Организация планирование руководство контроль понятие

 В
ходе выполнения целей в процессе
управления производством, достигается
воздействие на коллективы подразделений,
отдельных работников посредством
реализации функции управления.

Основными функциями
управления организацией являются:

— планирование;

— руководство;

— мотивирование;

— организация;

— контроль;

Управление
не может существовать отдельно от его
объекта, поэтому содержание функций
управления в каждом конкретном случае
в значительной мере определяется
особенностями управляемого объекта.
При управлении предприятием реализуются
как общие функции, характерные для всех
систем, так и функции, присущие только
данной системе. Наличие общих функций
предопределяет принципиальное единство
структуры процесса управления на
предприятиях независимо от их отраслевой
принадлежности.

Функция планирования деятельности
организации занимает центральное место
среди всех функций, так как призвана
строго регламентировать поведение
объекта в процессе реализации поставленных
перед ней целей, задач. Функция планирования
предусматривает определение конкретных
задач каждому подразделению на различные
плановые периоды и разработку
производственных программ.

Руководство
как функция управления — это
целенаправленный процесс воздействия
на коллективы (подчиненных) для выполнения
конкретных определенных задач. Под
руководством понимается организационная
функция менеджмента, заключающаяся в
управлении людьми, обеспечивающими
эффективность предприятия или его
подразделений в целом. Термин «руководство»
подразумевает два смысловых значения:
это менеджеры и это деятельность
менеджеров по управлению.

Руководство
это:
♦
выдача директив относительно того, что
нужно сделать;
♦
налаживание сотрудничества между
людьми;
♦
обеспечение энергии, необходимой для
достижения поставленной цели.

Функция
мотивирования оказывает
влияние на коллектив в форме побудительных
мотивов к эффективному труду общественного
воздействия, коллективных и индивидуальных
поощрительных мер.

Организация
как функция управления находит свои
проявление через организационные
структуры, организационные процессы
(функционирования, развития), организационные
законы, организационную культуру.
Организация
управления —
это совокупность приемов, методов,
рационального сочетания методов и
звеньев управленческой системы и ее
взаимосвязь с управлением объектов и
другими управляющими системами во
времени и в пространстве. В этом значении
организация управления обеспечивает
создание наиболее благоприятных условий
для достижения целей (решение конкретных
задач, установленных в период времени
при минимальных затратах производственных
ресурсов).

Функция
контроля проявляется
в форме воздействия на коллектив людей
посредством выявления, обобщения, учета,
анализа результатов производственной
деятельности каждого цеха и доведения
их до руководителей, подразделений и
служб управления с целью подготовки
управленческих решений. Эта функция
реализуется на основе данных оперативного,
статистического, бухгалтерского учета,
выявления отклонений от установленных
показателей работы и анализа причин
отклонений.

Цикл
— совокупность процессов, совершаемых
в течение определенного времени. В
процессе производства продукции цикл
менеджмента обычно осуществляется
непрерывно и имеет тенденцию к
возобновлению.

Планирование.
Важнейшей функцией управления считают
планирование. Оно позволяет поддерживать
пропорциональность производства,
слаженную работу всех подразделений
предприятия, рационально использовать
имеющиеся материальные, трудовые и
финансовые ресурсы. Благодаря этому
обеспечивается необходимая организация
хода производства — динамическое
равновесие внутренних процессов
предприятия.

Цикл
менеджмента
— это основа управленческой деятельности.
Он представляет совокупность основных
функций менеджмента: планирования,
организации, мотивации и контроля.

Планирование позволяет
поддерживать непрерывность и
пропорциональность производства,
способствует рациональному использованию
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов.

Эффективная организация
производственного процесса обеспечивает
необходимое согласование всех элементов
системы.

Мотивация
труда,
основанная на системе материального и
морального стимулирования, способствует
росту производительности труда, повышению
качества продукции, создает условия
для укрепления производственной и
трудовой дисциплины.

