Органы руководства вуза это - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Вчерашнему школьнику сложно сориентироваться в структуре университета и должностях руководства. Мы расскажем об иерархии в вузе и поможем разобраться, кто здесь главный.

Нужна помощь?

Доверь свою работу кандидату наук!

Интересные материалы, которые облегчат студенческую жизнь, ждут в нашем образовательном телеграм-канале. А ещё мы подготовили специальную группу с акциями и выгодными предложениями.

Иерархия должностей в вузе

Поможем разобраться во внутренней системе университета.

Ректор

Ректор — это руководитель учебного заведения. Он определяет стратегию его развития, ищет дополнительные источники финансирования, распределяет фонды. Именно от его успешной деятельности во многом зависит престиж университета или академии.

Проректор

Проректор — это заместитель ректора. Как правило, в крупных вузах их несколько:

по научной работе;
по научно-педагогической работе;
по учебно-воспитательной работе;
по взаимодействию с иностранными партнёрами;
по учебно-методической работе;
по административно-хозяйственной работе.

Они помогают ректору решать текущие проблемы, один из проректоров замещает ректора на период его отпуска или болезни.

Директор и декан

Если в составе университета есть отдельные институты, их возглавляют директора. Эти структурные единицы существуют только в крупных вузах России, чаще всего в учебном заведении есть несколько факультетов, во главе которых стоят деканы.

Обязанности у директоров и деканов идентичны: они руководят институтом или факультетом, выполняют административные функции:

Организуют и руководят научной, учебной, воспитательной, методической работой.
Руководят работой стипендиальной и приёмной комиссий.
Отчисляют студентов из-за «хвостов», долгов за контрактное обучение или другие нарушения.
Укрепляют и улучшают материальную базу.
Решают организационные проблемы.

У директоров и деканов есть заместители (по учебной, воспитательной, научной и методической работе), а техническую работу (набор документов, координация со студентами и преподавателями и пр.) выполняют методисты деканата.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы

Руководителей вуза, факультета и кафедры лучше знать в лицо

Заведующий кафедрой

Институты и факультеты состоят из нескольких кафедр. У каждого из этих структурных подразделений свой заведующий, в чьи обязанности входит:

разработка образовательных программ и учебных планов;
распределение учебной нагрузки между преподавателями;
организация и руководство практикой студентов;
проведение зачётов и экзаменов, защит курсовых и дипломных;
организация научно-исследовательской работы педагогов.

У него тоже есть свои заместители по разным направлениям работы.

Преподаватели

У преподавательского состава кафедры тоже есть своя иерархия: некоторые должности стоят выше других. Вот как они располагаются в порядке убывания:

Профессор — имеет степень кандидата или доктора наук, у него небольшая учебная нагрузка, обычно преподаёт у магистров и аспирантов, занимается научной деятельностью.
Доцент — эту должность, как правило, занимают кандидаты наук, которые ведут профильные дисциплины.
Старший преподаватель — часто на эти вакансии устраиваются совместители, у которых есть практический опыт работы в отрасли.
Ассистент — стартовая позиция в иерархии педагогов. Они проводят лабораторные работы и семинары, но вести лекции им обычно не доверяют. Часто на должность ассистента устраиваются аспиранты, чтобы начать получать педагогический стаж.

Доцент и профессор — не только должности, но и учёные звания. Они определяют научные достижения работников высшего образования.

Техническую работу (оформление документов, обслуживание оборудования и пр.) на кафедрах выполняют инженеры или лаборанты.

Посмотри примеры работ и убедись, что мы поможем на совесть!

Решить проблемы с преподавателями поможет студенческий сервис. Его эксперты знают, как подготовить учебную работу, к которой не придерётся ни один профессор.

Карина – противоречивая натура: любит фильмы Ларса фон Триера и песни Михаила Шуфутинского. В активе – два высших образования и тысяча прочитанных книг.

Источник

АБB
АБB
АБB

Как устроен университет?

Модели управления, административная структура и принятие решений в вузах

ISTOCK

В Издательском доме НИУ ВШЭ вышла книга «Университеты в России. Как это работает» за авторством ректора НИУ ВШЭ Ярослава Кузьминова и проректора НИУ ВШЭ Марии Юдкевич. IQ.HSE публикует из неё ещё один фрагмент, посвящённый организационной структуре и эффективному управлению в вузах.

Модель управления в российском университете в значительной мере определяется характером взаимоотношений университета и государства, а также институциональными условиями, в которых функционируют университеты. Среди наиболее важных из них — низкая академическая мобильность, распространенность инбридинга и слабый уровень развития национального академического рынка.

Ректор и ректорат

В российских университетах, как и в университетах заметного числа стран, первым лицом является ректор. Однако, в отличие от многих других стран, в российской модели университетского управления ректор вуза выступает сразу в двух ипостасях: первого академического лица и руководителя-организатора административной составляющей жизни вуза. То есть он отвечает и за академические, и за организационные решения, фактически сочетая должности провоста и президента, скажем, в стандартной модели американского университета.

И тогда возникает вопрос, на который, наверное, нет однозначного ответа: должен ли ректор быть сильной академической фигурой, или в первую очередь от него требуется быть эффективным менеджером, способным обеспечить все финансовые и инфраструктурные условия для развития и процветания университета? С одной стороны, академический бэкграунд необходим, поскольку ректор должен не только понимать разницу между университетом и коммерческой фирмой, но и ценить уникальные особенности университета. Необходим он и для того, чтобы бюрократическая логика не могла взять верх в организации академических процессов в университете. Наконец, вряд ли человек не из науки сможет организовать процесс производства научного знания.

С другой стороны, в некоторые периоды, особенно в периоды финансовой нестабильности, когда университеты оказываются на грани выживания, или в периоды стремительных социально-экономических трансформаций, когда университеты должны быстро адаптироваться к меняющимся условиям, организаторские способности, связи с бизнес-средой, способности к предпринимательству и фандрайзингу становятся критически важными. В такие моменты внеакадемический опыт может оказаться важнее, чем опыт и связи в академическом мире. По факту же в России подавляющее большинство ректоров имеют академический бэкграунд, и свою карьеру многие из них делали в том же вузе, где впоследствии заняли пост ректора.

Есть и другие отличия между ректором российского вуза и, например, руководителем американского исследовательского университета. В России ректор университета отвечает за всю его деятельность перед курирующим министерством. Обладая всеми полномочиями в вузе, часть из них он может делегировать другим лицам. Но ответственность за принятие всех решений всегда лежит на нем.

Ректор избирается или назначается на пятилетний срок, но ограничений на число избраний до недавнего времени не было, и сегодня многие ректоры занимают свой пост по нескольку десятилетий. Впрочем, существует ограничение по возрасту: ректором университета не может быть человек старше 70 лет. Если кандидату на должность ректора государственного или муниципального вуза больше 70 лет, то для его утверждения в этой должности требуется принятие соответствующей поправки к Федеральному закону.

В 2019 г. доля ректоров в возрасте 55 лет и старше составляла 57%, средний возраст ректора приближался к 60 годам. Большинство ректоров уже много лет занимают эту должность, и 90% ректоров до своего назначения работали в том же вузе. Женщин-ректоров гораздо меньше, чем мужчин. По состоянию на 2015 г. их доля от ректорского состава всех вузов равнялась примерно 20%, а от ректорского состава государственных вузов Минобрнауки России — 15%. Последние несколько лет ректорский состав медленно, но все же демонстрирует тенденцию к омоложению и более частой сменяемости.

