Организационные конфликты стили руководства - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

1. “РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ”

Есть такая притча. Люди переносили тяжелый
груз. Он был упакован в мешки разной величины,
удобные и неудобные для переноски. Каждый
работник подходил и брал мешок поудобней,
относил его и возвращался, с тем, чтобы вновь
выбрать для себя такой же груз. Лишь один из
работавших каждый раз со вздохом взваливал на
себя самую тяжелую ношу и с трудом доставлял ее
на место. Когда его спросили, почему он
добровольно выбирает себе ношу потяжелей, ведь
были среди работавших людей и сильнее его, тот
ответил: “Кому-то ведь надо будет ее нести. Рано
или поздно. Пусть это буду я”.

Любому современному человеку, тем более
руководителю, важно обладать знаниями об общих
особенностях развития конфликтного процесса и
навыками его эффективного управления.
Управленческая деятельность руководителя
является сложным и многогранным явлением, она не
сводима не только к выполнению управленческих
функций, организационных целей и задач.
“Руководить – значит уметь менять стили”,
говорил Хаммам ибн Гамб еще в 600 – 700 гг. Сегодня
стиль управленческой деятельности
рассматривается с позиций:

во-первых, личных качеств;
во-вторых, поведенческого подхода;
в-третьих, в зависимости от ситуации.

Прежде всего, стиль управленческой
деятельности руководителя отражает его
индивидуальный почерк в реализации своих
профессиональных функций. Индивидуальность
стиля проявляется в своеобразии применяемых
конкретным руководителем способов деятельности.
По умению разрешать проблемные ситуации, по
характеру принимаемых решений можно строить
прогнозы относительно способности человека
работать с людьми и выполнять функции
руководства в целом. “По данным социологов 70 %
производственных конфликтов происходит по вине
руководителя” /Пауль Йозеф Геббельс/.

Конфликты как таковые – неизбежный спутник
жизни человека и функционирования любого
коллектива и принятие любого управленческого
решения всегда может служит поводом для создания
конфликтной ситуации, как говорится, “для всех
мил не будешь”. Современный руководитель обязан
знать, что существует несколько подходов к
определению этапов выработки управленческого
решения, соблюдение которых сведет к минимуму
возможность возникновения конфликтов в
коллективе. К их числу относятся следующие этапы:

постановка проблемы;
этап делегирования полномочий по выработке
решений;
построение информационной модели проблемной
ситуации;
построение концептуальной модели проблемной
ситуации;
выявление и оценка альтернатив;
принятие решения.

При выработке управленческого решения главное
помнить: “в начале пути отклонишься на миг –
скоро будешь на чужой дороге” /Ф.С.Честерфильд/.

Современному руководителю важно понимать и то,
что все решения нужно уметь классифицировать на
“срочные” и “важные”:

срочные – важные считаются приоритетной
категорией и их делегирование не допускается;
срочные и менее важные – должны делегироваться;
важные и менее срочные – могут быть
осуществлены позднее;
менее важные и менее срочные – должны
делегироваться, но могут быть и сокращены.

Обобщая вышесказанное, отметим, что принятие
управленческих решений – это сложный
интеллектуально-волевой процесс. Любые решения
принимаются в ответ на возникновение
конфликтной ситуации. И любое управленческое
решение имеет смысл лишь в том случае, если оно
эффективно (см. Приложение 1).

Известно, что успешнее всего работает
руководитель, использующих разные стили, умело
меняющий их в зависимости от ситуации.
Руководителю необходимо вживаться в образ
каждого “уметь быть другим” /А.С.Макаренко/ и в
то же время “не терять своего лица”, видеть
дальше и глубже каждого.

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЯХ

Как известно, “природа не терпит пустоты: там,
где люди не знают правды, они заполняют пробелы
домыслом” /Бернард Шоу, английский писатель,
драматург/ и игнорировать этим фактом
руководитель не имеет права, в противном случае
процент возникновения конфликтов увеличивается
в два раза. Выделяют пять типовых стратегий
поведения в конфликтных ситуациях.

Компромисс эффективен, когда: аргументы
сторон одинаково убедительны; необходимо время
для решения сложных проблем; нужно принять
срочное решение при дефиците времени;
директивное утверждение своей точки зрения не
приводит к успеху; обе стороны обладают
одинаковой властью и имеют взаимоисключающие
интересы; может устроить временное решение;
можно несколько изменить первоначально
поставленную цель; можно получить хоть что-то, а
не все потерять.

