Основные функции планирования руководство обеспечение координация контроль

Планирование
на предприятии АПК служит основой
реализа­ции разнообразных экономических,
организационных- и управ­ленческих
функций, характеризующих степень
развития совре­менного производства.
Механизм их взаимодействия требует
объединения в систему планирования
соответствующих целей и средств их
достижения. При этом основные экономические
функ­ции и цели каждого предприятия
должны быть в процессе плани­рования
тесно увязаны с направлением
производственной дея­тельности и
достаточно полно отражаться, как в
перспективных, так и в текущих планах.

Под функцией
понимают обязанность, круг деятельности,
на­значение чего-либо или кого-либо,
выполняемую кем-либо ра­боту.

Основные
функции планирования на предприятии
следующие: • руководство; • обеспечение;
• координация; • контроль.

Функция
руководства предусматривает
обоснование стратегии и тактики, целей
и задач предприятия, оценку и анализ
внешней и внутренней среды функционирования,
распределение ограничен­ных ресурсов,
организацию и контроль выполнения
намеченных

планов. Стратегия
развития предприятия, как правило,
форму­лируется и разрабатывается
высшим руководством — руководи­телем
предприятия и его главными специалистами,
а тактика — специалистами и руководителями
подразделений. При этом по практике
планирования составление перспективных
планов яв­ляется обязанностью высшего
руководства. Руководители сред­него
и низшего звеньев управления также
участвуют в этой рабо­те, предоставляя
соответствующую информацию и обеспечивая
обратную связь.

Наиболее сложной
составляющей функции руководства
явля­ется формулирование миссии
(профилирующего направления де­ятельности),
которое включает определение целей и
задач разви­тия предприятия. Принимая
формулировку миссии предприятия в
качестве основного принципа, руководство
определяет конкрет­ные цели и задачи,
которые станут результатом выполнения
мис­сии.

Цели
и задачи должны быть: • проверяемы и
конкретны — конкретность и измеримость
це­лей и задач позволяют правильно
оценить достигнутые результа­ты, это
точка отсчета для последующих плановых
решений и оценки организации выполнения
плана; • строго ориентированы во времени
— различают долгосроч­ные, среднесрочные
и краткосрочные цели и задачи в
зависимо­сти от горизонта планирования;
• достижимы — они будут реальными, если
исходят из научного анализа состояния
и тенденций развития предприятия;
установле­ние целей, не обеспеченных
ресурсами или не учитывающих из­менения
внешней среды, приводит к существенным
диспропор­циям и снижению экономической
эффективности предпринима­тельской
деятельности.

Функция
обеспечения —
это устойчивые виды деятельности,
вы­полняемые на предприятии
непосредственно для производства
продукции, работ и услуг. Функция
определяется этапами произ­водственного
цикла деятельности предприятия (закупки,
произ­водство, сбыт), элементами
производственного обеспечения
(ма­териально-техническое оснащение,
ресурсы, связь, транспорт) и направлениями
деятельности (персонал, инновации,
инвестиции, проекты, финансы, снабжение
и сбыт, маркетинг, безопасность, риски,
международная деятельность и т. д.).

Функция
координации предполагает
при разработке планов взаимоувязку их
на всех уровнях планирования — от
предприя­тия в целом до каждого
подразделения. Планирование на
пред­приятии будет эффективным в
случае, если деятельность одно­го
подразделения будет увязана с деятельностью
другого. При этом планирование их
деятельности должно осуществляться не
только одновременно, но и во взаимосвязи
и взаимозависимос­ти друг с другом.
Особая роль функции координации отводится
на этапе органи­зации выполнения
планов, поскольку эффективность
функцио­нирования подразделений,
например растениеводства и животно­водства,
напрямую зависит от рациональной
организации произ­водства в каждом
из них. Организация кормовой базы
хозяйства предполагает одновременное
планирование как развития кормо­производства
в растениеводстве, так и потребности,
приготовле­ния и использования кормов
в подразделениях животноводства. Главное
— рациональное сочетание и эффективная
координация всех работ по производству,
заготовке, хранению, приготовлению и
скармливанию кормов в подразделениях.

Функция
контроля
процесса
реализации плана развития пред­приятия
укрепляет связь планирования с
действительностью, спо­собствует
совершенствованию организации управления,
стиля и методов работы руководителей
и специалистов, позволяет выяв­лять
дополнительные резервы для выполнения
плановых заданий, своевременно
обнаруживать отклонения в плановых
показателях, принимать необходимые
меры по ликвидации диспропорций,
обеспечивает повышение конкурентоспособности
производимой продукции и экономической
эффективности предприниматель­ской
деятельности в целом.

Функции планирования,
взаимно дополняя друг друга, создают
целостную систему планового управления
предприятием, позво­ляющую
дифференцировать методы управленческого
воздей­ствия, специализировать органы
управления и труд отдельных ме­неджеров.

Для
выполнения функций планирования
требуется четко опре­делить: • объект
планирования (что планируется); • субъект
планирования (кто планирует); • период
(горизонт) планирования (на какой срок);
• средства планирования (например,
компьютерные техноло­гии); • методику
планирования (как планировать); •
согласование планов (каких, с кем и на
каких условиях).

Процесс
планирования начинается с формирования
системы целей и задач предпринимательской
деятельности предприятия на определенный
период. Затем определяются мероприятия,
обеспе­чивающие достижение установленных
целей. Реализация запла­нированных
мероприятий требует создания определенных
орга­низационных структур, привлечения
трудовых ресурсов, коорди­нации их
работы во времени и пространстве.
Эффективное выполнение мероприятий в
рамках соответствующих организаци­онных
структур требует постоянного учета,
контроля хода процес­сов и регулирования
предпринимательской деятельности
пред­приятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

3.2. Функции менеджмента, технология их реализации

Главное в менеджменте — определить цели, которые отвечают интересам предприятий и организаций, а следовательно, и функции управления, реализующие эти цели. Достижение целей осуществляется через функции управления.

Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат. functio) — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Это понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. Большинство людей планируют свою деятельность, затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд функций менеджмента. То есть менеджмент необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ — функций менеджмента.

В социально-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности.

Функции менеджмента — особый вид деятельности, выражающий направленность или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей; совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью; конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующей организацией работ.

Функции являются одними из основных компонентов, составляющих содержание управления. Таким образом, для выполнения той или иной даже относительно простой работы необходимо заранее спланировать, что нужно в итоге получить, как организовать дело, активизировать и скоординировать его, проконтролировать выполнение.

А. Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций административного управления: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль.

Давая определение управления, К. Маркс в первом томе «Капитала» отмечал, что оно «устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов».

Тем самым подчеркивается, что управление выступает как особая, специфическая функция общественного труда и само по себе является не чем иным, как специфической формой труда совокупного общественного работника, являющейся результатом объективно протекающего процесса разделения труда в производстве.

А так как управление является процессом, то в нем можно выделить элементы, из которых оно состоит, через которые оно проявляется и в которых раскрывается его сущность и содержание. Это выделение является также и результатом разделения труда в самом управлении.

Функции управления — это воздействие на объект, принимающее на различных этапах своего осуществления объективно необходимые формы.

Выделение в управлении отдельных его функций — это объективный процесс, порождаемый разделением труда в сфере управления. Сначала разделение труда привело к обособлению управления внутри производства, а затем внутри управления начали выделяться отдельные его функции.

Функция управления связана с трудовым процессом управления и в определенном смысле является его частью. Диалектическое единство всех функций — характерный процесс управления в целом.

Сущность управления производством вытекает из сущности производства. Сущность любого производства одна и та же — это создание материальных благ или оказание услуг. Она едина и универсальна во всех случаях производства. Так же универсальна и вытекающая из нее, связанная с ней сущность управления. Она не зависит от формы управления и является целенаправленным воздействием на объект управления, на производство продукции или услуг.

