Ориентация руководства на привлечение новых сотрудников на разные уровни иерархии

---

Подборка по базе: Технология программирования «Синергия» 1-2 курс (сборник 70 отве, Технология программирования «Синергия» 1-2 курс (сборник 70 отве, Самостоятельная работа по теме 1.docx, Тест_ _Физика пәні бойынша 8 сыныпқа арналған тест тапсырмалары_, психология личности тест.docx, Экзаменационные тесты по логистике Вариант 1 Попадались вопросы , Комплект тестовых заданий ИКТ в УП (1).docx, Практическое задание к теме 3 (2).docx, Все практические и контрольные работы по теме _Электронные табли, КДН ТЕСТ БӨЖ.docx

---

Тест по теме №1 Основные понятия управления персоналом

1. Персонал организации — это:

1. — совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы
2. — выделение работников по социально-демографическим группам
3. — совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку
4. + личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками

2. Структура персонала организации — это:

1. — соотношение профессиональных групп специалистов и рабочих
2. + совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку
3. — выделение групп работников по функциям (видам деятельности) организации
4. — совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы
5. — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками

3. Совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятые преимущественно различными видами умственной деятельности называется:

1. — рабочие
2. + управленческий персонал
3. — работники социальной инфраструктуры
4. + специалисты

4 К категории специалистов относятся должности:

1. — кассиры
2. + инженеры
3. — секретари
4. + бухгалтеры
5. — техники

5. Работники, обеспечивающие и обслуживающие деятельность руководителей и специалистов при выработке и реализации ими управленческих решений относятся к категории:

1. — рабочие
2. — специалисты
3. — руководители
4. — работники социальной инфраструктуры
5. + технические исполнители

6. Носителем функций по управлению персоналом выступает:

1. — весь персонал организации
2. — менеджеры по персоналу
3. — руководители функциональных и производственных подразделений
4. + высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом
5. — высшее руководство организации

7. Объектом функций по управлению персоналом является:

1. + весь персонал организации
2. — менеджеры по персоналу
3. — руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом
4. — высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом
5. — высшее руководство организации

8. Для принципа прозрачности характерно:

1. — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персонала
2. + концептуальное единство, доступная терминология
3. — рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
4. — наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персонала
5. — простота системы управления персоналом

9. Принцип параллельности означает:

1. — приспособленность системы управления персонала к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
2. — выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени
3. — упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения
4. + одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом
5. — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

10. Содержание принципа прогрессивности заключается в следующем:

1. — при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
2. — чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает
3. + соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
4. — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих отклонения
5. — выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени

11. Принцип первичности функций управления персоналом означает:

1. — максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком
2. + состав подсистем системы управления персоналом, оргструктура, требования к работникам и их численность зависит от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
3. — пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом и функциями управления персоналом
4. — необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
5. — выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

12. Принцип непрерывности характеризует:

1. — управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому
2. + отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простое технических средств управления
3. — выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулировать повторения функций управления персоналом
4. — основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
5. — одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом

Тест к практике тема 1 Основные понятия управления персоналом

1. Своевременное принятие решений по анализу и совмещению системы управления персоналом, предупреждающих, устраняющих отклонения от нормы — это принцип:

оперативности
2. Кадровый отдел нужно создавать в организации численностью:

Выберите один ответ:

a. 100-200 человек

b. 50-100 человек

c. 10-15 человек

d. 30-50 человек
3. Люди наделены интеллектом, эмоционально – осмысленно реагируют на внешнее воздействие, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним.

Выберите один ответ:

Верно

Неверно
4. Введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает их в организации и какой труд в ней получает заслуженную оценку — это:

Выберите один ответ:

a. профессиональная ориентация персонала

b. оценка персонала

c. планирование персонала

d. адаптация персонала
5. Любая проблема управления персоналом – это общая проблема линейных и кадровых менеджеров

Выберите один ответ:

Верно

Неверно
6. Цель системы управления персоналом – обеспечение организации кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Выберите один ответ:

Верно

Неверно
7. Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям — это

Выберите один ответ:

a. отбор персонала

b. должностная инструкция

c. адаптация персонала

d. набор персонала
8. Как называется подсистема системы управления персоналом, выполняющая следующие основные функции:

— соблюдение требований психофизиологии труда

— соблюдение требований эргономики труда

— соблюдение требований технической эстетики

— охрана труда и техника безопасности

— охрана окружающей среды.

Подсистема условий труда
9. К перемещению работников не относится:

Выберите один ответ:

a. увольнение

b. повышение

c. все перечисленные относятся

d. понижение
10. Кто отвечает за «формулирование задачи» и конкретную реализацию существующих в организации общих подходов по управлению персоналом?

Линейный менеджер
Тест к лекции тема 2 Планирование персонала

1. Что это такое?
 — определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребляются работники для достижения её целей.