Сотрудничество эффективно, когда: необходимо
найти общее решение при том, каждый из подходов
очень важен и не допускает компромиссных
решений; основной целью обсуждения является
приобретение совместного опыта работы,
получение широкой информации; необходимы
интеграция точек зрения и сближение мнений
сотрудников; особенно важно усиление личностной
вовлеченности в деятельность и групповой
сплоченности; существуют длительные и
взаимозависимые отношения с другой стороны; есть
время поработать над возникшей проблемой; обе
стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят
участвовать в выработке решения.

Приспособление эффективно, когда: наиболее
ванной задачей является восстановление
стабильности (а не разрешение конфликта); предмет
разногласия более существенен для другой
стороны, чем для вас; имеется возможность
возникновения более сложных проблемных ситуаций
по сравнению с той, которая рассматривается
сейчас (а пока более необходимо взаимное
доверие); существует возможность позволить
подчиненным действовать самостоятельно (для
приобретения ими умений и навыков); необходимо
признать свою неправоту; отстаивание своей точки
зрения требует много времени и усилий;
случившееся не очень волнует.

Игнорирование эффективно, когда: источник
разногласий тривиален и несущественен по
сравнению с более важными задачами; необходимо
время, чтобы восстановить спокойствие и создать
условия для трезвой оценки ситуации; более
предпочтительны изучение ситуации и поиск
дополнительной информации о природе конфликта,
чем немедленное принятие какого-либо решения;
предмет спора не имеет отношения к делу и
является симптомом существования других, более
важных проблем; подчиненные сами могут
урегулировать конфликт; напряженность слишком
велика и следует ее ослабить; нет возможности или
желания решить конфликт в свою пользу; мало
власти для решения проблемы, в том числе и
желательным для вас способом; открытое
обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда: требуются
быстрые и решительные меры (в непредвиденных и
опасных ситуациях); решаются глобальные
проблемы, связанные с эффективностью
деятельности организации; подчиненные
предпочитают авторитарный стиль руководства;
исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены
в правильности своего решения возникшей
проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом
для принятия решения и убеждены, что ваше решение
– наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам
нечего терять.

Руководитель должен быть способным убеждать и
оказывать побуждающее действие, выражать
признательность и одобрение при достижении
успехов, преодолевать сопротивление со стороны
тех сотрудников, которые преследуют цели, не
согласовывающиеся с целями коллектива, словом,
“поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы
поступили с тобой” /Павел Железнов, поэт/. Любому
управленцу никогда нельзя забывать: “все
совершенное тобой к тебе же и вернется” /Анри
Моруа/, а потому быть предельно осторожным во
всякого рода конфликтных ситуациях.

3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

Конкретные варианты решения каждой ситуации
представляют собой способы воздействия на
подчиненных, свидетельствующие о
преимущественном использовании руководителем
одного из компонентов: авторитета, доверия,
дистанции, дисциплинарного контроля, личного
отношения к людям, труду и производству, принципа
субординации, норм и традиций административного
руководства, групповых норм.

Иногда для снятия взаимных негативных
восприятий требуются десятилетия, пока не
вырастут новые поколения людей, не испытавших на
себе всех ужасов минувшего конфликта. А любой
конфликт начинается с создания ситуации
напряженности:

нарушение субординации;
конфликты между подчиненными, руководителя с
подчиненными;
с коллегой;
напряженные периоды в работе коллектива;
назначение заместителя;
недисциплинированность руководителя и
подчиненного;
чрезвычайные происшествия; реорганизация
участка работ;
определение концепции руководства.

Как правило, труднее всего приходится в таких
ситуациях начинающим руководителям, так
называемым “слабым” (см. Приложение
2).

Способность влиять на ход событий предполагает
умение адекватно постигать объективные
возможности такого влияния, которое задается
статусом руководителя и определяется его
индивидуальными способностями и способствует
снятию ситуации напряженности (см. Приложение
3).

Общая закономерность поведения руководителя,
способного влиять на ход событий в жизни
коллектива, может быть сведена к следующему
алгоритму:

Если вы способны лично, прямо,
непосредственно, независимо ни от кого
определять ход событий в конфликтной ситуации,
то и действуйте лично, прямо, непосредственно.
Если вы видите, что ход событий зависит не от
вас, а от действий других людей, но вы способны
определить условия деятельности этих людей,
обусловить их поведение, то именно в этом и
заключается ваша способность влиять на ход
событий, которую вы обязаны реализовать.
Вы обязаны использовать систему официальных
отношений в том случае, если не видите иной
возможности влиять на ход событий.

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Успешное выполнение управленческой
деятельности требует умения строить
взаимодействие с людьми, создавать атмосферу
непринужденности в отношениях с подчиненными.

