя проекта и его команды. Для руководителя проекта важно не только знать окружение проекта, но и обеспечивать связь проекта с ключевыми заинтересованными лицами и факторами для достижения максимального успеха проекта.

Жизненный цикл проекта — набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия [1, стр. 19]. Проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.

Фаза проекта — совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов [1, стр. 20]. Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Обычно фазы имеют временные ограничения в виде начальной и конечной даты или контрольной точку. Примеры названий фаз [1, стр. 20]:

• разработка концепции,
• анализ целесообразности,
• требования заказчика,
• разработка решения,
• проектирование,
• испытания,
• ввод в эксплуатацию,
• анализ контрольных событий.

Поскольку для выполнения проекта создается команда, важная роль отводится разработке организационной структуры проекта. Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта — новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности. При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта — на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения продукты (например, информационной системы), количеством и специализацией членов команды проекта. В команду проекта
могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации — Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

Организационная структура проекта — это соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта [4]. При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант — пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект — временное предприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими. Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне. Первая задача в формировании организационной структуры проекта — решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества [4]. Чаще всего выделяют функциональный, проектный, матричный типы организационной
структуры предприятия.

Функциональная организация — иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области, — функциональным руководителем (руководителем отдела).

Проектная организация — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта.

Матричная организация — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.

В организациях, ведущих проектную деятельность, сформировались особые виды организационных структур и единиц, которые учитывают специфику такой деятельности. Согласно PMBOK®, в проектной деятельности используют ОУП (Офис управление проектами), виртуальную и гибридную структуры.

Офис управления проектами (ОУП, проектный офис — это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами. Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие [1, стр. 49]:

• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;
• разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

Виртуальная структура — организационная структура, где для организации рабочих групп используется структура сети с узлами в точках контакта с другими людьми [1, стр. 311].

Гибридная оргструктура использует сочетание различных типов оргструктур.

Визуально структуру команды проекта можно представить с помощью организационной диаграммы проекта, которая графически отображает членов команды проекта и их взаимосвязи в конкретном проекте [1, стр. 319].

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

Оглавление

1.      ВВЕДЕНИЕ

2.      ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

3.      ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

4.      УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА

5.      УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

6.      УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА

7.      УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

8.      УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

9.      УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

10.        УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

11.        УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

12.        УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА

13.        УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРОЕКТА

1.    ВВЕДЕНИЕ

Проект — это
временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги
или результата.

Проект может создать:

·       
продукт,
представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное
изделие;

·       
услугу
или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая
производство или дистрибуцию);

·       
улучшение
существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести
сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

·       
результат,
такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект
приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия
тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Управление проектом
— это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом
осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически
сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5
групп процессов. 

Эти 5 групп процессов следующие:

·       
инициация,

·       
планирование,

·       
исполнение,

·       
мониторинг
и контроль,

·       
закрытие.

Ограничений проекта:

·       
содержание,

·       
качество,

·       
расписание,

·       
бюджет,

·       
ресурсы,

·       
риски.

По причине возможного изменения разработка плана управления
проектом носит итеративный характер и проходит через последовательное
уточнение на различных стадиях жизненного цикла проекта. Последовательное
уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и
осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта.

Программа — ряд
связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление
которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при
управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ,
имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов
программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда
содержит проекты.

Управление программой
— приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения
требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые
были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.

Проекты в рамках программы связаны посредством общего
конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами
заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса,
предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не
программой.

Управление программой уделяет основное внимание
взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к
управлению ими.

В качестве примера программы можно привести новую
спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных
станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции
системы и по запуску спутника.

Портфель — это
набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности,
управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы
сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других
работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные
проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно
считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля
не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны
со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.

Управление портфелями
— централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения
стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении
анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении
ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем
со стратегиями организации.

Офис управления
проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы
руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями,
инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от
оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более
проектами.

В организациях существует несколько типов структур ОУП,
каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на
проекты внутри организации, а именно:

·       
Поддерживающий.
Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики,
обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный
тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП
низкая.

·       
Контролирующий.
Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с
помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур
или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов,
форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля
со стороны ОУП средняя.

·       
Руководящий.
Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными
проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Основная функция ОУП заключается в поддержке руководителей
проектов различными способами, которые могут включать в себя, среди прочего:

·       
управление общими ресурсами всех проектов,
администрируемых ОУП;

·       
определение и разработка методологии, лучших
практик и стандартов управления проектами;

·       
 коучинг,
наставничество, обучение и надзор;

·       
мониторинг соответствия стандартам, политикам,
процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;

·       
разработка и управление политиками, процедурами,
шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов
организации);

·       
координация коммуникаций между проектами.

Руководители проектов и ОУП преследуют разные цели и, таким
образом, руководствуются различными требованиями. Все их действия приведены в
соответствие со стратегическими интересами организации. Разница между ролью
руководителя проекта и ОУП может заключаться в следующем:

·       
Руководитель проекта сосредоточивается на
конкретных целях проекта, в то время как ОУП управляет основными изменениями в
содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для
более успешного достижения бизнес-целей.

·       
Руководитель проекта контролирует ресурсы,
выделенные под проект, с целью более точного выполнения целей проекта, а ОУП
оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.

·       
Руководитель проекта управляет ограничениями
(содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов,
а ОУП управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями,
метриками и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Операционная
деятельность — это постоянный вид деятельности, который производит
повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения
практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными
в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая
носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.

Управление
операционной деятельностью — это наблюдение, руководство и контроль за
бизнес-операциями. Операции используются для поддержки повседневной
деятельности и необходимы для достижения стратегических и тактических задач
организации. Примеры включают: производственные операции, технологические
операции, бухгалтерские операции, поддержку программного обеспечения и
техническое обслуживание.

Бизнес-ценность —
концепция, уникальная для каждой организации. Бизнес-ценность определяется как
вся ценность организации, общая сумма всех материальных и нематериальных
элементов. Примерами материальных элементов являются денежные активы, основные
средства, акционерный капитал и коммуникации. К примерам нематериальных
элементов относятся репутация, узнаваемость марки, общественное благо и
торговые марки. В зависимости от организации содержание бизнес-ценности может
быть кратко-, средне- и долгосрочным. Ценность может быть создана путем
эффективного управления текущей операционной деятельностью. Однако благодаря
результативному применению дисциплин управления проектом, программой и
портфелем организации приобретают способность применять надежные признанные
процессы для достижения стратегических целей и получения большей
бизнес-ценности от своих инвестиций в проект.

Руководитель проекта
— лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее
за достижение целей проекта.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального
руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило,
функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным
или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут
ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

Компетенции РП:

·       
Компетенции в знаниях — то, что
руководитель знает об управлении проектом.

·       
Компетенции в исполнении — то, что руководитель
проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении
проектом.

·       
Личностные компетенции — то, как
руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта  или связанной с ним деятельности. Личная
результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и
лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении
целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки РП:

·       
лидерство,

·       
укрепление командой,

·       
мотивация,

·       
коммуникация,

·       
влияние,

·       
принятие решений,

·       
политическая и культурная осведомленность,

·       
переговоры,

·       
построение доверительных отношений,

·       
урегулирование конфликтов,

·       
коучинг.

2.    ВЛИЯНИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Активы процессов
организации — это планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний,
специфичные для исполняющей организации и используемые ей. Они включают в себя
любые артефакты, методы и знания некоторых или всех организаций, участвующих в
проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства
проектом. Кроме того, активы процесса включают базы знаний организации, такие
как извлеченные уроки и историческую информацию. Активы процессов организации
могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об
освоенных объемах. Активы процессов организации являются входами для
большинства процессов планирования. На протяжении проекта члены команды могут
обновлять и дополнять активы процессов организации по мере необходимости.
Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:

·       
процессы и процедуры

·       
корпоративная база знаний

Факторы среды
предприятия широко различаются по типу или характеру. Факторы среды
предприятия включают в себя, среди прочего:

·       
организационную культуру, структуру и
руководство;

·       
географическое распределение оборудования и
ресурсов;

·       
государственные и промышленные стандарты
(например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на
продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);

·       
инфраструктуру (например, существующие
сооружения и основное оборудование);

·       
имеющиеся человеческие ресурсы (например,
навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка,
юридические вопросы, заключение договоров и закупки);

·       
управление персоналом (например, руководящие
указания по приему на работу и увольнению, анализ эффективности и
результативности работы и записи об обучении персонала, политика вознаграждений
и сверхурочной работы, а также учет рабочего времени);

·       
корпоративная система авторизации работ;

·       
ситуация на рынке;

·       
толерантность к риску заинтересованных сторон;

·       
политический климат;

·       
каналы коммуникаций, принятые в организации;

·       
коммерческие базы данных (например,
стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы
данных рисков);

·       
информационная система управления проектами
(например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для
управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и
распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным
системам, работающим в режиме онлайн).

Члены команды проекта выполняют следующие роли:

·       
Персонал,
отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие операции
управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета,
ведение отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и
административная поддержка. Эту функцию может выполнять или поддерживать офис управления
проектами (ОУП).

·       
Персонал
проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых
результатов проекта.

·       
Поддерживающие
эксперты. Поддерживающие эксперты выполняют действия, необходимые для
разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя
заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку,
безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от
размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут
работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются
их определенные навыки.

·       
Представители
пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут принимать
поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве
представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации,
консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости
результатов проекта.

·       
Продавцы.
Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это
сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или
услуг, необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за
надзор за исполнением и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов.
Если продавцы несут значительную долю риска при предоставлении результатов
проекта, они могут играть важную роль в команде проекта.

·       
Члены
организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут
назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.

·       
Деловые
партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они
имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством
процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную
экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют
установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или
поддержку.

Жизненный цикл
проекта — набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации
до момента закрытия.

Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного
цикла:

·       
начало проекта;

·       
организация и подготовка;

·       
выполнение работ проекта;

·       
завершение проекта.

Фаза проекта —
совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением
одного или ряда поставляемых результатов.

Предиктивные
жизненные циклы (также известные как полностью управляемые планом) — вид
жизненного цикла проекта, при котором содержание проекта, а также сроки и
стоимость, необходимые для выполнения данного содержания, определяются на как
можно более ранней стадии жизненного цикла.

Итеративные и
инкрементные жизненные циклы — это жизненные циклы, при которых фазы
проекта (также называемые итерациями) намеренно повторяют одну или более
операций проекта по мере того, как команда проекта начинает лучше понимать
продукт. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда
повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное
наращивание функциональности продукта. Во время этих жизненных циклов продукт
разрабатывается как итеративно, так и инкрементно.

Адаптивные жизненные
циклы (также известные как управляемые изменениями или гибкие (agile)
методы) направлены на реагирование на высокие уровни изменений и требуют
постоянной высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон. Адаптивные
методы являются также итеративными и инкрементными, но отличаются тем, что
итерации происходят очень быстро (продолжительность обычно составляет 2–4
недели) и фиксированы по срокам и стоимости. В адаптивных проектах во время
каждой итерации обычно выполняются несколько процессов, хотя ранние итерации
могут больше концентрироваться на планировании операций. Общее содержание
проекта разбивается на набор требований, а работа, которая должна быть
выполнена, иногда называется бэклогом (журналом требований). В начале итерации
команда определяет, сколько высокоприоритетных элементов из бэклога могут быть
получены во время следующей итерации. В конце каждой итерации продукт должен
быть готов для анализа заказчиком.

3.    ПРОЦЕССЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Управление проектом
— это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний
требует результативного управления процессами управления проектом.

Процесс — это
набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее
определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется
своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также
результирующими выходами.

Процессы проекта можно разделить на две основные категории:

·       
Процессы
управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение
проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и
методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях
знаний.

·       
Процессы,
ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт
проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным
циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от
фазы жизненного цикла продукта. Содержание проекта не может быть определено без
некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при
определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует
учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты

Процессы управления проектом разделяются на пять категорий,
известных как группы процессов управления проектом (или группы процессов):

·       
Группа
процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта
или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало
проекта или фазы.

·       
Группа
процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания
работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для
достижения целей проекта.

·       
Группа
процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных
в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.

·       
Группа
процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания,
анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей,
требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

·       
Группа
процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в
рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Группы процессов не
являются фазами жизненного цикла проекта!

В рамках жизненного цикла проекта происходит сбор, анализ,
трансформация и распространение значительного количества данных и информации в
различных форматах для членов команды проекта и других заинтересованных сторон.
Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов исполнения,
после чего они предоставляются членам команды проекта.

Следующие руководящие указания сводят к минимуму
недопонимание и помогают команде проекта использовать надлежащую терминологию:

·       
Данные об
исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявленные во
время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примеры включают
процентные данные о физически выполненной работе, показатели качества и
показатели технического исполнения, даты старта и финиша операций расписания,
количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическую стоимость,
фактическую длительность и т. д.

