Основные функции руководства файоль - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Заслуга Файоля заключается
в том, что он разделил все функции
управления на общие,
относящиеся к любой сфере деятельности,
и специфические,
относящиеся непосредственно к управлению
конкретным предприятием (организацией).

Файоль рассматривал
управление как особый вид деятель-ности,
чего никто до него не делал.Он
считал, что собственно управленческая
деятельность должна стать особым
объектом исследования.Файоль
определил, что деятельность по управле-нию
включает в себя пять обязательных общих
функций:

1) предвидение или планирование;

2) организацию;

3) распорядительство;

4) координирование;

5) контроль.

Для каждой функции Файоль сформулировал
правила и технику их осуществления.

1. Предвидение (планирование)— разработка программы действий
предприятия по техническим, финансовым,
коммер-ческим и другим операциям на
перспективу (например, пять, десять
лет), и на текущий период (год, месяц,
неделю, сутки).

2. Организация
— обеспечение предприятия (организации)
всем необходимым для работы. Файоль
различал материальную и социальную
организацию.Материальная
организация — это
обеспечение предприятия необходимыми
материалами, капита-лом, оборудованием.
Социальная организация
— это обеспечение
предприятия людьми.Социальный
организм должен быть спо-собен выполнять
все операции, необходимые для осуществле-ния
производственного процесса на предприятии.
Построенный социальный организм
требуется привести в действие. Эта
задача выполняется с помощью функции
распорядительства.

3. Распорядительство—
извлечение наибольшей пользы и выгоды
из подчиненных руководителю работников
в интересах предприятия в целом.

4. Координирование
— достижение соответствия и согласо-ванности
между различными частями предприятия
путем уста-новления рациональных связей
в производстве.Эти связи носят
самый разнообразный характер: по
содержанию они могут быть техническими,
экономическими, организационными; по
иерар-хическому признаку — связи между
различными ступенями управляемого
объекта. Кроме того, сюда относятся
связи между собственно производством,
с одной стороны, и распределением,
обменом и потребителем – с другой.
Управление предприятием через функцию
координирования призвано рационально
органи-зовать эти связи на основе их
изучения и совершенствования.

5. Контроль
— проверка исполнения в соответствии с
при-нятой программой.Контроль
должен осуществлять контролер, отвечающий
следующим требованиям: компетентность,
чувство долга, независимое положение
в отношении к контролируемому объекту,
рассудительность и такт. Он обязан
воздерживаться от вмешательства в
управление и исполнение дел. Контроль
дол-жен осуществляться вовремя и иметь
конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад
Файоля в теорию управ-ления состоял в
том, что он рассмотрел управление как
универ-сальный процесс, состоящий из
пяти функций управления.

Файоль выделял еще шестую
— административную
функцию,
которая отличается от пяти других
функций управле-ния. Административная
функция оказывает воздействие только
на персонал предприятия.При этом
Файоль предостерегал от возможности
смешения административной функции с
понятием «правление». Под правлением
он понимал движение предприя-тия
(организации) к поставленным стратегическим
и текущим целям на основе наилучшего
использования всех его ресурсов.
Правление предполагает использование
всех шести сформули-рованных функций.

Управление Файоль рассматривал в
качестве шестой фун-кции, действие
которой должно быть обеспечено правлением.
Вместе с тем он не ставил знака равенства
между администра-тивной функцией и
правлением.

Файоль рассматривал
предприятие как замкнутую систему
управления. Основное внимание он уделял
внутренним возмож-ностям повышения
эффективности деятельности предприятия
за счет совершенствования процесса
управления.

Файоль сформулировал принципы, законы,
правила, кото-рые, по его мнению, применимы
к любой административной деятельности.
Он отмечал, что принципы далеко не всегда
тре-буют жесткого исполнения. Они гибки
и подвижны, и их приме-нение зависит от
меняющихся обстоятельств, от состава
работ-ников и т.д.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Анри Файоль Французский горный инженер, теоретик управления
и практик, основатель административной (классической) школы управления —
родился в 1841 году в пригороде Стамбула (Турция), где его отец руководил
строительством моста через залив Золотой Рог. После окончания Горной школы в
1860 году он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de
Commentary-Fourchambeau-Decazeville, где с 1888 по 1918 год занимал должность
менеджера.

В 1916 г., всего через несколько лет после теории научной
организации труда Тейлора, Фейол опубликовал работу «Общее и промышленное
управление», в которой обобщил собранные им схемы управления и создал
логически последовательную систематическую теорию управления. Именно Анри Файол
объединил идеи Тейлора о функциональном управлении и старый принцип
единоличного управления (существовавший «со времен короля Гороха»), в
результате чего была создана новая схема управления, которая затем легла в
основу современной организационной теории.

Файола называют отцом современной теории управления, потому
что он был первым, кто поднялся выше уровня заводского цеха, чтобы обобщить
принципы и искусство управления для всей администрации. Он также считается
самым известным европейским соучредителем «классической» школы
менеджмента.

Появление и развитие менеджмента связано с необходимостью
достижения определенных целей, которые не могут быть достигнуты с помощью
индивидуального труда. Даже в доисторические времена существовали крупные
племена, которые коллективно занимались сельским хозяйством, животноводством и
охотой. Уже тогда существовало разделение труда: одни люди были непосредственно
вовлечены в трудовую деятельность, другие управляли ею. Постепенно между этими
двумя группами людей сложились определенные управленческие отношения.
Определенные признаки управления уже появляются в древнейших обществах, где
высшая жреческая каста превращается в религиозных функционеров, даже менеджеров.

