Организационно распорядительных методов руководства

В специальной литературе и в управленческой практике имеют широкое хождение термины «методы управления» и «методы руководства».

Если речь идет о способах воздействия системы управления на объекты управления или о способах, с помощью которых происходит воздействие одних звеньев системы управления на другие, мы имеем дело с методами управления. Когда же речь идет о способах воздействия самого руководителя, имеются в виду методы руководства.

Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, они имеют общую основу, реализуют взаимосвязанные цели и задачи, но в то же время у них имеются специфические цели и особенности.

Методы управления являются, с одной стороны, более основополагающими, чем методы руководства; с другой стороны, использование методов управления в значительной части осуществляется через конкретную деятельность руководителя, т.е. через методы руководства.

Методы руководства многообразны, но среди них можно выделить три

основные группы:

1)методы организационного воздействия (организационно-распорядитель-

ные);

2)экономические методы;

3)социально-психологические методы.

Методы организационного воздействия опираются прежде всего на власть, право распоряжения, должностной авторитет руководителя, а экономические и социально-психологические – на использование материальных и духовных интересов работников, их психологические особенности.

5.1. Сущность организационно-распорядительных методов руководства

Организовывать – значит объединять людей для совместной работы. Слово «организация» имеет двоякий смысл: во-первых, как функция руководителя организовывать людей; во-вторых, как система, объединяющая людей и ресурсы.

Организациякакфункцияруководстваскладываетсяизрядасоставляющих:

а) наличие четкого плана; б) способность организации достигнуть и выполнить требования плана;

в) наличие людей, денег, материалов, машин и методов, которые дают возможность организации выполнить задание;

г) наличие компетентных руководителей, которые сумели бы заставить организацию достигать поставленных целей и закреплять достигнутое.

Видный советский специалист по организации и управлению П.М. Керженцев выделял семь основных элементов организации:

1)цель (в чем состоит цель работы?);

2)тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?);

3)методы (какими организационными методами можно будет добиваться намеченной цели?);

4)люди (при помощи каких людей и какого их количества будет производиться работа?);

5)материальные средства (какие материалы нужны для выполнения ра-

боты?);

6)время (в течение какого времени работа может и должна быть выпол-

нена?);

7)контроль (каким образом вести учет работы и организовывать действительный контроль над ее выполнением?).

Работа руководителя тесно связана с организаторской функцией. Можно сказать, что руководство – это цепь организаторских действий. Руководить можно всем ходом жизни коллектива, а организовать можно выполнение конкретной задачи конкретными людьми. Функция организации – одна из важнейших функций руководителя:

•Без необходимой организации дела трудно рассчитывать на какие-то серьезные результаты.

•Смысл функции организации заключается прежде всего в заблаговременной подготовке всего, что нужно для обеспечения выполнения плана.

•Необходимость в организационной работе особенно усиливается, когда меняются или усложняются цели, задачи работы подразделения.

•Руководить можно через людей, организовать можно только самому.

•Руководитель большого производственного коллектива всегда одновременно и организатор непосредственно подчиненных ему людей.

•Руководящие указания определяют общее направление коллектива, а организаторские – пути, методы выполнения поставленных задач конкретными работниками.

•Если руководитель в большей степени принимает решение о том, что сделать, то как организатору ему приходится больше думать о том, как сделать, как выполнить поставленную задачу.

•Организатор производства решает в основном повторяющиеся производственные задачи. Практически любой руководитель должен быть одновре-

менно и организатором.

Так, директор завода, управляющий строительным трестом, являясь руководителем всего производственного коллектива, в то же время по отношению к лицам, непосредственно подчиненным ему, выступает как организатор. А вот мастер, например, является в первую очередь организатором производства при решении конкретных задач. Такое разделение функций имеет большое практическое значение. Ведь нередко командир производства при решении конкретной организаторской задачи дает общие, «руководящие» указания, а в тех случаях, когда достаточно указать общее направление, начинается ненужная, излишняя конкретизация. В других случаях руководители небольших коллективов вместо четкой организации выполнения поставленных задач ограничивались общими неконкретными указаниями, общими направлениями в работе, а когда дело срывалось, упрекали исполнителей в безынициативности, ожидании указаний сверху и т.п.

