Ошибки руководства при кризисе

Нет никаких универсальных рецептов, как заставить людей работать во время паники. Но есть ошибки, которые руководителю лучше не совершать в такой ситуации

Любая попытка использовать момент паники на благо компании оказывается вредной. Кризисные ситуации возникают внезапно, события разворачиваются очень быстро и непредсказуемо. В этот момент мало кто понимает, какая стратегия может быть выигрышной, а какая может привести к катастрофе. Всем мерещится апокалипсис.

Интересно, что, когда вдруг ситуация стабилизируется и становится понятным масштаб разрушений, возникает другой психологический феномен, не менее поразительный. Все почему-то начинают верить, что новый уровень установился навсегда или очень надолго. Последний пример с курсом рубля: почти все, включая экономистов и бизнесменов, быстро поверили, что курс, достигнув 50 руб., дальше никуда не качнется, а может, даже еще и укрепится. Когда все рушится, есть эффект преувеличенного ожидания падения. Как только ситуация стабилизируется, возникает преувеличенное ожидание стабильности.

Чтобы говорить о мотивации сотрудников в такие моменты, необходимо разделить всех профессионалов на две части. Для 1% специалистов кризис и паника — это предмет их работы. Они либо играют на бирже, либо как журналисты описывают падение рынков и курсов, либо как аналитики в банке заняты моделированием возможного развития ситуации. Этих людей не нужно мотивировать в момент паники — это их звездный час, для этого такие специалисты и нужны. Именно в этот момент журналисты могут прославиться, взяв прекрасное интервью, аналитики оказываются самыми востребованными, а брокеры либо все теряют, либо зарабатывают миллионы.

Остальные 99% профессионалов переживают шторм, который абсолютно непонятным образом может повлиять на их жизнь. Компании могут разориться, инвестиции могут заморозить, могут начаться сокращения, а может вообще ничего не произойти. И в этот момент паники люди перестают работать. Единственное, что они делают — это неотрывно проглядывают новости и бессмысленно нервничают. Самые тревожные начинают суетиться, например, бегут менять рубли. Их работоспособность сводится к нулю, большинство людей замирают и ждут.

Реакция «замереть» совершенно понятна и естественна. Воздействие внешних факторов становится намного более значительным, нежели результат их профессиональных усилий. Региональный менеджер мог крайне успешно продавать свой товар, найдя подход к нужным клиентам, но случившаяся буря разом может перечеркнуть все его многомесячные усилия. И даже если он продолжит их сейчас прикладывать, ровным счетом ничего не изменится.

Люди перестают работать и ждут, что будет, не в силах оторваться от экранов компьютеров. А там новости не меняются так быстро, как им бы хотелось. Начинаются обсуждения, строятся теории о крахе всей мировой финансовой системы. Тревога растет. И единственным, что могло бы их успокоить — работой над своим делом — они не занимаются.

Нет никаких универсальных рецептов, как заставить людей работать в такой момент. Ведь их поведение отчасти разумное. И все же вот три типичных ошибки руководителя.

— Полностью игнорировать ситуацию и делать вид, что ничего не происходит.

Это в корне неправильно. Наоборот, надо показывать своим сотрудникам, что руководитель тоже читает новости, понимает происходящее и согласен, что это может быть серьезно и может повлиять на компанию.

— Самому впадать в оцепенение или, что еще хуже, панику.

Личные эмоции никак не помогут в такой ситуации и могут усилить панику среди подчиненных, а также вынудить вас принять неправильное решение.

— Начинать немедленное моделирование сценариев и инициировать обсуждения, что будет и как на вас повлияет текущая ситуация.

Это тоже ошибка. Необходимо проговорить, что сейчас происходит финансовый шторм, зафиксировать, что влияние его на компанию неизвестно и гадать об этом совершенно бессмысленно. Дальше правильно вовлечься в продуктивную работу. И вовлечь остальных, что еще важнее, чем обычно. Чтобы времени не осталось на новости до самого вечера.