Залог устойчивой работы многих региональных вузов — неформальные связи их ректоров с властью на местном уровне, с крупными региональными работодателями, предприятиями региона, что необходимо как для успешного привлечения в вузы финансовых средств, так и для трудоустройства выпускников. Смена ректора означает в большинстве случаев потерю этих специфических связей, что добавляет устойчивости модели длительного срока работы ректора. Укрепляет модель и отсутствие рынка должностей на уровне топ-менеджмента образовательных организаций, что не позволяет вузу найти на конкурсной основе нового ректора извне, а нынешнему ректору — сменить место работы в рамках системы образования.

При ректоре существует коллегиальный совещательный орган — ректорат, состоящий из проректоров и в ряде случаев деканов факультетов. В университете в среднем 5–10 проректоров отвечают за отдельные сферы деятельности, как академической (образовательный процесс, исследования, международная деятельность), так и хозяйственной (финансы, недвижимость, безопасность). В большинстве случаев проректоры, отвечающие за академические направления, — выходцы из академической среды и часто назначаются ректором из числа сотрудников своего вуза. Рынок административно-академических должностей и на уровне проректоров, и на уровне деканов в России отсутствует, и, как правило, проректоры пребывают в своей должности достаточно долго, сменяясь лишь в случае назначения нового ректора. Новые ректоры обычно назначают и новую команду проректоров, отвечающих за ключевые направления деятельности университета.

Организационная структура

Проректор, отвечающий за образовательную деятельность вуза, как правило, курирует все входящие в его состав факультеты (рисунок 9.1). Факультеты реализуют образовательные программы по набору направлений в составе одного широкого дисциплинарного направления. Так, в ряде вузов могут существовать отдельные факультеты истории и филологии, а в других они могут входить в состав одного факультета гуманитарных наук. То же имеет место быть, например, с экономикой и менеджментом.

Факультет возглавляет декан, в задачи которого входят как стратегическое развитие факультета и его образовательных программ, так и обеспечение эффективного функционирования подразделения в целом. Согласно Трудовому кодексу, на должность декана не проводится кадрового конкурса в том виде, в каком это делается для основных профессорско-преподавательских должностей. Декан — избираемая должность, и порядок проведения выборов устанавливается уставом вуза. До недавнего времени деканы должны были назначаться из числа ведущих профессоров или заведующих кафедрами факультета, поэтому на должность декана мог быть избран только уже работающий в университете сотрудник. Избрать на должность декана внешнего по отношению к университету человека российское законодательство не позволяло. Сегодня это ограничение отменено, и вузы могут проводить открытые конкурсы на должности деканов. Впрочем, такой возможностью они пока практически не пользуются.

На уровне деканов мы также можем видеть особенности российской модели академического администратора: заняв эту должность, декан переходит в разряд администраторов и впоследствии, за редким исключением, не превращается вновь в обыкновенного профессора.

Если во многих академических системах работа в должности декана — своего рода вклад в обеспечение общественного блага и через некоторое время эта должность переходит к другому профессору департамента, а бывший декан возвращается к своим профессорским обязанностям, то в российской модели управления такая сменяемость не предполагается.

Декан должен избираться академическим органом вуза, и с ним должен заключаться бессрочный трудовой договор. Тем не менее нередко деканов фактически назначает ректор, который может возложить на сотрудника факультета (как правило, профессора или заведующего кафедрой) временные обязанности декана. Каких-либо формальных ограничений на временное исполнение обязанностей нет, работа в таком статусе может продолжаться сколь угодно долго. Этим и пользуются ректоры, когда хотят избежать выборной процедуры. А сами факультеты, в свою очередь, состоят из кафедр.

Кафедральная система и ее альтернативы

Кафедра — это базовая организационная единица и в то же время центр принятия решений по всем вопросам, связанным с учебным процессом (включая наем преподавателей). Имея немецкую кафедру в качестве прообраза и ориентира, кафедра в российской университетской системе все же отличается от нее. В частности, на кафедре может быть несколько профессоров, наделенных одинаковыми правами в принятии решений. Обычно кафедры формируются по отдельным, достаточно узким дисциплинарным направлениям. Они призваны координировать работу сотрудников (прежде всего их преподавательскую работу). На небольших кафедрах может быть 7–10 человек, а на больших — несколько десятков. По сравнению с департаментами американских университетов, кафедрам и факультетам российских вузов присуща большая концентрация власти. Кроме того, наши кафедры — это в первую очередь преподавательские единицы.

В России кафедра представляет собой строго иерархичную структуру. Ею руководит заведующий кафедрой, который принимает основные решения и несет ответственность за ее деятельность перед руководством. Однако, по сравнению со своими немецкими коллегами, заведующий кафедрой в российской традиции, скорее, координатор и организатор соответствующей части общеуниверситетских процессов, закрепленных за кафедрой, нежели идеолог содержательного развития определенного научного направления. Нового сотрудника принимают на одну из кафедр, а не на факультет в целом, и его непосредственным начальником становится именно заведующий кафедрой.

Кафедры выполняют четыре важные функции:

Во-первых, каждая кафедра отвечает за свою часть учебного плана. Для координации, планирования и контроля образовательного процесса кафедры используют индивидуальные планы преподавателей, в которых фиксируется объем и структура преподавательских обязательств на учебный год. Этот инструмент унаследован с советских времен — он был введен еще в 1956 г.. Совокупность нагрузок, зафиксированных в индивидуальных планах сотрудников, — это общая нагрузка кафедры, выполнение которой организует заведующий кафедрой. Годовой объем нагрузки вычисляется в часах. Нагрузка ассистента преподавателя — 750–1000 часов в год; нагрузка профессора — 600– 750 часов. Такой объем нагрузки означает, что сотрудник имеет по крайней мере три, а иногда и четыре дня, полностью загруженных преподаванием. Естественно, на исследования остается совсем немного времени. Вместе с тем у заведующего кафедрой есть возможность варьировать (в допустимых пределах) нагрузку сотрудников. Например, на время длительной командировки кого-то из преподавателей его нагрузка может быть передана коллегам по кафедре. Заведующий кафедрой может уменьшить нагрузку тем преподавателям, кто наиболее активен и успешен в исследованиях, и увеличить ее тем, кто в них не столь продуктивен. Иными словами, заведующий кафедрой может использовать дифференцированную нагрузку как элемент кадровой политики в отношении своего коллектива.

Во-вторых, кафедра отвечает за наем преподавателей. Количество преподавательских позиций на каждой кафедре определяется объемом педагогической нагрузки, закрепленным за кафедрой в учебном плане вуза.

В-третьих, кафедра выступает в качестве экспертного органа в учебной и методической работе по своему направлению. Например, и в советской, и в нынешней системе замещения вакантных должностей кандидат на должность обсуждается на заседании кафедры, и кафедра дает (или не дает) ему рекомендацию (хотя решение кафедры носит в большей степени рекомендательный характер и не является блокирующим). Во многих университетах России распространена практика взаимного посещения преподавателями в рамках одной кафедры занятий друг друга — кстати, довольно оригинальный опыт. Такая же практика имеет место и в зарубежных академических системах, но, пожалуй, только в российской она проходит по утвержденному графику, с последующим публичным обсуждением результатов на заседании кафедры. На заседаниях кафедры часто обсуждаются программы учебных дисциплин. Все это, помимо прочего, делает кафедру еще и социальной единицей, чье функционирование способствует минимизации внутрифакультетской конкуренции.