·       
Информация
об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных
процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе
связей в различных областях. Примеры информации об исполнении включают статус
поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и оценку
прогнозов до завершения.

·       
Отчеты об
исполнении работ. Физическое или электронное представление информации об
исполнении работ, собранное в документах проекта, предназначенное для вынесения
решений или формулирования проблем, выполнения действий или формирования
осведомленности. Примеры включают отчеты о статусе, служебные записки, обоснования,
информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и
обновления.

Описанные в Руководстве PMBOK 47 процессов управления
проектом разбиты на 10 отдельных областей знаний. Область знаний является
всеобъемлющей системой понятий, терминов и действий, составляющих
профессиональную область, область управления проектами или область
деятельности. Эти 10 областей знаний практически постоянно используются в
большинстве проектов. Команды проектов должны по мере необходимости
использовать эти 10 областей знаний и другие области знаний для своего
конкретного проекта. Области знаний включают в себя:

·       
управление интеграцией проекта,

·       
управление содержанием проекта,

·       
управление сроками проекта,

·       
управление стоимостью проекта,

·       
управление качеством проекта,

·       
управление человеческими ресурсами проекта,

·       
управление коммуникациями проекта,

·       
управление рисками проекта,

·       
управление закупками проекта,

·       
управление заинтересованными сторонами проекта.

4.    УПРАВЛЕНИЕ
ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и
операции, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и
координации различных процессов и операций по управлению проектом в рамках
групп процессов управления проектом.

Устав проекта содержит:

·       
назначение
или обоснование проекта;

·       
измеримые
цели проекта и соответствующие критерии успеха;

·       
высокоуровневые
требования;

·       
допущения
и ограничения;

·       
высокоуровневые
описание и границы проекта;

·       
высокоуровневые
риски;

·       
укрупненное
расписание контрольных событий;

·       
укрупненный
бюджет;

·       
список
заинтересованных сторон;

·       
требования
к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что
проект оказался успешным, и кто подписывает проект);

·       
назначенный
руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;

·       
Ф.И.О. и
полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав
проекта.

Описание работ
(statement of work, SOW) проекта — это словесное описание продуктов, услуг или
результатов, которые должен произвести проект.

SOW отражает:

·       
Бизнес-потребность. Бизнес-потребность
организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе,
правовых требованиях, постановлениях правительства или соображениях, касающихся
защиты окружающей среды. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ
затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования проекта.

·       
Описание содержания продукта. Описание
содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов,
для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать
взаимосвязь между создаваемыми продуктами, услугами или результатами и
бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект.

·       
Стратегический план. Стратегический план
включает стратегическое видение, цели и задачи организации, а также
высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать
стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет
каждому проекту способствовать общим целям организации.

Бизнес-кейс

Бизнес-кейс или подобный документ предоставляет необходимую
с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект
требуемых инвестиций. Он обычно используется вышестоящими по отношению к
проекту руководителями для принятия решений. Как правило, в бизнес-кейсе
содержится бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод для
обоснования проекта и определения его границ, и обычно подобный анализ
выполняет бизнес-аналитик, используя различную информацию, полученную от
заинтересованных сторон. Спонсор должен согласовать содержание и ограничения
бизнес-кейса. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или
нескольких из следующих факторов:

·       
требование рынка (например,
автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более
экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина);

·       
 потребность организации (например, в связи с
высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и
оптимизировать процессы для сокращения затрат);

·       
требование заказчика (например, электрическая
компания авторизует проект по строительству новой подстанции для
электроснабжения нового промышленного района);

·       
технологический прогресс (например, авиакомпания
авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замещения
билетов, отпечатанных на бумаге, основываясь на технологических достижениях);

·       
юридическое требование (например, производитель
красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с
токсичными материалами);

·       
экологические воздействия (например, компания
авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);

·       
социальная потребность (например,
неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по
предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного
просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня случаев заболеваний
холерой).

Соглашения

Соглашения используются для определения первоначальных
намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора,
меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения,
письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других
письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для
внешнего заказчика.

Факторы среды
предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние
на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

·       
государственные и промышленные стандарты или
предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по
защите трудящихся);

·       
организационную культуру и структуру;

·       
ситуацию на рынке.

Активы процессов
организации

 Активы процессов
организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава
проекта, включают в себя, среди прочего:

·       
стандартные процессы организации, политики и
описания процессов;

·       
шаблоны (например, шаблон устава проекта);

·       
историческую информацию и базу накопленных
знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по
закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов
наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об
операциях по управлению рисками).

План управления
проектом — это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как
будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все
вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов
планирования.

Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего:

·       
базовый план по содержанию;

·       
базовое расписание;

·       
базовый план по стоимости.

Вспомогательные планы включают в себя, среди прочего:

·       
план управления содержанием;

·       
план управления требованиями;

·       
план управления расписанием;

·       
план управления стоимостью;

·       
план управления качеством;

·       
план совершенствования процессов;

·       
план управления человеческими ресурсами;

·       
план управления коммуникациями;

·       
план управления рисками;

·       
план управления закупками;

·       
план управления заинтересованными сторонами.

Среди прочего, план управления
проектом также может включать следующее:

·       
выбранный для проекта жизненный цикл и процессы,
которые будут применяться в каждой фазе;

·       
детали решений по адаптации, вынесенных командой
управления проектом, а именно:

o  
процессы управления проектом, выбранные командой
управления проектом;

o  
уровень реализации каждого выбранного процесса;

o  
описания инструментов и методов, которые будут
использованы для выполнения данных процессов;

o  
описание порядка использования выбранных
процессов для управления конкретным проектом, включая зависимости и
взаимодействия между данными процессами, а также необходимые входы и выходы.

·       
порядок выполнения работ для достижения целей
проекта;

·       
план управления изменениями, документирующий
порядок мониторинга и контроля изменений;

·       
план управления конфигурацией, документирующий
порядок управления конфигурацией;

·       
описание порядка поддержания целостности базовых
планов;

·       
требования и методы коммуникации между
заинтересованными сторонами;

·       
ключевые мероприятия по анализу управления в
отношении содержания, границ и сроков для рассмотрения наличествующих проблем и
решений, ожидающих принятия.

Прогнозы в отношении
расписания

Прогнозы в отношении расписания составляются с учетом
прогресса относительно базового расписания и расчетного времени прогноза до
завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по срокам (ОСР) и
индекса выполнения сроков (ИВСР). Для проектов, которые не используют
управление освоенным объемом, указываются отклонения от запланированных и
прогнозируемых дат финиша.

Прогноз можно использовать, чтобы определить, находится ли
проект в области допустимых значений, и выявить необходимые запросы на
изменения.

Прогнозы в отношении
стоимости

Прогнозы в отношении стоимости составляются с учетом
прогресса относительно базового плана по стоимости и расчетного прогноза до
завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по стоимости (ОСТ) и
индекса выполнения стоимости (ИВСТ). Прогноз по завершении (ППЗ) можно сравнить
с бюджетом по завершении (БПЗ), чтобы определить, находится ли проект в области
допустимых значений, или необходимо составление запросов на изменения. Для
проектов, которые не используют управление освоенным объемом, указываются
отклонения от запланированных и фактических расходов, а также прогнозируемая
окончательная стоимость.

Ниже приведены некоторые операции по управлению
конфигурацией, входящие в процесс интегрированного контроля изменений:

·       
Определение
конфигурации. Определение и выбор элементов конфигурации для получения
основы, исходя из которой, определяется и подтверждается конфигурация продукта,
маркируются продукты и документы, осуществляется управление изменениями и
обеспечивается учет.

·       
Отчетность
по статусу конфигурации. При необходимости предоставления соответствующих
данных об элементе конфигурации информация документируется, и по ней
составляется отчет. Такая информация включает список одобренных
идентифицированных элементов конфигурации, статус предложенных изменений конфигурации
и статус реализации одобренных изменений.

·       
Подтверждение
и аудит конфигурации. Подтверждение и аудиты конфигурации позволяют
убедиться, что структура элементов конфигурации проекта является верной, а
соответствующие изменения зарегистрированы, оценены, одобрены, отслежены и
надлежащим образом реализованы. Это гарантирует соблюдение функциональных
требований, определенных в документации по конфигурации.

5.    УПРАВЛЕНИЕ
СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

Управление содержанием
проекта включает в себя процессы, требуемые для обеспечения того, чтобы проект
содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения
проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением
и контролем того, что включено и что не включено в проект.

В контексте проекта
термин «содержание» может обозначать:

·       
Содержание
продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или
результат.

·       
Содержание
проекта. Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт,
услугу или результат с заданными свойствами и функциями. Термин «содержание
проекта» иногда включает в себя содержание продукта.

Классы требований:

·       
Бизнес-требования,
описывающие высокоуровневые потребности организации в целом, например, проблемы
или благоприятные возможности организации, а также причины, по которым проект
был предпринят.

·       
Требования
заинтересованных сторон, описывающие потребности заинтересованной стороны
или группы заинтересованных сторон.

·       
Требования
к решению, описывающие свойства, функции и характеристики продукта, услуги
или результата, который удовлетворит бизнес-требованиям и требованиям
заинтересованных сторон. Требования к решению, в свою очередь, группируются в
функциональные и нефункциональные требования:

o   Функциональные
требования описывают поведение продукта. Примеры включают в себя процессы,
данные и взаимодействия с продуктом.

o   Нефункциональные
требования дополняют функциональные и описывают условия или качества среды,
необходимые для обеспечения эффективности продукта. Примеры включают в себя: надежность,
защищенность, производительность, безопасность, уровень обслуживания,
возможность поддержки, требования к хранению/уничтожению и т. д.

·       
Требования
к переходу описывают временные возможности, такие как требования к
преобразованию данных и обучению, необходимые для перехода из текущего
состояния «как есть» в состояние «как должно быть» в будущем.

·       
Требования
к проекту описывают действия, процессы или другие условия, которым должен
соответствовать проект.

·       
Требования
к качеству, включающие в себя любое состояние или критерий, необходимые для
подтверждения успешного получения поставляемого результата проекта или
выполнения других требований к проекту.

6.    УПРАВЛЕНИЕ
СРОКАМИ ПРОЕКТА

Управление сроками
проекта включает в себя процессы, необходимые для того, чтобы обеспечить
своевременное выполнение проекта.

Типы зависимости
операций:

·       
Финиш-старт (finish-start, FS). Логическая
связь, при которой старт последующей операции зависит от финиша предшествующей
операции. Пример: церемония награждения (последующая операция) не может быть
начата, пока не закончится гонка предшествующая операция).

·       
Финиш-финиш (finish-finish, FF). Логическая
связь, при которой финиш последующей операции зависит от финиша предшествующей
операции. Пример: создание документа (предшествующая операция) должно быть закончено
до завершения его правки (последующая операция).

·       
Старт-старт (start-start, SS). Логическая
связь, при которой старт последующей операции зависит от старта предшествующей
операции. Пример: выравнивание бетонной поверхности (последующая операция) не
может начаться до начала заливки фундамента (предшествующая операция).

·       
Старт-финиш (start-finish, SF). Логическая
связь, при которой финиш последующей операции зависит от старта предшествующей
операции. Пример: первая смена службы охраны (последующая операция) не может закончиться,
пока не начнется вторая смена службы охраны (предшествующая операция).

Оценка по трем точкам

Точность оценок
длительности операций по одной точке может быть улучшена путем рассмотрения неопределенностей
оценок и рисков. Данная концепция происходит из метода оценки и анализа
программ (program evaluation and review technique, PERT). Для определения
приблизительного диапазона длительности операции PERT использует три оценки:

·       
Наиболее
вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом
предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки
их доступности для выполнения данной операции, зависимостей от других
участников, а также с учетом прерываний в работе.

·       
Оптимистичная
(tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного
сценария для операции.

·       
Пессимистичная
(tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее
неблагоприятного сценария для операции.

Будучи зависимой от
предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, ожидаемая
длительность, tE, рассчитывается по формуле. Две наиболее распространенные
формулы — треугольное распределение и бета-распределение.

Формулы:

·       
Треугольное
распределение. tE = (tO + tM + tP) / 3

·       
Бета-распределение
(из традиционного метода PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Метод критического пути

Метод критического пути
— метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения
степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели
расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего
старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без
учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного
прохода по сети проекта, как показано на рис. 6-18. В данном примере самый
длительный путь включает в себя операции A, C и D, и поэтому последовательность
A-C-D является критическим путем. Критический путь — это последовательность операций,
представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который
определяет самую короткую возможную длительность проекта. Полученные даты
раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее
указывают периоды времени, в рамках которых может быть выполнена операция,
используя параметры, введенные в модель расписания, связанные с длительностью
операций, логическими связями, опережениями, задержками и другими известными
ограничениями. Метод критического

пути используется для
расчета степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели
расписания.