Важной предпосылкой для руководителей
является способность мотивировать своих
подчиненных. Руководителю необходимо помнить,
“чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними”
/Лао – Цзы, китайский философ/.

Современный руководитель должен в
совершенстве владеть техникой
коммуникационного общения. “Кто не умеет
говорить, карьеры не сделает” /Наполеон/. Как
правило, руководитель в своей управленческой
деятельности применяет такие риторические
методы коммуникационного воздействия, как убеждение,
внушение и подражание. Найти свой риторический
“ключ” и умело его использовать в общении с
людьми – важное условие профессионального
успеха управленца Интонация и пауза – весьма
доступный и результативный риторический
инструмент. “Держите паузу”, – говорил великий
К. С. Станиславский.

Изящность речи – это также необходимый
риторический инструмент. Он связан с умением
воплощать мысли в соответствующие слова –
“заговори, чтобы я тебя увидел” / Сократ/,
грамотным построением предложений, соблюдением
правил словоударений. Но при этом важно помнить:
“нам не дано предугадать, как слово наше
отзовется”/Ф.И. Тютчев/.

Можно смело утверждать, что общение
руководителя – это настоящее искусство. И
овладение искусством общения требует тех же
условий, что и превращение в хорошего художника.
Администрирование в известной степени можно
уподобить и актерскому мастерству.
Эффективность процесса администрирования
зависит от качества организации и той
эффективности, с которой ее члены “играют” свои
роли.

В заключение приведем шесть основных
психологических элементов, соблюдение которых в
процессе делового общения обязательны для обеих
сторон.

Рациональность. Необходимо вести себя
рационально, даже если другая сторона проявляет
эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно
сказываются на процессе принятия решений.
Понимание. Постарайтесь понять собеседника.
Невнимание к точке зрения собеседника
ограничивает возможность выработки
взаимоприемлемых решений.
Общение. Даже если противоположная сторона
вас не слушает, постарайтесь провести
консультации. С ней, тем самым будут улучшены
отношения.
Достоверность. Не давайте ложной
информации, даже если к этому прибегает
противоположная сторона. Такое поведение
ослабляет силу аргументации, а также затрудняет
в дальнейшем взаимодействие с другими коллегами.
Избегайте поучительного тона. Не старайтесь
поучать собеседника. Будьте открыты для его
аргументов и постарайтесь, в свою очередь,
убедить его.
Принятие. Постарайтесь принять другую
сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать
нечто новое от собеседника.

Но даже тогда, когда все компоненты учтены, и
руководитель считает себя “сильным”, он может
допускать ошибки (см. Приложение 4).

5. НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ

“Управлять поведением работников – это,
прежде всего, управлять своим поведением”
/Бальтасар Грасиан/. “Власть портит
несовершенную природу человека, развращает его
очень скоро” /К.Э. Циолковский/.

В медицинской литературе давно обозначены
заболевания, обусловленные продолжительным
занятием такой трудовой деятельности как
управление, которой характерны интеллектуальный
перегруз, нервное перенапряжение,
малоподвижность. Отсюда и типичные заболевания:
лишний вес, радикулит, импотенция, артериальное
давление, ишемия, холецистит.

Наряду с указанными болезнями, такая категория
управленцев как административные руководители,
подвержены ряду своеобразных заболеваний:

“менталитетная усталость” – потеря вкуса
к инновациям; вялость в проявлении креативных
усилий; раздражение инакомыслящими; обострение
зависти к преуспевающим.
“властный снобизм” – некорректное
обращение с персоналом; должностное высокомерие;
подавление критики в свой адрес; низкая
толерантность.
“возрастное слабомыслие” – потеря вкуса к
научному познанию; вялость соображения;
увлечение фактическими данными; некомфортное
состояние в дискуссиях.

Как мы видим, состояние здоровья руководителей
в решающей мере зависит от их умения соблюсти
основные требования ортобиотики в своей
управленческой деятельности и помнить всегда и
везде, что истинное “образование – это умение
правильно действовать в любых житейских
ситуациях” /Джон Хиббен/.

Руководитель должен уметь управлять своей
конфликтностью:

использовать ее лишь в необходимых случаях,
когда другими средствами решить свои проблемы не
удается;
направлять конфликтную активность в нужное
русло, нужное время и адекватных пропорциях;
сдерживать свою “избыточную” конфликтность и
использовать ее в других сферах
жизнедеятельности с пользой для себя и
окружающих.

Кроме того, надо отводить конфликту
соответствующее место и не драматизировать его,
и уметь извлекать из конфликтной ситуации
определенную пользу.