 — обеспечение предоставления людям рабочих мест в необходимый момент времени, в нужном количестве в соответствии со способностями и склонностями людей и требованиями производства.
цели управления персоналом
2. Недостатки какого метода планирования персонала: трудоёмкость процесса сбора и обработки мнений, субъективность?
Выберите один ответ:

a. Метод экспертных оценок

b. Компьютерное моделирование

c. Скорректированная экстраполяция

d. Экстраполяция
3. Определение целей в сфере управления персоналом, и путей их достижения – это:
планирование персонала
4. Сначала определяются задачи планирования персонала, потом цели планирования персонала, а потом кадровые мероприятия

Выберите один ответ:

Верно

Неверно
5. Стратегия управления персоналом создается на основе общей стратегии развития организации

Выберите один ответ:

Верно

Неверно
6. Оперативное планирование персонала состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и целей фактического состояния персонала организации, с последующим определением потребности организации в этих ресурсах в будущем.

Выберите один ответ:

Верно

Неверно
7. Кто разрабатывает планы развития своих подразделений и определяет будущую потребность в работниках для реализации этих планов?

Правильные ответы:

функциональные руководители

линейные руководители
8. Процесс планирования персонала начинается с прогноза ситуации на планируемый период

Выберите один ответ:

Верно

Неверно
9. Факторы, влияющие на процесс планирования персонала:

Выберите один или несколько ответов:

a. внешние

b. социальные

c. технические

d. внутренние
10. Базовые условно-постоянные данные о персонале – это:

Выберите один ответ:

a. прогулы

b. тарифная сетка, штатное расписание

c. пол, год рождения
Тест по теме №2 Планирование персонала
1. Что такое кадровая политика?

а) перечень правил и норм организации кадровой работы на предприятии.

б) перечень лиц, принимающих кадровые решения.

в) перечень мероприятий по работе с персоналом на различных стадиях развития организации;

г) перечень кадровых мероприятий на период до трех лет.
2. Какой тип кадровой политики не входит в единую типологию?

а) закрытая.

б) реактивная.

в) превентивная.

г) пассивная.
3. Что такое открытая кадровая политика?

а) ориентация руководства на привлечение новых сотрудников на разные уровни иерархии.

б) заключение временных (срочных) контрактов при найме в организацию.

в) поощрение персонала к инновациям.

г) использование исключительно методов внешнего найма персонала.
4. Правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические, профессиональные отношения между работодателем и наемными работниками в организации, есть:

а) трудовое соглашение;

б) трудовой договор;

в) коллективный договор;

г) трудовой контракт.
5. Отличительной особенностью срочного трудового договора от бессрочного является то, что в срочном трудовом договоре:

а) оговаривается период времени, на который нанимается работник;

б) указывается размер заработной платы;

в) указывается должность работника;

г) указывается режим рабочего времени;

д) оговаривается условие об индексации
6. Отношения занятости возникают по инициативе:

а) работодателей;

б) работников;

в) работодателей и работников;

г) государства;

д) службы занятости
7. С какими категориями работников целесообразно заключать трудовые договоры?

а) с наиболее ценными;

б) со всеми категориями работников;

в) с рабочими;

г) с желающими получать льготы;

д) с собственниками компании
8. К организационным методам воздействия на персонал относится:

а) должностная инструкция;

б) приказ;

в) распоряжение;

г) удержание из зарплаты;

д) увольнение
9. Какие выделяют способы распорядительного воздействия на персонал?

а) приказы;

б) устав предприятия;

в) инструкции;

г) штатное расписание;

д) должностные инструкции
10. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями организации подразумевает, что:

а) функции управления персоналом, ориентированные на развитие организации, опережают функции, направленные на обеспечение функционирования организации;

б) функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями организации;

в) необходима многовариантная проработка предложений по формированию целей

Тест к лекции тема 3 Набор (подбор) персонала

1. Условия работы не должны пересматриваться

Верно

Неверно
2. Где указаны особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующую знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологического состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объём и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий?

В профессиограмме

Профессиограмма
3. Недостатки внутренних источников подбора персонала:

1. Повышенные затраты на привлечение персонала

2. Повышение текучести кадров с повышением сторонних работников

3. Ухудшение социально-психологического климата в организации

4. плохое знание организации претендентов

5. Длительный период адаптации

6. Блокирование возможностей служебного роста для работников в организации
Верно

Неверно
4. Дороговизна, опасность для имиджа — это недостаток:

a. профессиональных ассоциаций

b. образовательных организаций

c. переманивания сотрудников

d. бирж труда
5. Какой раздел не входит в типовую должностную инструкцию:

a. план деятельности

b. обязанности

c. права

d. ответственность
6. Самый точный и наименее субъективный метод анализа содержания работы — это:

a. наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий

b. работник заполняет вопросник или дает описание своей работы и требований к ней

c. сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником
7. Каково число критериев для оценки кандидатов в резерв?

a. 10-20

b. 1-5

c. 5-10

d. до 100
8. Создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неё работников — это:

Набор

Подбор

Набор персонала

Подбор персоналом
9. Не относится к средствам внешнего набора:

a. — презентации

b. — обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых

c. — публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах

d. — ярмарки вакансий
10. В процессе подбора персонала мнение линейного руководителя должно быть определяющим при экспертной роли кадровой службы
Верно

Неверно
Тест по теме №3 Набор (подбор) персонала в резерв
1. Краткая трудовая биография кандидата — это:

а) профессиограмма;

б) карьерограмма;

в) анкета сотрудника;

г) рекламным объявлением.
2. Квалифицированный персонал набирать труднее, чем неквалифицированный. В первую очередь, это связано с:

а) привычкой тех, кто работает;

б) приемом по рекомендательным письмам;

в) требованиями со стороны самой работы;

г) недостаточной практикой набора.
3. К преимуществам внутренних источников найма относят:

а) низкие затраты на адаптацию персонала;

б) появление новых идей, использование новых технологий;

в) появление новых импульсов для развития;

г) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

д) большое количество кандидатов
а, г. 4. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят:

а) низкие затраты на адаптацию персонала;

5.
1. Что такое кадровая политика?