Метод критической цепи

Метод критической цепи
(CCM) — метод разработки расписания, позволяющий команде проекта размещать
буферы на любом пути в расписании, чтобы учесть ограниченность ресурсов и
неопределенности, связанные с проектом. Он разработан из метода критического
пути и учитывает воздействия распределения, оптимизации, выравнивания ресурсов,
а также

неопределенность в
отношении длительности операции на критическом пути, определенном методом
критического пути. Метод критической цепи включает в себя понятия буферов и
управления буферами. Метод критической цепи использует операции, длительность
которых не включает в себя пределы безопасности, логические связи и доступность
ресурсов со

статистически
определенными буферами, включающими в себя суммарные пределы безопасности
операций в определенных точках проекта на пути расписания проекта для учета
ограниченных ресурсов и неопределенности, связанной с проектом. Критический
путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь».

7.    УПРАВЛЕНИЕ
СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

Управление стоимостью
проекта включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки,
разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и
контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного
бюджета.

Управление освоенным
объемом

Управление освоенным
объемом (EVM) — методология, сочетающая оценки содержания, расписания и
ресурсов с целью измерения прогресса проекта и достигнутой эффективности. Это
широко распространенный метод измерения исполнения проекта. Он объединяет
базовый план по содержанию с базовым планом по стоимости, а также с базовым
расписанием проекта, формируя базовый план исполнения, который позволяет
команде управления проектом оценивать и измерять исполнение проекта и прогресс.
Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного
базового плана, относительно которого может измеряться исполнение на протяжении
проекта. Принципы EVM могут применяться ко

всем проектам в любой
отрасли. С помощью EVM разрабатывают и осуществляют мониторинг следующих
трех ключевых показателей для каждого пакета работ и контрольного счета:

·       
Плановый объем. Плановый объем (ПО) —
авторизованный бюджет, выделенный на запланированные работы. Это авторизованный
бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции
или компонента иерархической структуры работ, за исключением управленческого
резерва. Данный бюджет распределяется по фазам в жизненном цикле проекта, но в
определенный момент запланированный объем определяет физическую работу, которая
должна была быть выполнена. Совокупный ПО иногда называется базовым планом
исполнения (performance measurement baseline, PMB). Общая величина
планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ).

·       
Освоенный объем. Освоенный объем (ОО) —
объем выполненных работ, выраженный в показателях авторизованного бюджета,
выделенного на данные работы. Это бюджет, связанный с авторизованной работой, которая
была выполнена. Измеряемый ОО должен быть связан с PMB, и измеренный ОО
не может превышать авторизованный бюджет ПО для данного компонента. ОО часто
используется для вычисления процента выполнения проекта. Для каждого компонента
ИСР должны быть установлены критерии измерения прогресса выполняемых работ.
Руководители проектов осуществляют мониторинг ОО, как инкрементно для определения
текущего статуса, так и кумулятивно для определения долгосрочных тенденций
исполнения.

·       
Фактическая стоимость. Фактическая
стоимость (ФС) — фактически понесенные затраты на выполнение работ в рамках
операции за определенный период времени. Это общие затраты, понесенные при
выполнении работ, измеренных ОО. ФС по определению должна соответствовать тому,
что было заложено в ПО и измерено ОО (например, только прямые затраты рабочего
времени, только прямые затраты или все затраты, включая косвенные). У ФС отсутствует
верхняя граница; измеряется все, что расходуется для достижения ОО.

Также осуществляется мониторинг отклонений от
одобренного базового плана:

·       
Отклонение по срокам. Отклонение по
срокам (ОСР) — показатель исполнения расписания, выражаемый как разница между
освоенным объемом и плановым объемом. Количество времени, на которое проект
отстает от запланированной даты поставки или опережает ее в определенный момент
времени. Это измерение исполнения расписания проекта. Значение его равно
освоенному объему (ОО) за вычетом планового объема (ПО). Отклонение по срокам в
методе EVM представляет собой метрику, полезную тем, что она
демонстрирует, когда проект отстает по срокам от своего базового плана или
когда он опережает его. Отклонение по срокам в EVM в конечном итоге будет
равно нулю при завершении проекта, так как все плановые объемы к тому времени
должны быть освоены. Отклонение по срокам лучше всего использовать вместе с
составлением расписания по методу критического пути (CPM) и управлением
рисками. Формула: ОСР = ОО – ПО

·       
Отклонение по стоимости. Отклонение по
стоимости (ОСТ) — сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент
времени, выражаемая как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью.
Это измерение эффективности выполнения проекта по стоимости. Оно равно
освоенному объему (ОО) за вычетом фактической стоимости (ФС). Отклонение по
стоимости в конце проекта будет равно разнице между бюджетом по завершении
(БПЗ) и фактически израсходованной суммой. ОСТ чрезвычайно важно, так как оно
демонстрирует связь между физическим исполнением и израсходованными средствами.
Отрицательное ОСТ зачастую невозместимо для проекта. Формула: ОСТ = ОО –
ФС.

Значения ОСР и ОСТ могут быть преобразованы в
показатели эффективности для отражения выполнения стоимости и сроков любого
проекта по сравнению со всеми другими проектами или в рамках портфеля проектов.
Отклонения полезны для определения статуса проекта.

·       
Индекс выполнения сроков. Индекс
выполнения сроков (ИВСР) — показатель эффективности расписания, выражаемый как
соотношение освоенного объема к плановому объему. С помощью него измеряется,
насколько эффективно команда проекта использует свое время. Иногда он
используется вместе с индексом выполнения стоимости (ИВСТ) для прогнозирования
окончательных оценок завершения проекта. Значение ИВСР меньше 1,0 указывает на
то, что выполнено меньше работ, чем было запланировано. Значение ИВСР больше
1,0 указывает на то, что выполнено больше работ, чем было запланировано. Так
как ИВСР измеряет все работы проекта, также необходимо проанализировать
исполнение на критическом пути, чтобы определить, будет проект завершен до или
после своей плановой даты финиша. ИВСР равен отношению ОО к ПО. Формула:
ИВСР = ОО/ПО

·       
Индекс выполнения стоимости. Индекс
выполнения стоимости (ИВСТ) — показатель эффективности ресурсов, включенных в
бюджет, по стоимости, выражаемый как соотношение освоенного объема к
фактической стоимости. Он считается наиболее важной метрикой EVM и
измеряет стоимостную эффективность выполненной работы. Значение ИВСТ меньше 1,0
указывает на перерасход средств для выполненной работы. Значение ИВСТ больше
1,0 указывает на недоосвоение средств при исполнении на конкретную дату. ИВСР
равен отношению ОО к ФС. Индексы полезны для определения статуса проекта, а
также предоставляют основу для оценки итоговых сроков и стоимости проекта. Формула:
ИВСТ = ОО/ФС

Три показателя планового объема, освоенного объема и
фактической стоимости могут быть объектами мониторинга, и о них могут
составляться периодические (обычно еженедельные или ежемесячные) или
кумулятивные отчеты.

Прогнозирование

По мере реализации проекта команда проекта может
разработать прогноз по завершении (ППЗ), который может отличаться от бюджета по
завершении (БПЗ), основываясь на исполнении проекта. Если становится очевидным,
что БПЗ больше не является реалистичным, руководитель проекта должен
рассмотреть ППЗ. Разработка ППЗ включает в себя прогнозирование условий и
событий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации о текущем
исполнении и других знаний, имеющихся на момент прогнозирования. Прогнозы
формируются, обновляются и переиздаются заново на основе

данных об исполнении работ, получаемых по мере
исполнения проекта. Информация об исполнении работ охватывает прошлое
исполнение проекта и любую информацию, которая может оказать влияние на проект
в будущем.

ППЗ обычно рассчитываются как фактическая стоимость,
учтенная для завершенных работ, плюс прогноз до завершения (ПДЗ) оставшихся
работ. На команду проекта возложена обязанность прогнозировать, с чем она может
столкнуться во время выполнения ПДЗ, на основании имеющегося в данный момент
опыта. Метод EVM хорошо работает вместе с прогнозами требуемого ППЗ,
разработанными вручную. Наиболее широко используемым подходом прогнозирования ППЗ
является ручное суммирование «снизу вверх», проводимое руководителем проекта и
командой проекта.

Метод ППЗ «снизу вверх», используемый руководителем
проекта, основан на учтенной фактической стоимости и опыте, полученном на
выполненных работах, и требует построения нового прогноза до завершения в
отношении оставшихся работ проекта. Формула: ППЗ = ФС + ПДЗ «снизу вверх».

ППЗ, разработанный вручную руководителем проекта,
быстро сопоставляется с рядом рассчитанных ППЗ, представляющих разнообразные
сценарии рисков. При расчете значений ППЗ, как правило, используются
кумулятивные значения ИВСТ и ИВСР. Хотя данные EVM позволяют быстро получить
множество статистических ППЗ, ниже описаны только три наиболее распространенных
метода:

·       
ППЗ для
работ ПДЗ, выполненных по заложенным в бюджет ставкам. Данный метод ППЗ
использует фактическое исполнение проекта на конкретную дату (благоприятное или
неблагоприятное), представленное фактической стоимостью, и предсказывает, что
все будущие работы ПДЗ будут выполнены по заложенным в бюджет ставкам. В тех
случаях, когда фактическое исполнение неблагоприятно, допущение, что будущее исполнение
улучшится, должно быть принято только в том случае, если это подтверждается
анализом рисков проекта. Формула: ППЗ = ФС + (БПЗ – ОО)

·       
ППЗ для работ
ПДЗ, выполненных с текущим ИВСТ. Этот метод допускает, что проект
продолжится в будущем так же, как он протекал до этого момента. Допускается,
что работы ПДЗ будут выполняться на том же уровне кумулятивного индекса
выполнения стоимости (ИВСТ), какой был достигнут в проекте к этому моменту. Формула:
ППЗ = БПЗ/ИВСТ

·       
ППЗ для
работ ПДЗ с учетом обоих факторов ИВСР и ИВСТ. В данном прогнозе работы ПДЗ
будут выполняться с эффективностью, которая учитывает индексы выполнения как
стоимости, так и сроков. Данный метод наиболее полезен в случае, когда одним из
факторов, влияющих на ПДЗ, является расписание проекта. Вариации данного метода
рассматривают ИВСТ и ИВСР в различных соотношениях (например, 80/20, 50/50 или
в других пропорциях), в соответствии с мнением руководителя проекта. Формула:
ППЗ = ФС + [(БПЗ – ОО)/(ИВСТ x ИВСР)]

Каждый из этих подходов может быть применен для
любого конкретного проекта и подавать команде управления проектом сигнал
«раннего предупреждения», если ППЗ выходят за рамки принятых допустимых
вариаций.

Индекс
производительности до завершения (ИПДЗ)

Индекс производительности до завершения (ИПДЗ) —
расчетный показатель эффективности выполнения проекта по стоимости, который
необходимо достичь с оставшимися ресурсами, чтобы добиться установленного
управленческого показателя, выражаемого в виде отношения стоимости выполнения
оставшейся части работ к оставшемуся бюджету. ИПДЗ представляет собой
вычисляемый индекс выполнения стоимости, который необходимо обеспечить на
оставшихся работах для достижения определенной управленческой цели, такой как
БПЗ или ППЗ. Если становится очевидным, что БПЗ больше не является
реалистичным, руководитель проекта должен рассмотреть ППЗ. После одобрения ППЗ
может заменить БПЗ при расчете ИПДЗ. Формула для ИПДЗ, основанного на БПЗ: (БПЗ
– ОО)/(БПЗ – ФС). ИПДЗ концептуально представлен на рисунке ниже. Формула для
ИПДЗ показана в левом нижнем углу — оставшаяся работа (определена как БПЗ минус
ОО), деленная на оставшиеся средства (которые могут рассчитываться либо как БПЗ
минус ФС, либо как ППЗ минус ФС).

Если кумулятивный ИВСТ ниже базового плана (как
показано на рисунке ниже), все будущие работы по проекту немедленно должны
выполняться в соответствии с ИПДЗ (БПЗ) (что отражено в верхней линии рисунке
ниже), чтобы оставаться в рамках авторизованного БПЗ. Суждение о том, является
ли данный уровень исполнения достижимым, принимается на основе ряда соображений,
включая риски, расписание и техническое исполнение. Этот уровень исполнения
изображен в виде линии ИПДЗ (ППЗ). Формула для ИПДЗ, основанного на ППЗ: (БПЗ –
ОО)/(ППЗ – ФС). Формулы EVM представлены в таблице ниже.