Любые попытки реагировать на ситуацию в этот момент вредны. Менять рубли или доллары, начинать срочно переписывать стратегию и пытаться в этом опередить других, равно как и делать тимбилдинг — все эти действия полностью бессмысленны.

А значит — продолжаем интенсивную работу. Вот шторм закончится, осмотрим новый ландшафт и начнем думать о новой стратегии. Главное — не забыть, что стабильность наступила ненадолго.

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Оставьте контактные данные
и мы предложим Вам самые выгодные условия

Оставьте контактные данные
и мы предложим Вам самые выгодные условия

В соседней вкладке для вас создан аккаунт в бэк-офисе онлайн-кассы.

Ниже вы можете ознакомиться с преимуществами нашего продукта и сделать расчет стоимости

Цель каждого руководителя — создать сплоченную, профессиональную и вовлеченную команду, которая будет работать как единый организм. Когда все участники группы полагаются друг на друга, профессиональны и совпадают на ценностном уровне, коллектив становится надежной опорой для бизнеса в целом и менеджмента в частности. 

В кризис привычные механизмы перестают работать: сегодня руководители российских компаний столкнулись с необходимостью срочно решать множество задач, например, перестраивать логистику, искать новых поставщиков, финансирование и так далее. Команда при этом находится под большим давлением из-за неопределенности, конфликтов на идеологическом уровне, страха перед увольнением.

По прогнозам аналитиков ЦСР, Россия может потерять около 2 млн рабочих мест, из-за чего безработица вырастет с 4,4% до 7,1-7,8% к концу этого года. 

В таких условиях руководители компаний чаще допускают ошибки как при найме сотрудников, так в процессе менеджмента.

Ошибка 1. «Компромиссный наем»

При формировании команды довольно легко поддаться стремлению ввести в штат человека, который не подходит с точки зрения личных качеств и принципов работы. Обычно этому способствуют сжатые сроки и горящая необходимость в кадрах.

Это особенно актуально сейчас, когда обостряется проблема «утечки мозгов»: например, за февраль и март 2022 года Россию покинули около 70 тысяч ИТ-специалистов, а в апреле за ними последует еще 100 тысяч.

Тем не менее, быстрое принятие решения без глубокого анализа может привести в лучшем случае к скорому увольнению нового работника и взаимным претензиям, в худшем — к распаду команды.

Продуктивное сотрудничество априори невозможно без совпадения ценностей сотрудника с ценностями коллектива и компании. Для этого необходимо понимать основу корпоративной культуры, ее принципы, убеждения и озвучивать их на собеседовании. 

Например, один из наших корпоративных принципов звучит так: «Работаем быстро и много, но без перегибов, решая интересные задачи». Следовательно, наша цель — донести до кандидата, что у нас высокие темпы работы, возможны переработки, но задачи, которые ему предстоит решать, будут действительно увлекательными и важными.

Как избежать

Чтобы найти идеально подходящего кандидата, нужно запастись терпением и не идти на послабления. Бывает сложно не торопиться, но спешка, скорее всего, приведет к повторному поиску через короткое время. Поэтому лучше сразу выбирать кандидатов, которые полностью соответствуют критериям. 

Несмотря на отъезд большого количества специалистов, стоит учитывать, что в начале апреля к увольнению было заявлено около 59 тысяч человек (без учета случаев массового увольнения) — а это также значит, что на рынок выходят ценные кадры, так что в каком-то смысле найти идеального кандидата будет проще.

hh.индекс: уровень конкуренции, рассчитывается как отношение количества резюме к числу вакансий 

---

В нашей команде существует принцип: предлагать должность только лучшим представителям профессии без компромиссов. В противном случае процесс наема может идти бесконечно, будут приходить кандидаты без должных hard skills и уходить, не выдержав испытательного срока.

Даже с высокими требованиями вы сможете поддерживать адекватный темп рекрутинга: например, у нас в последние полгода численность нашей команды практически удвоилась.