Такой социализации способствует еще и то, что в подавляющем большинстве вузов преподаватели факультета не обеспечены ни отдельными кабинетами, ни даже постоянными, закрепленными за ними рабочими местами. Отдельные кабинеты обычно имеют только заведующие кафедрами. И в дополнение к кабинету кафедре выделяют одну или две комнаты. В них оборудовано несколько рабочих мест, которые и занимают преподаватели, когда находятся в вузе, но не ведут занятия. Неизбежно на кафедре формируется тесное общение и плотные социальные связи. При этом отсутствие нормального стационарного рабочего места формирует и легитимизирует в сознании преподавателя паттерн поведения работать надо дома , согласно которому преподаватели заходят на кафедру только на переменах и в перерывах между занятиями, а в свободные от преподавания дни предпочитают работать дома.

Наконец, в-четвертых, кафедра играет важную роль в подготовке кадров. За каждой кафедрой закрепляют тех аспирантов, чьи научные руководители являются сотрудниками кафедры. На заседаниях кафедры утверждаются планы работы аспирантов и заслушиваются их отчеты; происходит первое публичное обсуждение будущей диссертационной работы. В основном из числа аспирантов идет пополнение состава кафедры молодыми преподавателями. Аспиранты обычно ведут семинарские занятия по курсам, которые читают преподаватели кафедры. Таким образом, происходит передача институционального опыта.

Совмещение первых трех функций в одной организационной единице сильно влияет на стимулы кафедры и ее деятельность.

Одно из важных следствий — стремление каждой кафедры увеличить количество своих курсов в учебном плане, чтобы получить больше преподавательских позиций. Такой стимул, очевидно, контрпродуктивен, поскольку ориентирован не на оптимизацию образовательного процесса, а на увеличение аудиторной нагрузки на студентов. После того как за сотрудником закрепляется тот или иной обязательный курс в учебном плане, он может читать его годами, а иногда и десятилетиями. Ключевые курсы в некоторых университетах начинают ассоциироваться с конкретными людьми, передающими их потом по наследству своим аспирантам. Убрать какой-то курс из программы означает лишить конкретного сотрудника значительной части нагрузки, и заведующий кафедрой хорошо это понимает. Поэтому, заинтересованный в статус-кво, он будет стараться сохранить за кафедрой все курсы, обосновывая важность каждого из них для подготовки специалистов. Естественно, это способствует закостенению учебного плана и в конечном счете его стагнации.

Не заинтересованы кафедры и в расширении числа элективных курсов за счет уменьшения обязательной составляющей программы, поскольку выбор для них подразумевает снижение определенности для кафедры в получении того или иного объема нагрузки в учебном году.

Другое важное следствие имеет непосредственное отношение к найму преподавателей. Теоретически, когда контракт с кем-то из сотрудников кафедры подходит к концу, университет должен распространить информацию о наличии вакансии на кафедре максимально широко, чтобы и внутренние, и внешние кандидаты могли принять участие в конкурсе. В реальности же заведующий кафедрой может быть в первую очередь заинтересован в сохранении уже работающих сотрудников, поскольку хотел бы поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, а такая атмосфера часто ассоциируется в университете именно с гарантиями (пусть и неформальными) стабильности, долгосрочной занятости, с отсутствием внутренней конкуренции. И поэтому он не будет пытаться привлечь внешних (пусть даже потенциально более сильных) кандидатов.

О кафедрах последнее время часто говорят как об институциональных ловушках. Действительно, кафедры эффективно решали задачу кадровой политики в рамках доминирования преподавательской миссии университетов при отсутствии рыночной конкуренции. Но сегодня они уже не столь успешно справляются с ней, когда оказались в конкурентной среде и ищут баланс между преподавательскими и исследовательскими миссиями. Скорее, такая институциональная организация тормозит развитие конкурентоспособных команд, и вузы начинают искать иные структурные решения. Однако, как показывают первые попытки, движение к более эффективной организации кадровых и образовательных решений разрушает социальные связи и неформальные механизмы координации и взаимной поддержки, существовавшие на кафедрах. И им еще предстоит найти эквивалентную замену.

Если резюмировать особенности традиционных форм академической организации в советских университетах, то прежде всего следует указать на роль кафедр в институционализации повседневного общения преподавателей и формировании очень плотной сети научных и образовательных взаимодействий. Такая сеть включала обсуждение научных работ, взаимный контроль качества преподавания, формирование программ учебных курсов, утверждение тем аспирантов и проч. Кафедральные сети были локальны, могли поощрять инбридинг и провинциализм, но они поддерживали достаточно широкие научные и профессиональные компетенции советских ученых и высокое качество преподавания. Кафедральная система в советское время обеспечивала (наряду с рекомендованными учебниками и примерными образовательными программами) приемлемое качество высшей школы в условиях дефицита квалифицированных научно-педагогических кадров во многих провинциальных городах.

Многие успехи советской высшей школы, ее устойчивость и адаптивность можно вывести из факультетской и особенно кафедральной системы, хотя она сдерживала инновации в высшем образовании, препятствовала междисциплинарным исследованиям и образовательным программам.

В последнее время все большее количество вузов отходят от кафедральной структуры и переходят к департаментам и институтам, представляющим собой объединения нескольких кафедр. Принципиальное отличие новых организационных структур от классической кафедральной заключается не в отсутствии кафедр (в абсолютном большинстве случаев кафедры остаются в структуре вузов), а в перераспределении административных полномочий в сфере управления образовательными программами и учебным процессом между факультетами, департаментами, институтами, с одной стороны, и кафедрами — с другой. Если в прежней классической модели кафедры обладали широким спектром полномочий в сфере реализации образовательных программ (формирование учебного плана, распределение учебных часов, открытие новых учебных дисциплин, решение кадровых вопросов), то в новой модели вновь созданные или трансформированные факультеты, департаменты и институты ответственны за стратегические направления (развитие образовательной и научной деятельности подразделения, формирование и реализация кадровой политики и т.д.).

Кафедры в современной модели играют роль сообщества единомышленников — малых структурных подразделений, которые объединяют преподавателей в рамках определенного научно-исследовательского профиля. Административные функции переведены на уровень более крупных структурных подразделений — факультетов, департаментов, институтов. Подобные преобразования обусловлены в том числе трансформацией роли кафедр в учебном процессе. Если в рамках советской модели специалитета на кафедрах происходила специализация старшекурсников и был смысл рассматривать кафедры как обособленные структурные подразделения с определенной научно-учебной специализацией и набором административных полномочий для организации и планирования своей деятельности, то в современной модели бакалавриат + магистратура специализация происходит в магистратуре без привязки к кафедрам.

В сегменте ведущих вузов переход от кафедр к департаментам и институтам приобрел системный характер: около трех четвертей вузов за последние несколько лет перешли на новую структуру. В массовом сегменте государственных вузов новая структура не так популярна — на нее перешли менее трети вузов.