Разделение труда в осуществлении функций управления способствует повышению эффективности управления. Разделение труда по выполнению одноименных основных функций управления приводит к тому, что от ступени к ступени управления не только меняется их содержание, но и становится неодинаковым объем работ по их выполнению. Это приводит к изменению соотношения между основными функциями при переходе от одного уровня управления к другому. При переходе от низшего уровня управления к высшему функции планирования, координация и контроля растут, а организации и стимулирования — убывают.

Планирование — это определение оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам.

Планирование как функция представляет собой начальное звено управления и состоит в проектировании процесса производства и процесса управления. В результате этого проектирования на какой-то период определяются обоснованные конкретные задания и перспективы развития управляющей и управляемой систем. В плане всегда есть ответы на вопросы, что, кто, сколько и когда необходимо сделать.

Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности, обеспечивающие единое направление усилий всех членов предприятия и организации на достижение целей. Планирование как процесс управления включает разработку концепций, прогнозов, программ, планов.

Функция планирования предполагает решение, какими должны быть цели предприятия и организации и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей. Это определение того, что требуется и за счет каких ресурсов этого можно добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния предприятия и организации.

Цель планирования — разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, это только начало. Предприятие, имеющее большое количество разных планов и не имеющее цельной системы претворения их в жизнь, обречено на неудачу. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются.

Планирование готовит основу для того, чтобы реализовать цели предприятия, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди.

Организация — последующая за планированием функция управления.

Организация — определение путей, методов и средств достижения поставленных целей, обеспечение всем необходимым: материальными, трудовыми, денежными и финансовыми ресурсами.

Организация — это создание управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую.

Чтобы создать предприятие, недостаточно собрать людей и распределить функции, надо уметь приспособить коллектив к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу.

Организовывать — значит создавать некую систему. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных организацией целей.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей. Эта деятельность формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы его функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала.

Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
2. определение видов деятельности по достижению этих целей;
3. разделение и поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, и установление рабочих взаимоотношений: каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;
5. обеспечение единства цели и работы каждого члена предприятия на общую цель, т.е. никто не должен работать вразрез целям предприятия;
6. определение границы менеджмента и ответственности менеджеров за управление подчиненными им работниками.

Организация как процесс представляет собой функцию по реализации многих задач. Однако есть два основных аспекта организационного процесса:

1. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
2. делегирование полномочий.

Поскольку системы управления производством необычайно сложны и динамичны, установленные связи не могут оставаться «жесткими». Даже при самой идеальной организации систем в процессе их функционирования начинают возникать отклонения в связях и пропорциях между отдельными элементами.

Так как система характеризуется цельностью, единством своих структурных элементов, то эти отклонения влекут за собой цепь других отклонений, что в конце концов приводит к нарушениям ритма работы системы и даже к ее остановке и распаду. Чтобы этого не произошло, в рамках уже созданной организации необходимо своевременно обнаруживать возникающие отклонения и устранять их в процессе координации.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. На предприятиях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация руководителями уровней управления.

Координирование — установление гармонии между участниками производства, между управляющей и управляемой системами.

Задачей функций координирования является достижение необходимого и достаточного для нормального функционирования системы управления состояния упорядоченности ее элементов.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп партнерских отношений, координация становится основной организующей функцией, ибо в таких системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивация.

Одно из основных условий успешной деятельности предприятия — согласованность действий менеджеров этого предприятия. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Активизация (стимулирование) как основная функция менеджмента — это побуждение участников процесса управления и производства работать с наибольшей отдачей. В процессе активизации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей. В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в новых коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Активизация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопление знаний, самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление, на высокую производственную и управленческую культуру.

Стимулирование — конкретная форма проявления активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников, которое проявляется в разных формах: премирование, организация отдыха для работников, различные доплаты к заработной плате.

Контроль — прогнозирование отклонений и разработка по их устранению.

Контроль как основная функция менеджмента связан с функционированием объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. В значительной степени эффективность работы по организации контроля определяется предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Различают следующие виды контроля:

1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты;
2. текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей;
3. заключительный контроль помогает предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации;
4. выборочный контроль. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, управленческие функции образуют своего рода круговое движение, или цикл. Информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапах планирования, организации, координации и активизации деятельности сотрудников.

Основные функции неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему.

Функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.

Общая характеристика функций управления приведена в табл. 3.1.

Наряду с основными функциями в системе менеджмента реализуется большое количество конкретных функций. Конкретная функция представляет собой целенаправленное воздействие универсальной сущности управления и конкретного содержания.

Отдельные управленческие работы, которые соответствуют определенным конкретным функциям, могут отличаться довольно большим разнообразием. К конкретным функциям управления можно отнести: общее линейное руководство, планирование и регулирование производства, техническую подготовку и обслуживание производства, бухгалтерскую и финансовую деятельность и многое другое.

В различных производствах конкретные функции управления приобретают конкретное содержание и становятся малосопоставимыми и по содержанию труда, и по его затратам. Так, например, функция сбыта в промышленности существенно отличается в отношении затрат труда от такой же функции в строительстве.

Развитие производства оказывает непосредственное влияние на развитие конкретных функций управления. Оказывает влияние также научно-технический прогресс. Внедрение в управление современных достижений, развитие науки и техники приводят к появлению новых и изменению содержания отдельных работ по управлению, из которых состоит функция. При этом изменяется и содержание функции. При достаточном изменении их прежнего количества и качества они переходят в новое. Этот процесс протекает незаметно и постепенно.

На практике часто возникает необходимость в классификации функций управления. Положенный в основу группировки функций классифицирующий признак зависит от конечных целей. Цель классификации может быть различной, например:

1. проектирование организационной структуры управления;
2. нормирование труда и численности работников;
3. механизация и автоматизация управленческого труда и т.д.

Возможно, что по классифицирующему признаку конкретную функцию управления нельзя целиком отнести к той или иной группе. В этом случае функцию управления следует дифференцировать на отдельные работы и отнести их к соответствующим группам.

На организационные структуры управления влияет ряд факторов:

1. масштаб, структура и уровень развития производства;
2. размер предприятия, степень самостоятельности;
3. его место в сложившейся системе общественного разделения труда;
4. связь с другими предприятиями и организациями;
5. уровень технической специализации управления и т.д.

Под воздействием этих факторов объем некоторых функций управления может сильно изменяться. Может появиться необходимость в создании новых подразделений или в их объединении. При реализации конкретных функций управления не должно допускаться буквального совпадения содержания функций подразделений или их исполнителей на одном и том же или на разных уровнях управления. Совпадение содержания этих функций свидетельствует об их дублировании, связанном со скрытыми потерями труда и времени работника.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации всех функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

• всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этих функций целям и задачам, стоящим перед конкретной системой управления;
• комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, стыковку долей функции при их реализации различными исполнителями и трудоемкость выполнения функций с учетом равнонапряженности труда;
• процедуры реализации каждой функции с целью упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации управленческих функций позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой содержания менеджмента, они лежат в основе структуры системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в едином потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Именно поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления — составная часть менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач, которые ставятся перед ним. Можно выявить виды работ, тесно связанных между собой и в то же время представляющих законченную функцию управления, определить взаимосвязи между ними, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы и проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации, касающейся только данного круга работ, в качестве объекта анализа принимается подфункция (функциональная подсистема), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда необходимо выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит в исследовании факторов и причин, обусловивших их; контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделений функциям управления; выявлении резервов в целях рационального распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками аппарата управления; разработке мероприятий по использованию резервов; контроле за выполнением мероприятий.