Постепенно появился новый тип бизнесменов. Помимо соблюдения
ритуальных почестей, они отвечали за сбор налогов, управление казначейством,
решение имущественных вопросов, ведение бухгалтерских книг, бухгалтерский учет,
закупки, контроль, планирование и другие функции, которые сегодня определяют
содержание управленческой работы.

Таким образом, вначале менеджмент стал инструментом коммерческой и религиозной деятельности, а со временем превратился в социальный институт и профессиональную профессию.

Управленческие функции

Теория управления Файола состоит из двух частей. Первое
связано с пониманием функций управления, второе — с пониманием его принципов. В
Fayol функция определяет сферу деятельности, ответственность и компетенцию
руководителя. Это отвечает на вопрос, что делает менеджер. Напротив, принцип
отвечает на вопрос о том, как менеджер это делает.

Файоль выделяет пять функций управления: прогнозирование,
организация, распределение, координация и контроль. Исторически они
представляли собой важный шаг вперед. Даже Адам Смит, который подчеркивал
важность управления, никак не различал управленческие функции. Единственной
функцией предпринимателя оставались вложения капитала в приобретение рабочей
силы и оборудования. Тейлор пошел на один шаг дальше и руководил функцией
планирования. Он назначил специальное бюро планирования. Он назвал контроль и
организацию как самостоятельную деятельность менеджера, но не поставил их под
предвидение и координацию как самостоятельную деятельность, и никогда не
говорил об управлении, конечно, не таким систематическим образом, как это делал
Файоль.

Файоль не только перечислил основные функции, но и заложил
основу для особого направления в управлении — структурно-функционального
подхода. Ее следует считать функциональной, поскольку управленческие функции
являются вспомогательным элементом всей системы управления, первой ячейкой
организационной иерархии. Подход Файоля является структурным, потому что
функции определяют структуру организации, а не являются ее придатком. У Тейлора
есть одна функция (планирование) — одно структурное подразделение (офис
планирования). Файол имеет пять функций и целую систему функциональных услуг,
которые формируют мозг организации. Новая конструкция получила название
линейно-штатной структуры. Он до сих пор широко используется в менеджменте.

Современное определение управления включает в себя все
функции Файоля. Процесс управления считается преднамеренным, спланированным,
управляемым, скоординированным и организованным.

Концептуальная модель функций, разработанная Файолем,
оказалась настолько плодотворной, что дала начало многим современным школам и
направлениям. Школа процессов управления, в частности, приняла и развила
функции Файоля по планированию и организации. После. Во время Второй мировой
войны преобладал подход, основанный на идее разделения управленческих функций.
Это известно как делегирование полномочий.

Файоль сознательно использует термин
«администрация» вместо «управление». И не только потому,
что «управление» — это специально американский термин, в то время как
«управление» более привычно для французов. Хотя и в этом есть доля
правды.

Управление возникло из развитой рыночной экономики, оно
возникло в сфере частного сектора, а не в государственной или некоммерческой
организации. Его появление в ХХ веке символизировало ослабление роли
государства в регулировании экономики. Напротив, для тогда еще более отсталой
Франции, страны, где уже давно сильны административные институты феодализма,
где капиталистическая экономика поддерживается самим государством, управление
неизбежно имело иной коннотационный оттенок.

Термин «управление» в европейских языках
происходит от латыни, на которой говорили древние римляне, известные своей
строгой централизацией управления. Таким образом, речь идет о деятельности
государственных органов, выполняющих функции государственного управления.
Термин «администрация» относится к высшей части управленческой
иерархии — высшему персоналу учреждения. В нем мало бизнеса и коммерции, но
много бюрократии и командования.

Другая причина заключается в том, что административная
работа в Fayol была только частью управления. Само управление было гораздо
большей площадью. Управление, по мнению Fayol, означает привести компанию к
своей цели путем извлечения возможностей из всех имеющихся ресурсов. Но вести к
цели — значит маневрировать на рынке сбыта, следить за ситуацией и рекламой,
увеличивать технические возможности, контролировать оборот капитала.

По словам Файоля, управление включает шесть основных групп
управленческих операций, которые происходят на всех промышленных предприятиях:

технический и технологический (производство, изготовление, переработка);
коммерческие (покупка, продажа, обмен);
Финансовый (привлечение и эффективное управление капиталом);
Безопасность (защита имущества и людей);
Бухгалтерский учет (товарно-материальные запасы, бухгалтерские балансы, производственные затраты, статистика);
Административный (прогнозирование, организация, руководство, координация и контроль).

Файоль назвал управление этими операциями общим
руководством. Однако не все из шести групп операций стали предметом его
подробного изучения. Из шести операций Файоль подробно рассматривал только
работу менеджера, остальные типы были достаточно хорошо поняты. Технические,
коммерческие, финансовые и другие операции представляют интерес для Fayol
только потому, что они являются объектом влияния управленческой функции. Он не
рассматривает их самостоятельно.

По мнению Файоля, успех менеджмента во многом зависит от
опыта, навыков и таланта руководителя.

Обрисовывая навыки, требуемые от менеджеров, он подчеркнул
идею о том, что каждый менеджер нуждается в «специальных знаниях»,
специфичных для каждой функции, будь то технические, финансовые или другие. В
целом, каждому менеджеру были необходимы следующие качества и навыки:

физические качества: здоровье, энергия, подвижность.
умственные качества: Способность понимать и учиться, судить, умственная энергия и способность к адаптации.
Нравственные качества: энергия, стойкость, готовность взять на себя ответственность, инициативность, лояльность, тактичность, достоинство.
общее образование: общее знакомство с вопросами, которые не являются исключительными для данной функции.
специальные знания: специфические для данной функции, будь то технические, коммерческие, финансовые, организационные и т.д.
опыт: знания, являющиеся результатом правильной работы. Это осознание уроков, которые все усвоили, независимо от того, что произошло. Файоль считает, что процесс управления не поддается строгому регулированию. Однако процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

Принципы управления

Файоль сформулировал концепцию континуума управленческого
процесса, в котором реализованы следующие взаимосвязанные функции:
Планирование, организация, управление (администрирование), координация и
контроль. По сей день все учебники по менеджменту, и в немалой степени
практические консультанты по анализу и проектированию современных организаций
базируются на этой классической схеме.