Организующая, координирующая роль руководителя в системе управления обусловливает особое значение в его работе методов организационного воздействия, или администрирования, т.е. методов, опирающихся на власть руководителя, на его должностной авторитет, на его права, на присущие организации дисциплину и ответственность.

Конечно, умелое администрирование невозможно без использования мер стимулирования, убеждения, воспитания, развития инициативы. Но все эти меры призваны подкрепить, развить, усилить администрирование.

Иногда методы организационного воздействия необоснованно отождествляются с волюнтаризмом и бюрократизмом.

Однако волюнтаризм подрывает работу системы управления, а без нормального администрирования осуществление процесса управления невозможно. Поэтому использование методов организационного воздействия и их совершенствование – постоянная задача руководителя, который при этом должен умело пользоваться своей властью, своими правами.

Прежде чем приступить к организационной работе, организатор должен ясно представить себе все ее стороны, отчетливо выделить все элементы организации. Систематическое сведение таких элементов может быть названо организационным планом.

Эффективное применение организационно-распорядительных методов в коллективе возможно при создании определенных условий:

1)формирование делового климата: руководитель не должен жалеть усилий на формирование делового климата – обстановки взаимности, конкретности, единства слова и дела. Возможно, вначале эти усилия не принесут желаемых результатов, но впоследствии облегчат работу руководителя, позволят ему избежать административной перегрузки;

2)наличие у каждого подчиненного только одного начальника – каждый работник должен отчитываться только перед одним руководителем и получать распоряжения только от него;

3)наличие у каждого работника четких должностных инструкций – ка-

ждый работник должен хорошо представлять свои обязанности, свои права и свою ответственность;

4)наличие понятной организационно-функциональной структуры управ-

ления: успешное администрирование предполагает прежде всего, что в организации разработана четкая организационная структура, определены функции, права и обязанности ее подразделений;

5)хорошо налаженная система контроля исполнения решений;

6)знание руководителем правовых основ управления: руководитель дол-

жен знать законы, обладать необходимой правовой культурой, систематически повышать ее.

Многие решения руководителя обязательно должны принимать конкретную юридическую форму – приказа, распоряжения, инструкции и др. Руководитель должензнать, чтоонможетичегонеможетсебепозволитьсточкизрениязаконности.

Для правильного применения организационного воздействия особое значение имеет правильность представления руководителя о своих юридически закрепленных правах и обязанностях.

Право руководителя на распорядительную деятельность, на издание конкретных актов управления называют полномочиями руководителя. Руководитель имеет право давать своим подчиненным поручения и возлагать на них ответственность за выполнение поручений.

5.2. Правила организаторской работы

Эти правила П.М. Керженцев сформулировал следующим образом:

1.Ясно поставь себе цель. От цели зависит, что и как человек делает. Если изменяется цель – изменяется вся организационная работа. Сложная работа может содержать не одну, а несколько целей: главную, основную и второстепенную. Главной цели нужно уделить особое внимание. Все участники работы должны понимать цель, которая поставлена перед их организацией (коллективом).

2.Составь ясный и точный план работы. Перед началом любой работы надо составить ее план работы. Для этого надо:

а) разделить работу на части; б) выделить главную часть;

в) определить, в каком порядке следует выполнять отдельные части.

3.Установи, как будет идти работа. Установить, как объединить людей для выполнения намеченного плана, определив:

а) на какие части распадается организация; б) кто ими руководит;

в) как связаны между собой части организации; г) какую работу выполняет каждая часть организации.

4.Посмотри вокруг себя. Организатор не должен витать в облаках – он обязан найти и приспособить место для работы, разобраться в реальной обстановке.

5.Считайся с материалом, приспособь инструмент. Надо рассчитывать,

какие инструменты и орудия будут использоваться при выполнении работы и по возможности заменять ручной труд машинным.

6.Все делай по порядку. Работу следует выполнить в определенной последовательности.