Ошибка 2. «Неуправляемый рост»

Вторая типичная ошибка — неверный выбор человека для продвижения по карьерной лестнице. Отсутствие времени на поиск руководителя и наличие сотрудника, который работает в компании много лет, не должно подвигнуть CEO на ошибочное повышение в «горящей» должности.

Хороший работник далеко не всегда может стать достойным руководителем. Он может быть профессионалом в одной области и дилетантом в другой.

Как избежать

«Не уверен — не повышай, повысил — поддержи, не вышло — верни все на круги своя» — это базовое правило, которое позволяет избежать ошибок неуправляемого роста. Старайтесь не «затыкать дыры» неподходящими сотрудниками даже в период кризиса — это может выйти боком и только увеличить ваши расходы из-за того, что кандидат не справится с обязанностями. 

При отборе нужно сохранять спокойствие и выделить время на поиск. Любое горизонтальное и вертикальное повышение следует планировать исходя из потребностей компании, нужд и возможностей сотрудника.

Необходимо проговорить возможные риски с кандидатом на первом этапе, оставить ему путь к отступлению и предложить вернуться на прежнюю должность, если он не сможет соответствовать новой.

Ошибка 3. «Слабые процессы»

Третья проблема связана с некорректной коммуникацией и отсутствием должного внимания к сотрудникам. В самых запущенных случаях можно увидеть грубое отношение к сотруднику как к неодушевленному предмету. Но чаще всего речь идет о не до конца отстроенных коммуникациях, непрозрачных рабочих процессах, об отсутствии планомерной корпоративной эволюции.

Идеальной атмосферы не существует, но нужно уметь вовремя выявлять, признавать и устранять слабые места во взаимодействии. 

Это особенно важно в тяжелый период, когда сотрудники напуганы, не видят перспектив и не могут прогнозировать будущее. Исследование Аналитического центра НАФИ показывает, что только 30% россиян удается сохранять эмоциональное равновесие и контролировать уровень тревожности в текущей социально-экономической ситуации.

Сотрудники по-разному реагируют на стресс: у одних растет уровень агрессии, из-за чего в команде увеличивается количество конфликтов, другие пытаются «убежать от реальности», третьи не могут сосредоточиться на работе из-за новостей. Все это вредит продуктивности, но ситуацию можно сгладить грамотными коммуникациями.

Как избежать

• Вместе с командой проанализируйте разные сценарии развития событий, от самого пессимистичного до максимально оптимистичного. Это вернет сотрудникам чувство контроля над ситуацией. 
• Организуйте систему сбора обратной связи, чтобы отслеживать настроения: это поможет в том числе оценить эффективность ваших коммуникаций и понять, попали ли вы в «боли» своей команды или делаете что-то не так. 
• Договоритесь о простых правилах «новой этики»: например, не обсуждать в рабочих чатах политические новости, чтобы не повышать уровень стресса, не игнорировать возникающие рабочие проблемы, а сразу информировать о них и так далее.

Не забывайте и о таких практиках улучшения внутреннего взаимодействия, как встречи формата «1:1» и оценка методом «360». Подобные процедуры помогают обнаружить тактические проблемы и решить их, пока они не превратились в стратегические. В такой обстановке персонал замечает эволюцию компании и ее стремление устранить трудности на начальных этапах.

Ошибка 4. «Токсичное увольнение»

Если при найме были допущены ошибки, может возникнуть ситуация, когда в компании работают не разделяющие ее ценности сотрудники. Другой вариант — изначально было идеальное совпадение, но со временем или под влиянием текущей обстановки взгляды разделились. Разобраться с проблемой и сохранить сотрудника — задача номер один для руководителя.

Если вы столкнулись с токсичным поведением работника, можно попробовать поговорить с ним, перевести на удаленку или отправить в отпуск. Однако это не всегда помогает.

Как избежать

В этом случае на помощь приходят практики управляемого увольнения и аутплейсмент. Удерживать долгое время неподходящего работникам в коллективе не полезно ни сотруднику, ни компании. Лучшее, что можно сделать — своевременно принять факт неизбежного увольнения и провести все необходимые процедуры быстро, эффективно и предельно гуманно. 