Анализ
исполнения

Анализ исполнения предусматривает сравнение
выполнения стоимости в динамике по времени, операций расписания или пакетов
работ, по которым присутствует перерасход или недоосвоение бюджета, и оценок
денежных средств, необходимых для завершения выполняемых работ. Если
используется EVM, то определяется следующая информация:

·       
Анализ
отклонений. Анализ отклонений при использовании в EVM — это разъяснение
(причина, влияние и корректирующие воздействия) отклонений для стоимости (ОСТ =
ОО – ФС), расписания (ОСР = ОО – ПО) и отклонения по завершении (ОПЗ = БПЗ –
ППЗ). Наиболее часто анализируются отклонения по стоимости и по срокам. Для
проектов, в которых не применяется управление освоенным объемом, может быть
выполнен аналогичный анализ отклонений путем сравнения запланированной
стоимости операции с фактической стоимостью операции для определения отклонений
фактического исполнения проекта от базового плана по стоимости. Дальнейший
анализ может быть выполнен для определения причины и степени отклонения от базового
расписания и необходимых корректирующих воздействий или предупреждающих
действий. Измерения выполнения стоимости используются для оценки величины
отклонения от первоначального базового плана по стоимости. Важные аспекты
управления стоимостью проекта включают в себя определение причины и степени отклонения
относительно базового плана по стоимости и принятие решений о необходимости корректирующих
воздействий или предупреждающих действий. По мере выполнения все большего
объема работ процентный диапазон допустимых отклонений будет иметь тенденцию к
уменьшению.

·       
Анализ
тенденций. Анализ тенденций предполагает изучение данных об исполнении
проекта с течением времени для определения того, улучшается или ухудшается
исполнение проекта. Методы графического анализа ценны для понимания исполнения
на конкретную дату и для сравнения с целевыми показателями дальнейшего исполнения
в форме БПЗ в сравнении с ППЗ и в форме дат завершения.

·       
Исполнение
освоенного объема. Исполнение освоенного объема предусматривает сравнение
базового плана исполнения с фактическим выполнением сроков и стоимости. Если
EVM не используется, то для сравнения выполнения стоимости используется анализ
базового плана по стоимости относительно фактической стоимости выполненных
работ.

8.    УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Управление качеством проекта включает в себя процессы
и действия исполняющей организации, которые определяют политики, цели и сферы ответственности
в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, ради
которых он был предпринят. Управление качеством проекта использует политики и
процедуры для внедрения системы управления качеством организации в контексте проекта
и, при необходимости, поддерживает действия по постоянному совершенствованию
процессов, предпринимаемых исполняющей организацией. Управление качеством
проекта направлено на обеспечение соответствия требованиям к проекту, включая
требования к продукту, и подтверждение такого соответствия.

Качество и сорт — это концептуально различные
понятия. Качество как поставляемый выход или результат — это «степень
соответствия совокупности присущих характеристик требованиям» (ISO 9000) [10].
Сорт как конструктивный замысел — это категория, присваиваемая поставляемым
результатам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные
технические характеристики. Руководитель проекта и команда управления проектом
отвечают за достижение компромиссных решений в отношении обеспечения требуемых
уровней как качества, так и сорта. Уровень качества, который не отвечает требованиям к качеству, — это всегда
проблема, а низкий сорт может не быть проблемой.

В контексте достижения соответствия требованиям ISO
современные подходы к управлению качеством стремятся минимизировать отклонения
и достигать результатов, соответствующих определенным требованиям. Эти подходы
признают важность следующих положений:

·       
Удовлетворенность
заказчика. Понимание, оценка, определение требований заказчика и управление
ими таким образом, чтобы удовлетворить его ожидания. Для этого необходимо
обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то,
ради чего он был предпринят) и пригодности к использованию (продукт или услуга
должны удовлетворять реальным потребностям).

·       
Предотвращение
важнее инспекций. Качество должно планироваться, разрабатываться и
встраиваться, а не инспектироваться при управлении проектом или предоставлении
поставляемых результатов проекта. Затраты на предотвращение ошибок, как
правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в
результате инспекции или в процессе использования.

·       
Постоянное
совершенствование. Цикл «планирование-выполнение-проверка-действие»
(plan-do-check-act, PDCA) — модель, описанная Шухартом и усовершенствованная
Демингом, — является основой для улучшения качества. Кроме того, инициативы по
улучшению качества, такие как всеобщее управление качеством (Total Quality
Management, TQM), методика «шести сигм» и совместное применение методики «шести
сигм» и бережливого производства (Lean Six Sigma), могут улучшить качество
управления проектом, а также качество продукта проекта. Среди моделей
совершенствования процессов можно привести модель качества Малкольма Болдриджа,
модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project
Management Maturity Model, OPM3®) и комплексную модель производительности и
зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI®).

·       
Ответственность
руководства. Для достижения успеха требуется участие всех членов команды
проекта. Тем не менее, руководство сохраняет за собой, в рамках ответственности
за качество, соответствующую ответственность за предоставление подходящих
ресурсов в соответствующем объеме.

·       
Стоимость
качества (cost of quality, COQ). Стоимость качества — это общая стоимость
работы над соответствием и работы над несоответствием требованиям, которая
должна быть выполнена в качестве компенсационного усилия, поскольку при первой
попытке выполнения этой работы существует потенциальная возможность, что
какая-то часть требуемого объема работ может быть выполнена или была выполнена
неправильно. Затраты на выполнение работ по обеспечению качества могут
возникать на протяжении всего жизненного цикла поставляемого результата.
Например, решения, принятые командой проекта, могут повлиять на операционные
затраты, связанные с использованием выполненного поставляемого результата.
Затраты, связанные с обеспечением качества после закрытия проекта, могут
возникать в результате возвратов продуктов, претензий по гарантии и кампаний по
отзыву продукции. Таким образом, вследствие временного характера проекта и
потенциальной выгоды, которая может быть получена в результате снижения
послепроектной стоимости качества, спонсирующие организации могут принять
решение об инвестировании средств в улучшение качества продукта. Данные
инвестиции, как правило, делаются в области работы над соответствием
требованиям с целью предотвращения дефектов или снижения стоимости дефектов
путем инспекции несоответствующих требованиям единиц продукции. Более того,
вопросы, связанные с постпроектной COQ, должны решаться в процессе управления
программой и управления портфелем, например офисы управления проектами,
программами и портфелями должны применять соответствующие методы анализа,
шаблоны и способы выделения финансовых средств для этой цели.

Семь основных
инструментов качества

Семь основных инструментов качества, также известные
в отрасли как инструменты 7QC, используются в контексте цикла PDCA для решения
проблем, связанных с качеством. Рис. ниже представляет собой концептуальную
иллюстрацию семи основных инструментов качества, которые включают в себя:

·       
Диаграммы
причинно-следственных связей, также называемые диаграммами «рыбий скелет» или
диаграммами Исикавы. Описание проблемы, расположенное в голове «рыбьего
скелета», используется в качестве отправной точки для отслеживания источника
проблемы до первопричины, требующей принятия мер. Описание проблемы, как
правило, представляет собой изложение проблемы как недоработки, которую
необходимо устранить, или цели, которую необходимо достигнуть. Поиск причин
осуществляется путем изучения описания проблемы и поиска ответов на вопрос
«почему» до тех пор, пока не будет идентифицирована первопричина, требующая
принятия мер, или до тех пор, пока не будут исчерпаны все обоснованные
возможности на каждой части рыбьего скелета. Диаграммы «рыбий скелет» часто
оказываются полезными во время поиска связи нежелательных эффектов,
рассматриваемых как особая вариация, с установленной причиной, в отношении
которой команды проекта должны выполнить корректирующие воздействия для
устранения данной особой вариации, обнаруженной на контрольной карте.

·       
Блок-схемы,
также называемые картами процессов, так как они отображают
последовательность шагов и возможности разветвления процесса, трансформирующего
один или более входов в один или более выходов. Блок-схемы отражают операции,
точки принятия решений, циклы, параллельные пути и порядок выполнения процессов
путем представления в виде карты операционных деталей процедур, которые
существуют в пределах горизонтальной цепочки создания ценности модели SIPOC.
Блок-схемы могут оказаться полезными для понимания и оценки стоимости качества
в рамках процесса. Это достигается путем использования логики разветвления
потока работ и связанных с ней относительных частот для оценки ожидаемой
денежной стоимости работы над соответствием и работы над несоответствием
требованиям, необходимой для предоставления выхода, соответствующего
требованиям.

·       
Листы
сбора данных, также известные как листы для подсчета, могут быть
использованы как контрольные списки при сборе данных. Листы сбора данных
используются для организации фактов таким образом, который будет способствовать
эффективному сбору полезных данных о потенциальной проблеме с качеством. Они
особенно полезны для сбора данных о параметрах во время выполнения инспекций с
целью выявления дефектов. Например, данные о частоте возникновения или
последствиях дефектов, собранные с помощью листов сбора данных, часто
отображаются с использованием диаграмм Парето.

·       
Диаграммы
Парето представляют собой вертикальные столбчатые диаграммы особой формы и
используются для определения нескольких наиболее важных источников, вызывающих
большинство эффектов проблемы. Категории, показанные на горизонтальной оси,
представляют собой существующее распределение вероятностей, учитывающее 100 %
возможных наблюдений. Значение соответствующей частоты возникновения каждой обозначенной
причины, показанной на горизонтальной оси, уменьшается вплоть до достижения
источника по умолчанию, называемого «другое», который отвечает за
неустановленные причины. Как правило, диаграмма Парето организована по
категориям, измеряющим либо частоту возникновения, либо последствия.

·       
Гистограммы
— это особый вид столбчатой диаграммы, используемый для описания центра
распределения, дисперсии и формы статистического распределения. В отличие от
контрольной карты гистограмма не учитывает влияние времени на вариацию,
существующую в пределах распределения.

·       
Контрольные
карты используются для определения того, является ли процесс стабильным или
нет и характеризуется ли он предсказуемым исполнением. Нижние и верхние
границы, заданные спецификацией, основаны на требованиях, закрепленных в
соглашении. Они отражают максимальные и минимальные допустимые значения. Могут
налагаться штрафы, связанные с выходом значений за границы, заданные спецификацией.
Верхняя и нижняя контрольные границы отличаются от границ, заданных
спецификацией. Контрольные границы устанавливаются с использованием стандартных
статистических расчетов и принципов с целью окончательного определения
естественной возможности стабилизации процесса. Руководитель проекта и
соответствующие заинтересованные стороны могут использовать статистически
рассчитанные контрольные границы для определения точек, в которых будут
предприниматься корректирующие воздействия с целью предотвращения
неестественного исполнения. Целью корректирующего воздействия, как правило,
является сохранение естественной устойчивости стабильного и действенного процесса.
Для повторяющихся процессов контрольные границы обычно составляют ± 3 сигмы от
среднего значения процесса, которое было установлено на 0. Процесс считается
вышедшим из-под контроля в том случае, если: (1) точка данных находится вне
контрольных границ; (2) семь последовательных точек находятся выше средней
линии; или (3) семь последовательных точек находятся ниже средней линии.
Контрольные карты могут быть использованы для контроля различных типов выходных
переменных. Хотя наиболее часто контрольные карты используются для отслеживания
повторяющихся операций, требуемых для производства промышленных изделий, они
также могут использоваться для контроля отклонений по стоимости и расписанию,
объема и частоты изменений содержания или иных управленческих результатов, что
помогает определить, находятся ли процессы управления проектом под контролем.

·       
Диаграммы
разброса — это нанесенные на график упорядоченные пары (X, Y), иногда
называемые графиками корреляций, поскольку они используются для объяснения
изменения в зависимой переменной, Y, относительно изменения, наблюдаемого в
независимой переменной, X. Направление корреляции может быть пропорциональным
(положительная корреляция), обратным (отрицательная корреляция), либо
корреляционной модели может не существовать (нулевая корреляция). Если
корреляция может быть установлена, можно определить линию регрессии и
использовать ее для оценки того, каким образом изменение независимой переменной
изменит значение зависимой переменной.

Инструменты
управления и контроля качества

В процессе обеспечения качества используются
инструменты и методы процессов планирования управления качеством и контроля
качества. В дополнение к этому, другие доступные инструменты включают в себя:

·       
Диаграммы
сходства. Диаграмма сходства подобна методу построения ассоциативных карт,
так как она используется для генерирования идей, которые могут быть объединены
с целью формирования упорядоченного образа мыслей о проблеме. В процессе
управления проектом создание ИСР может быть улучшено путем использования
диаграммы сходства для придания структуры декомпозиции содержания.

·       
Диаграммы
процесса осуществления программы (process decision program charts, PDPC).
Используются для понимания цели относительно действий, предпринимаемых для
достижения цели. PDPC — полезный метод для планирования с учетом возможных
потерь, так как он помогает командам предвидеть промежуточные шаги, которые
могут препятствовать достижению цели.

·       
Ориентированные
графы взаимоотношений. Адаптация диаграмм отношений. Ориентированные графы
взаимоотношений представляют собой процесс творческого решения проблем в
умеренно сложных сценариях, характеризующихся переплетенными логическими
связями вплоть до 50 связанных элементов. Ориентированный граф взаимоотношений может
быть построен на основе данных, полученных в результате использования других
инструментов, таких как диаграмма сходства, древовидная диаграмма или диаграмма
«рыбий скелет».