Органы и системы управления

В университете существует несколько коллегиальных органов управления. К ним относятся, в первую очередь, ученый совет вуза и ученые советы факультетов. Коллегиальный орган, принимающий ряд ключевых решений на уровне факультета, — ученый совет факультета, в который входят в том числе заведующие кафедрами. Тем не менее на практике лишь около 40% преподавателей отмечают коллегиальность в процессе принятия решений в вузах (график 9.2). Около 70% убеждены в том, что для вузов более характерен стиль управления сверху вниз, и почти половина отмечает высокую степень бюрократизированности административного процесса. В то же время каждому второму преподавателю заметна ориентация руководства вуза на результаты преподавательской и исследовательской деятельности, а также на адекватный уровень взаимопонимания между руководством и профессорско-преподавательским составом. Почти две трети отмечают компетентность руководителей и их особое внимание к миссии вуза.

График 9.2. Распределение ответов преподавателей касательно их видения ситуации в вузе, % от числа ответивших

<!— amCharts javascript sources —>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/amcharts.js»></script>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/serial.js»></script>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv1»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«fontSize»: 13,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#FF0000»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#FF0000»,
«title»: «u041du0435 u0441u043eu0433u043bu0430u0441u0435u043d»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «u0417u0430u0442u0440u0443u0434u043du044fu044eu0441u044c u043eu0442u0432u0435u0442u0438u0442u044c»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#008000»,
«id»: «AmGraph-3»,
«lineColor»: «#008000»,
«title»: «u0421u043eu0433u043bu0430u0441u0435u043d»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-3»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«stackType»: «100%»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438u0430u043bu044cu043du043eu0441u0442u044c u0432 u043fu0440u043eu0446u0435u0441u0441u0435nu043fu0440u0438u043du044fu0442u0438u044f u0440u0435u0448u0435u043du0438u0439»,
«column-1»: «29.7»,
«column-2»: «31.5»,
«column-3»: «38.8»
},
{
«category»: «u041eu0440u0438u0435u043du0442u0430u0446u0438u044f u043du0430 u0440u0435u0437u0443u043bu044cu0442u0430u0442u044bnu043fu0440u0435u043fu043eu0434u0430u0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au043eu0439 u0434u0435u044fu0442u0435u043bu044cu043du043eu0441u0442u0438»,
«column-1»: «25.5»,
«column-2»: «26.5»,
«column-3»: «48»
},
{
«category»: «u0411u044eu0440u043eu043au0440u0430u0442u0438u0437u0438u0440u043eu0432u0430u043du043du044bu0439nu0430u0434u043cu0438u043du0438u0441u0442u0440u0430u0442u0438u0432u043du044bu0439 u043fu0440u043eu0446u0435u0441u0441»,
«column-1»: «24.4»,
«column-2»: «27»,
«column-3»: «48.5»
},
{
«category»: «u0410u0434u0435u043au0432u0430u0442u043du044bu0439 u0443u0440u043eu0432u0435u043du044cnu0432u0437u0430u0438u043cu043eu043fu043eu043du0438u043cu0430u043du0438u044f u043cu0435u0436u0434u0443 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043eu043cnu0438 u043fu0440u043eu0444u0435u0441u0441u043eu0440u0441u043au043e-u043fu0440u0435u043fu043eu0434u0430u0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au0438u043c u0441u043eu0441u0442u0430u0432u043eu043c»,
«column-1»: «19.5»,
«column-2»: «28»,
«column-3»: «52.5»
},
{
«category»: «u041eu0440u0438u0435u043du0442u0430u0446u0438u044f u043du0430 u0440u0435u0437u0443u043bu044cu0442u0430u0442u044bnu0438u0441u0441u043bu0435u0434u043eu0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au043eu0439 u0434u0435u044fu0442u0435u043bu044cu043du043eu0441u0442u0438»,
«column-1»: «15.5»,
«column-2»: «25.7»,
«column-3»: «58.8»
},
{
«category»: «u041au043eu043cu043fu0435u0442u0435u043du0442u043du043eu0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043e»,
«column-1»: «12.9»,
«column-2»: «24.4»,
«column-3»: «62.7»
},
{
«category»: «u041eu0441u043eu0431u043eu0435 u0432u043du0438u043cu0430u043du0438u0435 u043a u043cu0438u0441u0441u0438u0438 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «12.8»,
«column-2»: «23.1»,
«column-3»: «64.2»
},
{
«category»: «u0421u0442u0438u043bu044c u0443u043fu0440u0430u0432u043bu0435u043du0438u044f u00abu0441u0432u0435u0440u0445u0443 u0432u043du0438u0437u00bb»,
«column-1»: «10.1»,
«column-2»: «21.9»,
«column-3»: «65»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv1″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источник: Рассчитано авторами по данным APIKS–2018 (<em>N</em> = 1512)</span></p>

<p>Для понимания общей системы управления в российских университетах хорошо подходит схема Авнера Гоулднера, который предложил выделять в профессиональных организациях две системы контроля — контроля административного и контроля профессионального (в случае университета — академического).</p>

<p>Административный вертикальный контроль основан на власти, ассоциированной с различными административными ролями в организации. В рамках этой логики декан наделен большей властью, чем заведующий кафедрой, заведующий кафедрой — властью большей, чем профессора кафедры, а преподаватели старших должностей — властью большей, чем преподаватели начального ранга. Эта система контроля ограничена, как правило, рамками организации.</p>

<p>Напротив, система профессионального (академического) контроля основана на включенности университета в более широкий академический институциональный контекст. В ней б льшая власть связана с профессиональными компетенциями и признаваемым сообществом академическим статусом, не обязательно привязанным к должности. Большей властью здесь наделены акторы с наиболее значимыми научными результатами, наиболее признанные академическим сообществом, включенные в профессиональные сети и играющие в этих сетях важную роль (например, редакторы престижных профессиональных журналов или руководители профессиональных ассоциаций).</p>

<div class=»incut»>
<p>Система академического контроля не ограничивается рамками одной организации, она распространяет свое влияние по академической системе в целом. Бо́льшую власть в рамках этой системы внутри организации имеет тот актор, чей статус в большей степени признан на соответствующем (в случае университета — академическом) рынке.</p>
</div>

<p>В любом университете две эти системы сосуществуют. Какая из них доминирует в нем, определяется не только политикой университета, но и прежде всего институциональными условиями организации национального академического рынка. Например, для ведущих университетов США характерно доминирование системы академического контроля. А в российских университетах на первое место выходит контроль административный, тогда как академический развит относительно слабо. Данные в графиках 9.1.1 и 9.1.2 отчасти иллюстрируют этот тезис.</p>

<p>Такое соотношение систем контроля главным образом обусловлено низкой мобильностью преподавателей между российскими вузами. Как следствие, инвестициям в свою позицию на академическом рынке акторы предпочитают специфические инвестиции в рамках своего вуза, которые могут помочь им продвинуться по карьерной лестнице. Отсюда б льшие инвестиции в преподавательскую работу (успехи в которой хорошо видны в вузе и относительно плохо — извне), а не в научную (результаты которой не столь привязаны к определенному вузу). Для карьеры важно и участие в административном процессе — в нем активно участвуют многие преподаватели российских вузов.</p>

<h6>График 9.1.1. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их преподавательской работы</h6>