Контроль как
составляющая комплекса менеджмента
обеспечивает действенную оценку хода
и результатов процесса производства,
создает условия для осуществления
менеджером необходимой корректировки
деятельности предприятия.

Виды и уровни
конфликтов 26

Для правильного
понимания и толкования конфликтов, их
сущности, особенностей, функций и
последствий важное значение имеет
типологизация, т.е. выделение основных
типов конфликтов на основе выявления
сходства и различия, надежных способов
идентификации конфликтов с общностью
существенных признаков и отличий.

Для выбора адекватного
метода воздействия и управления
соответствующим конфликтом целесообразно
проводить классификацию в зависимости
от основных признаков: способу решения;
сферы проявления; направленности
воздействия; степени выраженности;
количества участников; нарушенных
потребностей.

На основе классификации
определяют виды и разновидности
конфликтов . Вид конфликта — вариант
конфликтного взаимодействия, выделен
по определенному признаку.

Способ разрешения
конфликтов предполагает их деление на
антагонистичные (насильственные)
конфликты и компромиссные (ненасильственные).

Насильственные
(антагонистичные) конфликты
представляют собой способы разрешения
противоречий путем разрушения структур
всех конфликтующих сторон или отказа
всех сторон, кроме одной, от участия в
конфликте. Эта сторона и выигрывает.
Например: полное поражение противника
в споре ( выборы органов власти и т. д.).

Компромиссные
конфликты
допускают несколько вариантов их решения
за счет взаимного изменения целей
участников конфликта, сроков, условий
взаимодействия. Например: поставщик не
отправляет производителю заказанное
сырье в указанный срок. Производитель
имеет право требовать выполнения графика
поставок, но сроки поставок груза
изменились по причине отсутствия средств
для транспортировки из-за неплатежей.
По взаимной заинтересованности достичь
компромисса возможно путем проведения
переговоров, изменения графика поставок.

Сферы проявления
конфликтов крайне разнообразны: политика,
экономика, социальные отношения, взгляды
и убеждения людей. Выделяют политические,
социальные, экономические, организационные
конфликты.

Политические конфликты
— столкновение по поводу распределения
властных полномочий, формы борьбы за
власть.

Социальный конфликт
представляет собой противоречия в
системе отношений людей (групп), которые
характеризуются усилением противоположных
интересов, тенденций социальных сообществ
и индивидов. Разновидностью социальных
конфликтов считаются конфликты трудовые
и социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой
деятельности. Это большая группа
конфликтов, который возникают очень
часто в виде забастовок, пикетов,
выступлений больших групп работников.

Экономические
конфликты
представляют собой широкий спектр
конфликтов, в основе которых лежат
противоречия между экономическими
интересами отдельных личностей, групп.
Это борьба за определенные ресурсы,
льготы, сферы экономического влияния,
распределение собственности и т.д.
Указанные виды конфликтов распространены
в разных уровнях управления .

Организационные
конфликты
являются следствием иерархических
отношений, регламентирования деятельности
человека, применение распределительных
отношений в организации: использование
должностных инструкций, функционального
закрепления за работником прав и
обязанностей; внедрения формальных
структур управления; наличия положений
по оплате и оценки труда, премирования
сотрудников.

По направленности
воздействия выделяют вертикальные и
горизонтальные конфликты.
Характерной чертой их является
распределение объема власти, который
находится в оппонентов на момент начала
конфликтных взаимодействий.

В вертикальных
конфликтах
объем власти уменьшается по вертикали
сверху вниз, что и определяет разные
стартовые условия для участников
конфликта: начальник — подчиненный,
высшая организация — предприятие,
основатель — малое предприятие.

В горизонтальных
конфликтах
происходит взаимодействие равноценных
по объему имеющейся власти или
иерархическим уровнем субъектов:
руководители одного уровня, специалисты
между собой, поставщики — потребители.