Не бойтесь увольнять — это неприятно, но несмертельно. Подготовьте фактическую информацию, чтобы обосновать увольнение, дайте сотруднику возможность высказаться и постарайтесь морально настроиться на чувство благодарности за проделанную работу. Если вы понимаете, что раздражение возьмет верх — подумайте о том, чтобы делегировать процесс увольнения HR-специалисту (в том числе внешнему). 

Как достичь максимума

• При найме запастись терпением и не идти на послабления, сразу выбирать кандидатов, которые полностью соответствуют критериям;
• Любое горизонтальное и вертикальное повышение планировать исходя из потребностей компании, нужд и возможностей сотрудника;
• Сосредоточиться на коммуникациях: организовать систему сбора обратной связи, продумать разные сценарии развития событий и обсудить их с командой, договориться о новых корпоративных правилах;
• Быстро, но максимально гуманно увольнять сотрудников, если ваши ценности перестали совпадать, а разрешить разногласия невозможно.

Формирование команды — сложный процесс, который требует большого количества ресурсов. Он не заканчивается при найме сотрудника, а продолжается на протяжении всего цикла работы компании.

Совершенствовать коммуникацию, идти на компромиссы и не бояться непопулярных решений — ключевые точки роста в менеджменте, особенно в условиях кризиса и неопределенности, с которой столкнулись российские компании сегодня.

---

Фото на обложке: Shutterstock / Rawpixel.com

Как управлять организацией в кризисные времена? Это вопрос волнует всех руководителей и не только в России. Кризисы случаются постоянно – это факт нашей жизни. Что же правильнее предпринять в такой ситуации, а что лишь усугубит положение? Как преобразовать кризис в возможности, использовать его энергию во благо? Именно этому было посвящено выступление Ицхака Адизеса, одного из известнейших мировых специалистов по менеджменту, признанного эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса, на Synergy Global Forum 2015. В первой части статьи мы привели краткие тезисы и советы из этого выступления, дополненные несколькими цитатами из книг Адизеса. Всё, что сказал Ицхак Адизес, сводится к нескольким простым советам. Я бы даже сказал, к чрезмерно упрощенным советам, настолько, что они граничат одновременно с банальностью и ошибочностью. На мой взгляд, их нельзя понимать буквально, иначе вы рискуете совершить ошибки. Во второй части статьи мы проанализируем эти советы и подумаем, так ли они верны и можно ли следовать им буквально, без раздумий и учета конкретной ситуации.

Что мы понимаем под проблемой и кризисом?

Первый совет Адизеса: «Кризисы, как и проблемы, вечны». Не думаю, что это верно. Прежде всего разберем понятие проблемы. Ицхак Адизес рассматривает жизнь как бесконечную цепь проблем, которые необходимо решать и решать. Жить, по его мнению, означает иметь проблемы. Конечно, можно так утверждать. Однако многие философы и психологи убеждены в обратном: жизнь — это не череда проблем. Большую часть проблем человек выдумывает, свято веря, что эти проблемы существуют независимо от его воли. Более того, мы все считаем, что обязательно должны их решать, решать и решать. Многие серьезные умы считают, что это ошибка. И мне эта точка зрения гораздо ближе, поскольку она опирается на более зрелое и взвешенное понимание жизни.
С этой точки зрения установка «надо преодолевать препятствия» устарела. Вместо того чтобы бесконечно решать всё новые и новые проблемы, она предлагает другой взгляд:

Если в вашей жизни есть проблемы, это свидетельство того, что у вас кризис мышления.

Г. Щедровицкий

То есть проблема — это не синоним жизни, а следствие того, что вы мыслите неправильно, неадекватно ситуации. Фокус переносится на другое — не жизнь приводит к проблемам, а мы сами.