Многогранность анализа, необходимость поиска резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа нужно закрепить за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут служить результаты анкетного опроса или интервью, наблюдений за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.), анализа документооборота, изучения нормативно-инструкционного материала, анализа отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, изучения протоколов совещаний и собраний.

Планирование – это один из процессов управления, который представляет собой анализ текущего состояния объекта управления, внешней и внутренней обстановки, определение закономерностей, факторов и условий развития объекта управления, а также разработку плана развития управляемого объекта, определяющего его будущее состояние, для последующей реализации посредством применения установленных принципов, средств, методов и инструментов управленческого воздействия для достижения планируемых параметров будущего состояния.

Понятие и сущность планирования

Эффективное управление всегда требует тщательной подготовки, планирование обеспечивает такую подготовку, поскольку включает в себя:

• исследование объекта управления;
• исследование факторов, влияющих на его состояние;
• исследование ресурсов, которые могут быть привлечены субъектом управления для оказания управленческого воздействия в соответствующих условиях управления для достижения необходимого состояния объекта управления.

Иными словами, сущность процесса планирования заключается в проектировании желаемого состояния объекта управления и практического и научного обоснования принципов, методов, инструментов и мероприятий управленческого воздействия для приведения объекта управления в проектируемое состояние.

Документальное воплощение процесс планирования находит в официальном акте – плане, который содержит систему параметров, характеризующих проектируемое состояние управляемого объекта и систему принципов, методов, инструментов, мероприятий, ресурсов и ответственных субъектов для приведения объекта управления в проектируемое состояние.

«Понятие, основные элементы, функции и принципы планирования» 👇

Метод планирования широко востребован в экономике в публичном управлении. Так, например, субъекты публичного управления разрабатывают сегодня стратегические планы социально-экономического развития территорий, стратегические планы развития отдельных сфер и пр.

Характеристика элементов планирования

Планирование представляет собой целенаправленный процесс, объединяющий относительно обособленные группы действий, имеющие собственные подцели. Итак, к числу основных элементов планирования можно отнести следующие:

• исследование объекта управления, внутренней и внешней среды;
• выявления факторов, условий, влияющих на состояние объекта и выявление закономерностей развития объекта управления;
• прогнозирование возможных вариантов развития объекта управления;
• постановка целей и задач управленческого воздействия на объект управления, то есть формирование проекта желаемого состояния объекта управления;
• разработка научно и практически обоснованной системы принципов, методов, инструментов и мероприятий оказания управленческого воздействия для приведения объекта управления в проектируемое состояние;
• разработка и утверждение плана мероприятий как системы принципов, целей и задач, методов, инструментов и мероприятий, ресурсов и ответственных субъектов, обеспечивающих приведение объекта управления в проектируемое состояние;
• контроль эффективности расходования ресурсов и реализации мероприятий плана. Данный элемент предполагает выявление позитивных и негативных аспектов реализации плана, достигнутых посредством реализации конкретных мероприятий параметров, характеризующих состояние управляемого объекта;
• корректировка плана. По результатам контрольных мероприятий производится корректировка плана, то есть отбираются те методы, инструменты, мероприятия, которые способствуют достижению проектируемого состояния управляемого объекта и исключаются те методы, инструменты, мероприятия, которые не оказывают должного воздействия на управляемый объект.

От эффективности реализации всех элементов планирования напрямую зависит эффективность будущей управленческой деятельности. Утверждение адекватных целей и задач, выбор адекватных методов, инструментов и мероприятий позволят сэкономить ресурсы, направляемые на реализацию плана, и обеспечат достижение максимально полезного эффекта.

Характеристика функции планирования

Планирование как элемент управленческой деятельности выполняет следующие функции:

• проектирование и обоснование проектного состояния управляемого объекта;
• обеспечение сбалансированного развития управляемого объекта в приоритетных направлениях;
• формирование среды для приведения управляемого объекта в проектируемое состояние;
• обеспечение безопасного развития объекта управления за счет прогнозирования возможных последствий действия факторов риска;
• реализация контроля эффективности развития управляемого объекта.

Характеристика принципов планирования

Эффективность процесса планирования обеспечивается соблюдением научно и практически обоснованных принципов организации указанного процесса. К числу основных принципов планирования относятся:

• альтернативность. Названный принцип предполагает необходимость разработки и исследования разных вариантов развития управляемого объекта, разработки альтернативных прогнозов развития управляемого объекта, разработки альтернативных вариантов систем воздействия на управляемый объект для достижения проектируемого состояния;
• своевременность. Названный принцип предполагает организацию системы планирования таким образом, чтобы она могла обеспечивать стратегические и оперативные цели и задачи управления;
• системность. Названный принцип предполагает для разработки планов, проектов, прогнозов всестороннее исследование количественных и качественных характеристик объекта управления, факторов и условий, влияющих на объект управления. Кроме того, названный принцип предполагает, что реализация методов, инструментов и мероприятий должна соответствовать общей цели управленческого воздействия и др.

Лекция 1. ОСНОВНЫЕ
ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и функции
планирования

Планирование – это одна из составных частей управления (менеджмента), заключающаяся в разработке и практическом
осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической
системы, путей, способов и средств его
достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов
ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование,
социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще
централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные
планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование,
планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование,
которое преимущественно носит индикативный, ориентирующий характер. В
планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так
и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными
на то органами, лицами.

Планирование можно трактовать как умение предвидеть
цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для
достижения поставленных целей.

В то же время, планирование – это систематическая
подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем
целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в
ожидаемых условиях.

Использование планирования на
предприятии создает следующие преимущества:

— выявление возникающих проблем;

— стимулирование
руководителей и менеджеров в реализации своих решений;

— улучшение координации действий в организации;

— рациональное распределение ресурсов;

— улучшение контроля в организации.

Цель планирования – составление проекта стратегий, действий и решений
для будущего развития организации. Планирование является рациональным образом
действий по сравнению с интуицией и импровизацией.

Задачи планирования:

— определение места организации в настоящее время;

— анализ ресурсов и результатов деятельности
организации;

— систематический поиск действий по реализации цели и
задач органи­зации;

— изучение альтернативных предложений по развитию
организации и выбор из них наиболее эффективных.

Планирование, как процесс
практической деятельности, включает несколько этапов (стадий):

— формирование плановых проблем;

— обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач;

— планирование основных средств достижения
поставленных целей и задач;

— определение потребности в ресурсах;

— проектирование внедрения разработанных планов и
контроль за их выполнением.

Планы делятся на перспективные (долгосрочные, сроком на 10 – 15 лет и среднесрочные – на 3 – 5 лет) и текущие
(краткосрочные на период до 1 года).
Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и
индикативные, то
есть советующие планы, близкие к прогнозам. Планы разрабатываются на уровне
всего хозяйства страны, по отдельным отраслям и регионам, на уровне предприятий
и фирм.

Представленная последовательность
планирования используется на американских фирмах. Немецкие экономисты
предлагают такой порядок планирования:

Планирование  ––  Принятие решения  ––  Реализация  ––  Контроль.

В отечественной практике используют 3 этапа
планирования:

— составление планов, принятие
решений о будущих целях организации и способах их достижения;

— организация выполнения плановых решений, оценка
реальных показателей деятельности предприятий;

— контроль и анализ конечных результатов,
корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

План – это предвидимая и подготовленная на данный
период времени программа социально-экономического развития предприятия.

Процесс планирования и разработка планов
осуществляются на определенной методологической базе, связанной с менеджментом
и основанной на системном, процессном и ситуационном подходах.

Сущность внутрифирменного
планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании
на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе
наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления
требуемых рынком видов, объемов
и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления
таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при
полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к
достижению ожидаемых в будущем качественных
и количественных результатов.