7.Делай все вовремя. Рядовой работник и организатор должны делать все вовремя, в срок. Но надо распределять не только время работы, но и время отдыха. Можно выделить несколько правил, как сберегать время:

а) не опаздывай и борись с опозданиями; б) установи точные часы своей работы и отдыха. Весь день распредели по

часам; в) каждая минута ценна – успевай ее использовать для дела: почитай газе-

ту, проанализируй прочитанное, реши, что делать завтра; г) давая поручения, всегда указывай срок их исполнения и следи за его со-

блюдением.

8.Подбери помощников. Организовать – значит сплотить людей и направить их на выполнение определенной работы. Организатор каждому найдет подходящую работу и определит его место. Человек чаще всего работает плохо оттого, что находится не на своем месте.

9.Передавай работу помощникам. Руководитель не должен выполнять незначительную работу. Можно определить пять основных функций организатора:

а) составление общего плана работы; б) объединение людей для работы; в) руководство работой;

г) согласование работы отдельных частей организации и деятельности отдельных работников;

д) контроль всей работы.

10.Возлагай ответственность на каждого подчиненного. Надо, чтобы работник знал, кому он подчиняется и от кого непосредственно получает приказание.

11.Ясно инструктируй – приказ должен быть ясен, краток, точен.

12.Больше учи, чем приказывай. Следует устраивать совещания, чтобы осведомить работников о результатах их деятельности, согласовать их работу, инициировать соревнования, создавать творческую атмосферу.

13.Веди учет работы и контролируй ее. Следует подсчитать результаты работы, подвести итог, позаботиться о предварительном контроле.

14.Организуйсамогосебя. Работатьпоплану, контролируясвоюдеятельность.

15.Помни об ответственности, контролируй себя.

Организующая роль руководителя делает определяющим в его работе применение организационно-распорядительных методов. Другие методы воздействия на подчиненных призваны их усилить и дополнить.

Многие руководители, особенно неопытные, сталкиваются с острой проблемой недостаточно эффективного исполнения их распоряжений. Отсюда неудовлетворенность работой, конфликты с подчиненными, снижение производительности и качества труда.

Однако плохое исполнение распоряжений – это вина не только подчиненных, но и самого руководителя.

Анализ литературы по управлению и новых условий деятельности руководителя трудового коллектива позволяют сформулировать некоторые положения, соблюдение которых сделает его распоряжение или поручение более весомым, имеющим больше шансов на своевременное выполнение.

Прежде всего любое распоряжение должно быть объективно необходимым, т.е. логически вытекать из сложившейся ситуации, а не из честолюбивого стремления «власть употребить», снижающего авторитет руководителя.

Уважение к руководителю снижается и в тех случаях, если он отдает распоряжение, не задумываясь, выполнимо ли оно, созданы ли подчиненному все необходимые условия. Заведомо невыполнимое распоряжение убивает интерес

кработе, лишает ее творческого содержания, не дает возможности человеку реализовать, проявить себя. Поэтому, отдавая распоряжение, руководитель должен обеспечить подчиненному условия, необходимые для его выполнения, предоставить ему права, необходимые для выполнения этого поручения.

Очень важно, как уже говорилось, учитывать индивидуальные особенности подчиненного: например, проявить подчеркнутое внимание пожилому человеку, дать письменное распоряжение нерадивому и забывчивому работнику и т.д.

Распоряжение может быть не только невыполнимым, непосильным для работника, но и, наоборот, слишком простым, не требующим приложения творчества – в этом случае мотивация труда исполнителя тоже снизится.

Руководитель, убежденный в том, что его задача – принимать решения, а задача подчиненных – исполнять их, способствует возникновению у работников инертности, безынициативности. А ведь известно, что инициативность и самостоятельность не только руководителя, но и работников, делает коллектив по-настоящему сильным, способным решать самые сложные задачи. Поэтому нужно всячески приветствовать самостоятельность и инициативный подход, отмечать даже самый маленький успех исполнителя.

В какой форме лучше отдавать распоряжение – приказной или вежливой? Если подчиненный добросовестно выполняет свою работу, то приказной тон руководителя обидит его, вызовет внутренний протест. Поручение в данном случае будет выполняться без энтузиазма. Если же распоряжение такому работнику будет отдано в вежливой форме, подчеркивающей уважение к нему, он будет стремиться проявить себя, повысить свой авторитет в глазах руководителя.