Эти функции представляют собой наиболее общие области,
каждая из которых является относительно независимой, но в то же время связана с
другими областями процесса управления. Это функции:

Планирование — менеджер должен разработать определенные картины будущего для своей организации.
Организация — руководитель должен создать структуру, максимально отвечающую поставленным целям и задачам.
Мотивация — менеджер должен думать и о сотрудниках, т.е. создавать такие условия, чтобы и сотрудники, и он сам стремились к достижению целей и задач, поставленных перед организацией.
Контроль — наконец, руководитель должен постоянно следить за деятельностью организации и вносить коррективы в планы, организационную структуру или работу в области мотивации, если, как показывает практика, они не удовлетворят текущую ситуацию.
Координация — одно из основных условий успешной деятельности организации — координация действий руководителей этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, наоборот, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и приводили к одной цели — цели компании, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

У Фейола есть еще один впечатляющий список. Этот список — не
что иное, как правила эффективного управления. Они используются и сегодня и
известны как «Четырнадцать принципов управления».

Некоторые из правил существовали до Файоля, другие были
обобщены, а третьи были сформулированы впервые. Формулируя эти правила, Файоль
сосредоточился на главной задаче школы менеджмента, а именно на разработке
универсального рецепта успешного менеджмента, который, по мнению представителей
этой школы, безусловно, должен существовать.

Таковы правила:

Разделение труда. Это природный феномен. Его целью является увеличение количества и качества продукции с тем же объемом усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на достижение которых необходимо обратить внимание и принять соответствующие меры. Причем разделение труда применимо не только к техническим работам. Это приводит к специализации функций и разделению власти.
Полномочия (полномочия) и ответственность. Полномочия — это право отдавать приказы, а ответственность — это санкции — вознаграждения или наказания, которые приходят вместе с их действиями. Там, где есть власть, есть ответственность.
Дисциплина — это, по сути, послушание, усердие, активность, внешность, движение. Дисциплина — это выполнение и уважение соглашений, заключенных между организацией и ее сотрудниками.
Единая команда, или правило одного человека. Только один руководитель может дать сотруднику две инструкции для одного действия.
Единство руководства, направления. Один лидер и одна программа для набора операций с одной и той же целью. Каждая команда, работающая с одной и той же целью, должна быть объединена единым планом и иметь единого руководителя.
Подчинение частных, личных интересов общим интересам. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов крупной организации, вплоть до интересов государства в целом.
Оплата труда сотрудников является вознаграждением за проделанную работу. Она должна быть справедливой и как можно более удовлетворительной как для сотрудников, так и для организации, работодателя и работника.
Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным явлением. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации решается путем поиска меры, обеспечивающей наилучшую общую эффективность.
Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, представляет собой ряд лидерских позиций от самых высоких до самых низких. Ошибкой является неоправданное избегание иерархии, но гораздо большей ошибкой является ее сохранение, когда это может навредить организации.
Порядок. Формула заказа материалов — это фиксированное место для каждой вещи на своем месте. Формула социального порядка — это фиксированное место для каждого человека на своем месте. Графические таблицы, диаграммы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка.
Правосудие. Правосудие является результатом сочетания доброжелательности и справедливости.
Преемственность в кадровом составе. Высокая текучесть кадров является как причиной, так и следствием плохой работы. Заурядный менеджер, который ценит свою позицию, безусловно, предпочтительнее, чем отличный, талантливый менеджер, который уходит быстро и не удерживает свою позицию.
Инициатива. Инициатива заключается в разработке плана и его успешной реализации. Свобода предлагать и осуществлять что-либо также подпадает под категорию инициативы.
Единство рабочей силы или общественный дух. Гармония, единство сотрудников — это большая сила в организации.

Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы, практической подготовки и природных талантов и склонностей. Файоль настаивал на том, что успешный лидер должен обладать высокой честностью и моралью, что на первый взгляд кажется несколько высокомерным и старомодным в современном мире морального релятивизма. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль говорит здесь о моральной основе предпринимательской деятельности, необходимость которой в последнее время становится все более очевидной.

Вклад Файола в теорию управления

Возможно, вклад Файола в теорию управления лучше всего
описывает Линделл Урвик: «Невозможно преувеличить уникальность работы
Файола. Впервые успешный и опытный бизнесмен подверг серьезному научному
анализу собственные задачи и обязанности, а не чужую работу. Он беспристрастно
рассматривает свои административные обязанности, которые столь же ценны, сколь
и редки. В первой четверти века, когда началось научное изучение управления
бизнесом, он был единственной фигурой в Европе, сопоставимой с Ф.В. Тейлором.
Тейлор — пионер. Он первым пришел к выводу, что управление и администрирование
должны изучаться с научной точки зрения. Файол, с другой стороны, показал, что
совершенствование управления не ограничивается повышением производительности
или планированием деятельности подведомственных организационных подразделений,
а должно быть предметом более детального изучения и практического
административного изучения со стороны руководителей организаций — точку зрения,
за которую выступал сам Тейлор, но которая никогда не подчеркивалась его
подражателями».

Основной вклад «отца» менеджмента А. Файола в
теорию управления заключался в том, что он рассматривал менеджмент как
универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации, контроля и координации.