</div>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv2»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#A47C58»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#A47C58»,
«title»: «1992»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «2018»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438 u043fu043e u043au0430u0444u0435u0434u0440u0435 /nu043du0430u0443u0447u043du043eu043cu0443 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu043cu0443nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044e»,
«column-1»: «20»,
«column-2»: «67»
},
{
«category»: «u0417u0430u0432u0435u0434u0443u044eu0449u0438u0439 u043au0430u0444u0435u0434u0440u043eu0439 /nu0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0438u0442u0435u043bu044c u043du0430u0443u0447u043du043eu0433u043enu0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu0433u043e u043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044f»,
«column-1»: «47»,
«column-2»: «79»
},
{
«category»: «u0421u043eu0442u0440u0443u0434u043du0438u043au0438 u0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043au0430u0444u0435u0434u0440 /nu0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043du0430u0443u0447u043du044bu0445 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du044bu0445nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u0439 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «9»,
«column-2»: «23»
},
{
«category»: «u0412u044bu0441u0448u0435u0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043enu0432u0443u0437u0430 (u0440u0435u043au0442u043eu0440u0430u0442, u0434u0435u043au0430u043du0430u0442)»,
«column-1»: «13»,
«column-2»: «52»
},
{
«category»: «u0421u0442u0443u0434u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «40»,
«column-2»: «59»
},
{
«category»: «u0412u043du0435u0448u043du0438u0435 u0440u0435u0446u0435u043du0437u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «3»,
«column-2»: «11»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv2″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.</span></p>

<h6>График 9.1.2. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их научной работы</h6>
<head>
<!— amCharts javascript sources —>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/amcharts.js»></script>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/serial.js»></script>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv3»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#A47C58»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#A47C58»,
«title»: «1992»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «2018»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438 u043fu043e u043au0430u0444u0435u0434u0440u0435 /nu043du0430u0443u0447u043du043eu043cu0443 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu043cu0443nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044e»,
«column-1»: «15»,
«column-2»: «55»
},
{
«category»: «u0417u0430u0432u0435u0434u0443u044eu0449u0438u0439 u043au0430u0444u0435u0434u0440u043eu0439 /nu0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0438u0442u0435u043bu044c u043du0430u0443u0447u043du043eu0433u043enu0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu0433u043e u043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044f»,
«column-1»: «25»,
«column-2»: «70»
},
{
«category»: «u0421u043eu0442u0440u0443u0434u043du0438u043au0438 u0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043au0430u0444u0435u0434u0440 /nu0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043du0430u0443u0447u043du044bu0445 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du044bu0445nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u0439 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «8»,
«column-2»: «22»
},
{
«category»: «u0412u044bu0441u0448u0435u0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043enu0432u0443u0437u0430 (u0440u0435u043au0442u043eu0440u0430u0442, u0434u0435u043au0430u043du0430u0442)»,
«column-1»: «10»,
«column-2»: «48»
},
{
«category»: «u0421u0442u0443u0434u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «2»,
«column-2»: «15»
},
{
«category»: «u0412u043du0435u0448u043du0438u0435 u0440u0435u0446u0435u043du0437u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «24»,
«column-2»: «33»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv3″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.</span></p>

<h2>Роль различных акторов в принятии решений в университетах </h2>

<p>Модели управления российского университета присуща высокая степень иерархичности. Согласно опросам преподавателей, принятие тех или иных ключевых решений зависит от ректора, в то время как они сами минимально включены в процесс принятия таких решений и слабо осведомлены об их логике и основаниях. Естественно, с повышением ранга в академической иерархии ощущение вовлеченности в принятие решений на всех уровнях (и на уровне кафедры или факультета, и на уровне университета) увеличивается, однако в целом остается низким. Эта модель претерпела за последние 30 лет лишь минимальные изменения. Преподаватели отмечают, что чаще всего централизованно (т.е. на уровне ректората) принимаются такие ключевые решения, как определение приоритетов в распределении университетского бюджета, избрание ключевых руководителей университета, определение критериев приема первокурсников, а реже всего — такие решения, как повышение преподавателей в должности или избрание по конкурсу. </p>

<p>При этом сегодня в федеральных и национальных исследовательских университетах роль централизованного руководства в принятии ключевых решений выше, чем в вузах массового сегмента. На первый взгляд эти данные противоречат выводам ряда работ, в которых изучалась взаимосвязь моделей управления и развития академической среды университета. Общий их вывод — академическое самоуправление больше необходимо и востребовано в секторе исследовательских университетов, тогда как в университетах и колледжах, ориентированных на преподавание, управление более централизованно. Но это противоречие лишь кажущееся. Основной корпус подобных работ базируется на данных по американскому рынку высшего образования, на котором статус исследовательского, по <a href=»http://classifications.carnegiefoundation.org/methodology/basic.php» target=»_blank» rel=»nofollow»>классификации Карнеги</a>, приписывается университету в соответствии с объективными показателями его текущей результативности. А российские университеты получили статус национальных исследовательских под специальные программы развития, которые требовали от их руководства мобилизации человеческих ресурсов для скорейшего достижения заявленных в этих программах показателей. Сроки были крайне сжатые и не позволяли ждать, пока ситуация изменится эволюционным путем. Смена значительной части кадрового ядра, принятие непопулярных решений (в том числе, например, о закрытии неэффективных образовательных программ) требовали действий сверху , отводя академическому ядру роль скорее исполнителя, нежели полноценного хозяина университета. Именно поэтому в таких университетах можно наблюдать элементы мобилизационной модели управления. </p>

<h2>Конкуренция и контроль</h2>

<p>По сравнению с ситуацией тридцатилетней давности, сегодня гораздо больше преподавателей и исследователей видят, что их работу регулярно контролируют и коллеги, и непосредственное руководство, и руководство университета (хотя и не столь пристально, как заведующий кафедрой или декан), и студенты. Значительно бо́льшие цифры при сравнении данных за 1992 и 2018 гг. по всем пунктам таблицы говорят о недовольстве ростом контроля. Роль внешнего рецензирования при этом была и остается относительно невысокой — о ней говорит сейчас лишь каждый 10-й респондент. Опросы преподавателей в 1992 и 2018 гг. не показывали различий в усилении контроля между ведущими и массовыми вузами. Но это впечатление поверхностно, поскольку в разных группах вузов эти тенденции имеют разную природу.</p>

<p>В вузах массового сегмента речь идет о контроле, связанном с появлением хоть сколько-нибудь значимых требований к качеству преподавания и вовлеченности в исследовательскую деятельность. Преподаватели, которым раньше не предъявляли вообще никаких требований, кроме проведения занятий и их методического обеспечения, сталкиваются с растущим объемом требований как к преподавательской деятельности, так и к научной. Это касается и количества публикаций, и выступлений на конференциях, и участия в проектах с привлечением внешнего финансирования, и вовлечения студентов в научную деятельность. Преподаватели массовых вузов достаточно долго ощущали себя агентами вне контроля : они воспринимали вуз как площадку, на которой им платят невысокое базовое вознаграждение, но ничего не требуют, не вмешиваются в их деятельность, а наоборот, позволяют зарабатывать — через дополнительные занятия и репетиторство. Трансформация такого положения в положение работников корпорации (или наемных работников) с широким набором требований к ним воспринимается многими преподавателями негативно. Разумеется, повышение зарплаты преподавателей в 2015–2020 гг. (в ряде вузов почти вдвое) выглядит достаточной компенсацией за такую перестройку . Тем не менее рост требований в большинстве случаев не связан ни с сокращением преподавательской нагрузки, ни со значимым ростом доступных преподавателям ресурсов на развитие, повышение квалификации, реализацию проектов. Кроме того, многие из новых требований носят лишь формальный характер. Как следствие, большое количество преподавателей считают, что все это не имеет никакого смысла, делается исключительно для галочки, никому не нужно, что еще более усиливает их негативное отношение к подобному контролю. И они просто имитирует требуемую деятельность.</p>