Нужно умение видеть за поступками людей
порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и
влияние, настроения, потребности и проблемы,
крайне важно обладать способностью
прогнозировать социально-психологические
процессы и направлять их на решение общих задач и
на благо каждого члена коллектива. Здесь очень
важно руководителю устоять на своих
управленческих позициях. Г. Своун говорил: “Я
не могу дать вам формулу успеха, но могу
предложить формулу неудачи: попробуйте всем
понравиться” (см. Приложение 5).

Как бы ни была тяжела управленческая
деятельность, она является основополагающей в
развитии любого социального общества и очень
важно для самого общества, кто стоит у
“штурвала”.

Список использованной литературы

Лутошкин А.Н. Как вести за собой. – М., 1986.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. –
М.: Фаир – пресс 1998.
Мэй А. Скрытое управление сознанием
человека. Влияние и защита. – СПб.: Прайм –
Еврознак, 2006.
Штайнер К. Обратная сторона власти. Прощание
с Карнеги или революционное руководство для
марионетки. — СПб.: Прайм – Еврознак, 2006.
Шепель В.М. Как жить долго и радостно. – М.:
Антиква, 2006.
Комендант А.Г., Михайлов Г.С. Психологические
проблемы профессиональной деятельности
руководителя. – М.: Народное образование, 2001.
Черникова Т.В. Деловое совещание в школе. –
Волгоград: Учитель, 2005.
Вольская В.В. Формирование имиджа педагога
дополнительного образования.- серия: библиотечка
для педагогов, родителей и детей, №7 – М.: ГОУ
ЦРСДОД, 2002.
Технология управления учебно- воспитательным
процессом
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и
оказывать влияние на людей. Как вырабатывать
уверенность в себе и влиять на людей, выступая
публично. Как перестать беспокоиться и начать
жить. – М.: Прогресс, 1990.

Источник

Тема: Понятие конфликта и стиль руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

План

1. Понятие конфликта и его сущность. Классификацию конфликтов 2

2. Стиль руководства: понятие, основные стили руководства 8

3. Задача. 11

4. Тест. 12

5. Список литературы 13

1.Дайте понятие конфликта и раскройте его сущность. Приведите классификацию конфликтов.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята.

Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшествие, как агрессия, споры, враждебность, война.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью.

Конфликт, явление не всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции, как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Участники конфликтов: оппонент (тот, кто выступает с возражениями) и соперник (состязающийся, противостоящий).

Началом конфликта, является случай, недоразумение, происшествие.

Предметом конфликта, является причина (основание, предлог для каких либо действий).

Конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям.

Основные типы конфликтов:

1. Скрытые конфликты, составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

2. Явные конфликты, в этом случае видно участников и проблему конфликта.

3. Личностный или внутриличностный конфликт. Он, как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта является в том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненной работы.

4. Межличностный конфликт. Возможно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одинаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответственных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается, чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

5. Конфликт между личностью и группой. Конфликт, который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы.

6. Межгрупповой конфликт. В организации это может быть столкновение между отдельными подразделениями фирмы между руководством и подчиненными, сплоченными как в неформальные группы, так и в законно организованными, типа профсоюзов.

Конфликт может быть функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – Уход от конфликта, такой исход конфликта — просто откладывание его. Явно или неявно «обвиняемая» сторона избегает открытого столкновения, дает «противнику» остыть, обдумать свои претензии. Предполагается также, что отложенный конфликт как-нибудь сам собой утрясется. Эта тактика действительно дает возможность партнеру подумать, взвесить все за и против или забыть свои претензии, «остыть» от возникшего, может быть, спонтанного недовольства. Она представляет возможность и обвиняемому оценить сложившееся положение вещей, найти оптимальный вариант выхода из конфликта. Но в большинстве случаев «уход» лишь переносит конфликт в ближайшее будущее, когда он может снова вспыхнуть: ведь предмет недовольства не устранился, конфликтующие стороны просто «отложили партию».

2 этап – «сглаживание», для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, определяет позицию руководителя, при которых он не воспринимает конфликт как ситуацию требующею разрешения, как будто конфликта нет вовсе.

3 этап – Силовой стиль (стиль соперничества или борьбы)

Суть его состоит в желании навязать свою волю и решить конфликт с помощью силы (административных санкций, власти, экономического давления и т.п.), при этом с интересами оппонента не считаясь.

Силовой стиль часто применяется руководителем по отношению к своим подчиненным, потому что он обладает превосходством в ресурсах влияния и властью по своему статусу. В подобных случаях зачастую проявляются слабости силового стиля, да и к тому же он вызывает фрустрации у подчиненных, отбивая всяческое желание у них к проявлению активности и инициативы.