Среди необходимых качеств менеджера, Fayol сделал наибольший
акцент на компетентность и знания. Он считал, что даже самый образованный
менеджер не может быть компетентен во всех вопросах управления крупным
предприятием; объем знаний увеличивается с увеличением опыта. Несомненная
заслуга Файола состоит в том, что он рассматривает необходимость выделения
деятельности управления (менеджмента) как отдельного объекта исследования.

Он проводил эксперименты, получал от них практические
результаты и делал правильные выводы, которые вместе с работами Тейлора,
Маслоу, Майо и других стали классикой современной теории управления.

Файола можно назвать отцом современной теории управления,
потому что он первым поднялся выше уровня заводского цеха и обобщил принципы
управления администрацией в целом.

Концепция Файоля существенно повлияла на развитие
менеджмента, причем не только европейского. Разработанная им теория управления,
функции управления и определенные принципы поведения до сих пор активно
используются на практике. Существует ли универсально действительное правило
управления и как оно соотносится с правилами Fayol, упомянутыми выше, является
спорным и, вероятно, невозможно решить. Однако тот факт, что простые правила,
сформулированные почти сто лет назад, все еще могут значительно облегчить жизнь
менеджера, неоспорим и сегодня, как и неоспоримая роль Анри Файоля в
возникновении менеджмента как такового.

Анри Файол (1841 — 1925) — французский горный инженер,
теоретик управления, считается одним из основоположников научного подхода к
управлению, основателем административной (классической) школы управления.

Файоль окончил горную школу в Сен-Этьене и начал работать
инженером на шахте «Уильер де Комментри» в 1860 году. Будучи
инженером, Файоль пытался разработать методы, снижающие уровень травматизма на
горных работах. В 1866 году он был назначен директором. С 1888 по 1918 год он
был директором компании, которая владела заводом Compagnie de Commentary-Fourchambeau-Decazeville.
В 1916 году он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», в
которой изложил свои идеи по научной организации труда.

Теория об управлении

В начале 1900-х годов Файоль предпринял попытку изменить
управление заводом с помощью разработанных им методов, называемых
«административными». Эти методы теперь называются менеджментом.
Файоль считал, что «административное управление» — это наука, знания
которой были получены в результате размышлений об успехах и неудачах бизнеса.
Эти знания могут быть применены в теории и переданы последующим менеджерам.

В теории Фейола есть три основных принципа:

Вы должны быть наблюдателем и экспериментатором.
Синопсис. «Административное управление» фактически означает общее управление в организации. В то время как теории Тейлора влияют на нижние уровни иерархии в организации, теория Фейола влияет на верхние уровни.
Передача знаний. Файоль уделил большое внимание образованию: он признал, что многие французские менеджеры тех лет были выпускниками университетов с техническим или математическим образованием. Он попытался включить в учебную программу свои разработки в области управления, торговли и финансов.

По словам Файоля, в организации существует пять основных
управленческих функций:

Планирование — необходимо знать, куда идет организация.
Организация — Вам необходимо заставить работать всевозможные ресурсы в организации: человеческие, финансовые, материальные.
Функция диспозиции — влияет на менеджеров всех уровней.
Координация — необходимо распределить операции так, чтобы они были скоординированы.
Контроль — необходимо следить за тем, чтобы рабочие операции не отставали от графика, не было простоев, лома и т.д.. При обнаружении отклонений от запланированных показателей устранить причины их возникновения.

Концепция, разработанная Файолем, подразумевает набор критериев, в соответствии с которыми должно осуществляться управление организацией.

Разделение труда — за счет специализации работников можно
приобрести опыт и повысить производительность, квалификацию персонала.

Полномочия и подотчетность — полномочия по управлению
людскими ресурсами ограничиваются функциями управления и способностью
заставлять действовать подчиненных.

Дисциплина — Подчиненные выполняют приказы, но менеджеры
должны обеспечить компетентное руководство.

Унифицированное управление — каждый сотрудник имеет только
одного руководителя, чтобы избежать противоречий.

Единство действий — общие цели и общий план работы.

Частные интересы подчинены общим.

Награда за хорошо выполненную работу.

Централизация. Его степень определяется спецификой
деятельности.

Иерархия с целью единообразия действий.

Порядок — это место для каждого работника, и каждый работник
на своем месте.

Справедливость в управлении.

Стабильность персонала — снижение «текучести
кадров».

Поощрение инициативы сотрудников.

Дух предпринимательства.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Внедрение системы показателей результативности проекта
Функции экологического менеджмента
Интуитивные управленческие решения
Сущность и значение мотивации
Внедрение стандарта менеджмента качества
Отдел управления качеством
Зарубежные организационно-правовые формы
Оценка корпоративного управления
Области проведения стратегических изменений
Конкурентоспособность управленческих решений

Источник

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.И. ГЕРЦЕНА»

институт экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

Тема: Анри Файоль и его роль в создании теории современного менеджмента

Выполнила:

студентка 1 курса

бакалавриата

заочного отделения

направление 380302

«Менеджмент» профиль «Менеджмент в образовании»

Семенова К.В.

Подпись____________

Научные руководители:

Кандидат философских наук, доцент кафедры управления образованием кадрового менеджмента

Добряк И.В.

Оценка______________

Подпись_____________

Санкт-Петербург – 2015

Содержание

Введение ……………………………………………………………..…………

РАЗДЕЛ 1. Роль А. Файоля в создание теории современного менеджмента ………………………………………………………………….

1.1. Биография Анри Файоля ………………………………………………..

1.2. Становление административной теории ………………………………

1.3. Управление как администрирование ………………………………….

1.4. Значение теории администрации ………………………………..……

1.5. Функции управления ……………………………………………..……

Вывод по первому разделу …………………………………………………

РАЗДЕЛ 2. Вклад в теорию развития менеджмента Анри Файоля ……..