<p>В ведущих вузах рост контроля в первую очередь связан с требованием повысить качество работы преподавателей. Наличие ресурсов, которые ведущие вузы могут направить на привлечение новых квалифицированных кадров с академического рынка, а также на развитие имеющегося академического ядра, обеспечивает содержательные положительные эффекты такой политики.<br />
<strong>IQ</strong></p>

</div>

25 июня, 2021 г.
</div>

</div>

<a class=»rubric rubric_» href=»https://iq.hse.ru/news/education/»><span class=»rubric__inner»>Образование</span></a>

<a class=»rubric rubric_» href=»https://iq.hse.ru/news/fragment/»><span class=»rubric__inner»>Фрагмент</span></a>

</div>

<hr/>

<form action=»https://cp.unisender.com/ru/subscribe?hash=64gae1fmr4b4fo1att13w69eemusogfnf5om59fgz1zyyd6ezrqfy» method=»POST» name=»subscribtion_form» style=»margin-top: 1rem;» us_mode=»embed»>
<div style=»display: flex; align-items: center; position: relative;»>
<div style=»flex-grow: 1;»><input _label=»E-mail» _required=»1″ _validator=»email» name=»email» placeholder=»» style=»padding: 0px 8px 0 45px; width: 100%; box-sizing: border-box; border: 1px solid rgb(166, 124, 82); background-color: rgb(255, 255, 255); background-image: none; height: 42px; font: 1.3rem/1 Montserrat, Arial, sans-serif; » type=»text» />
<div class=»error-block» style=»display:none; color: #ff592d; font-size: 1.2rem; line-height: 3rem; margin-bottom: -3rem;»> </div>
</div>
<img class=»icon-email» src=»/mirror/pubs/share/225220120″ style=»position: absolute; left: 1rem; top: 1.2rem; width: 26px;» /><button class=»btn» href=»javascript:» style=»font: 1.3rem/1 Montserrat, Arial, sans-serif; border: none; font-weight: bold; display: inline; margin-left: 1rem;» target=»_blank»>Подписаться</button></div>
<input name=»charset» type=»hidden» value=»UTF-8″ /> <input name=»default_list_id» type=»hidden» value=»15289245″ /> <input name=»overwrite» type=»hidden» value=»2″ /> <input name=»is_v5″ type=»hidden» value=»1″ /></form>

</div>
</div>
</div>
</section>

<section class=»section section—related»>
<div class=»section__inner»>
<div class=»title title—related section__title»>Главное</div>
<div class=»events flex flex—gap»>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/psych/»>Психология</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/article/»>Статья</a>
</div>

</div>

Burn IT out

</a>
</div>

<p>Как выгорают ИТ-специалисты — чем дольше в профессии, тем выше риски</p>

</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/sociology/»>Социология</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/curiousstats/»>Цифра дня</a>
</div>

</div>

Лишь 10%

</a>
</div>

<p>взрослых интернет-пользователей в России не считают нужным контролировать доступ детей к цифровому миру</p>

</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/management/»>Менеджмент</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/fragment/»>Фрагмент</a>
</div>

</div>

Вьетнамский пат

</a>
</div>

<p>Как компания «ОТМ» пыталась покорить местный рынок цифровой рекламы</p>

</div>

</div>
</div>
</section>

</a>
<div class=»footer__logo_text»>

<div class=»logo__title»>
Научно-<br>образовательный<br>портал IQ
</div>
<a href=»about»>О нас</a>

</div>
</div>
</div>

<div class=»flex__item flex__item—4″>
<p><strong>РЕДАКЦИЯ</strong></p>

<p>Даниил Кузнецов, <span class=»u-color_rgba_white»>главный редактор</span></p>

<p>Мария Сапожникова, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<p>Марина Селина, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<p>Ольга Соболевская, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<div class=»flex__item flex__item—3″>
<p><strong>КОНТАКТЫ</strong></p>

<p>Москва, Покровский бульвар, д. 11, G711</p>

<p>Телефон: + 7 495 531-00-31 доб. 11661</p>
</div>

<div class=»flex__item flex__item—2″>
<p><strong>НАУКА В НИУ ВШЭ</strong></p>

<p><a class=»link link_white» href=»https://www.hse.ru/science/journals»>Каталог журналов</a></p>

<p><a href=»https://id.hse.ru/»>Издательский дом ВШЭ</a></p>

<p><a href=»https://library.hse.ru/»>Библиотека ВШЭ</a></p>

<p><a href=»https://publications.hse.ru/»>Публикации</a></p>

<p><a href=»https://www.hse.ru/science/reports»>Доклады</a></p>
</div>

</div>
<div class=»for-editor»><a class=»link_btm_editor» href=»https://www.hse.ru/adm/edit/edit.html?goto=%2AaHR0cDovL2lxLmhzZS5ydS9uZXdzLzQ4MDkxMTQ1My5odG1sP19yPTgzNjU2ODE2ODQ0NTc4MTYu%5ENjM2MjQ%3D%5E&id=480911453&cid=20045&addon_name=default&newportal=1″>Редактору</a></div>
<div class=»copyright»>© 1993–2023 НИУ ВШЭ</div>
</div>
</footer>
</div>
<script>
$(function () {
$(‘.main .f-o-d’).closest(‘.event__text’).siblings(‘h1’).addClass(‘f-o-d_header’);
$(‘.sidebar .f-o-d’).siblings(‘.section_header’).remove();
});
</script>
</body>
</html>

Источник

Вернуться к списку разделов

5.1. ВУЗ обладает автономией и несет ответственность за свою деятельность перед каждым обучающимся, обществом и государством. Под автономией ВУЗа понимается его самостоятельность в подборе и расстановке кадров, осуществлении учебной, научной, финансово-хозяйственной и иной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

5.2. Управление ВУЗом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Типовым положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) и настоящим Уставом на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности.

5.3. Компетенция Учредителя установлена настоящим Уставом, а также федеральными законами и нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации.

5.4. Для решения важнейших вопросов жизнедеятельности ВУЗа Ученым советом ВУЗа или Ректором созывается конференция научно-педагогических работников, представителей других категорий работников и обучающихся (далее — конференция).

Порядок избрания делегатов на конференцию, предусматривающий участие всех категорий работников, обучающихся и членов общественных организаций, повестка дня, дата проведения конференции определяются Ученым советом ВУЗа.

При этом члены Ученого совета ВУЗа должны составлять не более 50 процентов общего числа делегатов.

Конференция считается правомочной, если в ее работе приняли участие не менее двух третей списочного состава ее делегатов. Решение конференции считается принятым, если за него проголосовали более 50 процентов делегатов, присутствующих на конференции.

К компетенции конференции относится:

принятие Устава ВУЗа и изменений, вносимых в него;
избрание Ученого совета ВУЗа;
избрание Ректора ВУЗа;
обсуждение проекта и принятие решения о заключении коллективного договора;
иные вопросы, отнесенные законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом к ее компетенции.

5.5. Общее руководство ВУЗом осуществляет выборный представительный орган — Ученый совет ВУЗа.

5.6. В состав Ученого совета ВУЗа входят Ректор ВУЗа, который является его председателем, проректоры и по решению Ученого совета ВУЗа — деканы факультетов. Другие члены Ученого совета ВУЗа избираются на конференции тайным голосованием.