·       
Древовидные
диаграммы. Также известные как систематические диаграммы, которые могут
использоваться для отображения декомпозиции иерархий, таких как ИСР,
иерархическая структура рисков (risk breakdown structure, RBS) и организационная структура работ (organizational breakdown structure,
OBS). В процессе
управления проектом древовидные диаграммы полезны для визуализации отношений
типа «родитель – потомок» в любой иерархии декомпозиции, которая использует
систематический набор правил для определения отношений подчиненности.
Древовидные диаграммы могут быть горизонтальными (например, иерархическая
структура рисков) или вертикальными (например, иерархия команды или OBS).
Поскольку древовидные диаграммы делают возможным создание вложенных
ответвлений, которые заканчиваются в одной точке принятия решения, они полезны
в качестве деревьев решений для определения ожидаемой ценности ограниченного
числа родственных отношений, систематически представляемых в виде диаграммы.

·       
Матрицы
приоритетов. Используются для идентификации ключевых проблем и подходящих
альтернатив, чтобы приоритезировать их в виде набора решений для внедрения.
Критерии приоритезируются и взвешиваются перед их применением ко всем доступным
альтернативам с целью получения математической оценки для ранжирования всех
вариантов.

·       
Диаграммы
сети операций. Ранее известные как стрелочные диаграммы. Они включают в
себя такие форматы диаграммы сети, как операции на дугах (activity on arrow,
AOA) и наиболее часто используемый формат операции в узлах (activity on node, AON). Диаграммы сети операций
используются с методами составления расписания проекта, такими как метод оценки
и анализа программ (PERT), метод критического пути (CPM) и метод диаграмм
предшествования (PDM).

·       
Матричные
диаграммы. Инструмент управления и контроля качества, используемый для
анализа данных в пределах организационной структуры, созданной в матрице. При
помощи матричной диаграммы стремятся показать силу зависимостей между
факторами, причинами и целями, отображенными в матрице в виде рядов и столбцов.

9.    УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя
процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда
проекта состоит из людей, которым определены роли и сферы ответственности за
выполнение проекта. Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков,
могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены
из команды по мере выполнения проекта. Членов команды проекта также можно
назвать персоналом проекта. Несмотря на то, что членам команды проекта
назначены конкретные роли и сферы ответственности, участие всех членов команды
в планировании проекта и принятии решений является ценным для проекта.
Привлечение членов команды позволяет использовать имеющийся у них опыт при
планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов
проекта.

Организационные
диаграммы и должностные инструкции

Существуют различные форматы документирования распределения
ролей и сфер ответственности членов команды. Большинство форматов относятся к
одному из трех типов: иерархический, матричный и текстовый. Кроме того, некоторые
назначения по проекту указываются во вспомогательных планах, например в планах
управления рисками, качеством или  коммуникациями.
Независимо от того, какой метод используется, цель всегда одна — добиться того,
чтобы для каждого пакета работ был назначен однозначный ответственный за его
исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу
ответственности. Например, для представления ролей высокого уровня можно
использовать иерархический формат, текстовый формат лучше подходит для
подробного документирования сфер ответственности.

План управления
человеческими ресурсами включает в себя, среди прочего:

·       
Роли и сферы ответственности. При
перечислении ролей и сфер ответственности, необходимых для выполнения проекта,
необходимо учитывать следующее:

o  
Роль.
Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Примерами
ролей в проекте являются инженер-строитель, бизнес-аналитик и координатор
тестирования. Четкое описание роли в отношении полномочий, сфер ответственности
и границ должно быть документально оформлено.

o  
Полномочия.
Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения,
принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для
выполнения работ проекта. Примеры решений, для принятия которых требуются ясные
и четкие полномочия, включают в себя выбор способа выполнения операции, приемку
качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды
осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них
соответствует их индивидуальной сфере ответственности.

o  
Ответственность.
Предписанные обязанности и работа, которую член команды проекта должен
выполнить для завершения операций проекта.

o  
Квалификация.
Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках
ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой
квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении
подобных несоответствий необходимо предпринять предупреждающие действия,
например, провести обучение, нанять квалифицированных специалистов или внести в
расписание или содержание проекта соответствующие изменения.

·       
Организационные диаграммы проекта.
Организационная диаграмма проекта — это графическое представление состава
команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от
требований проекта она может быть формальной или неформальной, подробной или
обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды
реагирования на чрезвычайные ситуации, состоящей из 3 000 человек, будет
значительно более подробной, чем организационная диаграмма внутреннего проекта
с командой в 20 человек.

·       
План обеспечения персоналом. План
обеспечения персоналом — компонент плана управления человеческими ресурсами,
описывающий, когда и как будут привлекаться члены команды проекта и как долго в
них будет необходимость. Он описывает способ выполнения требований к
человеческим ресурсам. В зависимости от требований проекта план обеспечения
персоналом может быть формальным или неформальным, подробным или обобщенным.
Для отражения текущих мероприятий по пополнению и развитию команды проекта этот
план в ходе проекта постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане
обеспечения персоналом, различается в зависимости от прикладной области и
масштаба проекта, но в любом случае должна включать в себя следующие элементы:

o  
Набор
персонала. При планировании набора членов команды проекта возникает ряд
вопросов. Например, будут ли задействованы имеющиеся человеческие ресурсы
организации или они будут набираться извне на договорной основе; будут ли члены
команды работать в одном месте или они могут работать удаленно; какова
стоимость, соответствующая каждому уровню квалификации, необходимой для
проекта; и каков уровень поддержки команды проекта, которую способны обеспечить
отдел по работе с персоналом организации и функциональные руководители.

o  
Ресурсные
календари. Календари, определяющие доступность определенного ресурса в те
или иные рабочие дни и смены. В плане обеспечения персоналом указываются сроки
задействования членов команды проекта, как индивидуально, так и коллективно, a
также сроки, когда должны начаться действия по комплектованию, такие как наем
персонала. Одним из инструментов для графического отображения человеческих
ресурсов является гистограмма ресурса, используемая командой управления
проектом в качестве средства визуального представления или распределения
ресурсов для всех заинтересованных сторон. На этой диаграмме отображается
количество часов, которое лицу, отделу или всей команде проекта необходимо
каждую неделю или месяц на протяжении всего проекта. Диаграмма может включать в
себя горизонтальную линию, отражающую максимальное количество часов,
рассчитанных для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за
пределы максимального доступного количества часов, то в этом случае необходимо
применить стратегию оптимизации ресурсов, например, выделить дополнительные
ресурсы или изменить расписание.

o  
План
высвобождения персонала. Определение метода и времени освобождения членов
команды от обязанностей в проекте представляет пользу как для проекта, так и
для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте, то
при этом исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в
проекте, и таким образом снижается стоимость проекта. Общий моральный климат
улучшается, если плавный переход к новым проектам уже спланирован заранее. План
высвобождения персонала также может сократить риски в области человеческих
ресурсов, которые могут возникнуть в ходе реализации или по окончании проекта.

o  
Потребности
в обучении. Если существуют опасения, что квалификация членов команды,
назначаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках
плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этом плане могут
быть также предусмотрены программы обучения членов команды, которые приведут к
получению ими сертификатов, способствующих успешному  выполнению проекта.

o  
Признание
заслуг и вознаграждение. Четкие критерии и спланированная система
вознаграждения помогают стимулировать и поддерживать желаемое поведение людей,
занятых в проекте. Чтобы признание заслуг и вознаграждение были
результативными, они должны основываться на действиях, а также показателях
эффективности и результативности, находящихся под контролем данного лица. Например,
члена команды можно вознаградить за соблюдение определенной нормы затрат,
только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений,
влияющих на размер затрат. Создание плана с указанием времени вознаграждения
гарантирует, что о поощрении не забудут. Признание заслуг и вознаграждение
является частью процесса развития команды проекта.

o  
Соответствие
нормам. План управления обеспечением персоналом может включать в себя
стратегии, обеспечивающие соответствие проекта существующим государственным
нормативным актам, условиям договоров с профсоюзами и прочим установленным
политикам в отношении человеческих ресурсов.

o  
Безопасность.
В план обеспечения персоналом, а также в реестр рисков могут включаться
политики и процедуры по защите членов команды от несчастных случаев.

Одна из моделей, используемых для описания развития команды
— это Tuckman ladder (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), которая
включает пять стадий развития, через которые должны пройти команды. Обычно эти
стадии наступают по порядку, но нередко команда может «застрять» на
определенной стадии или вернуться на более раннюю. В проектах, члены команд
которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены.

·       
Формирование.
На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих
формальных ролях и сферах ответственности в нем. Члены команды на данной фазе,
как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.

·       
Шторм.
В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические
решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на
сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может
стать непродуктивной.

·       
Урегулирование.
На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают
свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной
работе. Члены команды учатся доверять друг другу.

·       
Результативность.
Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо
организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают
проблемы.

·       
Завершение.
На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту.
Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после выполнения
поставляемых результатов или в рамках выполнения процесса закрытия проекта или
фазы

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики,
численного состава и руководства команды. Руководители проектов должны хорошо
представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать
результативному прохождению членами команды всех стадий.

Существует пять основных методов, используемых для
разрешения конфликтов. 

Поскольку каждый из них имеет свое собственное
предназначение и применение, методы приведены в произвольном порядке:

·       
Уклонение/избегание.
Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, перенос
решения проблемы на более поздний срок, чтобы лучше подготовится к ее
разрешению или передать ее разрешение другим лицам.

·       
Сглаживание/приспосабливание.
Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий, отказ от
своей позиции в пользу потребностей других, чтобы сохранить гармонию и
взаимоотношения.

·       
Компромисс/урегулирование.
Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для
всех сторон, чтобы временно или частично разрешить конфликт.

·       
Принуждение/указания.
Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других, предлагая только решения
«один выиграл — все проиграли», обычно со стороны позиции власти, чтобы
разрешить критическую ситуацию.

·       
Сотрудничество/разрешение
проблем. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных
перспектив, необходимость в готовности к сотрудничеству и открытому диалогу,
которая обычно приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми
сторонами.

Примеры навыков межличностного общения, которые наиболее
часто использует руководитель проекта, включают в себя:

·       
Лидерство.
Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. Лидерство важно на всех
фазах жизненного цикла проекта. Существует множество теорий лидерства,
определяющих его стили, которые, при необходимости, каждая команда должна
использовать в соответствующей ситуации. Особенно важно передавать членам
команды общее видение проекта и вдохновлять их на достижение высокой
эффективности и результативности в работе.

·       
Влияние. Поскольку
руководители проектов зачастую обладают лишь незначительными прямыми
полномочиями в отношении членов своих команд в матричных условиях или вовсе не
обладают таковыми, их способность своевременно оказывать влияние на
заинтересованные стороны проекта является критически важной для успеха проекта.
Ключевые навыки оказания влияния включают в себя:

o  
способность убедительно и четко излагать точку
зрения и позицию;

o  
высокий уровень навыков активного и
результативного выслушивания;

o  
понимание и рассмотрение различных перспектив в
любой ситуации;

o  
сбор существенной и критически важной информации
для решения важных проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного
доверия.

·       
Результативное
принятие решений. Это подразумевает способность проведения переговоров и
оказания влияния на организацию и команду управления проектом. Ниже
представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

o  
необходимо сосредоточиться на целях, которые
предстоит достичь;

o  
необходимо придерживаться процедуры принятия
решений;

o  
необходимо изучать факторы среды;

o  
необходимо анализировать имеющуюся информацию;

o  
необходимо развивать личностные качества членов
команды;

o  
необходимо стимулировать творческий подход
команды к работе;

o  
необходимо управлять рисками.

10. УПРАВЛЕНИЕ
КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы,
необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора,
создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля,
мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации.
Руководители проектов тратят большую часть своего времени на осуществление
коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта,
независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации)
или внешними по отношению к организации. Эффективные коммуникации создают мост
между разными заинтересованными сторонами, которые могут иметь различные
культурные и организационные предпосылки, различные уровни знаний, а также
различные взгляды и интересы, что воздействует или может иметь влияние на
исполнение или результаты проекта.

Факторы, которые могут оказывать влияние на выбор
коммуникационных технологий, включают в себя:

·       
Срочность
получения информации. Необходимо учитывать срочность, частоту и формат
предаваемой информации, так как они могут различаться в разных проектах, а
также на разных стадиях одного проекта.

·       
Доступность
технологии. Необходимо удостовериться в том, что технология, которая
требуется для обеспечения коммуникации, является совместимой и доступной для
всех заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла проекта.

·       
Простота
использования. Необходимо удостовериться в том, что выбранные
коммуникационные технологии подходят участникам проекта и что при необходимости
запланированы соответствующие обучающие мероприятия.

·       
Среда
проекта. Необходимо определить, будет ли команда встречаться и действовать
очно или виртуально; будут ли члены команды находиться в одном или нескольких
часовых поясах; будут ли они для коммуникаций использовать несколько языков; и,
в конечном счете, существуют ли какие-либо другие факторы среды проекта, такие
как культура, которые могут повлиять на коммуникации.