а) перечень правил
и норм организации кадровой работы на
предприятии.

б) перечень лиц,
принимающих кадровые решения.

в) перечень
мероприятий по работе с персоналом на
различных стадиях развития организации;

г) перечень кадровых
мероприятий на период до трех лет.

5.
2. Какой тип кадровой политики не входит
в единую типологию?

а) закрытая.

б) реактивная.

в) превентивная.

г) пассивная.

5.
3. Что такое открытая кадровая политика?

а) ориентация
руководства на привлечение новых
сотрудников на разные уровни иерархии.

б) заключение
временных (срочных) контрактов при найме
в организацию.

в) поощрение
персонала к инновациям.

г) использование
исключительно методов внешнего найма
персонала.

5.
4. Правовой
акт, регулирующий трудовые,
социально-экономические, профессиональные
отношения между работодателем и наемными
работниками в организации, есть:

а)
трудовое соглашение;

б)
трудовой договор;

в)
коллективный договор;

г)
трудовой контракт.

5.
5. Отличительной
особенностью срочного трудового договора
от бессрочного является то, что в срочном
трудовом договоре:
а) оговаривается
период времени, на который нанимается
работник;
б)
указывается размер заработной платы;
в)
указывается должность работника;
г)
указывается режим рабочего времени;
д)
оговаривается условие об индексации

5.
6. Отношения
занятости возникают по инициативе:
а)
работодателей;
б) работников;
в)
работодателей и работников;
г)
государства;
д) службы занятости

5.
7. С какими
категориями работников целесообразно
заключать трудовые договоры?
а)
с наиболее ценными;
б) со всеми
категориями работников;
в)
с рабочими;
г)
с желающими получать льготы;
д) с
собственниками компании

5.
8. К организационным методам воздействия
на персонал относится:
а) должностная
инструкция;
б)
приказ;
в) распоряжение;
г) удержание
из зарплаты;
д) увольнение

5.
9. Какие выделяют способы распорядительного
воздействия на персонал?
а) приказы;
б)
устав предприятия;
в) инструкции;
г)
штатное расписание;
д) должностные
инструкции

5.
10. Принцип обусловленности функций
управления персоналом целями организации
подразумевает, что:
а)
функции управления персоналом,
ориентированные на развитие организации,
опережают функции, направленные на
обеспечение функционирования
организации;
б)
функции управления персоналом формируются
и изменяются не произвольно, а в
соответствии с целями организации;
в)
необходима многовариантная проработка
предложений по формированию

Тесты по теме 6 «Технологии набора персонала»

6.
1. Краткая
трудовая биография кандидата является:

а)
профессиограмма;

б)
карьерограмма;

в)
анкетой сотрудника;

г)
рекламным объявлением.

6.
2. Что
представляет процесс набора персонала:

а)
создание достаточно представительного
списка квалифицированных кандидатов
на вакантную должность;

б)
прием сотрудников на работу;

в)
процесс селекции кандидатов, обладающих
минимальными требованиями для занятия
вакантной должности.

6.
3. Квалифицированный
персонал набирать труднее, чем
неквалифицированный. В первую очередь,
это связано с:

а)
привычкой тех, кто работает;

б)
приемом по рекомендательным письмам;

в)
требованием со стороны самой работы;

г)
недостаточной практикой набора.

6.
4. К
преимуществам внутренних источников
найма относят:

а)
низкие затраты на адаптацию персонала;

б)
появление новых идей, использование
новых технологий;

в)
появление новых импульсов для развития;

г)
повышение мотивации, степени
удовлетворенности трудом

д)
а, г.

6.
5. К
достоинствам внешних источников
привлечения персонала относят:

а)
низкие затраты на адаптацию персонала;

б)
появление новых импульсов для развития;

в)
повышение мотивации, степени
удовлетворенности трудом у кадровых
работников

г)
нет верного ответа

6.
6. Что
следует понимать под текучестью
персонала:

а)
все виды увольнений из организации;

б)
увольнения по собственному желанию и
инициативе администрации;

в)
увольнения по сокращению штатов и
инициативе администрации;

г)
увольнение по собственному желанию и
по сокращению штатов.