На нынешнем этапе развития большинства наших
предприятий главной целью планирования является получение
максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут
быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет
экономного расходования применяемых ресурсов и на основе приращения
используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование
снижения затрат, второй – на повышение результатов про­изводства.

Любой план, как текущий, так и перспективный, должен
быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним
изменениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план
развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях
вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения
внутрифирменной деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием
новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации,
приобретения научных знаний и производственного опыта, появле­ния новых
плановых проблем и выбора новых экономических целей.

Планирование в условиях рынка также служит основой
осуществления множества разнообразных экономических, организационных,
управленческих, социальных и многих других функций,
характеризующих степень развития современного
производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий
комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и
средств их дости­жения. Для современного отечественного рынка или производства
эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:

—      
экономический
рост, означающий желание
предприятий обеспечить
производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а,
следовательно, и более высокий уровень жизни людей;

—       полная занятость, предполагающая возможность
подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

—       экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу
всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме
издержек на их использование;

—       стабильный уровень цен, не допускающий значительного
колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

—       экономическая свобода, позволяющая всем специалистам
и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью са­мостоятельности
и творчества;

—       справедливое распределение
доходов, предусматривающее
соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

Основные
экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть
в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной
деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных
планах.

Планирование
внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления
производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих
управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф.
Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и
отечественными учеными. Она представляет систему организационно-управленческих
функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой
деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование
стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов,
координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка
результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

Во внутрифирменном
плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую
комплексную систему социально-экономического развития.

Планирование на
предприятии в условиях рыночной экономи­ки следует рассматривать и как процесс
непрерывной творческой деятельности, научно обоснованной системы свободного
выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и
социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и
организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач.
Оно позволяет каждому предприятию планировать и соизмерять свои затраты и
результаты, нормы расходуемых ограниченных ресурсов и получаемых совокупных
доходов на всех стадиях хозяйствования и уровнях управления. В свободных
рыночных отношениях предприятий основные функции внутрихозяйственного
планирования получили в настоящее время свое дальнейшее развитие и расширение:
от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до
разработки новых комплексных бизнес-планов.

1.2. Содержание
планирования деятельности предприятия

Внутрифирменное планирование является важней­шей
составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.

Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими
науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и
многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы
на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного
рынка, определяющие, в сущности, основное содержание
внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом,
заключаются в следующем:

1. Какую продукцию, товары или услуги следует
производить на предприятии?

2. Сколько продукции или товаров
выгодно предприятию производить, и
какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо
производить, какую технологию применять и как организовать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по
каким ценам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку, и как
оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

В отечественной
планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных
вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы
показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и
взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного
этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и
предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые
производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования,
определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение
технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования
устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и
рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие
воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

1. По содержанию планов следует выделять,
кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного,
такие виды внутрихозяйственного планирования, как
организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое,
финансово-инвестиционное, бизнес-планирование
и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей,
характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные
или промежуточные результаты и т. д.

2. По уровню управления, в зависимости от числа линейных
звеньев на предприятиях, принято различать такие виды внутрихозяйственного
планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов,
относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной
организации. На среднем уровне уп­равления применяется, как правило, цеховая
система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать
отдельные объекты планирования (участок, бригаду, рабочее место и т. д.).

3. По методам
обоснования в
современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного
планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное.
На предприятиях с государственной, федеральной, муниципаль­ной и другими
формами общественной собственности преобладает централизованная, или
административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и
акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности
применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими
регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат, соответственно,
механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или
показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов
управления.

Рыночное самопланирование
основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и
услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то
соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следова­тельно, планируется
расширение его производства. А при снижении цен и объема продажи товара его
выпуск также снижается.

Индика­тивное планирование – это, по
существу, государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и
ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня
заработной платы и других макроэкономических показателей.

Централизованное, или директивное,
планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления
подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов
производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также
многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрифирменного
планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновре­менно в
той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида
планирования.

4. По времени
действия
внутрифирменное планирование бывает краткосрочным (текущим), среднесрочным,
долгосрочным (перспективным).

Долгосрочное
планирование обычно осуществляется на период от 5 до 15 лет, среднесрочное – в пределах от
1 до 5 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала,
месяца, декады или недели.

5. По сфере
применения
внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое,
бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная
система или подразделение предприятия.

6. По стадиям
разработки
внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На
первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их
утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени
точности
планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном
зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а
также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и
производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

8. По типам целей,
учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное,
тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования
преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь
в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым
предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут
быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к
которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его
пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения
задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а
также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска
продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим
руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его
задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных
объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование
заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее
установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель – завоевать
лидерство на рынке в ближайшие пять лет – может быть задана отделу маркетинга
руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по
сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее
выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Стратегическое планирование
включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или
традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов
предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие
человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход
на мировой рынок и т. п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование
требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно
не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком
планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей
имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и в
зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных
подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи,
сложившиеся внутри подсис­тем или цехов, а также между подразделениями и
предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только
внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой
системой и ее деловыми внешними партне­рами и всем окружением, с которым она
непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное
влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние
взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на
которое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует. Все эти
виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в
производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня разви­тия
его экономического потенциала и качества жизни работников.

Теория планирования предусматривает формирование научных
знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования,
разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и
показателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое
планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование,
социально-трудовое планирование, финансовое планирование, оперативное
планирование, экономическая оценка планов, совершенствование планирования и т.
д.

Практика
планирования предполагает освоение теории и методологии, изучение методов и способов
обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых
средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления
намеченных целей и выполнения планов производственно-экономической
деятельности.

Содержание рыночного
планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и
внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система
показателей, методы и технология составления планов и т. п.

Всякое
планирование, как процесс практической деятельности, включает обычно несколько
этапов, или стадий, основное назначение которых состоит
в следующем:

—       формулирование состава предстоящих плановых
проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых
возможностей развития предприятия или фирмы;

—       обоснование выдвигаемых стратегий, целей
и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период,
проектирование желаемого будущего организации;

—       планирование основных средств достижения
поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для
приближения к желаемому будущему;

—       определение потребности ресурсов,
планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

—       проектирование внедрения разработанных
планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок
планирования широко распространен на американских фирмах.

На отечественных
предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три
основных этапа практической деятельности:

1)
составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения
плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и
анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и
совершенствование деятельности предприятия.

Правильный
выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на
отечественных предприятиях имеет существенное значение не только для
обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и
качества производимых товаров и услуг, выхода на мировой рынок.

1.3.
Границы планирования

Возможности
планирования социально-экономических систем, одной из которых является
предприятие, ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из
них заключаются в следующем.

1. Неопределенность рыночной среды. Любое предприятие в
своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Без оценки настоящего и
возможного будущего трудно предугадать последствия и предусмотреть
соответствующие действия. Планирование и является одним из способов прояснения
будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя,
поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными
способами.

·    
Первый способ – вертикальная
интеграция. Планирующая организация присоединяет или поглощает
предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, т. е. объединяет предприятия
одной технологической цепочки. В результате, внешние сделки превращаются во
внутренние. Вертикальная интеграция давно известна, в том числе и в нашей
экономике. Она принудительно проводилась в советский период, проводится и в
настоящее время: фирменная торговля, присоединение колхозов к связанным с ними
технологически предприятиям и т. д. Но возможности вертикальной интеграции ограничены,
поскольку вертикальная интеграция предполагает крупные (для данного рынка)
размеры предприятия, а также, устраняя конкуренцию, ухудшает состояние дел на
рынке и положение предприятия. Вертикальная интеграция имеет свои эффективные
границы применения.