Количество членов Ученого совета ВУЗа определяется на конференции. Нормы представительства в Ученом совете ВУЗа от его структурных подразделений и обучающихся определяются Ученым советом ВУЗа.

Представители структурных подразделений и обучающихся считаются избранными в состав Ученого совета ВУЗа или отозванными из него, если за них проголосовали более 50 процентов делегатов, присутствующих на конференции (при наличии не менее двух третей списочного состава делегатов). Состав Ученого совета ВУЗа объявляется приказом Ректора.

В случае увольнения (отчисления) из ВУЗа члена Ученого совета он автоматически выбывает из его состава.

5.7. Срок полномочий Ученого совета ВУЗа не более 5 (пяти) лет. Досрочные выборы членов Ученого совета ВУЗа проводятся по требованию не менее половины его членов.

5.8. Ученый совет ВУЗа:

принимает решение о созыве и проведении конференции;
определяет порядок избрания делегатов на конференцию, осуществляет подготовку документации и ведения конференции;
рассматривает проект Устава ВУЗа, а также вносимые в него изменения;
осуществляет общий контроль за соблюдением в деятельности ВУЗа законодательства Российской Федерации и настоящего Устава;
решает вопросы учебной, учебно-методической, научно-исследовательской и информационно-аналитической работы, подготовки кадров, осуществления международных связей ВУЗа, в том числе утверждает рабочие учебные планы и программы, решает вопросы координации учебных планов кафедр, принимает решения по вопросам организации учебного процесса, включая сроки обучения в соответствии с требованиями федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований, переносит сроки начала учебного года, утверждает порядок формирования планов научно-исследовательской работы;
заслушивает ежегодные отчеты Ректора;
определяет принципы распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов ВУЗа;
утверждает положения о стипендиях, устанавливает размеры стипендий студентам, аспирантам и докторантам;
определяет сроки и процедуру проведения выборов Ректора ВУЗа, порядок выдвижения кандидатур на эту должность;
принимает решения по вопросам представления к присвоению ученых званий доцента и профессора, члена – корреспондента и академика работникам ВУЗа из числа профессорско-преподавательского состава;
проводит избрание по конкурсу на должности научно-педагогических работников;
избирает деканов факультетов;
избирает заведующих кафедрами;
принимает решения о создании, реорганизации и ликвидации научных и учебных подразделений;
определяет направления научных исследований;
утверждает темы диссертаций;
рассматривает годовые планы научно-исследовательских работ ВУЗа;
рассматривает вопросы деятельности диссертационных советов ВУЗа;
рассматривает вопросы редакционно-издательской деятельности;
ходатайствует о присвоении почетных званий Российской Федерации, представлении к государственным и отраслевым наградам и премиям;
присуждает почетные звания ВУЗа;
принимает решения об учреждении (в том числе совместно с другими лицами) хозяйственных обществ, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау), исключительные права на которые принадлежат ВУЗу;
решает другие вопросы, отнесенные к его компетенции законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Ученый совет вправе делегировать часть своих полномочий ученым советам факультетов (институтов), ученым советам научных подразделений ВУЗа, в том числе полномочия по избранию по конкурсу на должности научно-педагогических работников, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации. Решение о делегировании полномочий принимается большинством голосов членов Ученого совета.

5.9. Заседание Ученого совета ВУЗа правомочно, если на указанном заседании присутствует более половины членов Ученого совета ВУЗа.

5.10. Решения по вопросам компетенции Ученого совета принимаются простым большинством голосов от общего числа голосов членов Ученого совета, принимающих участие в заседании, за исключением случаев, установленных законодательством Российской Федерации.

5.11. Решение по вопросу конкурсного отбора на должности научно-педагогических работников принимается простым большинством голосов от общего числа голосов членов Ученого совета, при наличии кворума не менее 2/3 состава Ученого совета.

5.12. Решения Ученого совета по конкурсному отбору на должности научно-педагогических работников, избранию деканов факультетов, заведующих кафедрами и представлению к ученым званиям принимаются тайным голосованием. Другие решения принимаются открытым голосованием.

5.13. Решения Ученого совета ВУЗа оформляются протоколами и вступают в силу с даты подписания их председателем Ученого совета.

5.14. Решения Ученого совета по вопросам, относящимся к его компетенции, являются обязательными для выполнения всеми работниками и обучающимися.

5.15. Ученый совет собирается по мере необходимости, но не реже одного раза в два месяца.

5.16. Непосредственное управление ВУЗом осуществляется Ректором.

5.17. Ректор осуществляет управление ВУЗом на принципах единоначалия и несет персональную ответственность за качество подготовки обучающихся, соблюдение финансовой дисциплины, достоверность учета и отчетности, сохранность имущества и других материальных ценностей, находящихся в оперативном управлении ВУЗа, на праве постоянного (бессрочного) пользования и по иным основаниям, соблюдение трудовых прав работников ВУЗа и прав обучающихся, защиту сведений, составляющих государственную тайну, а также соблюдение и исполнение законодательства Российской Федерации.

Ректор ВУЗа несет перед ВУЗом ответственность в размере убытков, причиненных ВУЗу в результате совершения крупной сделки с нарушением требований абзаца первого пункта 13 статьи 9.2. Федерального закона «О некоммерческих организациях», независимо от того, была ли эта сделка признана недействительной.

5.18. Порядок выдвижения кандидатур на должность Ректора ВУЗа, в котором предусматривается, в том числе возможность их самовыдвижения, сроки и процедура проведения выборов Ректора, определяются положением, утверждаемым Ученым советом ВУЗа.

Дата проведения выборов Ректора согласуется с Учредителем.

Ректор ВУЗа избирается тайным голосованием на конференции сроком до 5 лет из числа кандидатур, согласованных с Аттестационной комиссией Учредителя.

5.19. Если голосование на конференции проводилось по 2 кандидатурам и никто из кандидатов не набрал необходимого количества голосов, то выборы признаются несостоявшимися.

Если голосование на конференции проводилось более чем по 2 кандидатурам и никто из кандидатов не набрал необходимого количества голосов, то 2 кандидата, набравшие наибольшее количество голосов, включаются в список для повторного голосования. Если ни один из кандидатов не набрал необходимого количества голосов, выборы признаются несостоявшимися.

5.20. После избрания Ректора ВУЗа с ним заключается в установленном законодательством Российской Федерации порядке трудовой договор.

5.21. Повторные выборы Ректора ВУЗа проводятся в случае нарушения процедуры выборов Ректора, установленной законодательством Российской Федерации и (или) положением о выборах Ректора, утвержденным Ученым советом ВУЗа, либо в случае признания выборов Ректора несостоявшимися или недействительными.

5.22. При наличии вакантной должности Ректора ВУЗа исполнение его обязанностей возлагается на лицо, определяемое Учредителем ВУЗа.

5.23. В случае если ВУЗ в целом лишается государственной аккредитации, Ректор и отвечающие в пределах своей компетенции за качество подготовки выпускников проректоры освобождаются Учредителем от занимаемых должностей.

Выборы Ректора ВУЗа в этом случае не проводятся, и он принимается Учредителем на работу по трудовому договору на срок до 5 лет. Учредитель или уполномоченный этим учредителем орган, осуществляющий управление в сфере образования, по представлению Ректора ВУЗа утверждает новый состав Ученого совета ВУЗа.