6.
7. Какой комплекс кадровых мероприятий
уменьшает приток новых идей в
организацию:
а) продвижение изнутри; 
б)
компенсационная политика; 
в)
использование международных кадров;
г)
прием на работу профессионалов;
д)
расширение деловых связей

6.
8. Краткая трудовая биография кандидата:
а)
профессиограмма; 
б) карьерограмма; 
в)
анкета сотрудника; 
г)
рекламное объявление;
д) должностная
инструкция

6.
9. Исследования показывают, что правдивая
предварительная характеристика работы

а) сокращает текучесть рабочей силы
впоследствии;
б)
приводит к увеличению текучести рабочей
силы;
в) позволяет работодателю
отказаться от испытательного срока;
г)
позволяет работодателю платить
минимальную заработную плату;
д)
позволяет работодателю отказаться от
системы компенсации

6.
10. Что представляет процесс набора
персонала:
а) создание достаточно
представительного списка квалифицированных
кандидатов на вакантную должность; 
б)
прием сотрудников на работу;
в) процесс
селекции кандидатов, обладающих
минимальными требованиями для занятия
вакантной должности;
г) профессиональное
испытание;
д) аттестация и повышение
квалификации

6.
11. Квалифицированный персонал набирать
труднее, чем неквалифицированный.
В первую очередь, это связано с
а)
привычкой тех, кто работает; 
б)
приемом по рекомендательным письмам; 
в)
требованием со стороны самой работы; 
г)
недостаточной практикой набора;
д)
высокой степенью конкуренции на первичном
рынке труда

6.
12. К преимуществам внутренних источников
найма относят:
а) низкие затраты на
адаптацию персонала;
б)
появление новых идей, использование
новых технологий;
в) появление новых
импульсов для развития;
г) все вместе;
д)
ответы «а» и «б»

6.
13. Анализ образовательных свидетельств
позволяет сделать некоторые заключения
о кандидате. К таковым относятся (при
необходимости указать несколько):
1
— общительность кандидата;
2- области
интересов кандидатов;
3 — социокультурный
уровень;
4 — лень, недостаточная сила
воли;
5 — отсутствие интересов
а) 1,
2;
б) 2, 3 ,4;
в) 4, 5;
г) 1, 5;
д)
2, 3

6.
14. В каком документе определяется
продолжительность испытательного срока
для принимаемого на работу сотрудника:

а) в правилах
внутреннего распорядка;
б) в положении
о персонале;
в) в должностной инструкции
работника;
г)
в трудовом договоре;
д)
в устной договоренности между работником
и работодателем

6.
15. Для проведения собеседования при
приеме на работу сотруднику без
специальной подготовки в этой области,
можно порекомендовать:
а) заранее
продумать полный список вопросов и
порядок их предъявления;
б)
подготовить только основные вопросы;
в)
продумать темы, которые необходимо
затронуть на собеседовании с кандидатом;
г)
проводить беседу спонтанно;
д) задавать
вопросы, которые первыми вспомнятся,
поскольку порядок не имеет значения

6.
16. Что является преимуществом при наборе
кандидатов из внешних источников?
а)
низкие материальные затраты на привлечение
кандидатов;
б) высокая мотивация
работников;
в)
приток новых идей;
г)
короткий период адаптации;
д) сохранение
уровня оплаты труда, сложившегося в
организации

6.
17. Для того чтобы найти подходящего
кандидата на руководящую должность,
целесообразно:
а) обратиться в хорошее
агентство по подбору персонала;
б)
в письменном виде определить необходимые
качества кандидата;
в) разместить
яркое призывное объявление в самых
людных местах;
г) предложить
вознаграждение за поиск подходящего
кандидата;
д) ждать, когда подходящий
кандидат обратится в поисках работы
сам

6.
18. К недостаткам
внешних источников привлечения персонала
относят (при необходимости выделить
несколько):
1-
 более высокие затраты на привлечение
персонала;
2 — нового работника плохо
знают в коллективе;
3 — сохранение
уровня оплаты труда, сложившегося в
данной организации;
4 — длительный
период адаптации;
5 — ограничение
возможностей для выбора кадров
а) 1,
2, 3;
б) 2, 3;
в) 3, 4, 5;
г) 1, 2, 5
д)
1, 2, 4

6.
19. К помощи
рекрутинговых агентств целесообразнее
обращаться в случае, когда:
а)
необходимо провести подбор с наименьшими
материальными затратами;
б)
требуется кандидат на должность
руководителя (топ-менеджера);
в)
предложение рабочей силы значительно
превышает спрос на нее;
г) невозможно
четко сформулировать требования к
кандидату;
д) качество нанимаемых
сотрудников не имеет значения

6.
20. Какая группа
наиболее часто подвергается дискриминации
при приеме на работу?
а)
женатые мужчины;
б) люди с высшим
образованием;
в)
женщины с детьми;
г)
одинокие мужчины;
д) ответы а) и г)

6.
21. Какова предпочтительность каналов
поиска опытного сотрудника редкой
специальности?
а)
искать среди знакомых, бывших и работающих
в компании сотрудников;
б) опубликовать
вакансию;
в)
прежде всего, заняться «прямым» поиском
– самостоятельно или через профильное
кадровое агентство;
г)
обратиться в государственную службу
занятости;
д) обратиться в учебные
заведения

6.
22. Какой из ниже перечисленных пунктов
можно отнести к преимуществам внутреннего
набора кандидатов?
а)
большое количество кандидатов;
б)
сокращение сроков адаптации;
в)
увеличение разнообразия рабочей силы;
г)
широкие возможности выбора;
д) увеличение
притока новых идей