·    
Второй способ контроля над
рынком – контроль над спросом. Возможны варианты такого контроля,
например, через установление монопольного влияния предприятия на рынке. Однако
самый результативный контроль над спросом – проведение эффективной
маркетинговой деятельности.

·      Третий способ контроля
над рынком – использование контрактных отношений. В странах с рыночной экономикой этот способ развит очень широко – более 2/3 всех товарных сделок осуществляется
по контракту. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный
производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после
соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется
контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции.
Контракт выгоден для обеих сторон. Для производителя снижается риск произвести
и не продать. Для потребителя – это возможность наиболее полно удовлетворить
свои запросы.

·    
Четвертый способ контроля
над рынком – создание предпринимательских сетей. Предпринимательские
сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких
взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, т. е. участники
таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не
силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой
образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка.
Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и верти­кальная
интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические
структуры.

2. Издержки планирования. Это затраты на оплату труда
персонала, плата за аренду помещений (если помещение собственное –
амортизационные отчисления), содержание помещений, расходы на приобретение
канцелярских принадлежностей и т. д. Издержки планирования входят в состав
совокупных затрат на производство продукции. Но нужны ли такие дополнительные
затраты? Здесь, как и в других подобных случаях, необходимо соблюдать правило:
любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если
они создают положительный дополнительный эффект. Отсюда следует, что
минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают
выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее
развитие.

3. Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более
квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые
подразделения в своем составе. Но даже они иногда обращаются в
специализированные консультационные фирмы, называемые в странах с рыночной
экономикой салонами стратегии. Малые организации имеют меньшие возможности:
стратегическое планирование, как правило, не
осуществляют. Производится лишь текущее технико-экономическое и
оперативное планирование. Их преимущество – более простая и обозримая
внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.

1.4. Структура планов
предприятия

Структуру планов предприятия
следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.

Одним из недостатков существующей практики
планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам.
В результате, перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего
внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на
стратегическое и тактическое, так как, несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельны. В
зависимости от охваченного временного отрезка, тактические планы делятся на три
типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени,
а среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных
планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел
среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением
скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился,
и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Краткосрочное
(текущее) планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по
кварталам, а отдельных показателей – и по месяцам. Иногда детализация, т. е.
разбивка по месяцам, происходит уже в процессе реализации планов.

В производственно-структурном аспекте планирование
можно рассматривать:

—      
на
корпоративном (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.) уровне;

—      
на уровне самостоятельных
экономических единиц типа предприятие, филиал;

—      
на уровне подразделений
предприятия – цеха, участка.

Наряду с технико-экономическим планированием (ТЭП), о
котором до сих пор шла речь, следует учитывать и оперативно-производственное
планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

С помощью ТЭП разрабатываются проекты деятельности
предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и соци­альным
показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного
процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и
функциональным, направленным на отдельные виды деятельности и т. д. (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики ТЭП и ОПП

              1

   Формулирование    

   предпосылок

 

              2

       Постановка

       проблем

 

               3

     Долгосрочная

       
стратегия                                                                                                       
                                                               

              4

   
Среднесрочное                                                          

     
планирование                                             

                                                             

                                 

                                    
Краткосрочное планирование

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой
планирование в условиях рыночной экономики? Какой круг проблем оно решает?

2. В чем заключается сущность
внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях? Какие цели оно
выполняет?

3. Какие основные функции
позволяет осуществлять планирование на предприятии? В чем они выражаются?

4. Каким основным требованиям
должен соответствовать внутрифирменный план?

5. Что выступает результатом
планирования? В чем он выражается?

6. Какие методы используются для
разработки экономической теории? Как они взаимодействуют между собой?

7. Какие общие производственные
функции выполняются персоналом на предприятиях? Каков состав функций
менеджера-руководителя?

8. Какие виды внутрифирменного
планирования применяются на предприятиях? Что служит объектом
социально-трудового планирования?

9. Как осуществляется рыночное
планирование? В чем состоит сущность индикативного планирования?

10. Какие основные функции
выполняют планово-экономические службы на предприятиях? Какие подразделения
занимаются разработкой плановых нормативов?

11. Какие организационные
структуры применяются в планировании? Что представляет линейная структура?

Функции менеджмента

Стратегическая цель деятельности предприятия является базой для определения объема и типа управленческий деятельности (по-простому — управы), обеспечивающей ее достижение. Речь идет о тех функциях, которые сопровождают любой процесс управления вне зависимости от характеристики, особенностей и сущности организации как функции менеджмента (форма собственности, назначение, размер и пр.). Поэтому они называются общими или основными функциями управления. Данные функции являются основой управленческой деятельности.

Достижение поставленной цели требует не просто использования основных функций менеджмента (managment), а? к примеру, определенной их синхронизации, динамики приоритетов в таких функциях и прочих методов.

Основные функции менеджмента – это:

• планирование как функция менеджмента (прогнозирование),
• организация,
• координация (в значении координировать),
• контроль,
• мотив или мотивация как функция менеджмента.

Планирование как функция менеджмента

Если кратко, то планирование в менеджменте – это основополагающая функция менеджмента (и менеджера), которая часто бывает сложенной из ряда подфункций (выделим пять из них). К таким существующим подфункциям принадлежат:

• целеполагание и прогнозирование,
• наделение полномочиями,
• оценка ресурсов,
• программа действий и бюджетирование,
• установление критериев контроля.

Планирование в менеджменте (в узком смысле) является процессом по формированию системы мер, которые направлены на то, чтобы выполнять ряд целей. Планирование дает ответы на следующие вопросы: что необходимо сделать, какие новые ресурсы необходимы, за какой период времени, каков должен быть результат?

Планирование как функция управления на микроуровне (в рамках определенного предприятия) включает комплекс краткосрочных программ и бизнес-планов, в которые должны входить плановые предполагаемые показатели и меры, необходимые для их выполнения.

Планирование на макроуровне является формой государственного регулирования объектов управления. Планирование позволяет ответить на следующие главные вопросы:

• какие параметры имеет объект управления в настоящее время;
• в каком направлении он должен изменяться;
• что нужно сделать для достижения поставленной цели?

С конца 20-х гг. ХХ в. в России к одному из основных или даже основным элементам или компонентам управления относилось планирование. В то время разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: на год, на пятилетку, комплексные и т.д.

В 90-е гг. ХХ в. стало развиваться планирование на своих различных уровнях: муниципальном, региональном, общегосударственном.

По периоду времени действия программы разделялись на краткие или краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Цикл планирования состоит из следующих звеньев:

• определение сильных и слабых сторон развития и их роли;
• анализ внешней среды;
• использование имеющихся преимуществ;
• определение целей,
• разработка плана достижения целей;
• корректировка целей и отклонений.

Организация

Понятие организация – это в менеджменте управленческая деятельность, которая направлена на упорядочивание процесса управления в целом. Организация распределяет функции управленческих решений, обеспечивает целесообразное построение определенных органов управления, определяет компетенции их структурных подразделений.

Задачами организации являются:

• утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации или компании, а также отношений и взаимосвязи между ними;
• обеспечение деятельности предприятия ресурсами (материальными, финансовыми, человеческими, информационными);
• формирование структуры организации с учетом размера, целей, персонала, технологии.

Основные этапы организации:

• создание организационной структуры управления. На данном этапе организация делится на блоки в соответствии с ее стратегиями и целями, определяются функции и задачи всех подразделений,
• установление зон ответственности и полномочий, связывающих высшее руководство и нижестоящие уровни управления, персонал организации, обеспечивающие возможность координирования и распределения задач.