Степень выраженности
конфликтного противостояния предполагает
выделение скрытых и открытых конфликтов.

Открытые
конфликты
характеризуются явно выраженным
столкновением оппонентов: ссоры, споры,
столкновение. Взаимодействие регулируется
нормами, соответствующими ситуации и
статусу участников конфликта.

В случае скрытого
конфликта
отсутствуют внешние агрессивные действия
между конфликтующими сторонами , но при
этом используются косвенные способы
воздействия. Это происходит при условии,
что один из участников конфликтного
взаимодействия опасается другого, или
же у него нет достаточной власти и сил
для открытой борьбы.

Количество участников
конфликтного взаимодействия позволяет
разделять их на внутриличностные,
межличностные, межгрупповые
.

Внутриличностные
конфликты —
представляют собой столкновение внутри
личности равных по силе, но противоположно
направленных мотивов, потребностей,
интересов. Особенностью данного вида
конфликта есть выбор между желанием и
возможностями, между необходимостью
выполнять и соблюдением необходимых
норм.

На выбор правильного
решения в случае внутриличностного
конфликта человек может потратить много
сил и времени, а следовательно, стремительно
растет эмоциональная напряженность,
может возникнуть стресс, а перед принятием
решения поведение личности может стать
неконтролируемым. Примерами являются
конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус»,
«минус-минус».

Конфликты
«плюс-плюс»
предполагают выбор одного из двух
благоприятных вариантов. Например, куда
поехать отдыхать или что купить (машину
какой марки).

Следует отметить:
выбор происходит из двух благоприятных
вариантов, однако необходимость выбора
может быть настолько сложной и мучительной,
что будет сопровождаться стрессовыми
ситуациями.

Конфликты
«плюс-минус»
— это конфликты притяжения и отталкивания,
принятие решения, когда каждый из
вариантов может иметь и позитивные, и
негативные последствия, а выбрать надо
один, с учетом решения общего задания.

Например: в конфликте
руководителя с подчиненным увольнение
подчиненного предстает для руководителя
как альтернатива: освобождение невыгодного
подчиненного (позитивный аспект) и
необходимость поиска нового сотрудника,
сотрудника для выполнения поставленной
задачи (негативный аспект). В данном
случае необходимо просчитывать ряд
вариантов, необходимые эмоциональные
и материальные затраты на реализацию
поставленной цели. Если оставить
хорошего, но невыгодного работника,
заставить его работать над поставленной
задачей, то последствия такого решения
могут вскоре негативно сказаться на
результатах, тогда конфликт с
внутриличностного перерастет в конфликт
с подчиненным, т.е. в межличностный.

Другим видом
внутриличностного конфликта является
ролевой
конфликт, когда
в одной личности возникает необходимость
одновременного выполнения различных
своих ролей, которые к тому же противоречат
друг другу. Встает вопрос выбора, что
делать.

Например: мастеру
производственного участка передано
указание от начальника цеха наращивать
выпуск продукции, а руководитель службы
качества настаивает на повышении
качества продукции путем замедления
производственного процесса. Мастером
давались противоречивые указания,
причем одновременно. Данный конфликт
в результате может быть сведен к конфликту
«минус-минус»,
поскольку мастер поставлен перед
проблемой выбора: что делать, чье указание
выполнять, за счет чего это делать.

Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в
результате того, что производственные
требования не совпадают с личными
потребностями или ценностями.

Например:
женщина-руководитель давно планировала
в субботу поехать вместе с мужем и детьми
отдохнуть за город, к тому же большое
внимание к работе стало плохо сказываться
на семейных отношениях. В пятницу вечером
в ее непосредственного начальника
возникли проблемы относительно выполнения
срочного задания, и он настоял, чтобы
она взялась решать эти проблемы в
выходные дни и даже вышла на работу в
субботу. Иначе под угрозой срыва оказался
бы крайне выгодный для компании контракт,
за выполнение которого отвечает
подразделение именно этой женщины .