Далее, давайте разберемся, что следует понимать под кризисной ситуацией. Надо сказать, что Ицхак Адизес ни в лекции, ни в книгах не дает четкого определения, что же такое кризис. Он просто считает, что кризис — это проблема, которая требует коренных и переломных изменений. По мнению Адизеса, этого достаточно. В результате советы по решению проблем и советы по управлению в кризисные времена у Адизеса практически одинаковые.
Но такое определение слишком банально и мало конструктивно, ведь оно ничего нового не говорит о кризисах. Назвав большие изменения кризисом, как мы продвинемся в их понимании? Никак! Гораздо более правильный путь — уточнить, что же можно назвать кризисом. Например, можно дать следующие определения кризисной ситуации:

• это ситуация, когда у нас нет времени на проведение необходимых изменений; когда время наступления катастрофы ближе, чем время действия ответных мер;
• это ситуация, с которой мы не сталкивались ранее и у нас нет знаний о том, как следует поступить; когда мы не можем построить адекватную модель ситуации и у нас нет понимания, какие меры можно попробовать предпринять, а какие ни в коем случае предпринимать нельзя;
• это ситуация, когда мы понимаем ее внутренние механизмы и можем построить ее модель, но у нас нет инструментов влияния на эти механизмы, мы не можем ничего изменить и вынуждены плыть по течению.

Не буду обсуждать плюсы и минусы этих определений кризисной ситуации. Важно то, что каждое из них дает нам новые возможности и даже инструменты для работы с кризисной ситуацией. Например, такие:

• смена модели управления, переход от регулярного управления к ситуационному, к тому, чтобы держать руку на пульсе;
• применение чрезвычайных мер — это изменение системы ответственности и власти, переход к жесткой диктатуре и выделение лидера, который лично отвечает за разрешение кризисной ситуации;
• «замирание» и максимальное сохранение ресурсов и сотрудников компании.

Согласитесь, всё это может использоваться в той или иной кризисной ситуации. Упрощенное понимание кризиса Адизесом не дает нам никакого понимания применимости этих инструментов. К сожалению, он не погружается в анализ того, что же такое кризис. На мой взгляд, в этом его ошибка, из-за которой советы Адизеса остаются весьма поверхностными и даже ошибочными.

Можно ли увидеть, что кризис — это возможность?

Второй совет Адизеса: «Кризис — это возможность». Безусловно, правильно и очень полезно научиться рассматривать кризис не только как проблему, но и как возможность. И ценить эти возможности как уроки жизни. Однако, как показывает опыт, сделать это не так просто. К сожалению, Адизес обращает на это очень мало внимания и ограничивается банальным призывом и некоторыми простенькими аналогиями.

Эксперименты показали, что такому отношению к кризису крайне сложно научиться. Например, в одном из экспериментов изучали поведение банкиров сразу после того, как произошел масштабный кризис и большинство из них получили сильный стресс. В рамках эксперимента банкирам показали видео, объясняющее, как в стрессе распознать новую возможность. Вот свидетельство автора эксперимента:

Мы наблюдали за группами людей на протяжении следующих 3–6 недель и что же обнаружили? Если мы могли заставить людей воспринимать стресс как улучшение, возможность, а не как угрозу, то видели, что симптомы стресса становились на 23 % менее выраженными.

Весьма размытый результат, не правда ли? И это не единственный пример. Изменить мышление человека, заставить его по-иному взглянуть на кризисную ситуацию архисложно, а в некоторых случаях невозможно. Я считаю, что в этой области нельзя ограничиваться простыми советами измениться. Это мало к чему приведет и не сработает, никто от этих слов не изменится, нужны иные способы воздействия. Увы, Адизес не обращает на это внимания.

Двигаться или сначала подумать?

Третий совет Адизеса: «Не замирайте на месте, двигайтесь». На мой взгляд, совет ошибочный. «Все животные, которые оказываются в кризисной ситуации, застывают на месте», — утверждает Ицхак Адизес. Не уверен, что биологи согласятся с таким описанием поведения животных. Но даже если это так, то продолжение мысли Адизеса — «компании делают то же самое» — уж точно ничем не подтверждено. С чего это сравнивается поведение животных и людей, тем более руководителей? Ицхак Адизес полагает, что люди столь недалеко ушли от животных и по-прежнему руководствуются древними инстинктами?  
Не знаю, как вы, но я с этим не согласен. И я знаю немало руководителей, которые просто неспособны замереть на месте. Да, возможно, некоторые или даже многие руководители компаний теряются и «застывают» на месте. Но дает ли это право утверждать, что подобная реакция — это правило? И на каком основании Адизес переносит паттерны поведения животных на людей?