6.
23. Какой подход при работе с персоналом
стал преобладать в последнее время,
когда труд и его условия рассматриваются
в качестве продуктов маркетинга?
а)
предпринимательско-рыночный;
б)
ситуационный;
в) адаптивный;
г)
административный;
д) нормативный

6.
24. На собеседовании с кандидатом на
вакантную должность целесообразно
предоставить ему возможность задать
свои вопросы:
а)
в начале встречи;
б)
конце встречи;
в)
в любое время по ходу собеседования;
г)
не целесообразно предоставлять такую
возможность;
д) по ходу собеседования,
только если вопросы касаются должности

6.
25. Наиболее пригодным документом для
достаточно быстрого обзора профессионального
и личностного развития и становления
кандидата является:
а)
заключение графологической экспертизы;
б)
резюме;
в)
медицинское заключение;
г) образовательные
свидетельства;
д) отзывы и рекомендации

6..
26. Открытые
вопросы на собеседовании предполагают:
а)
ответы «Да» или «Нет», либо
сообщение конкретных сведений;
б)
развернутые содержательные ответы, не
ограниченные никакими рамками;
в)
подсказку, какой тип ответа ожидается;
г)
избежание недопонимания или неверного
понимания;
д) демонстрацию того, что
кандидата внимательно слушают

6.
27. «Охотники за головами» — это:
а)
агенты, выполняющие очень дорогостоящую
услугу по поиску тех кандидатов, на кого
есть постоянный спрос; разыскивается
конкретный человек и ему напрямую
делается предложение;
б)
это консультанты, которые не только
осуществляют набор на работу, но также
и отбирают служащих, главным образом
машинисток, мелкий персонал административных
учреждений, или штат для магазинов;
в)
консультанты по отбору штата для
управления, для пополнения управленческого,
профессионального штата, или штата
специалистов;
г) специалисты, которые
часто меняют место работы;
д) консультанты
по отбору штата, имеющие «черные списки»
нежелательных работников (уволенных
по неуважительным причинам)

6.
28. Содержанием этапа планирования
интервью:
а) изучение заявления и
резюме кандидата и отмечание пунктов,
которые являются сомнительными или
показывают сильные и слабые стороны
кандидата;
б)
выяснение личного, семейного и социального
фонда кандидата (вопросы о происхождении
и занятиях в свободное время);
в) вопросы
об уровне знаний кандидата о предприятии
для выяснения «интенсивности его
интересов»;
г) установление
контакта;
д) анализ спецификации работы

6.
29. После какой процедуры принимается
решение о назначении претендента на
вакантную должность?
а)
после повторного интервью;
б) после
первичного отбора;
в) после адаптации;
г)
после окончания испытательного срока;
д)
после анализа анкетных данных

6.
30. Являются ли обязательным атрибутом
в ходе конкурса на вакантную должность
рекомендации (письма) с прежних мест
работы?
а)
рекомендации обязательны;
б)
рекомендации желательны при конкурсе
на определенные вакансии;
в)
рекомендации не требуются, если
собеседование проводит профессиональный
интервьюер;
г) рекомендации не требуются,
если кандидат сменил несколько мест
работы;
д) рекомендации не требуются,
если кандидат работал на прежнем месте
менее года

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

01.01.70

Перед службами персонала быстро растущих компаний наиболее проблемной и значимой задачей является привлечение потенциальных сотрудников. Менеджер по подбору персонала, привлекающий в компанию квалифицированных специалистов сродни продавцу: он должен знать ожидания «клиента» — кандидата на вакансию, его требования к будущей работе, соответственно апеллировать к их реализации в данной должности.

Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать нетривиальные подходы к найму персонала – устраивать специальные акции, дни открытых дверей, объявлять конкурсы и стажировки.

Данные мероприятия объединены общим понятием event-рекрутинг . Event-рекрутинг – это привлечение кандидатов на вакантные должности с помощью специальных мероприятий, выгодных для компании как с финансовой точки зрения, так и в плане улучшения имиджа. Чаше всего этот метод применяется для привлечения молодых специалистов преимущественно на стартовые позиции, которые не являются привлекательными для профессионалов со стажем. Целесообразно использовать event-рекрутинг, когда в компании открыты не менее пяти вакансий – в целях экономии средств и формирования положительного имиджа организации на рынке труда. А участие кандидатов в подобных мероприятиях – это не только возможность трудоустройства, но и приобретение новых знаний и опыта.

Компании с наиболее прогрессивным подходом к управлению персоналом все больше убеждаются в результативности event-рекрутинга.

Можно выделить следующие  PR-методы привлечения персонала:

• Тематические конференции – в основном направленные на менеджеров среднего звена. Представители этой группы при устройстве на работу уделяют основное внимание освоению бизнес-процессов, поэтому на подобных мероприятиях руководители рассказывают об успешных проектах и системе построения бизнеса в компании;
• Дни открытых дверей – как правило ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в компании. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой компании. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;
• Ярмарки вакансий и дни карьеры – по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к компании. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты.