4 этап – Компромисс.

Суть этого стиля конфликтов заключается в частичных уступках конкуренту в ожидании таких же действий и с его стороны, чтобы избежать обострения ссоры, чреватое огромными потерями по сравнению с отдельными уступками. Компромисс является одним из самых популярных стилей поведения в конфликте. Зачастую компромисс дает возможность сравнительно легко и быстро потушить конфликт или даже его предотвратить. Единственное, он может заглушить выяснение причины конфликта, особенно на ранней стадии, предотвратить поиск оптимальных путей разрешения проблемы.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых богатых и крупных, ресурсы не безграничны. Необходимость их распределения практически постоянно приводит к конфликтам, это происходит потому, что люди хотят больше, чем другие, а не меньше, их собственные потребности кажутся им самыми важными и обоснованными.

Взаимозависимость задач. Если человек зависит от другого человека в выполнении какой-либо задачи, то зачастую это может стать причиной для возникновения конфликтов. Например, руководитель объясняет низкую производительность труда своих подчинённых некомпетентностью ремонтной службы, которая не способна качественно и быстро отремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, винят во всём нехватку специалистов и жалуются на отдел кадров, который не способен принять на работу новых сотрудников.

Различие в целях. Вероятность возникновения конфликта по этой причине повышается с увеличением организации, когда она разбивается на более мелкие специализированные подразделения. Например, отдел сбыта требует расширения ассортимента производимой продукции, основываясь на потребностях рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска уже существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с некоторыми трудностями.

Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и исполнители не могут сойтись во взглядах на способы достижения общих целей, даже если не будет противоречивых интересов. При этом каждый думает, что его решение самое оптимальное, это и является поводом для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Отсутствие необходимой информации или неточная информация очень часто являются не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

Различия в психологических особенностях являются ещё одной причиной возникновения конфликтов. Она далеко не главная и основная, но пренебрегать ролью психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает уникальными личностными особенностями: характером, темпераментом, установками, потребностями, привычками и так далее. Каждый человек уникален и своеобразен. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают настолько велики, что мешают её осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

2. Приведите определение понятия «стиль руководства». Охарактеризуйте основные стили руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления. Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления. Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления. Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства

На стиль руководства могут оказать влияние различные факторы. Главными из них являются:

1. Экономическая ситуация. В периоды экономических спадов (или для того, чтобы поднять нерентабельное предприятие) имеется тенденция к увольнению людей, введению режима строгой экономии, ужесточению контроля, усилению централизации.

2. Культурно-историческая среда. Все страны бывшего СССР на протяжении многих десятилетий развивались в условиях жесткого авторитаризма и тоталитаризма. И это не могло не сказаться на формировании наших стереотипов и ожиданий в отношении стиля руководства.

3. Стиль руководства вышестоящего начальника. Изменение стиля руководства на высшем уровне ведет к изменению его и на более низких уровнях.

4. Личностные особенности конкретного руководителя. Индивидуальность людей во многом формируется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретаемым до назначения на руководящую должность. Справедливо ли с ним обращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или нет? Все это влияет на формирование стиля лидерства. Его можно сравнить с манерой исполнения музыкального произведения, когда ноты одни, а каждый исполнитель трактует произведение по-своему, привнося в него что-то свое, улучшая (или ухудшая) его.

Однако стиль руководства — не личное дело руководителя. Он является объективным фактором совершенствования (или ухудшения) деятельности организации. Поэтому менеджерам необходимо изучать различные стили лидерства, их особенности, достоинства и недостатки, соответствие сложившимся ситуациям и все это использовать в практике руководства.

Задача

Распределите функции менеджмента между управленческими работниками в конкретной организации.

Функция управления	Должностное лицо
1. Управление стратегией развития	Коммерческий директор
2. Организация системы и процессов управления	Генеральный директор
3. Управление персоналом	Начальник отдела по работе с персоналом
4. Управление социальным развитием	Председатель правления Профсоюза
5. Управление экономическим развитием	Начальник планово-экономического отдела
6. Управление финансами и бухучетом	Финансовый директор и главный бухгалтер
7. Управление капитальным ремонтом и строительством	Начальник строительного отдела
8. Управление качеством продукции	Инженер-технолог
9. Управление трудом и заработной платой	Руководитель отдела кадров и начальник отдела заработной платы
10. Технико-технологическое управление	Начальник отдела автоматизации
11. Оперативное управление	Начальник службы менеджмента
12. Управление охраной труда и техникой безопасности	Инженер по охране труда
13. Управление материально-техническим снабжением	Начальник отдела снабжения и начальник службы логистики
14. Управление маркетингом	Начальник отдела маркетинга
15. управление обслуживающим хозяйством	Начальник АХО (Административно хозяйственный отдел)
16. Управление внешнеэкономической деятельностью	Вице-президент
17. Управление делопроизводством и юридическим обслуживанием	Начальник юридического отдела