Сложность решения
внутриличностных конфликтов заключается
в том, что иногда происходит столкновение
трех составляющих, необходимых для
достижения поставленной цели: желание
( «хочу»), возможности ( «могу»),
необходимости ( «надо»).

Межгрупповые конфликты
— конфликты между различными группами,
подразделениями, в которых затрагиваются
интересы людей, объединенных в период
конфликта в единые сплоченные сообщества.

Следует отметить, что
эта сплоченность может исчезнуть сразу
после прекращения конфликта, но в момент
отстаивания общих интересов единство
группы может быть достаточно значительным.

Межличностные конфликты
представляют собой столкновение
индивидов с группой, между собой, борьбу
за интересы каждой из сторон. Это один
из наиболее распространенных видов
конфликтов.

В зависимости от
нарушенных потребностей выделяют
когнитивные конфликты и конфликты
интересов.

Конфликт когнитивный
– конфликт взглядов, точек зрения,
знаний. В таком конфликте целью каждого
субъекта является убедить оппонента,
доказать правильность своей точки
зрения, своей позиции.

Конфликты интересов
можно представить как противовес
конфликта когнитивного, что означает
противоборство, основанное на столкновении
интересов различных оппонентов (групп,
индивидов, организаций).

В связи с тем, что
распределение конфликтов на виды
представляется весьма условным, четкой
границы между различными видами не
существует, и на практике возникают
такие конфликты: организационные
вертикальные межличностные; горизонтальные
открытые межгрупповые и т. д.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

• предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
• текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
• итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

3.2. Функции менеджмента, технология их реализации

Главное в менеджменте — определить цели, которые отвечают интересам предприятий и организаций, а следовательно, и функции управления, реализующие эти цели. Достижение целей осуществляется через функции управления.

Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат. functio) — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Это понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. Большинство людей планируют свою деятельность, затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд функций менеджмента. То есть менеджмент необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ — функций менеджмента.

В социально-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности.

Функции менеджмента — особый вид деятельности, выражающий направленность или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей; совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью; конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующей организацией работ.

Функции являются одними из основных компонентов, составляющих содержание управления. Таким образом, для выполнения той или иной даже относительно простой работы необходимо заранее спланировать, что нужно в итоге получить, как организовать дело, активизировать и скоординировать его, проконтролировать выполнение.

А. Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций административного управления: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль.

Давая определение управления, К. Маркс в первом томе «Капитала» отмечал, что оно «устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов».

Тем самым подчеркивается, что управление выступает как особая, специфическая функция общественного труда и само по себе является не чем иным, как специфической формой труда совокупного общественного работника, являющейся результатом объективно протекающего процесса разделения труда в производстве.

А так как управление является процессом, то в нем можно выделить элементы, из которых оно состоит, через которые оно проявляется и в которых раскрывается его сущность и содержание. Это выделение является также и результатом разделения труда в самом управлении.

Функции управления — это воздействие на объект, принимающее на различных этапах своего осуществления объективно необходимые формы.

Выделение в управлении отдельных его функций — это объективный процесс, порождаемый разделением труда в сфере управления. Сначала разделение труда привело к обособлению управления внутри производства, а затем внутри управления начали выделяться отдельные его функции.

Функция управления связана с трудовым процессом управления и в определенном смысле является его частью. Диалектическое единство всех функций — характерный процесс управления в целом.

Сущность управления производством вытекает из сущности производства. Сущность любого производства одна и та же — это создание материальных благ или оказание услуг. Она едина и универсальна во всех случаях производства. Так же универсальна и вытекающая из нее, связанная с ней сущность управления. Она не зависит от формы управления и является целенаправленным воздействием на объект управления, на производство продукции или услуг.