От обычной ярмарки вакансий современные event-мероприятия отличаются дополнительными мотивирующими акциями, которые позволяют компаниям выделиться среди других работодателей. Это обучающие семинары, лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы. Они позволяют не только создать положительный образ компании, но и проверить навыки и знания претендентов, сэкономив время на предварительном отборе.

Ярким примером формирования положительного имиджа служит создание внешнего сайта компании, который является необходимым и обязательным условием для позиционирования фирмы на рынке.

Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили не только общую информацию о компании на ее сайте, но и составили некое представление о корпоративной культуре, перспективах развития организации и, следовательно, о возможностях собственного роста. Для привлечения сотрудников на стартовые позиции достаточно эффективным способом является также создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам. Для этого может быть использована Интернет-страница на портале кадрового агентства, специализирующегося на подборе сотрудников данной категории.

Результативными  могут оказаться следующие акции и мероприятия:

1. Размещение имиджевых статей и интервью с сотрудниками организаций в изданиях, освещающих сегмент рынка, в котором работает компания, либо посвященных вопросам трудоустройства

2. Спонсорство различных студенческих мероприятий, конкурсов, конференций. Руководители подразделений могут выступать, например, в качестве жюри, отмечая молодых специалистов «в деле»

3. Проведение лекций и семинаров в ВУЗах на профильных для организации факультетах специалистами компании

4. Размещение имиджевой рекламы в СМИ

Внутренние PR акции, направленные на привлечение потенциальных работников – это знакомство с компанией, где определяется не только готовность претендента принять предлагаемые условия контракта, войти в организацию и закрепиться в ней, но и желание поддерживать и распространять позитивный образ компании.

Среди внутренних PR акций выделяют следующие:

1. Подача материала – объявления о вакансии, ответы на вопросы кандидатов, место и время встречи. От представителя компании, который общается с соискателями, требуется грамотная презентация вакансии и непосредственного руководителя будущего сотрудника;

2. Раздаточный материал – презентационный пакет, содержащий основные сведения об организации: миссия, история создания, направление деятельности, первые лица и ключевые фигуры, контактная информация (в т.ч. адрес сайта в Интернете, адрес электронной почты), а также подшивка публикаций в СМИ;

3. Конкурсный отбор – определяются условия отбора, особенности и форма его проведения, оповещение о результатах прохождения этапов конкурса. Все это должно выглядеть привлекательным для потенциальных участников;

4. Процедура приема на работу и ознакомления с должностью – первый человек, которого видит будущий сотрудник как представителя компании, формирует впечатление об организации своим поведением, стилем проведения собеседования и ответами на вопросы кандидата. В глазах потенциального работника должен сформироваться определенный «ореол» вокруг должности и компании: чем труднее пройти конкурсный отбор, тем более высока ценность полученной работы.

Большинство вышеперечисленных акций и мероприятий, предназначенных для эффективного привлечения персонала в организацию, проводятся в таких крупных отечественных компаниях, как «Банк Русский Стандарт», «Альфа-Банк», «М-Видео», подразделениях РАО ЕЭС России, МТС и др.

Благодаря комплексному подходу к решению кадровой проблемы компаниям удается привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Мастерство поиска и отбора персонала постоянно совершенствуется. Использование передовых методов оценки, привлечение дополнительных инструментов для поддержания интереса соискателя, профессиональные «маневры» и креативный подход к решению задач – все это становится повседневной практикой менеджеров по управлению персоналом. Делая ставку на молодежь, используя при этом конкурентные свои преимущества, компании способны заполучить самый прогрессивный сегмент кадрового рынка. И event на сегодняшний день – наиболее гибкий и эффективный инструмент, который не только позволяет бизнесу решать текущие имиджевые и рекрутинговые задачи, но и оптимизирует его взаимодействие с кадровым рынком.

Источник: http://www.jobrating.ru/Page331.html

Второй подход связан с появлением бихевиоризма (поведенческих теорий) и основан на концепции лидерского поведения. Этот подход рассматривает лидерство как набор образцов (манер) поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении. Эффективность лидера при этом определяется не только личными качествами человека, а в большей мере его манерой поведения по отношению к подчиненным. В отличие от концепции врожденных личностных качеств, этот подход предполагал возможность обучения менеджеров желаемым образцам поведения, подготовки их по специальным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос: «Кто является лидером?» к ответу на вопрос: «Что и как лидеры делают?».

Понятие стиля руководства обычно рассматривается в двух разных значениях: как четко разработанная концепция взаимоотношений с персоналом, вытекающая из политики компании (корпоративный стиль руководства), и как практически применяемая линия поведения руководителя в повседневных отношениях с подчиненными (индивидуальный стиль руководства).

Корпоративный стиль руководства может быть индивидуалистическим (который в свою очередь подразделяют на неоклассический, патерналистский и инновационный), а также коллективистским (связанным или не связанным с системой профсоюзов).

Устойчивая манера поведения руководителя стала определяться как индивидуальный стиль управления. Долгое время считалось возможным определить такой оптимальный, единственно верный стиль управления, который бы обеспечил эффективность работы менеджера.