Принципы, которые нужно учитывать при выполнении функции организации:

• неразрывная связь с целями предприятия, которые, к слову, определяются, когда люди начинают планировать;
• единство цели (каждое подразделение и сотрудники организации должны работать на одну общую цель);
• поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения или группы;
• координация различных видов или разновидностей деятельности (члены группы должны знать, что они должны делать, в какие сроки и кто ими руководит).

Эта информация является базовой для написания реферата. 

Содержание:

Введение

В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало нередким и другое – «менеджмент организации или предприятия». В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент».

Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Целью работы является определение значимости основных функций менеджмента и анализ реализации этих функций в конкретной организации.

Для реализации целей, нужно поставить задачи.

В задачи входит:

1. Определение целей и этапов для функции планирования;
2. Рассмотрение функции организация;
3. Установление значения функции мотивации;
4. Исследование видов и форм контроля;
5. Разработка мероприятия направленного на совершенствование мотивации в конкретной фирме.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент — это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий — функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: «Управлять — это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Методы и техника реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера. Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.

Цели и задачи управления менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, то есть все управленческие функции объединены в целостный процесс.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

1 Теоретическая глава. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

1.1 Планирование: сущность, функции, организационные цели и этапы

мотивация планирование контроль менеджмент

Взаимосвязь между функциями менеджмента представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Теперь ознакомимся поближе с каждой функцией по отдельности.

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

1. распределения ресурсов;
2. координации деятельности между отдельными подразделениями;
3. координации с внешней средой (рынком);
4. создания эффективной внутренней структуры;
5. контроля за деятельностью;
6. развития организации в будущем.

Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Процесс планирование осуществляется в следующем порядке:

1) разрабатывается миссия организации;

2) исходя из миссии, разрабатываются цели;

3) производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

4) анализ стратегических альтернатив;

5) выбор конкретной стратегии;

6) реализация стратегии;

7) оценка стратегии;

миссия организации.

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

1. тактика, или как добиться того или иного результата;
2. политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
3. процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
4. правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей).

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

Этап 3. Составление перечня необходимых действий.

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий).

Этап 5. Анализ ресурсов.

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.

Этап 7. Подготовка детального плана действий.

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Результатом процесса планирования является план. План — это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

1) корпоративное планирование (для всей компании в целом);

2) планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

3) планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

1) производственное;

2) финансовое;

3) кадровое;

4) маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

1) планирование ассортимента;

2) планирование рекламы;

3) планирование продаж.

По временному периоду:

1) долгосрочное планирование — 5 лет и более;

2) среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет;

3) краткосрочное планирование — до года.

По степени детализации планов:

1) стратегическое планирование;

2) оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

3) директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

4) индикативные планы, которые являются ориентированными и зависят от индикаторов политической, экономической и др. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет.

Различают три основные формы организации планирования:

1) «сверху вниз»;

2) «снизу вверх»;

3) «цели вниз — планы вверх».

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

1.2 Организация – как одна из функций менеджмента

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: определение рациональных форм разделения труда; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов управления; регламентация функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбора и расстановки кадров. Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Существует два основных аспекта организационного процесса: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Существует два типа полномочий:

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Структура организаций:

1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления.

4.Девизиональных структур.

5.Структуры, предусматривающие международные отделения

6. Бюрократических структур управления

7. Органических или адаптивных структур.

8.Временных целевых структур на постоянную структуру организации.

9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. Децентрализованные структуры Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации, и ее сложности.

12. Централизованная структура управления.

1.3 Мотивация: значение, теория и компенсация

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

Теория иерархий потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
3. социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;
4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.1

Рисунок 1- Иерархия потребностей по Маслоу.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

1.4 Сущность функции, формы и виды контроля

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. В, следствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Функции контроля. Контроль — одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией внутреннего контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля — финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Существует 3 вида контроля:

Предварительный контроль. Некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Процесс контроля. В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Требования, предъявляемые к контролю. Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1) Контроль должен быть всеобъемлющим.

2) Контроль должен быть экономичным, то есть расходы на его проведение не должны превышать прибыли полученной в результате контроля

3) Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

4) Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления;

5) Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок;

6) Контроль должен быть непрерывным во времени.

2 Анализ функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль на примере фирмы ООО «Триада»

2.1 Общие сведения о фирме

ООО «Триада» является кредитно брокерским агентством, сотрудничающая с ведущими банками Пермской области, позволяющая потенциальным заёмщикам – физическим лицам единовременно обращаться через офис обслуживания к кредитным ресурсам десятков банков работающих на рынках потребительского кредитования, авто кредитования, кредитных карт и ипотечного кредитования. Так же это компания представляет свои услуги на рынке финансового консультирования физических лиц. Свою историю компания ведёт с 2005 года и была создана группой частных лиц, имеющих большой опыт в финансовых рекламных сферах. ООО «Триада» — российская компания создана, существует и развивается за счёт собственных средств. Одним из основных направлений деятельности ООО «Триада» является информационно-консультационные услуги для физических лиц на рынке кредитных продуктов. Клиентами компании стали многие жители Пермского края. Компания ведёт свою деятельность на рынке банковских услуг Пермской области, и как кредитный брокер, и как субъект оценочной деятельности.

В состав компании входит штат профессиональных кредитных брокеров и квалифицированных оценщиков с опытом работы на рынке оценки до 15 лет.

Целью деятельности компании является предоставление качественных финансовых услуг на высоком профессиональном уровне.

Компания обеспечена квалифицированными специалистами, которые профессионально анализируют положительные и отрицательные стороны кредитных продуктов, предлагаемых банками, в результате чего, клиент получает оптимальное кредитное предложение. В состав штата сотрудников входят: директор, бухгалтер, охрана, 2 кредитных специалиста, уборщица, планово-экономический отдел (2 человека) (Рисунок 1.2)

Рисунок 2.- Схема штата сотрудников

2.2 Анализ функций планирования в ООО «Триада»

Краткая характеристика планово-экономического отдела ООО «Триада». Работа в отделе строится на разграничении функций его работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

1) проведение работ по экономическому планированию ООО «Триада»;

1. проведение работ по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности;
2. подготовка установленной статистической отчетности;
3. методическое обеспечение соответствующих вопросов;
4. участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ

В соответствии с поставленными задачами отдел осуществляет следующие функции:

1) подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов;

2) составляет тарификационные списки, штатные расписания, сметы доходов и расходов;

3) выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам необходимым для проведения работ (услуг), исследований и разработок.

4) разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, выявлению резервов, повышению эффективности работ;

5) определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований, разработок;

6) принимает необходимые меры по использованию современных технических средств при выполнении расчетов и вычислительных работ;

7)выполняет необходимую работу, связанную с нерегламентными расчетами и контролем за их исполнением;

1. вносит изменения в справочную и нормативную информацию;
2. осуществляет сбор, накопление научно-технической информации и других необходимых материалов для плановой работы или выполнения отдельных заданий;

10) изучает специальную литературу, касающуюся выполняемой работы;

11) составляет различные экономические обоснования, справки, периодическую статистическую отчетность;

1. принимает участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ, вопросов организации выполнения работ;
2. методическое обеспечение соответствующих вопросов.