Если копнуть еще глубже, то в основе поведения животных лежат инстинкты, приобретенные в результате опыта. Варианты действий при этом весьма ограничены: убежать, спрятаться и замереть и т. д. И вот такой инстинктивный механизм и такую «богатую» палитру вариантов мы и будем «примерять» на руководителей компаний? Мне кажется, подобная «животная» модель сильно не соответствует реальности, исходя из которой человек назван «разумным».
Отсюда следует, что и совет «двигайтесь» далеко не всегда верен. Очень часто полезно как раз замереть, чтобы осмыслить кризисную ситуацию. Ведь один из самых трудных поступков на этой земле — естественное и эффективное действие. Как же выбрать такое эффективное действие?

Если у вас возникнут сложности, остановитесь и подумайте.

Из инструкции по выживанию среди дикой природы

По-моему, эта инструкция дает гораздо более взвешенный совет, чем Ицхак Адизес, — ему полезно было бы прочитать ее. «Человек разумный» именно потому так назван, что его главная черта — возможность пользоваться своим разумом. Если вы попали в кризисную ситуацию, не надо срочно что-то предпринимать, не надо куда-то бежать; лучше вспомните, что вам дан разум, и воспользуйтесь им. Не бросайтесь преодолевать возникшие препятствия — ведь, как я писал выше, они могут быть следствием проблем вашего мышления.

Мы не можем решить проблемы, используя то же мышление, которое эти проблемы породило.

Альберт Эйнштейн

Энштейн говорит о том, что прежде всего надо изменить мышление, проанализировать ситуацию и построить новую, более адекватную действительности модель. И только после этого двигаться. Фактически он говорит о необходимости рефлексии перед тем, как предпринять какие-либо действия.
Рефлексия — выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции, анализа и осознания в случае затруднений в этой деятельности и отсутствия образцов преодоления этих затруднений. 1Именно рефлексия дает нам возможность вырваться из бесконечной череды проблем. Всякая новая проблема, а тем более кризис в деятельности, должны рефлексироваться. Как это сделать? Существует несколько техник рефлексии. Чтобы не быть голословным приведу одну из них, которая описана в книге A.M. Долгорукова и включает четыре этапа (показаны в таблице).

Таблица. 4 этапа рефлексии проблемы.

	Этап	Ключевые вопросы
1	Реконструкция появления проблемы	Какие действия я предпринял и как это привело к проблеме?
2	Анализ — выявление причины проблемы (проблема, как правило, является симптомом болезни, а не ее первопричиной)	Почему я совершил именно такие действия? Исходя из каких норм и принципов я предпринял эти действия?
3	Критика неадекватных норм и представлений	Какие мои действия не вели к решению проблемы? Какие нормы и принципы лежали в их основе?
4	Нормирование деятельности — изменение прежних норм и принципов деятельности	Какие новые нормы и принципы станут эффективной основой для моих будущих действий?

Новые решения или старый опыт?

Четвертый совет Адизеса: «Измените направление движения». «Вы не сможете делать все так же, как делали раньше. <…> Вам нужно менять направление своего движения», — говорит Ицхак Адизес. И снова упрощение, граничащее с ошибкой. Ведь всё зависит от того, с какой кризисной ситуацией вы столкнулись.