Приказная форма допустима лишь в чрезвычайных обстоятельствах (авария, стихийное бедствие, срочность и ответственность задания и пр.). Приказной тон в какой-то мере будет оправдан, если поручение входит в круг прямых обязанностей подчиненного. Если какие-то поручения обусловлены систематически повторяющимися обстоятельствами, то руководителю помогут постоянно действующие стандарты, памятки или инструкции.

При любых обстоятельствах нужно помнить о необходимости быть вежливым испособствоватьсохранениюуподчиненногочувствасобственногодостоинства.

Опытные руководители считают, что необходимость многочисленных переделок и исправлений работы исчезнет, если организовать хорошую учебу исполнителя, четко и понятно объяснять ему суть задания и методы его выполнения. При этом важно убедиться, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи. Как это сделать? Лучше всего не спрашивать «Все ли вы поняли?» (по мнению психологов, на такой вопрос люди, как правило, отвечают положительно, чтобы никто не усомнился в их умственных способностях) или даже «Все ли понятно я вам объяснил?» (при этом руководитель принимает на себя возможные огрехи), а воспользоваться обратной связью, т.е. по возможности присутствовать при выполнении поручения или ознакомиться с его первым результатом.

Человек выполняет работу с большим желанием в том случае, когда он видит в ней практический смысл, пользу, когда она кажется ему интересной. Если же интересы подчиненного игнорируются, шансы на хорошее исполнение поручения снижаются. Поэтому, давая поручения, важно заинтересовать работника, разъяснив ему смысл работы, ее пользу и значение для государства, для коллектива, в котором он работает, и, конечно, лично для него. Интерес подчиненного к поручаемой работе во много раз увеличивается, если создана атмосфера состязательности.

Работнику не следует давать одновременно несколько поручений, поскольку он по своему усмотрению может решить, что сделать в первую очередь и чем пожертвовать, в результате чего наиболее важные для руководителя по-

ручения могут оказаться невыполненными. Поэтому очередное задание следует поручить работнику после выполнения им предыдущего; в крайнем случае надо установить твердые сроки и порядок выполнения этих поручений. Если срок завершения работы и форма ее представления не указаны – срыв задания почти гарантирован.

Известно, что подчиненные теряют уважение к руководителям, позволяющим им нарушать общие для всех правила. Поэтому, поручив работнику выполнение задания, нужно, не колеблясь, требовать его исполнения.

Иногда работник, получив задание, постоянно интересуется, как его лучше выполнить – в итоге руководитель затрачивает массу времени, фактически сам выполняя это задание, отложив решение задач, составляющих круг его обязанностей. Поэтому нужно следить за тем, чтобы подчиненный не перекладывал свои задания на руководителя.

Своевременное исполнение поручения руководителя срывается нередко несанкционированными заданиями, поступающими к подчиненному, минуя его непосредственного руководителя. Чтобы такое не случалось, с несанкционированными заданиями, подрывающими эффективность управления, нужно бороться.

Исключительно важный момент – ответственность. Казалось бы, дав поручение подчиненному, руководитель возложил на него ответственность за своевременное выполнение работы. Но ответственность руководителя при этом сохраняется. Если выполнение задания будет сорвано, не очень этичными будут ссылки на нерадивого подчиненного. Поэтому, прежде чем дать поручение ко- му-либо, следует хорошо продумать все «за» и «против».

Итак, перечислим основные правила, соблюдая которые, руководитель может надеяться на эффективное исполнение его распоряжений:

1)любое поручение должно быть объективно необходимым;

2)не давайте поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить;

3)перед тем как дать поручение, посоветуйтесь с подчиненным;

4)обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения

работы;

5)давая поручение, учитывайтеиндивидуальныеособенностиподчиненных;

6)поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу;

7)поручения лучше давать в форме просьбы, а не приказа;

поручения отдавайте спокойным, доброжелательным твердым и уверенным тоном;

9)при любых обстоятельствах помните о необходимости быть вежливым

ио сохранении у подчиненного чувства собственного достоинства;

10)больше учите, чем приказывайте;

11)заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, его непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него;

12)организуйте атмосферу состязательности, вызывайте у работника желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните его особую роль, важность его усилий;

13)не поручайте исполнителю одновременно несколько заданий;

14)убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи;

15)укажите точный срок завершения работы и форму ее представления;

16)требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы;

17)не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас;

18)не допускайте несанкционированных заданий;

19)наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.