Тест

Исходным этапом процесса стратегического управления в организации является:

а) реализация стратегии

б) выбор стратегии

в) оценка стратегии

г) анализ внешней и внутренней среды организации

Ответ: г) анализ внешней и внутренней среды организации

Список литературы

Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002. – 250 с.
Менеджмент: Учебник/Под ред. Веснин В.Р. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И.- М.: Вузовский учебник; ИНФРА- М, 2010.-284 с.
Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2009.
Основы теории управления: Учебник/Под ред. Тарахиной В.Н.,Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

15.01.13 в 14:03
Автор:lisiza

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

16. Управление конфликтами и стрессами.

1.
Природа и типы конфликтов в организации

Конфликт
– это столкновение противоположно
направленных целей, интересов, позиций,
мнений или взглядов двух или более
людей.

Современная
точка зрения на конфликты в организации
– они не только возможно, но могут быть
желательны. Конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, позволяет
выявить большее число альтернатив,
проблем. Это делает процесс принятия
решений в организации более эффективным.

Позитивные
функции конфликта.

1.
Разрядка напряженности между сторонами.

2.
Сплочение коллектива перед внешним
врагом. Широко известно, что дружить
легче против кого-то.

3.
Несомненно, внешний враг может помочь
усилению консолидации членов группы.

4.
Получение новой информации об оппоненте
и окружающей социальной среде.

5.
Большая расположенность к сотрудничеству
в будущем.

6.
Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Негативные
функции конфликта.

1.
Большие эмоциональные и материальные
затраты на участие в конфликте.

2.
Рост неудовлетворенности, плохое
моральное состояние.

3.
Снижение производительности труда,
рост текучести кадров.

4.
Представление о второй стороне как о
враге.

5.
Уменьшение сотрудничества после
завершения конфликта.

6.
Сложное восстановление деловых отношений
(«шлейф» конфликта).

7.
Усиление тенденции к авторитарному
руководству.

Роль
конфликта в организации зависит от
того, насколько эффективно им управляют.
Чтобы управлять, надо знать компоненты
конфликта, их типы, причины, процесс
разрешения и методы разрешения конфликтов.

В
конфликте можно выделить следующие
компоненты:

1)
участники (оппоненты) с их несовпадающими
целями;

2)
посредник (может отсутствовать);

3)
объект (предмет конфликта);

4)
предконфликтная ситуация;

5)
инцидент;

6)
конфликтные действия оппонентов;

7)
фаза конфликта;

меры по разрешению конфликта;

9)
завершение конфликта.

Итак,
основными причинами конфликтов являются:

1)
ограниченность ресурсов, подлежащих
распределению;

2)
взаимозависимость заданий, неверное
распределение полномочий и ответственности;

3)
плохие коммуникации;

4)
различия в целях, ценностях, манере
поведения, методах работы;

5)
психологическая несовместимость;

6)
разный уровень образования,
непрофессиональность;

7)
низкий уровень исполнительской
дисциплины;

несбывшиеся ожидания;

9)
неодинаковый вклад в дело;

10)
плохой морально-психологический климат
в коллективе;

11)
нарушение этических норм (грубость,
высокомерие, игнорирование чужого
мнения);

12)
нарушение трудового законодательства.

3.
Методы разрешения конфликтной ситуации

Межличностные
методы разрешения конфликтов были
предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом
в 1972 г. Они выделили пять методов
разрешения конфликтов, представленных
в виде матрицы, которая строится на
основе двух переменных: интерес к себе
и интерес к другим. Интерес измеряется
как низкий и высокий. Уровень направленности
на собственные интересы или интересы
оппонента зависит от трех условий:

1)
содержания предмета конфликта;

2)
ценности межличностных отношений;

3)
индивидуально-психологической особенности
личности.

1.
Уклонение, уход от конфликта связан с
отсутствием желания кооперироваться
с другими или решать самому возникшую
проблему, чтобы не попасть в ситуацию,
чреватую разногласиями. Игнорирование
несогласия может вызвать недовольство
другой стороны. При таком подходе к
конфликту проигрывают обе стороны,
поэтому он приемлем в качестве временного
выхода из ситуации.