Поиски единого уникального стиля породили возникновение различных классификаций стилей, в которых, однако, конечными «полюсными» характеристиками стали два показателя:

• ориентация лидера на выполнение задачи;
• ориентация на взаимоотношения в процессе выполнения работы.

В континууме максимума этих двух показателей выделились три классических стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Руководитель, использующий такой стиль, передает членам группы минимальный объем информации, принятие решений осуществляет самостоятельно, без учета мнений подчиненных, убеждая их в необходимости выполнения решений посредством системы санкций и личного авторитета. Авторитарный стиль способствует развитию пассивности подчиненных, генерирует высокую внутреннюю конфликтность, так как в основу его заложены давление и диктат руководителя, игнорирование интересов людей, которые он ставит значительно ниже, чем интересы дела.
В таких коллективах удовлетворенность собственным трудом у инициативных подчиненных отсутствует, так как они справедливо считают, что их творческий потенциал не реализуется.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя и подчиненных, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель максимально уделяет внимание поддержанию благоприятного климата в коллективе, всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой разрешимостью возникших конфликтов.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Он включается в управленческий процесс лишь при наличии определенного давления со стороны вышестоящего органа или самой группы, стремится установить личные контакты с подчиненными, действует уговорами и просьбами, терпим к критике в свой адрес, безынициативен, опасается конфликтов, редко осуществляет контроль деятельности подчиненных, предоставляя им почти полную свободу действий.

Рассмотренные классические стили руководства редко присутствуют в чистом виде в практической деятельности.

Следующим шагом теории управления было создание двумерных моделей взаимоотношений в организации. Наиболее широкое распространение получила модель Р. Блейка и Дж. Моутон — «решетка менеджмента». Оси решетки представляют ориентации на задачу (ось Х) и на человеческие отношения (ось У), образуя поле с пятью выделенными стилями (
рис.
7.5).

1. Невмешательство. Низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в организации.
2. «Теплая компания». Высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Авторитарность. Внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется его крайне мало.
4. Золотая середина. Руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда. Руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание к производству и людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Последующие исследования показали, что стиль, как и набор признаков, отличающих эффективного руководителя, изменяется в зависимости от ситуации. Это стало началом развития ситуационного подхода, в котором эффективность действий менеджера рассматривалась в зависимости от оценки влияния ситуационных факторов.

В общем виде к ситуационным факторам относят требования и ограничения внешней среды, характеристики самой организации (в том числе ее персонала, отношений между руководителями и подчиненными, стиля, организационной культуры и пр.), ее внутренние возможности и ограничения.

В разных условиях деятельности фирмы (обычные или критические, стандартные или связанные с неопределенностью и т.д.), так же как и в зависимости от содержания самой должности (линейный или функциональный руководитель), и стиль и признаки меняются.

Авторитарный стиль, например, может быть признаком эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа, действующих в кризисных ситуациях, тогда как в других условиях деятельность такого руководителя может иметь негативные последствия.

В соответствии с ситуационным подходом грамотный руководитель применяет отдельные методы воздействия и различные стили в зависимости со сложившейся ситуации и оценки зрелости команды (отдельных исполнителей) (
рис.
7.6).

Степень зрелости не является величиной постоянной, на нее оказывают влияние характеристики самой проблемы — ее новизна, уникальность, привычность для исполнителей. Модель предполагает свободное владение руководителем различными стилями взаимодействия — от наиболее жесткого (указания) до полного делегирования полномочий подчиненным, характерного для партнерских отношений.

В зависимости от определения ситуации руководитель принимает решение, как и кому делегировать полномочия, о степени участия группы в решении задач, о возможностях применения групповых методов решения проблем.

Групповое решение имеет ряд преимуществ перед индивидуальным способом решения проблем:

• группа может предложить больше способов, вариантов решений;
• групповое решение увеличивает шансы на успех, так как в процесс включаются все заинтересованные стороны и участники;
• уровень группового знания несравненно выше, чем уровень индивидуальных знаний;
• более быстрая (оперативная) верификация идей и информации;
• отсутствие сложностей при реализации решения, связанных с сопротивлением персонала, так как повышается информированность и обеспечивается участие подразделений и исполнителей в разработке и принятии решений.

Кроме явных преимуществ, групповые методы работы имеют и ряд недостатков:

• тенденция к поспешному принятию решений;
• влияние формальных и неформальных лидеров в процессе выработки решения;
• возможность лоббирования неэффективных решений;
• доминирование мнения вышестоящих руководителей, входящих в состав рабочей группы;
• групповое единомыслие, ведущее к принятию традиционных, бесконфликтных решений;
• расплывчатость ответственности, иллюзия бесконтрольности;
• возможность затянувшихся дебатов, увлеченности процессом борьбы.

Одним из критериев успешности группы выступает показатель ее сплоченности — как мера тяготения членов группы друг к другу. Чем выше сплоченность группы, тем сильнее возможность проявления группового единомыслия, конформизма, выступающего «обратной стороной медали» сплоченности. Конформизм — это явление, при котором личное мнение приносится в жертву ради сохранения нормальных отношений, единства группы. Конформизм при принятии решений может проявляться в выборе наиболее бесконфликтного, но менее эффективного решения.