Разделение труда в осуществлении функций управления способствует повышению эффективности управления. Разделение труда по выполнению одноименных основных функций управления приводит к тому, что от ступени к ступени управления не только меняется их содержание, но и становится неодинаковым объем работ по их выполнению. Это приводит к изменению соотношения между основными функциями при переходе от одного уровня управления к другому. При переходе от низшего уровня управления к высшему функции планирования, координация и контроля растут, а организации и стимулирования — убывают.

Планирование — это определение оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам.

Планирование как функция представляет собой начальное звено управления и состоит в проектировании процесса производства и процесса управления. В результате этого проектирования на какой-то период определяются обоснованные конкретные задания и перспективы развития управляющей и управляемой систем. В плане всегда есть ответы на вопросы, что, кто, сколько и когда необходимо сделать.

Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности, обеспечивающие единое направление усилий всех членов предприятия и организации на достижение целей. Планирование как процесс управления включает разработку концепций, прогнозов, программ, планов.

Функция планирования предполагает решение, какими должны быть цели предприятия и организации и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей. Это определение того, что требуется и за счет каких ресурсов этого можно добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния предприятия и организации.

Цель планирования — разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, это только начало. Предприятие, имеющее большое количество разных планов и не имеющее цельной системы претворения их в жизнь, обречено на неудачу. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются.

Планирование готовит основу для того, чтобы реализовать цели предприятия, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди.

Организация — последующая за планированием функция управления.

Организация — определение путей, методов и средств достижения поставленных целей, обеспечение всем необходимым: материальными, трудовыми, денежными и финансовыми ресурсами.

Организация — это создание управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую.

Чтобы создать предприятие, недостаточно собрать людей и распределить функции, надо уметь приспособить коллектив к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу.

Организовывать — значит создавать некую систему. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных организацией целей.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей. Эта деятельность формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы его функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала.

Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
2. определение видов деятельности по достижению этих целей;
3. разделение и поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, и установление рабочих взаимоотношений: каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;
5. обеспечение единства цели и работы каждого члена предприятия на общую цель, т.е. никто не должен работать вразрез целям предприятия;
6. определение границы менеджмента и ответственности менеджеров за управление подчиненными им работниками.

Организация как процесс представляет собой функцию по реализации многих задач. Однако есть два основных аспекта организационного процесса:

1. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
2. делегирование полномочий.

Поскольку системы управления производством необычайно сложны и динамичны, установленные связи не могут оставаться «жесткими». Даже при самой идеальной организации систем в процессе их функционирования начинают возникать отклонения в связях и пропорциях между отдельными элементами.

Так как система характеризуется цельностью, единством своих структурных элементов, то эти отклонения влекут за собой цепь других отклонений, что в конце концов приводит к нарушениям ритма работы системы и даже к ее остановке и распаду. Чтобы этого не произошло, в рамках уже созданной организации необходимо своевременно обнаруживать возникающие отклонения и устранять их в процессе координации.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. На предприятиях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация руководителями уровней управления.

Координирование — установление гармонии между участниками производства, между управляющей и управляемой системами.

Задачей функций координирования является достижение необходимого и достаточного для нормального функционирования системы управления состояния упорядоченности ее элементов.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп партнерских отношений, координация становится основной организующей функцией, ибо в таких системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивация.

Одно из основных условий успешной деятельности предприятия — согласованность действий менеджеров этого предприятия. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Активизация (стимулирование) как основная функция менеджмента — это побуждение участников процесса управления и производства работать с наибольшей отдачей. В процессе активизации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей. В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в новых коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Активизация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопление знаний, самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление, на высокую производственную и управленческую культуру.

Стимулирование — конкретная форма проявления активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников, которое проявляется в разных формах: премирование, организация отдыха для работников, различные доплаты к заработной плате.

Контроль — прогнозирование отклонений и разработка по их устранению.