2.
Принуждение, разрешение конфликта силой
характеризуется большой личной
вовлеченностью в решение конфликта, но
без учета мнений другой стороны. Этот
стиль эффективен в ситуациях, где
руководитель имеет большую власть над
подчиненными, но он подавляет инициативу
подчиненных, может вызвать их возмущение,
так как не учитывает их точку зрения на
возникшую ситуацию. Это стиль типа
«выигрыш—проигрыш».

3.
Сглаживание. Метод основан на стремлении
кооперироваться с другими, учитывать
их мнения, но без внесения своего сильного
интереса. Этот метод помогает реализовать
желания других, сохраняет благоприятный
климат в коллективе, подчеркивает
общность интересов и принижает их
различия. К сожалению, иногда забывают
про проблему, лежащую в основе конфликта.
Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».

4.
Компромисс характеризуется умеренным
учетом интересов каждой из сторон.
Реализация данного метода связана с
проведением переговоров, в ходе которых
каждая из сторон идет на уступки,
находится некий средний путь взаимодействия
оппонентов, более или менее удовлетворяющий
обоих. Однако возникает опасность
уступки по принципиальным вопросам,
тогда компромиссное решение не разрешит
конфликтную ситуацию эффективным
способом. При компромиссе нет взаимной
удовлетворенности сторон, но нет и
неудовлетворенности. Это стиль типа
«невыигрыш—непроигрыш».

5.
Сотрудничество основано на признании
различий во мнениях оппонентов и
готовности ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти приемлемые для обеих сторон
методы решения проблемы. В данном случае
идет поиск наилучшего варианта решения
конфликтной ситуации. При таком подходе
выигрывает каждая из сторон. Алан
Филли[6] предложил следующую методику
разрешения конфликта через сотрудничество:

1)
определите проблему в категориях целей,
а не решений;

2)
после того, как проблема определена,
определите решения, которые приемлемы
для обеих сторон;

3)
сосредоточьте внимание на проблеме, а
не на личных качествах другой стороны;

4)
создайте атмосферу доверия, увеличив
взаимное влияние и обмен информацией;

5)
во время общения создайте положительное
отношение друг к другу, проявляя симпатию
и выслушивая мнения другой стороны, а
также сводя к минимуму проявления гнева
и угроз.

4.
Причины стресса и снижение его уровня

Кроме
неуправляемых конфликтов на организацию
отрицательно воздействуют чрезмерные
стрессы. Руководитель должен научиться
нейтрализовать их. Стресс (от англ.
stress – «напряжение») – состояние
напряжения, возникающее под влиянием
сильных воздействий. Это неспецифическая
реакция организма на предъявляемые ему
требования. Стресс – это приспособительная
реакция, опосредованная индивидуальными
различиями и (или) психологическими
процессами, которая наступает в результате
воздействия окружающей среды, обстоятельств
или событий, предъявляющих избыточные
психологические и (или) физические
требования к человеку.

Люди
очень различаются по устойчивости к
стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные
и самые слабые. В реакции первых
преобладает гнев, в реакции последних
– страх, а обе эти эмоции разрушительны
для здоровья. Люди так называемых
промежуточных типов лучше вооружены
для противостояния стрессам. Их реакции
более здравые, они способны дозировать
стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь
от избыточных.

Физиологическими
признаками стресса являются язвы,
гипертония, мигрень, боли в сердце,
инфаркт. Психологические признаки:
депрессия, раздражительность, потеря
аппетита.

Стресс
снижает качество жизни работников и
эффективность их труда, поэтому дорого
обходится организации. Вызвать стресс
могут разные факторы, их можно объединить
в две группы: организационные факторы,
которые связаны с работой в организации,
и личностные факторы, связанные с личной
жизнью человека, его особенностями.

Организационные
факторы.

1.
Перегрузка или недогрузка работника,
которые приводят к накоплению физической
и психической усталости, росту
неудовлетворенности, ощущению материальных
потерь.

2.
Динамичность событий, необходимость
быстрого принятия решений.

3.
Критические обстоятельства или риск
при принятии решений.

4.
Постоянная спешка. Некогда остановиться,
глубоко вникнуть в проблему, принять
обоснованное решение, чтобы не возвращаться
к одному и тому же вопросу. Отсюда –
недовольство собой, раздражение.

5.
Противоречивые или неопределенные
требования со стороны руководителя или
разных руководителей.

6.
Несоответствие норм и ценностей личности
нормам и ценностям группы, осознание
своей несостоятельности.

7.
Неинтересная, рутинная работа, отсутствие
перспектив. Отсюда – чувство ненужности,
невозможности реализовать свой
производственный и творческий потенциал.