5.3.Организационно-функциональная структура управления организацией и ее влияние на поведение личности

Организационная функция является основной, базовой функцией процесса управления. Без необходимой организации дела руководитель не может рассчитывать на какие-то серьезные положительные результаты своей деятельности.

Необходимость в организационном воздействии особенно усиливается, когда меняются или усложняются цели, задачи коллектива.

Целевое назначение организационной деятельности – прежде всего создание хорошей организационно-функциональной структуры управления и правильный подбор исполнителей.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также их взаимоотношения в процессе работы.

Обязанности и полномочия работников устанавливаются с помощью:

•рекомендаций по организационному построению предприятия;

•должностных инструкций;

•организационно-функциональной схемы организации.

Рекомендации по организационному построению предприятия часто называют справочниками или инструкциями; они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Должностные инструкции устанавливают объем полномочий и меры ответственности человека, занимающего определенную должность. В данном документе должны отражаться название должности и отдела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязанности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными. Содержание должностных обязанностей обусловливается рядом факторов:

1)принципом деления на равные по размеру группы;

2)функциональным признаком – создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д.;

3)территориальным признаком – если предприятие осуществляет свою деятельность на удаленных друг от друга территориях;

4)видом выпускаемой продукции;

5)интересами потребителей – это особенно характерно для службы сервиса. Организационно-функциональная структура управления наглядно отображает

взаимодействия (отношения) между отдельными звеньями в системе управления – например, в организационно-функциональной структуре строительного управления отражены управленческие связи (отначальника управления до бригадиров).

Помимо создания организационной структуры и подбора исполнителей к организационной функции относится обеспечение материалами, инструментами, рабочими помещениями.

Недостатки организации рабочих процессов приводят к потерям времени руководителей и подчиненных. Чтобы предупредить такие потери, руководитель, приступая к разработке и реализации схемы оргструктуры, должен преду-

смотреть следующие необходимые условия и принципы:

1.Правильный подбор исполнителей, их обучение – это главный принцип.

Каждый должен быть заинтересован в работе, обладать необходимой квалификацией, т.е. прием нового сотрудника должен укреплять, а не ослаблять организацию.

2.Принятый на работу, должен выполнять установленным образом свои обязанности под руководством непосредственного руководителя. Другими словами, работник обязуется выполнять все разумные указания своих начальников, а предприятие обязуется оплачивать за это его услуги; каждый недовольный своей работой имеет право уволиться.

3.Работу следует разделить на части, чтобы каждый работник смог достаточно быстро и легко овладеть своим участком работы.

4.Каждый работник должен знать свои обязанности, понимать, за какую часть плана он отвечает, т.е. должны быть созданы четкие должностные инструкции.

5.У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник. Если же двойной подчиненности нельзя избежать, то следует четко определить функциональные полномочия.

6.Создание условий для выполнения подразделениями и работниками своих задач и обязанностей.

Это далеко не полный перечень условий для разработки схемы организационной структуры.

При построении таких схем нужно учитывать, что они определяют лишь общие контуры структуры организации, содержат минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений оргструктуры, поскольку каждая фирма имеет свои особенности).

Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретической моделью. Если при составлении организационно-функциональной схемы предприятия возникают трудности, это может означать, что сама организация дефектна, т.е. с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений исказились.

На подготовительном этапе построения схемы управление предприятием должно быть подвергнуто тщательному анализу, чтобы обнаружить «слабые места», недостаточно управляемые звенья.

Организационные структуры управления могут быть различными по сложности и детализации, но любой из них содержит три блока:

•линейный;

•функциональный;

•обеспечивающий.

Линейный блок обеспечивает основные производственные функции предприятия (на заводе это цехи, в армии – строевые части, на стройке – участки, бригады и т.д.). По мере роста объема и сложности производства подразделения все более нуждаются в обеспечении условий для выполнения своих функций.