Контроль как основная функция менеджмента связан с функционированием объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. В значительной степени эффективность работы по организации контроля определяется предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Различают следующие виды контроля:

1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты;
2. текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей;
3. заключительный контроль помогает предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации;
4. выборочный контроль. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, управленческие функции образуют своего рода круговое движение, или цикл. Информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапах планирования, организации, координации и активизации деятельности сотрудников.

Основные функции неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему.

Функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.

Общая характеристика функций управления приведена в табл. 3.1.

Наряду с основными функциями в системе менеджмента реализуется большое количество конкретных функций. Конкретная функция представляет собой целенаправленное воздействие универсальной сущности управления и конкретного содержания.

Отдельные управленческие работы, которые соответствуют определенным конкретным функциям, могут отличаться довольно большим разнообразием. К конкретным функциям управления можно отнести: общее линейное руководство, планирование и регулирование производства, техническую подготовку и обслуживание производства, бухгалтерскую и финансовую деятельность и многое другое.

В различных производствах конкретные функции управления приобретают конкретное содержание и становятся малосопоставимыми и по содержанию труда, и по его затратам. Так, например, функция сбыта в промышленности существенно отличается в отношении затрат труда от такой же функции в строительстве.

Развитие производства оказывает непосредственное влияние на развитие конкретных функций управления. Оказывает влияние также научно-технический прогресс. Внедрение в управление современных достижений, развитие науки и техники приводят к появлению новых и изменению содержания отдельных работ по управлению, из которых состоит функция. При этом изменяется и содержание функции. При достаточном изменении их прежнего количества и качества они переходят в новое. Этот процесс протекает незаметно и постепенно.

На практике часто возникает необходимость в классификации функций управления. Положенный в основу группировки функций классифицирующий признак зависит от конечных целей. Цель классификации может быть различной, например:

1. проектирование организационной структуры управления;
2. нормирование труда и численности работников;
3. механизация и автоматизация управленческого труда и т.д.

Возможно, что по классифицирующему признаку конкретную функцию управления нельзя целиком отнести к той или иной группе. В этом случае функцию управления следует дифференцировать на отдельные работы и отнести их к соответствующим группам.

На организационные структуры управления влияет ряд факторов:

1. масштаб, структура и уровень развития производства;
2. размер предприятия, степень самостоятельности;
3. его место в сложившейся системе общественного разделения труда;
4. связь с другими предприятиями и организациями;
5. уровень технической специализации управления и т.д.

Под воздействием этих факторов объем некоторых функций управления может сильно изменяться. Может появиться необходимость в создании новых подразделений или в их объединении. При реализации конкретных функций управления не должно допускаться буквального совпадения содержания функций подразделений или их исполнителей на одном и том же или на разных уровнях управления. Совпадение содержания этих функций свидетельствует об их дублировании, связанном со скрытыми потерями труда и времени работника.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации всех функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

• всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этих функций целям и задачам, стоящим перед конкретной системой управления;
• комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, стыковку долей функции при их реализации различными исполнителями и трудоемкость выполнения функций с учетом равнонапряженности труда;
• процедуры реализации каждой функции с целью упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации управленческих функций позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой содержания менеджмента, они лежат в основе структуры системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в едином потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Именно поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления — составная часть менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач, которые ставятся перед ним. Можно выявить виды работ, тесно связанных между собой и в то же время представляющих законченную функцию управления, определить взаимосвязи между ними, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы и проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации, касающейся только данного круга работ, в качестве объекта анализа принимается подфункция (функциональная подсистема), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда необходимо выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит в исследовании факторов и причин, обусловивших их; контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделений функциям управления; выявлении резервов в целях рационального распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками аппарата управления; разработке мероприятий по использованию резервов; контроле за выполнением мероприятий.

Многогранность анализа, необходимость поиска резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа нужно закрепить за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут служить результаты анкетного опроса или интервью, наблюдений за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.), анализа документооборота, изучения нормативно-инструкционного материала, анализа отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, изучения протоколов совещаний и собраний.