8.
Крупные изменения на работе, в организации.

9.
Плохие условия работы: шум, низкое
освещение, духота, отклонения в
температурном режиме.

Личностные
факторы:

1.
Смерть близких.

2.
Развод.

3.
Увольнение с работы.

4.
Неудачи близких людей.

5.
Вступление в брак.

6.
Появление нового члена семьи.

7.
Уход на пенсию и другие.

Соседние файлы в папке Шпоры мэнеджмент и экономика

#
20.04.2015197.85 Кб381.docx
#
#
#
#

Источник

Лидерство, влияние, власть. Виды власти

Руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Стили руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.
В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и коллективом;
 б) структура задачи;
 в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.
Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Искусство эффективно слушать

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.
Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.
Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.
Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.
Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.
Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.
Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.
Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.
Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.
Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!
Методы разрешения конфликтов

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц.

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

Типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.
Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.
Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать «взрыв».
Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Источник:
Мировая экономика, ereport.ru

Источник

Лидерство и стили руководства. Управление конфликтами в организации

Содержание

1. Лидерство и стили руководства

2. Виды конфликтов

3. Сущность конфликта

4. Причины возникновения конфликта в организации

5. Управление конфликтом

6. Мотивация

Список используемой литературы

1. Лидерство и стили руководства

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значение запас знаний, если он не может быть использован.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б.Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т.д.);

) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управления.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба — от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Теория Лидерских качеств — На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количество черт личности, их было слишком много или же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой. Я предлагаю рассмотреть некоторые попытки.

Р. Столдилл выделил 5 таких черт:

·Ум или интеллектуальные способности

·Господство или преобладание над другими

·Уверенность в себе

·Активность и энергичность

·Знание дела

Но оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства.

Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает восемнадцать так называемых «разъединителей». Это черты характера и привычки, которые «разъединяют» нас от лидерства. Ниже следует перечень этих «разъединителей».

·Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе

·Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям

·Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте

·Нежелание простить и отпустить

·Недостаточное использование своего воображения

·Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу

·Потребность быть всегда правым

·Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить

·Неспособность примирится со своими страхами

·Отсутствие ясных целей

·Недостаток обязательности

·Боязнь риска

·Неспособность принять ответственность за свою жизнь

·Потеря надежды

·Недостаток мужества

·Неумение фантазировать и мечтать

·Отсутствие любви к себе

·Тщеславие

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

2. Виды конфликтов

Конфликты подразделяются:

По количеству и уровню участников — на внутриличностные, межличностные, межгрупповые и организационные.

По характеру влияний — на рациональные и иррациональные.

По характеру причин — на объективные и субъективные.

По содержанию — на общественные и частные.

По природе — на формальные и неформальные.

По ранговым различиям — на горизонтальные и вертикальные.

По количеству причин — на однофакторные и многофакторные.

3. Сущность конфликта

Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

2.найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;

лидерство стиль руководство конфликт

3.добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление — ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

4. Причины возникновения конфликта в организации

Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны — объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности — такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распределения — и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы — легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства — иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.

В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера — хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной — о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд».

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

5. Управление конфликтом

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы «управления» конфликтами.

. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации — и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое — то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально — психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для «решения» конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения — о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:

. установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

. разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

. обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

6. Мотивация

Рабочие места, приносящие радость, или когда мотивирует сама работа; эти строки могли бы быть заголовками рекламного проспекта, в котором фабрика конторской мебели представляя бы свои новинки, на ярмарке. Но настроение, которое создает хороший интерьер. быстро испаряется, если мебель была размещена в рабочих помещениях, не отвечающих потребностям людей. Мебель сама по себе не мотивирует. Многие разработки, сделанные с большим энтузиазмом, с радостью, даже несмотря на жертвы, выполнялись в совершенно неприспособленных, иногда просто жалких условиях. Работа может приносить радость, даже если мебель замещают ящики из-под апельсинов. И все-таки мы предлагаем переоборудовать учреждения под базы вместилищ этих южных фруктов. Нас интересует то, что делает работу радостной и интересной.

15 критериев Мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют так же?

. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только, производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакт?

Список используемой литературы

1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1994.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. — М.: ИНФРА-М, 1997.

. Для подготовки данной работы были так же использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Источник

ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

1. “РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ”

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5. НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ

Список использованной литературы

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

16. Управление конфликтами и стрессами.

Лидерство, влияние, власть. Виды власти

Формы власти:

Стили руководства

Искусство эффективно слушать

Типы конфликтов:

Методы разрешения конфликта.

Лидерство и стили руководства. Управление конфликтами в организации

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЯХ

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