2.1. Учение об управлении Анри Файоля ……………………………..…….

2.2. Принципы управления А.Файоля …………………………………..……

Вывод по второму разделу ……………………………………………………

Заключение ………………………………………………………………..…..

Список литературы ………………………………………………………..….

ВВЕДЕНИЕ

Создание проблем научного управления, развернувшиеся в начале XX столетия и сосредоточившие свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулись с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эти вопросы стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, необходимых для эффективного управления компанией.

Анри Файоль почти всю свою жизнь проработал во французской компании по переработке угля и железной руды, сначала в должности инженера, а затем в главном управлении.

Успех руководимой им компании Файоль связывал с применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования.

Именно Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. Файоля называют отцом современной теории менеджмента за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. С его именем главным образом связано возникновение классической (административной) школы.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что тема данной курсовой работы является актуальной.

Объект исследования: создание теории современного менеджмента.

Предмет исследования: роль А. Файоля в создание теории современного менеджмента.

Цель: исследование вклада Анри Файоля в систему современного менеджмента.

Задачи:

Исследовать основную роль в создании теории современного менеджмента Анри Файолем.
Рассмотреть функции и принципы управления Анри Фаойля.

Возникновение и развитие менеджмента связано с необходимостью достижения определенных целей, которые невозможно достичь в результате индивидуальной работы. Еще в доисторическую эпоху были большие племена, которые коллективно занимались земледелием, пасли скот, охотились. Уже в те времена наблюдалось разделение труда: одни люди занимались трудовой деятельностью, другие — управляли ими. Между этими двумя группами людей постепенно складывались определенные управленческие отношения. Отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обществах, где происходит трансформация высшей касты священников в религиозных функционеров, в менеджеров.

Постепенно появляется новый тип деловых людей. Помимо соблюдения ритуальных почестей, они заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, ведали имущественными делами, вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, которые в настоящее время определяют содержание управленческого труда.

В самом начале менеджмент формировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превращаясь со временем в социальный институт и профессиональное занятие.

РАЗДЕЛ 1. РОЛЬ А. ФАЙОЛЯ В СОЗДАНИЕ ТЕОРИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Биография Анри Файоля

Анри Файоль — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление». В своей книге Анри Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Находясь в отставке (в 1918 году), Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания ^[1].

Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но в то же время, связанные с другими направлениями процесса управления.

Функции менеджмента по Файолю:

Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Координация

Становление административной теории

Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции.

Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово.

Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от банкротства.

К концу XIX – началу XX века появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ.

Классическое направление менеджмента включало в себя три области:

научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г.Гант, Ф.Гилберт);
административный менеджмент — внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А.Файоль, М.П.Фоллет);
концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М.Вебер).

Бурное развитие промышленности предопределило эволюцию научных взглядов классической школы.

Развитие идей Тейлора было продолжено Анри Файолем, который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента.

Анри Файоль считается основателем, так называемой, классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

В 1860 году А.Файоль окончил Национальную школу шахтного дела. Получив подготовку в качестве шахтного инженера, поступил на работу в горнодобывающую компанию сразу же по получении диплома и провел в ней всю свою трудовую жизнь вплоть до ухода на пенсию в 1918 г.

Анри Файоль, так же, как и Тейлор, прежде всего, был практиком, и поэтому первые его работы были посвящены геологии и технике безопасности при работе в шахте. Однако стоило лишь ему занять должность управляющего одной из горнодобывающих компаний Франции, интерес к управлению перевесил.

В те дни компания еле держалась на плаву и была на грани банкротства, Файоль сумел предотвратить банкротство компании и к своему уходу из нее в возрасте 77 лет привел ее состояние и финансы в стабильное положение.

Некоторые исследователи полагают, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя, смотрел на администрацию сверху вниз, что давало ему более широкий обзор проблем управления.

На основе собственного опыта Файоль начал формулировать идеи административной теории уже в 1900 г., когда выступил с докладом по управлению перед членами Международного Конгресса по проблемам горной и металлургической промышленности.

Именно в этом докладе он указал важность административной функции, но не представил «элементы» управления, которые сделали его известным позже. В 1908г. он подготовил тезисы к Юбилею Общества добывающей промышленности, в которых выдвинул свои четырнадцать «общих принципов» управления.

Его первое упоминание об «элементах» управления относится к 1916 году, когда была опубликована его основная работа «Общее и промышленное управление». В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента. Книга тут же стала классикой своего жанра.

Написать Файоль намеревался большую, состоящую из четырех частей, работу по управлению, которая должна была включать:

Часть I – необходимость и возможность обучения управлению;

Часть II – принципы и элементы управления;

Часть III – свои персональные наблюдения и опыты;

Часть IV – уроки войны.

Однако части III и IV так никогда и не появились, но и начала было достаточно, чтобы увидеть акцент Файоля на важности управления любыми достижениями, будь они «большими или маленькими, промышленными, коммерческими, политическими, религиозными, или любыми другими».

Эта «универсальность» менеджмента является главным вкладом, поскольку она позволяла преодолеть узкие представления и взгляды на менеджмент и относиться к изучению менеджмента не как самого себя, а как инструмента воздействия на любую систему.

Его учение об управлении послужило как бы ответом на возникшую необходимость обобщения накопленных знаний и навыков, на создание некой концепции управления. Это была первая попытка создания подобной концепции. Ее удачность определена временем и практикой — какие-то положения этой концепции были опровергнуты возникшими впоследствии школами управления, но основная их часть, и главным образом, принципы управления, актуальны до сих пор и широко используются с различными изменениями, дополнениями и усовершенствованиями во многих организациях.