В условиях относительно стабильной внешней среды в ООО «Триада» используется стандартная система прогнозов и планов предприятия. Годовой план фирмы составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

1) производственная программа;

2) техническое развитие и организация производства;

3) повышение экономической эффективности производства;

4) нормы и нормативы;

5) капитальные вложения и капитальное строительство;

6) материально-техническое обеспечение;

7) труд и кадры;

себестоимость, прибыль и рентабельность производства;

9) фонды экономического стимулирования;

10) финансовый план;

11) план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;

12) социальное развитие коллектива.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Триада». Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Триада» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

SWOT-анализ предприятия. Для анализа среды применяется метод СВОТ (SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -является широко признанным подходом, который позволяет провести общее изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем выявление цепочек связи между ними. Также SWOT — анализ заключается в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Для оценки значимости различных факторов на конкурентные преимущества предприятия ООО «Триада» будем использовать SWOT — анализ. Внутренние и внешние возможности и угрозы для ООО «Триада» представлены в таблице.

Внутренние и внешние возможности и угрозы для ООО «Триада»

Внутренние возможности — расширение предоставляемых услуг	Внешние возможности — выход на новые рынки или сегменты рынка — вертикальная интеграция
Внутренние угрозы — растущее внутрифирменное конкурентное давление	Внешние угрозы — возможность появления новых конкурентов — возрастающее давление на цены у потребителей

Сильные и слабые стороны предприятия представлены в таблице 4.

Сильные и слабые стороны ООО «Триада»

SWOT-факторы	Значимость	Оценка	Степень влияния
Сильные стороны
1.Наличие налаженных связей с потребителями услуг	0,05	5	0,5
2.Высокая квалификация персонала	0,05	5	0,6
3.Гибкость к потребностям потребителей	0,1	4	0,35
4.Сотрудничество с другими предприятиями	0,1	3	0,2
5.Хорошие связи с общественностью	0,05	4	0,4
6.Высокое качество услуг	0,1	5	0,5
7.Широкий ассортимент услуг	0,1	5	0,4
8.Сплочённый коллектив	0,1	4	0,5
9. Качественное оборудование	0,05	4	0,2
10.Быстрая обработка заказов	0,1	5	0,6
11.Система рационального использования рабочего времени	0,1	3	0,55
12.Конкурентоспособные цены	0,1	4	0,8
Суммарная оценка	1	—	5,6
Слабые стороны
1.Конкурентное давление	0,2	5	0,4
2.Неготовность к непредвиденным факторам	0,1	4	0,4
3.Слабая дистрибуция, продвижение услуг, реклама	0,05	3	0,45
4.Отсутсвие стратегии	0,1	2	0,5
5.Низкая мотивация сотрудников	0,15	2	0,6
6.Низкий процент обновления кадров	0,05	3	0,4
7.Нет послепродажного обслуживания	0,05	3	0,25
8.Слабый имидж услуг	0,1	4	0,15
9.Высокая доля косвенных затрат в себестоимости	0,2	4	0,45
Суммарная оценка	1	—	3,6

Вывод: суммарная оценка сильных сторон предприятия больше, чем слабых 5,6>3,6. Суммарная оценка 3,6 свидетельствует о достаточно сильном влиянии недостатков на конкурентные преимущества предприятия.

Проведя этот анализ можно сделать выводы, что ООО «Триада» необходимо: расширить номенклатуру предлагаемых услуг, изменение потребностей потребителей или форс-мажорные обстоятельства, повышение профессиональных качеств персонала, создание эффективной системы внутрифирменного планирования , создать маркетинговый отдел для высокой дистрибуции, продвижение услуг, рекламы, изучения потребностей потребителей в данной сфере. Но в этом случае стоит учитывать то, что персонал этого отдела будет профессиональным и квалифицированным.

Оценка влияния возможностей

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Поле «ВС» Создание эффективной системы внутрифирменного планирования	Поле «ВУ» Создание маркетингового отдела	Поле «ВСЛ»
Средняя	Поле «СС» Расширение номенклатуры продукции	Поле «СУ» Повышение профессиональных качеств персонала	Поле «ССЛ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»Внедрение новой технологии	Поле «НСЛ»

Данные матрицы: сильное влияние на деятельность ООО «Триада» окажет создание эффективной системы внутрифирменного планирования.

Для оценки угроз на ООО «Триада» используем метод позиционирования с помощью матрицы угроз (таблица 6).

Матрица угроз

Вероятность использования прогнозов	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие ушибы
Высокая	Поле «ВУ» Углубление экономического кризиса в стране	Поле «ВЛ» Снижение конкурентоспособности предприятия в результате появления новых конкурентов	Поле «ВТ» Неквалифициро- ванный персонал	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СУ» Изменение потребностей потребителей	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НУ»Форс-мажорные обстоятельства	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле«НЛ»Изменение политики правительства

Те угрозы, которые попадают на поля ВУ, ВСУ и НУ (в период углубления экономического кризиса в стране, изменение потребностей потребителей и форс-мажорные обстоятельства), представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

Планирование на ООО «Триада» организованно системно и эффективно, но в период всемирного кризиса следует изменить некоторые направления и пункты планирования на предприятии.

Кризис уже оставил свой след на экономике предприятия. Стало меньше заказов на услуги, много предприятий отказалось сотрудничать с ООО «Триада». В связи с этим, следует провести антикризисную политику:

1) следует расширить номенклатуру услуг. Для этого нужно открыть маркетинговый отдел с квалифицированным менеджером, который будет изучать рынки сбыта;

2) должны проводиться агит-акции, информирование потребителей о новых услугах;

3) ООО «Триада» должно переключиться на население и предоставлять не только крупные услуги, но и мелкие;

4) более гибко приспособиться к нынешней экономике и работать в этих условиях, не изменяя качества своих услуг, чтобы и дальше оставаться на высоком уровне у потребителей;

5) проводить акции по своим услугам (скидки, специальные предложения);

6) сотрудники должны будут разработать свой антикризисный проект.

2.3 Проведение контроля в ООО «Триада»

Анализ этапов контроля. Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Триада» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом фирмы достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Триада».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых сделок; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным кредитным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

На данной фирме заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Триада» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Основная цель контроля в ООО «Триада» состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Процесс контроля проводит руководство фирмы.

Рекомендации по проведению эффективного контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Можно предложить следующие рекомендации по проведению эффективного контроля в ООО «Триада»:

1. Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками — люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации.

2. Установление двухстороннего общения — возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля.

3. Отказ от чрезмерного контроля — нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль – обида.

4. Установление жестких, но достижимых стандартов — четкий и ясный стандарт создает мотивацию — чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают и нереальные, и низкие стандарты.

5. Вознаграждение за достижение стандарта — взаимосвязь между результатом и вознаграждением.

3 Проектирование системы управления и ее совершенствование

3.1 Оценка взаимодействия подсистем и функции управления (исполнители)

Особенности функции организации.

Директор ООО «Триада» осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Бухгалтер ООО «Триада» обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

Таким образом, организационная структура ООО «Триада» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации.

На структуру управления ООО «Триада» влияет значительное количество факторов: масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления согласованной работы всех структурных его подразделений.

Анализируя организационную структуру производства и управления ООО «Триада», следует отметить, что она представляет собой традиционно сложившуюся систему.

Планово-экономический отдел разрабатывает финансовые планы, представляющие собой прогнозы объема производства и реализации услуг, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения. Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования. Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа планово-экономического отдела ООО «Триада» направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов фирмы. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение в ООО «Триада» уделяется контрольно-аналитической работе. Планово-экономический отдел ООО «Триада» осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

В результате тесных контактов с бухгалтером, планово-экономическому отделу представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Триада» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

1. двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
2. высокая степень централизации управления;
3. низкая эффективность работы аппарата управления;
4. неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
5. трудность в прохождении информации между отделами, службами.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства ООО «Триада» является актуальной и требует немедленного разрешения.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления

Одним из важнейших факторов успешного функционирования ООО «Триада» в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования ООО «Триада» структура управления должна:

1. обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;
2. отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
3. иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;
4. усиливать все функции аппарата управления;
5. гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

1. взаимодействие звеньев управления;
2. концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;
3. наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;
4. способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления ООО «Триада»:

1. подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);
2. базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;
3. надо стремиться к минимальному числу уровней управления;
4. каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Для устранения недостатков в структуре управления ООО «Триада» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

1. принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
2. принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
3. принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;
4. принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;
5. принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Триада» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела будут заключаться в следующем:

• высокой скорости и точности обработки информации;
• быстрым поиском необходимой информации;
• свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;
• сокращением потери рабочего времени

3. Ввести социологическую службу.