1. Допустим, мы попали в кризисную ситуацию, когда мы знаем, что надо делать. Но у нас нет времени на проведение необходимых изменений, когда время наступления катастрофы ближе, чем время действия ответных мер. Здесь мы понимаем, какие причины привели к возникновению проблем. Решение очевидно: необходимо всячески ускорить изменения, оттянуть время катастрофы, но продолжать делать то, что мы знаем и в чем уверены. Тут выход из кризиса никак не связан с изменением направления движения – старый опыт вполне работает.
2. Допустим, мы попали в кризисную ситуацию, с которой ранее не сталкивались, и у нас нет знаний о том, как поступать в данной ситуации. Мы не можем построить адекватную модель ситуации, и у нас нет понимания, какие меры можно попробовать предпринять, а какие нет. Это совершенно другой случай — мы не понимаем причины возникших проблем. И тут совет Адизеса верен: старые подходы и модели, скорее всего, не помогут, мы столкнулись с чем-то новым и неизвестным. Придется исследовать ситуацию, понять первопричины и построить новые модели.

Это не единственные варианты определения кризисной ситуации; бывают и другие, и в них возможные варианты действий также не сводятся к простому адизесовскому «измените направление движения».

Изменять структуру компании или нет?

Еще один совет Адизеса, который он явно озвучил во время лекции: «Измените структуру компании».

Если вы не поменяли структуру компании в последние три года, я сразу могу заявить, что ваша компания испытывает проблемы. Потому что три года – это долгий срок. Изменился рынок, конкуренты, технологии, и изменились вы сами. Необходимо реструктуризировать компанию.

Отчасти совет правильный, он исходит из того, что структура компании должна отвечать ее стратегии: изменили стратегию — измените структуру компании. Это, несомненно, правильно. Однако Адизес неявно предполагает, что стратегия компании в это время не могла остаться старой. «Три года — это большой срок», — аргументирует он.
В чем-то с ним можно согласиться — во многих компаниях стратегию приходится существенно менять чаще, чем раз в три года. Но имеем ли мы право считать это обязательным? Все ли компании обязательно должны заметно изменить свою стратегию за последние три года?
Нет, не имеем. Бывают ситуации, когда, несмотря на изменения рынка, конкурентов и технологий, нет необходимости менять стратегию компаний. Особенно это относится к тем областям деятельности, которые находятся не в рыночной ситуации и слабо конкурентны. Зачем в такой ситуации что-то менять? В России, кстати, таких областей немало…

Какие же аргументы приводит Ицхак Адизес в подтверждение своего тезиса? Опять умиляют  его аналогии:

Компания — это то же самое, что брюки у мальчика. Что произойдет за три года с маленьким мальчиком, которому вы покупаете брюки? Он вырастет из этих брюк, и вам придется покупать новые. То же самое происходит и с компанией: та структура, которую вы выстроили три года назад, больше вам не подходит и будет сдерживающим фактором. Вам нужно снова изменять структуру.

Аналогия компании с брюками подростка, конечно, «сильная», сразу же убеждает… Мальчик, может, и растет быстро, а как насчет взрослого человека? По Адизесу, аналогию с подростком проводить можно, а с взрослым человеком — нельзя? Далее Адизес продолжает свои аналогии.

Правило Адизеса заключается в том, что вы должны каждый год пересматривать организационную структуру своей компании. Как каждые 60 тысяч миль вы привозите машину на ТО, так же и ваша компания должна проходить ТО. И вы должны проходить проверку, и ваша компания.

Снова аналогия, теперь уже с машиной. И снова рисуемая модель очень далека от реальности: во время техосмотра никакого изменения структуры машины не происходит, в худшем случае — замена элементов старой структуры. Опасная вещь эти аналогии, может далеко завести. Увы, Ицхак Адизес этого совершенно не чувствует, он сыплет и сыплет аналогиями, демонстрируя свою фантазию, но при этом не утруждает себя серьезными доказательствами. Таково, видимо, его мышление.

* * *

Итак, мы проанализировали советы Ицхака Адизеса, которые он давал во время лекции. Я постарался показать, насколько они упрощены и как балансируют на грани ошибки. На мой взгляд, они даже не балансируют – это именно ошибки. От человека, почти полвека размышлявшего над проблемами управления и консультировавшего многих лидеров, я ожидал большего. Эти советы ни в коем случае нельзя исполнять буквально. Скорее, это повод подумать, поразмышлять. Что мы и сделали.