Снизить степень группового единомыслия можно путем применения руководителем следующих методов:

• руководитель поднимает статус критика, предоставляя роль критика последовательно каждому члену группы;
• руководитель (либо наиболее опытный, компетентный работник) излагает свои ожидания и предпочтения последним (метод «юнги»);
• руководитель создает несколько независимых альтернативных групп для разработки решений;
• руководитель может в процессе обсуждения и выработки решений периодически разбивать группу на подгруппы. Разработка идей, таким образом, проводится сначала в подгруппах, а потом в группе в целом;
• привлечение экспертов со стороны, их достойная презентация руководителем. Эксперты оценивают групповые мнения и решения;
• руководитель может ввести должность «штатного критика» на все заседания группы. При этом на каждом заседании роль критика переходит от одного работника к другому;
• поспешность в принятии решений снижает достаточность времени для выработки и обсуждения альтернатив;
• обязательным этапом после выработки предварительного решения должно быть последнее обсуждение, где каждый высказывает свои сомнения и точку зрения относительно выбранного решения.

Эффективность работы группы зависит от состава группы, который рассматривается в совокупности двух показателей — функционального и ролевого состава группы. Функциональный состав группы определяется стоящей проблемой и целями организации. Ролевый состав определяется социально-психологическими характеристиками людей, их предрасположенностью к тем или иным действиям, личностными особенностями.

Психологи утверждают, что для эффективного обсуждения проблем, выработки группового мнения и выполнения решений необходимо, чтобы в группе выделялись как минимум четыре роли, отвечающие за различные функции в процессе выработки и реализации решений: генератор идей, эксперт, стратег и коммуникатор. Генератор идей призван отвечать за творческую и новаторскую направленность решений, он ставит проблемы, находит новые пути и способы их достижения, отвечает за инновационное развитие группы. Функцией эксперта является сбор, обработка и анализ информации по проблеме, верификация идей, установление и контроль профессиональных стандартов, времени, ресурсов и качества выполнения решений. Стратег — это член группы, отвечающий за достижение целей организации и подразделения (чаще всего это — формальный руководитель),
планирование процесса принятия решений, постановку задач, координацию усилий и контроль за достижением результатов. Достижение группового согласия при принятии решений и слаженное их выполнение невозможно без наличия роли коммуникатора, берущего ответственность за установление и поддержание эффективных групповых взаимодействий, обеспечение рабочего климата, установление групповых стандартов работы и разрешение конфликтов в процессе выработки и реализации управленческих решений.

Сочетание ролей в группе может быть различным, каждый член группы может быть носителем одной, двух или более ролей, однако для выработки и реализации эффективных решений необходимо, чтобы число экспертов превышало количество генераторов идей.

Американский теоретик в области менеджмента Г. Минцберг определил десять ролей (табл. 7.5), которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он делит их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складывается объем и содержание управленческой деятельности, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой — в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации.

Эффективность работы группы зависит от интегральной характеристики — степени зрелости группы, которая в свою очередь зависит от опыта и компетентности членов группы; сплоченности и сработанности группы, желания выполнять поставленную задачу; новизны стоящей проблемы.

Эффективность работы группы зависит от диспозиции членов группы в процессе обсуждения проблемы, выработки решения. Диспозиция членов группы определяет схемы возникающих коммуникаций, их протяженность, насыщенность. От места в схеме коммуникаций могут возникать ситуации жесткого лидерства, гибкого лидерства и попеременного лидерства. Задачей руководителя становится не только планирование процесса выработки группового решения, но и определение эффективных коммуникационных схем и контроль за процессом. На первом этапе групповой работы удобным методом, позволяющим предварительно оценить возможные роли участников группы и спланировать потоки коммуникаций, могут быть таблички с именами участников обсуждения, установленные на нужных местах.

Эффективность работы группы зависит от интереса к предмету принятия решений, а также от других характеристик группы: пола, возраста, степени знакомства и пр. При соответствии стоящей задачи личным и групповым целям иценностям возникает желание лучше и быстрее выполнить задание. Таким образом, руководитель должен обозначать общие и личные интересы участников в решении стоящей проблемы, т.е. создавать механизм самомотивации при выработке и реализации решений.

Вовлечение работников в процесс выработки и реализации решений можно осуществлять с помощью другой ситуационной модели (
рис.
7.7), где оценка ситуации принятия решения производится последовательно по семи факторам.

В зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений выделяют пять стилей руководства:

Авторитарные:

Консультативные:

Коллективный:

1. Имеет ли значение качество решения?
2. Достаточно ли информации или собственного опыта руководителя для принятия качественного решения?
3. Структурирована ли проблема?
4. Имеет ли значение согласие подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения задания?
5. Вероятна ли поддержка авторитарного решения руководителя подчиненными?
6. Мотивированы (заинтересованы) ли сотрудники на выполнение задания?
7. Возможен ли конфликт между подчиненными при выработке и принятии решения?

Таким образом, для организации эффективной работы персонала необходимы:

• рациональный подбор и распределение ролей и обязанностей в коллективе;
• осознание всеми членами группы поставленных целей и текущих задач;
• учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при привлечении их в группы принятия решений;
• внимание менеджеров и к достижению целей, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.