·       
Секретность
и конфиденциальность информации. Необходимо определить, является ли
передаваемая информация секретной или конфиденциальной и требуется ли принять
дополнительные меры для ее защиты. Также необходимо учесть наиболее подходящий
способ передачи такой информации.

Базовая коммуникационная модель имеет следующую
последовательность шагов:

·       
Кодирование.
Преобразование (кодирование) мыслей или идей в кодовый язык отправителем.

·       
Передача
сообщения. Отправка информации отправителем с использованием
информационного канала (среды передачи информации). Передаче этого сообщения
могут помешать различные факторы (например, расстояние, незнакомая технология,
недостаточная инфраструктура, культурные различия и недостаток дополнительной
информации). Эти факторы в совокупности называются шумом.

·       
Декодирование.
Сообщение переводится получателем обратно в значимые мысли и идеи.

·       
Подтверждение.
После получения сообщения получатель может послать сигнал (подтверждение) о
получении сообщения, но это не обязательно означает согласие с сообщением или
понимание сообщения.

·       
Обратная
связь/ответ. Когда полученное сообщение декодировано и понято, получатель
преобразует (кодирует) мысли и идеи в сообщение и передает данное сообщение
оригинальному отправителю.

Для распространения информации между заинтересованными
сторонами проекта используется несколько методов коммуникации. 

Данные методы
могут быть разделены на следующие большие группы:

·       
Интерактивные
коммуникации. Между двумя или более сторонами, осуществляющими
многосторонний обмен информацией. Данный метод является наиболее эффективным
для обеспечения общего понимания определенных вопросов всеми участниками; он
включает в себя совещания, телефонные переговоры, мгновенные сообщения,
видеоконференции и т. д.

·       
Коммуникации
методом информирования без запроса. Информация отсылается определенным
получателям, которые нуждаются в ее получении. Данный метод обеспечивает
распространение информации, но не гарантирует того, что она будет фактически
получена или понята предполагаемой аудиторией. К коммуникациям методом
информирования без запроса относятся письма, заметки, отчеты, сообщения
электронной почты, факсы, сообщения голосовой почты, блоги, пресс-релизы и т.
д.

·       
Коммуникации
методом информирования по запросу. Используются для очень больших объемов
информации или для очень больших аудиторий и требуют, чтобы получатели
обращались к передаваемому содержанию по своему собственному желанию. Такие
методы включают в себя интранет-сайты, электронное обучение, базы
извлеченных уроков, хранилища знаний и т. д.

Методы и аспекты эффективного управления коммуникациями
включают среди прочего:

·       
Модели
«отправитель-получатель». Внедрение циклов обратной связи с целью обеспечения
благоприятных возможностей для взаимодействия/участия и устранения барьеров
коммуникаций.

·       
Выбор
средств связи. Зависящий от ситуации выбор того, когда лучше общаться
устно, а когда письменно, когда лучше подготовить неформальные заметки, а когда
формальный отчет, а также когда лучше поговорить лично, а когда написать по
электронной почте.

·       
Стиль
написания. Применение действительного либо страдательного залога, структура
предложения, подбор слов.

·       
Методы
управления совещаниями. Подготовка повестки и работа с конфликтами.

·       
Методы
презентаций. Осведомленность о воздействии языка тела и разработка
визуальных средств.

·       
Методы
организации групповой работы. Достижение консенсуса и преодоление
препятствий.

·       
Методы
слушания. Активное слушание (подтверждение, уточнение и проверка понимания)
и устранение барьеров, которые могут исказить понимание.

11. УПРАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ ПРОЕКТА

Управление рисками проекта включает в себя процессы,
связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией,
анализом, планированием реагирования, а также с контролем рисков в проекте.
Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения
и усиление воздействия благоприятных событий и снижение вероятности
возникновения и ослабление воздействия неблагоприятных событий в ходе
реализации проекта.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие,
наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях
проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество. Риск может
быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может
оказать воздействие на один или несколько аспектов.

План управления рисками — это компонент плана управления
проектом, описывающий, каким образом действия по управлению рисками будут структурироваться
и выполняться. План управления рисками включает в себя следующие элементы:

·       
Методология.
Определение подходов, инструментов и источников данных, которые будут
использоваться для управления рисками в данном проекте.

·       
Роли и
сферы ответственности. Определение руководящих членов команды,
поддерживающих членов команды, а также членов команды, отвечающих за управление
рисками, для каждого вида действий, включенных в план управления рисками, и
разъяснение их сфер ответственности.

·       
Разработка
бюджета. Оценка необходимых средств с учетом выделенных ресурсов для
включения в базовый план по стоимости и разработка процедур по использованию
резерва на возможные потери и управленческого резерва.

·       
Определение
сроков. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления
рисками на протяжении жизненного цикла проекта, разработка процедур по
использованию резервов расписания на возможные потери, а также определение
операций по управлению рисками, которые будут включены в расписание проекта.

·       
Категории
рисков. Предоставляют средства для распределения потенциальных источников
риска по группам. Могут быть использованы несколько подходов, например,
структура, основанная на целях проекта по категориям. Иерархическая структура
рисков (RBS) помогает команде проекта рассмотреть множество источников, из
которых могут проистекать риски проекта, во время выполнения процедуры
идентификации рисков. Различным типам проектов соответствуют различные
структуры RBS. Организация может использовать разработанную заранее схему категоризации
рисков, которая может принимать форму простого списка категорий или оформляться
в виде RBS. RBS — это иерархическое представление рисков согласно категориям
рисков.

·       
Определения
вероятности и воздействия рисков. Качественный и достоверный анализ рисков
предполагает определение различных уровней вероятности и воздействия рисков в
контексте проекта. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия
адаптируются к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления
рисками и используются затем в ходе последующих процессов. В таблице ниже
приведен пример определений отрицательных воздействий, которые могут быть
использованы при оценке воздействия рисков, связанных с четырьмя целями проекта
(подобные таблицы могут быть созданы и в отношении положительных воздействий).
Таблица ниже демонстрирует как относительные, так и числовые (в данном случае,
нелинейные) подходы.

·       
Матрица
вероятности и воздействия. Матрица вероятности и воздействия — это таблица,
отображающая вероятность наступления каждого риска и его воздействие на цели
проекта в случае его наступления. Приоритеты между рисками расставляются в
соответствии с их вероятными последствиями, которые могут оказывать воздействие
на цели проекта. Типичным способом приоритезации является использование таблицы
соответствия или матрицы вероятности и воздействия. Обычно организация сама
устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых уровень
риска определяется как «высокий», «средний» или «низкий».

·       
Уточненная
толерантность заинтересованных сторон. В ходе процесса планирования
управления рисками толерантность заинтересованных сторон может корректироваться
применительно к конкретному проекту.

·       
Форматы
отчетности. Форматы отчетности определяют, каким образом будет
производиться документирование, анализ и обмен информацией о результатах
процесса управления рисками. Форматы отчетности дают описание содержания и
формата реестра рисков, а также любых других требуемых отчетов по рискам.

·       
Отслеживание.
Отслеживание документирует порядок регистрации всех связанных с рисками
действий для целей данного проекта, а также в каких случаях и каким образом
будет проводиться аудит процессов управления рисками.

Методы диаграмм

К методам диаграмм рисков относятся:

·       
Диаграммы
причинно-следственных связей. Эти диаграммы, также известные как диаграммы
Исикавы или диаграммы «рыбий скелет», используются для определения причин
возникновения рисков.

·       
Блок-схемы
процесса или системы. Этот вид графического отображения демонстрирует
порядок взаимодействия различных элементов системы между собой и их
причинно-следственные связи.

·       
Диаграммы
влияния. Графическое представление ситуаций, отображающее
причинно-следственные связи, последовательности событий во времени и другие
отношения между переменными и результатами.

Анализ SWOT

Данный метод позволяет провести анализ проекта с точки
зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей
и угроз (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT), что делает
идентификацию рисков более полной, учитывая риски внутри проекта. При
использовании данного метода начинают с определения сильных и слабых сторон
организации, уделяя особое внимание либо проекту, либо организации, либо
области бизнеса в целом. Затем в процессе анализа SWOT идентифицируют любые
благоприятные возможности проекта, обусловленные сильными сторонами
организации, а также любые угрозы, появляющиеся вследствие ее слабых сторон.
При помощи данного анализа также исследуют, насколько сильные стороны
организации компенсируют угрозы, и идентифицируют лагоприятные возможности,
которые можно использовать для преодоления слабых сторон.

Реестр рисков

Основной выход процесса идентификации рисков — это начальная
запись в реестре рисков. Реестр рисков — это документ, содержащий результаты
анализа рисков и планирования реагирования на риски. В реестр рисков заносятся
результаты других процессов управления рисками по мере их осуществления, что со
временем приводит к повышению уровня и разнообразия типов информации,
содержащейся в реестре рисков. Подготовка реестра рисков начинается в процессе
идентификации рисков, в течение которого реестр заполняется указанной ниже
информацией. Затем эта информация становится доступной для других процессов, относящихся
к управлению проектом и управлению рисками.

·       
Список
идентифицированных рисков. Идентифицированные риски описываются с
достаточной степенью детализации. В данном списке может использоваться
определенная структура для описания рисков, например: может произойти СОБЫТИЕ,
которое окажет ВОЗДЕЙСТВИЕ, или если существует ПРИЧИНА, то может произойти
СОБЫТИЕ, которое будет иметь ПОСЛЕДСТВИЕ. Кроме того, при построении списка идентифицированных
рисков могут стать более очевидными первопричины данных рисков. Это
фундаментальные условия или события, которые способны вызвать наступление
одного или нескольких идентифицированных рисков. Они должны регистрироваться и
использоваться для поддержки идентификации рисков в будущем в рамках данного и
других проектов.

·       
Список
возможных реагирований. Иногда в процессе идентификации рисков могут
определяться возможные реагирования на них. Такие меры реагирования, если они
определены во время этого процесса, должны служить в качестве входов процесса
планирования реагирования на риски.

Качественный анализ
рисков — процесс расстановки приоритетов в отношении рисков для их
дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки и сопоставления их
воздействия и вероятности возникновения. Ключевая выгода данного процесса
состоит в том, что он позволяет руководителям проектов уменьшать уровень
неопределенности и фокусироваться на высокоприоритетных рисках.

Количественный анализ
рисков — процесс численного анализа воздействия идентифицированных рисков
на цели проекта в целом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он
предоставляет количественную информацию о рисках в поддержку процесса принятия
решений с целью уменьшения неопределенности проекта.

Методы сбора и
представления информации

·       
Проведение
интервью. Методы проведения интервью позволяют получить опыт и исторические
данные для количественной оценки вероятности и воздействия рисков на цели
проекта. Требуемая информация зависит от используемого типа вероятностного
распределения. Например, для некоторых наиболее широко используемых моделей
распределений необходимо собрать информацию об оптимистическом (низкая  вероятность), пессимистическом (высокая вероятность)
и наиболее вероятном сценарии. Документирование обоснований диапазонов рисков и
связанных с ними допущений является важным элементом интервью по поводу рисков,
поскольку эти документы позволяют сделать вывод о надежности и достоверности
анализа.

·       
Распределение
вероятностей. Непрерывные распределения вероятностей, широко используемые в
моделировании и имитации, представляют собой неопределенности значений,
например длительности операций расписания и стоимости компонентов проекта.
Дискретные распределения могут использоваться для представления неопределенных
событий, например результатов тестов или возможных сценариев дерева решений. На
рис. ниже представлены два примера широко используемых непрерывных
распределений. Такие распределения описывают фигуры, которые сочетаются с
данными, обычно получаемыми в результате количественного анализа рисков.
Равномерные распределения можно использовать в случаях, когда нет очевидного
значения, являющегося более вероятным, чем другие, находящиеся между указанными
верхней и нижней границами, например на ранней стадии проектирования.

Методы
количественного анализа и моделирования рисков

Широко применяемые методы используют как
событийно-ориентированные, так и проектно-ориентированные подходы к анализу,
включающие в себя:

·       
Анализ
чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить риски с
наибольшим возможным воздействием на проект. Он помогает понять, каким образом
вариации в целях проекта коррелируют с вариациями в различных
неопределенностях. С другой стороны, он устанавливает, в какой степени
неопределенность каждого элемента проекта влияет на изучаемую цель, в то время
как все другие неопределенные элементы находятся в своих базовых значениях.
Одним из типичных способов отображения анализа чувствительности является
диаграмма «торнадо» (рис. ниже), которая полезна при сравнении относительной
важности и воздействия переменных, обладающих высокой степенью
неопределенности, с другими, более стабильными переменными. Диаграмма «торнадо»
также полезна при анализе сценариев принятия рисков, применяемых при
определенных рисках, количественный анализ которых указывает на то, что
возможные выгоды больше, чем соответствующие идентифицированные отрицательные
воздействия. Диаграмма «торнадо» — особый вид линейчатой диаграммы,
используемый в анализе чувствительности для сравнения относительной важности
переменных. В диаграмме «торнадо» на оси Y располагается каждый тип неопределенности
в базовых значениях, а на оси X — разброс или корреляция неопределенности в
отношении изучаемого выхода. На этом рисунке каждая неопределенность содержит
горизонтальную полосу (линию), а по вертикали показаны неопределенности с
уменьшающимся разбросом от базовых значений

·       
Анализ
ожидаемого денежного значения. Анализ ожидаемого денежного значения
(expected monetary value, EMV) — это статистический метод, с помощью которого
вычисляется средний результат, когда в будущем имеются сценарии, которые могут
произойти или не произойти (т. е. анализ в условиях неопределенности). EMV
благоприятных возможностей, как правило, выражается в положительных величинах,
а угроз — в отрицательных. Для EMV требуется нейтральное по отношению к рискам
допущение — ни склонное к чрезмерному риску, ни, наоборот, полностью его
отвергающее. Чтобы рассчитать EMV для проекта, необходимо умножить значение
каждого возможного результата на вероятность его наступления, а затем сложить
вместе полученные значения. Обычно данный тип анализа используется в виде анализа
дерева решений.