Управление как администрирование

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент».

Дело не только в том, что «менеджмент» — специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам. Хотя и в этом содержится известная доля истины. Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики.

Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, славившиеся жесткой централизацией управления. Поэтому он означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели – значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

коммерческая (закупка, продажа, обмен);
техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);
охранная (охрана собственности и физических лиц);
финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);
административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль);
учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика) ^[2].

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».

Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия. Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает. В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах 2.

Значение теории администрации

Классическое разграничение функций управления на предприятии, разработанное А.Файолем, прошло проверку временем (с 1923 г.). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по Файолю остается в своей основе без изменений.

Применение теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность:

правильно определять приоритеты в вашей работе;
правильно ее планировать;
быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:

определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а, следовательно, найти «точку отсчета» для начала работы и уточнить проблемы;
оценить целесообразность своих действий;
уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность.

В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Функции управления

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая – с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т.п. Однако, несмотря на это, она обязательно должна включать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

Предвидение (планирование) – один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. Планирование выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть – … означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть – это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

ведущих направлений развития предприятия;
ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т.д.);
возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

большой активности;
искусства управлять людьми;
известной компетенции в производственной области;
достаточной устойчивости;
известного нравственного мужества;
наличия достаточного опыта в делах.

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми включает следующие обязанности:

установление программы действий: определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;
осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;
наблюдение за выполнением программы;
точное определение функций;
правильный подбор персонала административного аппарата;
ясное, отчетливое и точное формулирование решений;
поощрение ответственности и инициативы;
подчинение личных интересов интересам предприятия;
согласование усилий для выполнения намеченной работы;
предупреждение ошибок и недоразумений;
справедливое вознаграждение за труд;
обязательное соблюдение дисциплины;
всеобщий контроль;
единство распорядительства;
борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми и для настоящего времени.

Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

Распорядительство – одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

знать в совершенстве подчиненных ему работников;
хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;
подавать положительный пример;
производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;
проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;
увольнять неспособных работников;
стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;
не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.

Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку – связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем – с другой.
Контроль – наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Вывод по первому разделу

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

РАЗДЕЛ 2. ВКЛАД В ТЕОРИЮ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА АНРИ ФАЙОЛЯ

2.1. Учение об управлении Анри Файоля

Крупный вклад в теорию управления Анри Файоль внес, разработав «общий подход» к администрации и сформулировал некоторые принципы административной теории. Им определены функции, принципы и элементы управления.

В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный.

Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Файоль доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют даже сами рабочие, но чем выше уровень управленческой иерархии, тем выше административная ответственность. Он сделал попытки сформулировать требования к профессиональной подготовке рабочих, мастеров, руководителей цехов, директоров и высших руководителей.

Файоль также считается одним из создателей системы принципов учета человеческого фактора в производстве и управлении, а также одним из первых ученых, обративших внимание на вопросы человеческих отношений в коллективе вообще и между руководителями и подчиненными, в частности. Это создало стимул для дальнейших исследований в сфере взаимоотношений формальной и неформальной подсистем организации.

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» – специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам.

Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики. Напротив, для более отсталой в тот период Франции, страны, где долгое время были сильны административные институты феодализма, где капиталистическая экономика выходила самим государством, управление неизбежно носило иной оттенок.

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности, присутствующих во всех промышленных предприятиях:

техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);
коммерческая (закупка, продажа, обмен);
финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);
охранная (охрана собственности и физических лиц);
учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);
административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Из шести видов деятельности Файоль подробно рассматривал только управленческую, так как остальные виды осознавались достаточно хорошо. Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта.

В представлении способностей, необходимых менеджерам, он подчеркивал идею о том, что каждый менеджер будет нуждаться в «специальном знании», которое является специфическим для любой функции, технической, финансовой или любой другой. В общем же, каждый менеджер нуждался в следующих качествах и способностях:

Умственные качества: способность понимать и учиться, суждение, умственная энергия и способность адаптироваться.
Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.
Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.
Специальное знание: специфическое для функции будь это техническая, коммерческая, финансовая, организаторская, и т.д.
Общее образование: общее знакомство с вопросами, не принадлежащими исключительно к выполняемой функции.
Опыт: знание, являющееся результатом надлежащей работы. Это осознание уроков, которые каждый извлекал самостоятельно из вещей.

Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

2.2. Принципы управления А. Файоля

Файоль сформулировал концепцию непрерывности управленческого процесса, в котором реализуются следующие взаимосвязанные функции: планирование, организация, руководство (администрирование), координация и контроль. До сих пор все учебники менеджмента и, в немалой степени, практические консультанты, исходят из этой классической схемы при анализе и проектировании современных организаций.

Эти функции представляют собой самые общие направления, каждое из которых относительно самостоятельно, но в то же время, соотносится с другими направлениями в рамках процесса управления. Вот эти функции:

Планирование – менеджер должен вырабатывать определенные картины будущего для своей организации, причем это должны быть не просто «голубые мечты», но вполне реалистичные и в то же время не слишком заниженные цели и задачи.
Организация – менеджер должен создать такую структуру, которая будет отвечать выработанным целям и задачам в максимальной степени.
Мотивация – менеджер также должен подумать и о персонале, а именно – создать такие условия, чтобы работники, как и он сам, стремились к достижению поставленных перед организацией целей и задач.
Контроль – наконец, менеджер не должен ни на минуту пускать организационные процессы, что называется, на самотек, постоянно контролируя деятельность организации и производя корректировки в планах, организационной структуре или работе в области мотивации, если они, как покажет практика, не будут удовлетворять сложившейся ситуации.
Координация – одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Файолю принадлежит еще один внушительный список. Этот список – не что иное, как правила эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как «четырнадцать принципов управления».

Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи – сформулированы впервые. Формулируя эти правила, Файоль ориентировался на основную задачу административной школы, а именно – выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать.

Вот эти правила:

Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.
Дисциплина: необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.
Полномочия и ответственность: там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.
Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время сделать принять беспристрастное решение.
Единство цели – единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.
Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.
Вознаграждение: справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.
Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль – «скалярную цепь», по терминологии Файоля, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.
Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип – не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.
Общие интересы доминируют над личными: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.
Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.
Порядок: всему свое место и свое место для всего.
Корпоративный дух: сплоченность работников – еще одно непременное условие достижения целей организации.
Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера (вспомним Тейлора!), в разумных пределах должны присутствовать и инициатива.

Четырнадцать принципов Анри Фаойля представляют строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они были предназначены для руководства в качестве гидов в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении. Ранняя фабричная система отразила многие из этих принципов на практике, но вклад Файоля в том и состоял, что он сумел объединить их в концептуальной схеме. И сделал это так, что многое из нашей существующей литературы управления было построено на идеях и терминологии Файоля. В этом мы не можем не видеть уникальность его понимания. Для его времени и в контексте недостатка литературы по управлению его идеи были новыми, свежими, освещающими вехи на пути развивающейся дисциплины управления.

Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении.

Файоль отмечал, что применение принципов на практике – это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры».

Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так:

В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания… вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений… Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет… Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школах является отсутствие теории; без теории обучение невозможно.

Книга «Общее и промышленное управление» была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта. Структура книги делает ее похожей на старинный учебник по искусству управления государством, в котором Файоль дает ряд советов, представляющихся ему применяемыми к большинству ситуации. В отличие от Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно строить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждающимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом Файоль исходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер.

Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной. Тем не менее, пусть теория Файоля и имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и при анализе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, Файоль понимал, что успешно работающий руководитель обязан своими успехами не только тому, что он прослушал курс лекций по проблемам управления (или получил ученую степень в соответствующей области). Руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и задатками лидера, которые развиваются но мере приобретения им опыта.

Вывод по второму разделу

Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы, практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удачливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, что в современном мире морального релятивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль говорит здесь о моральном основании деловой активности, необходимость которого становится в последнее время все более очевидной.

Возможно, лучше всех вклад Файоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик: «Уникальный характер работы Файоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопоставимую с Ф.У.Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиции. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, – оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зрения одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели никогда не выделяли этого момента особо».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анри Файоль являлся ключевой фигурой в истории менеджмента. Уникальный характер его работ трудно переоценить. Файоль впервые подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой.

Главный вклад Анри Файоля, «отца» менеджмента, в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль придавал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. Он считал, что даже самый образованный менеджер не может быть компетентным во всех вопросах, связанных с управлением крупным предприятием; количество знаний возрастает вместе с опытом.

Несомненная заслуга Файоля в поставке вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности (менеджмента) в отдельный объект исследования.

Он провел эксперименты, получившие из них практические результаты и сделав из них правильные выводы, ставшие в современной науке управления классическими, наряду с работами Тейлора, Маслоу и другими.

Файоля можно назвать отцом современной теории менеджмента за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха и обобщил принципы управления администрации в целом.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Существуют ли универсальные правила управления и как они соотносятся с вышеприведенными правилами Файоля – вопрос дискуссионный и вряд ли вообще решаемый. Однако тот факт, что простые правила, сформулированные почти сотню лет назад, и сегодня способны сильно облегчить жизнь менеджеру, неоспорим, как неоспорима роль Анри Файоля в становлении менеджмента как такового.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ванкевич Е.В. Теоретические основы менеджмента: учеб.пособие / Е.В. Ванкевич [и др.]. – Витебск: УО «ВГТУ», 2007.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – Гардарики, 2001.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – М., 2004.
Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 1998.
Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 2006 г.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2007.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1999.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. – М.: Изд-во МГУ, 2001.
Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992.
Чередниченко И.П. Психология управления / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – С-Пб: Питер, 2001.

[1] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – М., 2004.

[2]1 Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2007.

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 704 с.