Такое обеспечение осуществляют функциональные и обслуживающие подразделения, принимающие на себя реализацию части функций, которые раньше выполняли сами линейные структурные единицы.

Функциональный блок организационной структуры оказывает помощь своими рекомендациями линейным и обеспечивающим службам.

Функциональныеслужбымогуттакжеприниматьрешенияпофункциональным вопросам– потрудуизарплате, производству, технологическомуразвитиюидр.

Обеспечивающий блок, т.е. служба обеспечения, призван освободить линейные звенья от непроизводственных функций. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел и другие отделы помимо функций обеспечения выполняют и совещательные функции при руководителе. Проблемы обеспечения четкого взаимодействия линейных, функциональных и обеспечивающих служб могут быть сведены к минимуму при четком взаимодействии этих служб. Для этого

работники функциональных служб должны:

•работатьсовместнослинейнымируководителями, анепытаться обойтиих;

•давать свои рекомендации в форме советов, а не приказов;

•нести полную ответственность за последствия своих неудачных рекомендаций, а не обвинять в этом исполнителей.

Руководители линейных и обеспечивающих служб должны:

•своевременно обращаться в функциональные службы за помощью;

•с готовностью принимать советы и помощь специалистов;

•нести полную ответственность за последствия неправильного выполнения советов функциональных служб;

•считать функциональные подразделения столь же важными, как линейные и обеспечивающие.

Значение схемы организационной структуры управления. Как источник получения информации данная схема может быть использована для ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций,

вкачестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации, в качестве справочного материала, позволяющего работникам организации своевременно знакомиться с происшедшими в организации изменениями. Схема должна постоянно корректироваться, изменяться, если меняются задачи, акценты в работе, исполнители.

Разработка схемы организационной структуры управления коллективом позволяет руководителю:

•лучше разобраться в организационной обстановке, в которой приходится работать коллективу;

•получать информацию, достаточную для эффективного управления, грамотного принятия решений;

•более обоснованно подбирать исполнителя той или иной задачи.

Каждый работник, в свою очередь, нагляднее видит свое место в подразделении, свои задачи и обязанности, свою ответственность, может эффективно сотрудничать с другими специалистами подразделения.

К недостаткам использования организационно-функциональных схем относят, во-первых, статичность: несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что, естественно, требует внесения определенных дополнений; во-вторых, невозможность отразить в системе существующие неформальные взаимоотношения.

Выбор схемы организационной структуры в значительной мере зависит от предпочтений менеджеров, их готовности вводить нетрадиционные формы построения организации (зачастую менеджеры выбирают традиционную, функциональную форму организационной структуры, поскольку она им более ясна и привычна), а также предпочтений работников организации: высококвалифицированные работники, а также те, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, предоставляющие им больше свободы и самостоятельности; работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура. Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования – к 60-70-м гг. XX в. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости рыночных регуляторов развитие систем менеджмента в мире происходит путем специализации управленческих звеньев по видам продуктов (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим регионам (территориальному принципу).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с использованием традиционных общеобразовательных программ формируются специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ори-

ентированной на потребителя, являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на потребителя, в равной степени характерны для фирм, торгующих оптом и в розницу.

Однако дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Положительные моменты такой дивизиональной структуры – концентрация функций управления; только у одного руководителя производства более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты; более эффективная система контроля; свобода поведения личности. При такой структуре управления у человека как бы имеются две степени свободы построения своего поведения в организации: с одной стороны, это свобода в выборе форм поведения (принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения), с другой – это возможность принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности – особенно там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме основой взаимодействия с внешней средой попрежнему является механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется органическим, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом дивизиональная схема построения организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Следует иметь в виду, что идеальную оргструктуру разработать невозможно. По признанию президента всемирно известной компании «Дженерал моторе» Ф. Стоуна, каждый раз, когда он утверждал структуру, он тут же создавал комиссию по разработке новой структуры: «Человек меняется, производство меняется, комиссия анализирует работу структуры: эту лабораторию нужно закрыть, эти – слить, и так все 40 лет работы в компании в роли президента».

Система управления, как и вся организация, должна постоянно расти и изменяться.