·       
Моделирование
и имитация. При имитации проекта используется модель для определения
возможных воздействий подробно описанных неопределенностей на цели проекта.
Имитации, как правило, проводятся с помощью метода Монте-Карло. При имитации
модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом для каждой
итерации входные значения (например, оценки стоимости или длительности
операций) выбираются произвольно из распределений вероятностей этих переменных.
В ходе итераций рассчитывается гистограмма (например, общая стоимость или дата
завершения). При анализе рисков стоимости методом имитации используются оценки
стоимости. При анализе рисков расписания используется диаграмма сети расписания
и оценки длительности. Выход из имитации рисков стоимости с использованием
модели по трем элементам и диапазонов рисков показан на рис. ниже. Рисунок
демонстрирует соответствующую вероятность достижения определенных целей по
стоимости. Подобные кривые могут быть разработаны для других целей проекта.

Стратегии
реагирования на отрицательные риски (угрозы)

·       
Уклонение.
Уклонение от риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда
проекта действует с целью устранения угрозы или защиты проекта от ее
воздействия. Как правило, она подразумевает изменение плана управления проектом
таким образом, чтобы полностью исключить угрозу. Руководитель проекта также
может оградить цели проекта от воздействия риска или изменить цель, которая
подвергается опасности (например, расширить рамки расписания, изменить
стратегию или сократить содержание). Наиболее радикальной стратегией уклонения
является полное прекращение проекта. От некоторых рисков, возникающих на ранней
стадии проекта, можно уклониться путем прояснения требований, получения
информации, улучшения коммуникаций или приобретения экспертизы.

·       
Передача.
Передача риска — стратегия реагирования на риск, посредством которой команда
проекта перекладывает последствия наступления угрозы вместе с ответственностью
за реагирование на третью сторону. При передаче риска ответственность за
управление им перекладывается на другую сторону; риск при этом не устраняется.
Передача риска не означает отказ от ответственности за него путем передачи его
будущему проекту или другому лицу, без уведомления последнего или заключения с
ним соглашения. Передача риска практически всегда подразумевает выплату премии
за риск стороне, принимающей на себя риск. Передача ответственности за риск
наиболее результативна в отношении финансовых рисков. Инструменты передачи
могут быть весьма разнообразными и включают в себя, среди прочего:
использование страховки, гарантии выполнения обязательств, гарантийные
обязательства и т. д. Для передачи ответственности за определенные риски другой
стороне могут использоваться договоры или соглашения. Например, когда у
покупателя есть возможности, которые отсутствуют у продавца, может оказаться
разумным с помощью договора передать часть работ и их сопутствующие риски назад
покупателю. Во многих случаях в договоре с возмещением затрат стоимостной риск
может передаваться покупателю, а в договоре с фиксированной ценой риск может
передаваться продавцу.

·       
Снижение.
Снижение риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта
действует с целью уменьшения вероятности возникновения или воздействия риска.
Она предполагает уменьшение вероятности и/или воздействия неблагоприятного
риска до приемлемых пороговых уровней. Предпринятые ранние действия по уменьшению
вероятности наступления риска и/или его воздействия в ходе проекта часто
оказываются более результативными, нежели попытки возмещения ущерба,
предпринимаемые после наступления риска. В качестве примеров действий по
снижению рисков можно привести внедрение менее сложных процессов, проведение большего
числа тестов или выбор более надежного поставщика. Также для снижения может
потребоваться разработка прототипа для уменьшения риска разрастания масштабов
процесса или продукта по сравнению со стендовой моделью. Если невозможно
уменьшить вероятность, действия по снижению риска должны быть направлены на
воздействие риска, а именно на те связи, которые определяют серьезность
воздействия. Например, проектирование резервирования системы может уменьшить
тяжесть последствий отказа исходного элемента.

·       
Принятие.
Принятие риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта
решает признать риск и не предпринимать каких-либо действий до наступления
риска. Данная стратегия используется, если какой-либо другой способ
реагирования на определенный риск является невозможным или экономически неэффективным.
Она указывает на то, что команда проекта решила не изменять план управления
проектом для борьбы с риском либо не способна определить какую-либо иную
подходящую стратегию реагирования. Данная стратегия может быть пассивной или
активной. Пассивное принятие не требует никаких действий, кроме документирования
стратегии, — команде проекта придется иметь дело с рисками по мере их
наступления и периодически анализировать угрозу с целью удостовериться в том,
что она значительно не изменилась. Наиболее распространенной стратегией
активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные
величины времени, денег или ресурсов, необходимые чтобы управлять рисками.

Стратегии
реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)

·       
Использование.
Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с положительным
воздействием, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная
благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия
предназначена для устранения неопределенности, связанной с определенным
позитивным риском, с помощью мер, которые обеспечивают реализацию благоприятной
возможности. К числу мер реагирования с прямым использованием относятся:
привлечение к участию в проекте наиболее талантливого персонала организации с
целью сократить время, необходимое для его завершения, или использование новых
или модернизированных технологий с целью сократить стоимость и время,
необходимые для достижения целей проекта.

·       
Увеличение.
Стратегия увеличения используется для повышения вероятности и/или
положительного воздействия благоприятной возможности. Идентификация и
максимизация ключевых факторов, обусловливающих появление данных
положительно-воздействующих рисков, могут повысить вероятность их наступления.
Примеры увеличения благоприятных возможностей включают в себя выделение дополнительных
ресурсов для операции с целью ее раннего завершения.

·       
Разделение.
Разделение положительного риска подразумевает передачу части или всей
ответственности за благоприятную возможность третьей стороне, способной лучше
других воспользоваться данной благоприятной возможностью в интересах проекта. К
числу мероприятий по разделению относятся: образование партнерств с совместной
ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных
предприятий, которые могут учреждаться с конкретной целью получения всеми
сторонами преимуществ от благоприятной возможности.

·       
Принятие.
Принятие благоприятной возможности — это желание воспользоваться преимуществом благоприятной
возможности в случае ее наступления без активного ее преследования.

12. УПРАВЛЕНИЕ
ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА

Управление закупками проекта включает в себя процессы
покупки или приобретения необходимых для осуществления проекта продуктов, услуг
или результатов вне команды проекта. Организация может выступать в роли как
покупателя, так и продавца продуктов, услуг или результатов проекта.

Управление закупками проекта включает в себя процессы
управления договорами и процессы контроля изменений, необходимые для
составления и администрирования договоров или заказов на покупку,
подготовленных уполномоченными членами команды проекта.

Типы договоров

·       
Договоры
с фиксированной ценой. Этот вид договора предусматривает общую
фиксированную стоимость поставляемого продукта, услуги или результата. Договоры
с фиксированной ценой также могут предусматривать финансовые поощрения за
достижение или улучшение отдельных заданных целей проекта, например запланированных
дат поставки, технического исполнения и выполнения стоимости или иных
показателей, поддающихся количественному определению и последующему измерению.
В соответствии с договорами с фиксированной ценой продавцы юридически обязаны
выполнять такие договоры либо нести возможные финансовые убытки в случае их
неисполнения. Покупатели же, в соответствии с положениями таких договоров, обязаны
точно определять приобретаемый продукт или услугу. Изменения содержания могут
иметь место, но, как правило, это приводит к увеличению договорной цены.

o  
Договоры с
твердой фиксированной ценой (Firm Fixed Price Contracts, FFP). Наиболее
широко используемым типом договоров является FFP. Большинство
организаций-покупателей предпочитает именно этот тип договора, так как цена
товаров устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не
меняется содержание работ. Любое увеличение стоимости, вызванное негативным
исполнением, является ответственностью продавца, который обязан закончить
работу. В соответствии с FFP покупатель обязан точно определить приобретаемый
продукт или услуги, а любые изменения закупочной спецификации могут увеличить
затраты покупателя.

o  
Договоры с
фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (Fixed Price Incentive
Fee Contracts,FPIF). Данное соглашение с фиксированной ценой предоставляет
покупателю и продавцу некоторую гибкость, поскольку допускает отклонение от
исполнения и предусматривает финансовое поощрение за достижение оговоренных
метрик. Как правило, такие финансовые поощрения связаны с выполнением
стоимости, расписания или с техническим исполнением со стороны продавца.
Целевые значения показателей исполнения устанавливаются в начале, а конечная
цена договора определяется после завершения всех работ в зависимости от их
исполнения продавцом. В рамках FPIF устанавливается потолок цен, и
ответственность за все затраты выше потолка цен возлагается на продавца, который
обязан завершить работу.

o  
Договоры с
фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (Fixed Price
with Economics Price Adjustment Contracts,
FP-EPA). Данный тип договора используется в
том случае, если исполнение договора продавцом растягивается на значительный
период времени, к чему обычно стремятся при долгосрочных отношениях. Договор с
фиксированной ценой, но со специальным положением, позволяющим вносить
предопределенные окончательные корректировки в стоимость договора в связи с
изменившимися условиями, такими как инфляция или повышение (понижение) цен
определенных товаров. Оговорка о корректировке цены должна быть привязана к
достоверному финансовому индексу, используемому для точной корректировки
конечной цены. FP-EPA призван защищать как покупателя, так и продавца от
внешних условий, которые они не могут контролировать.

·       
Договоры
с возмещением затрат. Этот тип договора подразумевает оплату (возмещение)
продавцу всех законных фактических затрат, понесенных в результате исполнения
работы, плюс вознаграждение, составляющее его прибыль. В договоры с возмещением
затрат часто включаются пункты, предусматривающие поощрительные вознаграждения
за превышение или улучшение запланированных показателей проекта (например,
стоимости, расписания или технического исполнения). Тремя наиболее
распространенными типами договоров с возмещением затрат являются: договор с
возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (Cost Plus Fixed Fee
Contract, CPFF), договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение
(Cost Plus Incentive Fee Contract, CPIF), договор с возмещением затрат плюс
премиальное вознаграждение (Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Договор с
возмещением затрат обеспечивает гибкость проекта, позволяя изменять указания
для продавца в том случае, если содержание работ не может быть точно описано в
начале и нуждается в корректировке или существуют высокие риски во время
выполнения работ.

o  
Договоры с
возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу
возмещаются все оговоренные затраты на выполнение работ по договору, а также
выплачивается фиксированное вознаграждение, составляющее определенный процент
от первоначальной оценочной стоимости проекта. Вознаграждение выплачивается
только за завершенную работу и не изменяется в зависимости от исполнения
продавца. Суммы вознаграждения не меняются, если не меняется содержание
проекта.

o  
Договоры с
возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (CPIF). Продавец
получает возмещение всех оговоренных затрат на выполнение работ по договору, а
также заранее определенное поощрительное вознаграждение за достижение
конкретных показателей исполнения, оговоренных в договоре. В договорах CPIF
оговаривается, что если конечные затраты оказываются больше или меньше
первоначальной оценочной стоимости, то сэкономленные/перерасходованные средства
распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении,
например, в соотношении 80/20 от разницы между запланированными затратами и
фактическим исполнением продавца.

o  
Договоры с
возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (CPAF). Продавцу
возмещаются все обоснованные затраты, но большая часть вознаграждения
выплачивается только на основании выполнения ряда широко толкуемых субъективных
критериев исполнения, определенных в договоре. Определение вознаграждения
основывается исключительно на субъективной оценке покупателем исполнения
договора продавцом и, как правило, не подлежит обжалованию.

·       
Договоры «время и материалы» (Time and Material
Contracts, T&M). Договоры «время и материалы» являются смешанным
типом договорных соглашений, содержащим положения как договоров с возмещением затрат,
так и договоров с фиксированной ценой. Они часто используются при
дополнительном наборе персонала (staff augmentation), привлечении экспертов и
для любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро создать
точное описание работ. Данные типы договоров напоминают договоры с возмещением
затрат тем, что они допускают поправки и увеличение стоимости для покупателя. В
момент заключения договора покупатель может не указывать общую стоимость по
договору и точное количество предметов, которые необходимо поставить. Таким
образом, стоимость договоров T&M может увеличиваться, как и в договорах с
возмещением затрат. Для предотвращения неограниченного роста стоимости многие
организации требуют включения во все договоры T&M предельных значений цены
и сроков. C другой стороны, договоры T&M также могут напоминать соглашения
с фиксированной ценой, когда в договоре указываются определенные параметры. Ставки
оплаты рабочих часов или стоимость материалов, в том числе прибыль продавца,
могут быть заранее установлены покупателем и продавцом, если обе стороны
достигли соглашения по поводу стоимости определенных категорий ресурсов,
например определенной ставки почасовой оплаты труда главных инженеров или
определенной цены за единицу материала.

13. УПРАВЛЕНИЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРОЕКТА

Управление заинтересованными сторонами проекта включает в
себя процессы, необходимые для выявления людей, групп и организаций, которые
могут оказывать или на которых может оказывать воздействие проект, для анализа ожиданий
заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки
соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения
заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта. Управление заинтересованными
сторонами также сосредотачивается на постоянной коммуникации с
заинтересованными сторонами с целью понимания их потребностей и ожиданий, на
реагировании на проблемы по мере их возникновения, на управлении конфликтующими
интересами и на способствовании соответствующему вовлечению заинтересованных
сторон в принятие решений и в операции проекта. Удовлетворенностью
заинтересованных сторон следует управлять как одной из ключевых целей проекта.

При проведении анализа заинтересованных сторон используются
различные модели классификации, такие как:

·       
матрица
власти/интересов, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня
полномочий («власть») и уровня заинтересованности («интерес») в отношении
результатов проекта;

·       
матрица
власти/влияния, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня
полномочий («власть») и активного вовлечения («влияние») в проект;

·       
матрица
влияния/воздействия, группирующая заинтересованные стороны на основе их
активного вовлечения («влияние») в проект и их возможности приводить к
изменениям в планировании или исполнении проекта («воздействие»);

·       
модель
особенностей, описывающая классы заинтересованных сторон в зависимости от
их уровня власти (способности навязывать свою волю), срочности (необходимости в
немедленных действиях) и легитимности (их вовлечение уместно).

Уровни вовлечения заинтересованных сторон можно
классифицировать следующим образом:

·       
Неосведомленный. Заинтересованная сторона
не осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях.

·       
Сопротивляющийся. Заинтересованная
сторона осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях и сопротивляется
изменениям.

·       
Нейтральный. Заинтересованная сторона
осведомлена о проекте, но не поддерживает изменения и не сопротивляется им.

·       
Поддерживающий. Заинтересованная сторона
осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и поддерживает изменения.

·       
Лидирующий. Заинтересованная сторона
осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и активно вовлечена в
обеспечение успеха проекта.

Главным выходом процесса определения заинтересованных сторон
является реестр заинтересованных сторон.
В нем содержатся все детали, связанные с заинтересованными сторонами, которые
были определены, включая, среди прочего:

·       
Идентификационную
информацию: Ф.И.О., должность в организации, местоположение, роль в
проекте, контактная информация.

·       
Оценочную
информацию: основные требования и ожидания, потенциальное влияние в
проекте, наиболее интересующая фаза в жизненном цикле проекта.

·       
Классификацию
заинтересованной стороны: внутренняя/внешняя,
поддерживает/нейтральна/сопротивляется и т. д.

В дополнение к данным из реестра заинтересованных сторон
план управления заинтересованными сторонами зачастую также содержит:

·       
желаемый и текущий уровень вовлечения ключевых
заинтересованных сторон;

·       
объем и воздействие изменения на
заинтересованные стороны;

·       
выявленные взаимосвязи и потенциальное
пересечение заинтересованных сторон;

·       
требования заинтересованных сторон к
коммуникациям на текущей фазе проекта;

·       
сведения о распространяемой среди
заинтересованных сторон информации, включая язык, формат, содержание и степень
детализации;

·       
причину распространения данной информации и
ожидаемое влияние на уровень вовлечения заинтересованных сторон;

·       
время и периодичность распространения требуемой
информации заинтересованным сторонам;

·       
метод обновления и уточнения плана управления
заинтересованными сторонами по мере продвижения и развития проекта. 

Автор: PM Angel

Офис управления проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях существует несколько типов структур ОУП, каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на проекты внутри организации, а именно:

• Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.
• Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны ОУП средняя.
• Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

ОУП объединяет данные и информацию, полученные из корпоративных стратегических проектов, и оценивает степень выполнения стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и корпоративными системами оценки организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

Конкретный ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово на протяжении жизни каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации, прекращать проекты или выполнять другие действия, чтобы сохранялось соответствие целям организации. Кроме того, ОУП может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.

Основная функция ОУП заключается в поддержке руководителей проектов различными способами, которые могут включать в себя, среди прочего:

• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

Руководители проектов и ОУП преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями. Все их действия приведены в соответствие со стратегическими интересами организации. Разница между ролью руководителя проекта и ОУП может заключаться в следующем:

• Руководитель проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как ОУП управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения бизнес-целей.
• Руководитель проекта контролирует ресурсы, выделенные под проект, с целью более точного выполнения целей проекта, а ОУП оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.
• Руководитель проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов, а ОУП управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями, метриками и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Организационная структура предприятия – что это

По сути это матрица, которая показывает, как в компании построен процесс функционирования и порядок взаимодействия между различными уровнями управления и подразделениями.

Офис управления проектами (ОУП) – это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях может быть несколько типов ОУП. Ниже перечислены типы ОУП, каждый из которых отличается степенью контроля и влияния, которое он имеет в отношении проектов в рамках организации:

? Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве репозитория для проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

? Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Степень контроля со стороны ОУП средняя. Обеспечение соответствия может потребовать:

• адаптация моделей или методологий управления проектом;

• использования особых шаблонов, форм и инструментов;

• обеспечения соответствия моделям руководства.

? Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Руководители проекта назначаются ОУП и подотчетны ему. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Офис управления проектом может иметь распространяющуюся на всю организацию ответственность. Он может играть роль в поддержке стратегического согласования и реализации ценности для организации. ОУП объединяет данные и информацию, полученные из стратегических проектов организации, и оценивает выполнение стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и системами оценки в организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут не быть связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона и главный ответственный за принятие решений орган на всем протяжении жизненного цикла каждого проекта с целью обеспечить его согласованность с бизнес-целями. ОУП может:

? давать рекомендации,

? руководить передачей знаний,

? прекращать проекты,

? совершать по мере необходимости другие операции.

Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие:

? управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;

? определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;

? коучинг, наставничество, обучение и надзор;

? мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;

? разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);

? координация коммуникаций между проектами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг»

Существует множество вариантов организации Проектного офиса. Каждая компания, в зависимости от потребности менеджмента, уровня зрелости и ресурсов, организовывает свой вариант этой структуры и понимает под его задачами свой собственный набор. В некоторых случаях возможно удачное совмещение функций, и появляется органичное и полезное подразделение. Но нередко возникают Проектные офисы с набором непонятных и даже ненужных функций, которые вряд ли могут принести заметную пользу их создателям. 

Профессионалы, которые занимаются управлением проектами и созданием систем проектного управления (КСУП), понимают, что правильно организованный Проектный офис действительно продвигает выполнение проектов, совершенствует систему менеджмента и процессы управления, способствует достижению проектных целей и своевременному получению результатов. И наоборот: неверно организованная работа этого подразделения вредит становлению КСУП в компании, может снизить интерес топ-менеджмента к проектному управлению и породить конфликты исполнения процессов управления на уровне исполнителей.

Для начала давайте определим понятие «Проектный офис», которое и будем использовать в этой статье, для этого обратимся к международным стандартам. Во избежание путаницы договоримся, что не будем разделять понятия «Проектный офис» и «Офис управления проектами», и будем употреблять оба понятия как синонимы друг другу.

Проектный офис (ПрОф) – организационная структура, которая стандартизирует процессы руководства проектами и способствует обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Степень ответственности Проектного офиса может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним и более проектами (@PMBoK Guide 5th).

Согласитесь, определение весьма широкое и не позволяет понять, что же это все-таки за структура, постоянная она или временная, кому подчиняется, какие у нее полномочия и ответственность. Это приводит к широкому размаху интерпретаций в организации Проектных офисов и, конечно, к ошибкам.

Какие виды Проектных офисов можно выделить?

Для понимания давайте разделим понятие на три основные группы:

1. Корпоративный Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации. КПО – владелец процессов проектного управления в организации.
2. Управляющий Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
3. Администрирующий Проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов.

То есть все три направления создаются для достижения разных целей и несут совсем разные эффекты:

Корпоративный Проектный офис, прежде всего, нужен, чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты, сохранить в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты, цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы инициации, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее, эффективнее, менее рискованными и т.д.).

Управляющий Проектный офис сосредотачивает свои усилия над непосредственно управлением проектов определенной специфики, например, строительства, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида Проектного офиса – воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику работ, снижать риски управления, культивировать профессиональные подходы к управлению и общую культуру среди проектных команд.

Администрирующий Проектный офис необходим для централизации управления конкретным проектом или программой проектов. Он хранит, обрабатывает и анализирует информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной работе его руководителя. Можно сравнить такой Проектный офис с секретариатом, который все учитывает, записывает и своевременно напоминает.

Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Функции и полномочия Управляющего и Администрирующего Проектных офисов всегда зависят от конкретного направления бизнеса (его специфики, внешних требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов выполнения работ и пр.).

Поэтому мы будем говорить о наиболее значимом в процессе построения КСУП варианте – Корпоративном Проектном офисе (КПО).

Какие функции должен выполнять Корпоративный Проектный офис?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего, необходимо хорошо подумать о том, для чего нужен Проектный офис, какие цели ставит перед собой организация, создавая эту структуру. Сформулировать цель создания Проектного офиса – сложная и важная задача, которая определяет и его функции, и может заложить основы мотивации этого подразделения, определить ключевые показатели эффективности. К сожалению, многие определяют цели ПрОф без должного внимания: быстро, бездумно и условно. Наверное, и вы не раз сталкивались с документом «Положение о подразделении», в котором написано много красивых и умных слов, которые не несут за собой ничего конкретного. Очень часто именно так и выглядит документ «Положение о Проектном офисе». Что обычно написано в таком документе, где подразумеваются цели Проектного офиса:

• наведение порядка;
• централизация и стандартизация управления;
• совершенствование процессов проектного управления;
• обучение персонала методам управления проектами;
• повышение ценности от реализации проектов.

Нередко в целях создания Проектного офиса пишут даже что-то вроде «Достижение стратегических целей компании». Хотя всем понятно, что достижение стратегических целей – основная задача топ-менеджмента, которая не может быть переложена на такую структуру как ПрОф.

Приведенные примеры «целей» можно отнести к направлениям деятельности или просто лозунгам, которые не обязывают сотрудников Проектного офиса ни к чему конкретному. Как топ-менеджер, по этим целям вы никогда не сможете понять, достигаются они или нет, как движется Проектный офис к этим целям, в чем он преуспел, а с чем есть проблемы. Зачастую в этом кроется корень зла: то есть именно непонимание целей ПрОф приводит его к неэффективной работе, конфликтам с проектными командами и топ-менеджментом и даже «смерти» Проектного офиса, так как его результаты становятся непонятными, ненужными, а содержание – затратным.

Приводим примеры целей Проектного офиса, которые помогают оценить эффект от работы этой структуры и определить ее функции. К таким целям можно отнести:

• Повышение удовлетворенности от управления проектами (сверху – руководство и снизу – проектные команды);
• Сокращение отклонений от плановых сроков/бюджетов по типовым проектам;
• Снижение сроков принятия решений по проектам/программам;
• Повышение уровня компетентности персонала методом управления проектами;
• Сокращение сроков подготовки отчетности по портфелю проектов.

Конечно, для каждой такой цели должен устанавливаться конкретный срок ее достижения, а также показатель (измеритель цели). Например, повышение уровня компетентности персонала можно измерять в количестве сертифицированных специалистов (внутренняя или внешняя сертификация) или просто в числе обученных специалистов.

Взаимосвязь целей и функций ПрОф

Каждая цель должна отвечать на вопросы: какая выгода компании от Проектного офиса? Как измерить достижение этой выгоды? Какие реальные преимущества дает бизнесу внедрение Проектного офиса? Только тогда вы сможете четко сформулировать нужные функции, поставить задачи и понимать, как вы движетесь к этим целям.

Для каждой компании будут свои выгоды, и именно топ-менеджмент должен определить цели создания Проектного офиса и контролировать их выполнение. Вообще топ-менеджмент – основной заказчик и выгодоприобретатель создания этой структуры, так как ПрОф, как часть КСУП, призван способствовать достижению стратегических целей и бизнес-выгод. Для определения целей Проектного офиса важно опросить именно руководство компании и сформулировать цели на основании его потребностей.

Если говорить о наиболее популярных функциях ПрОф, которые он, чаще всего, выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно выделить следующие:

Приведенные функции являются основой построения КСУП, но не покрывают все ее потребности. При построении процессов управления функции могут быть дополнены.

Продолжение следует…