После возобновления государственной аккредитации ВУЗа (но не ранее чем через 1 (один) год со дня лишения ее государственной аккредитации) Ученый совет ВУЗа избирается в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

5.24. Совмещение должности Ректора ВУЗа с другой оплачиваемой руководящей должностью (кроме научного и научно-методического руководства) не разрешается. Ректор ВУЗа не может исполнять свои обязанности по совместительству.

5.25. Ректор ВУЗа:

определяет структуру ВУЗа и утверждает штатное расписание;
издает приказы, распоряжения обязательные для всех работников и обучающихся, утверждает правила внутреннего распорядка ВУЗа, положения о структурных подразделениях ВУЗа, если иное не установлено настоящим Уставом, должностные инструкции, иные локальные акты ВУЗа;
заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры с работниками ВУЗа, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
без доверенности действует от имени ВУЗа, представляет его интересы в отношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, юридическими и физическими лицами;
руководит образовательной, научной, хозяйственной и финансовой деятельностью ВУЗа в соответствии с настоящим Уставом и законодательством Российской Федерации;
возглавляет Ученый совет ВУЗа;
обеспечивает исполнение решений конференции и Ученого совета ВУЗа;
решает вопросы финансовой деятельности ВУЗа;
распоряжается имуществом и средствами ВУЗа в пределах своей компетенции и в соответствии с законодательством Российской Федерации;
утверждает план финансово-хозяйственной деятельности ВУЗа и его филиалов при наличии разрешения Учредителя;
открывает лицевые счета в территориальных органах Федерального казначейства и валютные счета в кредитных организациях в порядке и случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации;
выдает доверенности, заключает договоры, вносит изменения и расторгает их;
осуществляет иную деятельность от имени ВУЗа в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Исполнение части своих полномочий Ректор может передавать проректорам и другим руководящим работникам ВУЗа. В случае временного отсутствия Ректора исполнение его обязанностей возлагается приказом Ректора на одного из проректоров.

5.26. Проректоры принимаются на работу по срочному трудовому договору, срок окончания которого не может превышать срок окончания полномочий Ректора ВУЗа.

Количество проректоров определяется Ректором, исходя из объективной необходимости решения задач подготовки специалистов и развития ВУЗа.

Распределение обязанностей между проректорами и другими руководящими работниками устанавливается приказом Ректора, который доводится до сведения всего коллектива ВУЗа.

5.27. Должности Ректора ВУЗа, проректоров, руководителей филиалов (институтов) ВУЗа замещаются лицами в возрасте не старше шестидесяти пяти лет независимо от времени заключения трудовых договоров. Лица, занимающие указанные должности и достигшие возраста шестидесяти пяти лет, переводятся с их письменного согласия на иные должности, соответствующие их квалификации.

По представлению Ученого совета ВУЗа Учредитель имеет право продлить срок пребывания Ректора ВУЗа в своей должности до достижения им возраста семидесяти лет.

По представлению Ученого совета ВУЗа Ректор имеет право продлить срок пребывания в должности проректора, руководителя филиала (института) ВУЗа до достижения ими возраста семидесяти лет.

5.28. В ВУЗе могут создаваться попечительский и другие советы по различным направлениям деятельности. Порядок создания и деятельности, состав и полномочия этих советов определяются положениями, принятыми Ученым советом ВУЗа.

5.29. Факультет, входящий в состав ВУЗа, возглавляет декан, избираемый Ученым советом ВУЗа, путем тайного голосования сроком до пяти лет из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов, имеющих, как правило, ученую степень или звание, и утверждаемый в должности приказом Ректора ВУЗа. Институт, входящий в состав ВУЗа, возглавляет директор, назначаемый приказом Ректора ВУЗа.

Процедура избрания декана факультета определяется локальным актом ВУЗа, утверждаемым Ректором ВУЗа.

Кафедру возглавляет заведующий, избираемый Ученым советом ВУЗа путем тайного голосования сроком до пяти лет из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов соответствующего профиля, имеющих, как правило, ученую степень или звание, и утверждаемый в должности приказом Ректора ВУЗа. Процедура избрания заведующего кафедрой определяется локальным актом ВУЗа, утверждаемым Ректором.

Заведующий кафедрой несет персональную ответственность за уровень и результаты научной и учебно-методической работы кафедры.

5.30. Непосредственное управление деятельностью филиала осуществляет директор, назначаемый на должность приказом Ректора из числа лиц, имеющих, как правило, опыт учебно-методической и (или) научной и организационной работы в высшем учебном заведении.

Директор филиала действует на основании доверенности, выданной Ректором ВУЗа.

Директор филиала несет персональную ответственность за результаты работы возглавляемого им филиала.

5.31. В структурных подразделениях ВУЗа по решению Ученого совета могут создаваться выборные представительные органы – ученые советы (советы).

Порядок создания и деятельности, состав и полномочия ученого совета (совета) структурного подразделения определяются Ученым советом ВУЗа.

Источник

Подготовлены редакции документа с изменениями, не вступившими в силу

1. Управление образовательной организацией осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации с учетом особенностей, установленных настоящим Федеральным законом.

2. Управление образовательной организацией осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.

3. Единоличным исполнительным органом образовательной организации является руководитель образовательной организации (ректор, директор, заведующий, начальник или иной руководитель), который осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации.

4. В образовательной организации формируются коллегиальные органы управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников образовательной организации (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования — общее собрание (конференция) работников и обучающихся образовательной организации), педагогический совет (в образовательной организации высшего образования — ученый совет), а также могут формироваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные настоящим Федеральным законом и уставом соответствующей образовательной организации.

(в ред. Федерального закона от 02.07.2021 N 320-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

5. Структура, порядок формирования, срок полномочий и компетенция органов управления образовательной организацией, порядок принятия ими решений и выступления от имени образовательной организации устанавливаются уставом образовательной организации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

5.1. К компетенции наблюдательного совета образовательной организации высшего образования, являющейся автономным учреждением, помимо вопросов, предусмотренных Федеральным законом от 3 ноября 2006 года N 174-ФЗ «Об автономных учреждениях», относятся рассмотрение и согласование программы развития образовательной организации высшего образования, мониторинг ее реализации, а также иные вопросы, отнесенные уставом образовательной организации высшего образования к компетенции наблюдательного совета.

(часть 5.1 введена Федеральным законом от 02.07.2021 N 320-ФЗ)

5.2. В государственных и муниципальных образовательных организациях высшего образования, являющихся бюджетными учреждениями, за исключением образовательных организаций федеральных государственных органов, осуществляющих подготовку кадров в интересах обороны и безопасности государства, обеспечения законности и правопорядка, формируются попечительские советы. Попечительский совет осуществляет рассмотрение и согласование программы развития образовательной организации высшего образования, мониторинг ее реализации, а также решение иных вопросов, отнесенных уставом образовательной организации к компетенции попечительского совета.

(часть 5.2 введена Федеральным законом от 02.07.2021 N 320-ФЗ)

6. В целях учета мнения обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся и педагогических работников по вопросам управления образовательной организацией и при принятии образовательной организацией локальных нормативных актов, затрагивающих их права и законные интересы, по инициативе обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся и педагогических работников в образовательной организации:

1) создаются советы обучающихся (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования — студенческие советы), советы родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся или иные органы (далее — советы обучающихся, советы родителей);

2) действуют профессиональные союзы обучающихся и (или) работников образовательной организации (далее — представительные органы обучающихся, представительные органы работников).

Источник