Организационная структура представлена ниже на рисунке.

Общее собрание владельцев ООО «Триада»

Служба маркетинга

ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА

Директор

Специалисты

качестваСпециалистыпродуктов

Рисунок 3 – Организационная структура управления ООО «Триада»

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на фирме ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Структура работающих в ООО «Триада» по категориям

Группа	Категория	Среднесписочная численность, чел.
Персонал работников ресторана	Персонал работающий с клиентами	10
Работники аналитической службы	4
Менеджеры	3
Административно-управленческий персонал
Руководители	3
Заместители руководителей	3
ИТОГО		23

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в их функциях, то есть в совокупности задач, которые они призваны решать.

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т. п. Также работа подсистемы направлена на работу с трудовым коллективом: формулирует цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансовая служба» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

3.2 Анализ социально-психологической подсистемы

В 2006 году руководством предприятия реализована политика управления человеческими ресурсами, основанная на важности данной функции для любой организации, так как доходы организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Основные принципы кадровой политики предприятия:

— создание условий для эффективного использования человеческих ресурсов;

— четкое определение функций, обязанностей и компетенций работников и их развитие;

— эффективное перераспределение и развитие кадровых ресурсов.

Основные направления:

— оптимизация численности персонала в соответствии с бизнес-процессами;

— организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

— обеспечение эффективного использования кадрового потенциала;

— обеспечение с помощью качественного подбора и ротации персонала максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности;

— создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

Основными задачами 2011 г. являлись:

— разработка оптимальной и эффективной организационной структуры;

— развитие и обучение персонала для эффективного использования кадрового потенциала;

— повышение уровня социальной защищенности работников;

— совершенствование системы управления персоналом;

— развитие организационной культуры.

Для эффективного использования кадрового потенциала было организовано обучение и повышение квалификации в соответствии с целями ресторана. Обучение, не связанное с потребностями ресторана, не проводилось.

Система оплаты труда на предприятиях регламентирована Положениями об оплате труда и Положениями о премировании. В ресторане действует повременная система оплаты труда с возможностью премирования работников за особые результаты труда.

Рост заработной платы обусловлен наличием на ряде предприятий ежеквартальной индексации и наличием постоянных объемов работ, от которых зависит сдельный заработок. Уровень заработной платы также зависит от расценок и коэффициентов, заложенных в договорах на выполнение работ с Заказчиками.

Льготы, компенсации, доплаты и прочие выплаты регламентированы коллективным договором. Основные виды выплат:

— оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

— материальная помощь неработающим пенсионерам;

— частичное возмещение расходов родителей на посещение детей дошкольных учреждений;

— материальная помощь при рождении ребенка;

— материальная помощь при регистрации брака;

— вознаграждение к юбилейным датам работников;

— прочие выплаты.

Заработная плата в обществе выдается 2 раза в месяц в срок до 13 (заработная плата) и 20 числа (аванс в счет отработанного месяца).

3.3 Направления совершенствования системы управления

В рамках задачи по оптимизации организационных структур в ноябре и декабре 2011 года Советами директоров общества были одобрены изменения организационных структур Общества.

Целями оптимизации было:

— обеспечение единого подхода к формированию административно-управленческого блока;

— полная/частичная централизация функций на базе общества по направлениям: информационные технологии, маркетинг, бухгалтерский учет, правовое обеспечение.

Основные задачи социальной политики предприятий в 2012 г: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования; совершенствование методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального стимулирования.

Целями системы управления персоналом предприятия в 2012 г. являются:

— повышение конкурентоспособности ресторана;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Заключение

Эффективная работа предприятия — это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

В проделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

Во время исследования внутренней среды фирмы, достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности фирмы.

Организация — не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию организации. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Триада» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального в ООО «Триада» также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Триада».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Глоссарий

Понятие	Содержание
Анализ	это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих.
Делегирование	как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Контроль	это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроллинг	совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.
Кредит	это предоставление в долг материальных ценностей, денег на условии возврата, платности, срочности, целевого назначения.
Кредитный брокер	это посредник между заёмщиком и банком, основа деятельности которого – предоставление информационно-консультационных услуг на рынке финансовых услуг.
Линейные полномочия	это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Менеджмент	это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.
Мотив	то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.
Мотивация	совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.
Насыщенность информации	соотношение полезной и фоновой информации.
Обеспечение по кредиту	гарантия возврата заёмщиком кредита перед банком.
Организация в менеджменте	объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил.
План	это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей.
Процесс мотивации	процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.
Стандарты	это конкретные цели, прогресс в изменении которых поддаётся измерению.
Система контроля менеджмента	система контроля менеджмента — открытая система, охватывающая все виды деятельности в организации. Она подвержена влиянию на только управленческого решения, но и многочисленных социальных факторов, действующих внутри организации и вне ее.
Текущий контроль	Это контроль, который осуществляется непосредственно в ходе поведения работ.
Заключительный контроль	связан с проверкой выполненной работы и выяснением последствий выполнения. С этим этапом обычно работники и менеджеры связывают не только мотивационные ожидания по результатам работы, но и оценку работы, решения о ее повторении или изменении
Управление	целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата.
Целеполагание	процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.- 196 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.- 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 416 с.

3. Беккера Й., Вилкова Л. Менеджмент процессов.- М.: ЭКСМО, 2007.- 384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2006.-322 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб. И доп.- М.: Проспект, 2008.- 512 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд.- М.: Экономистъ, 2006.-670 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. – 511 с.

8. Голубович А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Управление банком: Организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.- М.: АО «Менатеп-Информ», 2005.- 652 с.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент : учеб. – 8-е изд. –М.: Питер, 2009. – 799 с.

10. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций –М.: ЭКСМО, 2007.-192 С.

11.Егоршин А.П. Управление персоналом.- М.: Лотос, 2007.- 1093 с.

12. Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент: Учебник для студентов вузов / Е.Ф. Жуков.- М.: Юнити – Дана, 2007.- 318 с.

13. Иода Е.В., Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учеб.пособие / Под общей ред. Иода Е.В. Тамбов. – М.: ТГТУ. 2006 – 192 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- 6-е изд.- М.: Новое Издание, 2006 .- 336 с.

15. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг –М.: Финансы и статистика, 2006 .- 336 с.

16. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2006.- 896 с.

17. Менеджмент: учебник/ кол.авторов; под ред. Разу М.Л.- М: Кнорус, 2008.- 472 с.

18. Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка.- М.: Юнити-Дана, 2006. –160 с.

19. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Российский менеджмент.- М.: ФБК – ПРЕСС, 2006.- 368 с.

20. Разу М.Л. Менеджмент.- 2-е изд.- М.: Проспект, КноРус, 2009.- 472 с.

21. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учеб.пособие.- Пенза: изд-во ПГУ, 2006.- 240 с.

22. Русинова Ф.И., Разу М.Л. Современный российский менеджмент.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2007.- 286 с.

23. Румянцева З.П. Общее управление организацией – М.: Инфра – М, 2007.- 304 с.

24. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг –М.: Финансы и статистика, 2006 .- 336 с.

25. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для ВУЗОВ.- М.: Питер, 2008.- 368 с.

Размещено на Allbest.ru