Источник

2.1. Основные функции управления по Анри Файолю
В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.
Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд «Основные черты промышленной администрации — предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно — в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга — современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.
Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.
2.2. Прогнозирование
Прогнозирование и планирование. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.
Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы — 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние — 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).
Почему прогнозировать сложно? Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?
Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:
— неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),
— неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.
— неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.
Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:
— неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,
— неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.
Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:
— неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,
— неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,
— неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.
Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения. Например, продолжающиеся санкции в отношении России, российских фирм, предпринимателей, которые особенно стали явными после вхождения Крыма в состав России.
Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭЭП-факторы (по первым буквам от слов — социальные, технологические, экономические, экологические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.
Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структуризована далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭЭП-факторов и тем самым на поступления и выплаты из бюджета как на местном, так и на федеральном уровне.
Различные виды прогнозов. Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: «если существующие тенденции и связи сохранятся», «если не произойдет ничего необычного»… Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях. Например, что произойдет с экономикой России в целом и с Вашей фирмой в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на экспорт и импорт, т.е. Россия перейдет к политике «свободной торговли», пропагандируемой во многих американских учебниках по экономике?
Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это — метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев — быть обозримым.
В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:
— построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;
— прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.
Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям.
Например, просыпаясь утром, ленивый и недобросовестный менеджер может рассмотреть несколько сценариев своего поведения:
— пойти на работу;
— остаться дома без всяких объяснений;
— остаться дома, сославшись на болезнь;
— позвонить вышестоящему менеджеру и сообщить о том, что надо отправляться на переговоры, а самому остаться дома, и т.д.
Некоторые прогнозы имеют свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их осуществлению. Например, высказанный по телевидению прогноз банкротства конкретного банка приводит к тому, что многие вкладчики сразу заявляют о желании забрать свои вклады из этого банка. Но ни один банк не может вернуть вклады одновременно всем вкладчикам или даже достаточно большой их доле (например, четырем из десяти). Действительно, часть средств выдана в качестве кредитов, часть вложена в ценные бумаги той или иной степени ликвидности, часть истрачена на содержание банка (здание, компьютеры, зарплата сотрудников, …). В результате банк не может выполнить обязательства перед вкладчиками, что дает основания начать процедуру банкротства.
Один из вариантов применения методов прогнозирования — выявление необходимости изменений путем «приведения к абсурду». Например, если население Земли каждые 50 лет будет увеличиваться вдвое, то нетрудно подсчитать, когда на каждый квадратный метр поверхности Земли будет приходиться по 10000 человек. Из такого прогноза следует, что закономерности роста численности населения должны измениться.
Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза.
Прогнозирование — частный вид моделирования как основы познания и управления.
Методы прогнозирования. Математические методы восстановления зависимостей в детерминированном случае исходят из заданного временного ряда, т.е. функции, определенной в конечном числе точек на оси времени.
Применяют и более общие методы и модели. Временной ряд при этом часто рассматривается в рамках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые переменные), помимо времени, например, объем денежной массы (агрегат М2). Временной ряд может быть многомерным, т.е. число откликов (зависимых переменных) может быть больше одного. Задачам анализа и прогноза временных рядов посвящена большая литература.
Основные решаемые задачи — интерполяция и экстраполяция (т.е. собственно прогноз). Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К.Гауссом в 1794-1795 гг. Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется «техническим анализом».
Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Альтернативой статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов. О методе экспертных оценок подробно рассказано в главе 3.4.
Для прогнозирования могут использоваться различные эконометрические и экономико-математические модели, а также создаваться специальные компьютерные системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью является учет всех возможных факторов, с помощью которых есть надежда улучшить прогноз. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется «фундаментальным анализом». Иногда крупные государственные или частные организации создают т.н. «ситуационные комнаты», в которых группа высококвалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея доступ к различным банкам статистических данных и базам знаний, пользуясь широким спектром математических и имитационных моделей.
Как проверить достоверность прогноза? Самое простое — получить от разработчика текст прогноза, запечатать его в пакет и положить в сейф. Когда придет срок, на который рассчитан прогноз — вскройте пакет и сравните прогноз с реальностью. Конечно, для этого прогноз должен быть сформулирован так, чтобы можно было в будущем определить, сбылся прогноз или нет. Недаром прогнозы астрологов, хироманты и гадалок столь туманны. Если же ваш собеседник отказывается от подобной проверки достоверности прогноза, не сомневайтесь — он шарлатан.
Если у вас есть технология прогнозирования, для оценки достоверности прогноза не обязательно ждать. Пусть для определенности речь идет о прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за последний год и примените вашу технологию. Получите прогноз на год вперед от последних по времени данных — т.е. на настоящий момент. Остается сравнить его с реальностью и оценить качество прогностического правила.
1.2.3. Планирование
Планирование в нашей жизни. Все мы планируем постоянно. Как мне попасть из дома в институт? Собрав информацию и подумав (т.е. проведя прогнозирование), я понимаю, что имеется целый ряд возможностей:
— можно пойти пешком (на прогулку уйдет полтора часа, но не понадобится тратить деньги);
— можно поехать на метро, а оставшуюся часть пути пройти;
— можно поехать на метро, а потом две остановки на троллейбусе;
— можно поехать на такси, и т.д.
Какую возможность выбрать? В зависимости от обстоятельств. Если надо срочно быть в институте — придется ехать на такси, хотя этот вариант гораздо дороже остальных. Если погода хорошая, а дел у меня немного, можно пойти пешком. Но в типовой ситуации я решаю ехать на метро и покупаю месячный проездной билет. Если автобуса нет на остановке, иду пешком, а если есть — новая возможность выбора: что сэкономить — время или деньги?
Мы все время планируем — на час, день, месяц, год или на всю жизнь. Мы решаем, взять ли на обед котлету или сосиску, поступать в КазГИК или в КФУ, жениться на Диане или на Кате, оставаться на прежней работе или искать новую. Только цена этих решений разная. Правильно вы выбрали обед или неправильно — забудется к вечеру, а последствия других решений вам придется расхлебывать годами, а то и всю жизнь.
Планирование как управленческое решение. Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.
Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. В его книге [1] описано планирование в концернах «Даймлер — Бенц» и «Сименс». Таким образом, решения в области планирования — частный вид управленческих решений .
Выделяют стратегическое планирование. ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование — формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей [2].
Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После развала СССР слова «план», «плановая экономика» стали отдельными лицами употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые недостаточно компетентные в экономике и менеджменте лица связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняются прежде всего плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.
Методы планирования. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы — материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это — самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.
Результаты планирования часто оформляют по определнным правилам в виде специального документа. Иногда его называют «бизнес-план» [3,4].
Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения, например, отделы планирования. Полезными оказываются математические методы планирования (см., например, [5]). В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.
1.2.4. Создание организационных структур как функция менеджмента
Вклад А.В.Суворова в менеджмент. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом — в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу — он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше – его жизни обычно ничто не угрожает, в крайнем случае разорится его фирма.
Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленькой организации ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены — психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше — деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления — рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те — генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топ-менеджера, генерального директора) — четыре непосредственных помощника — по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.
Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный — его создает и меняет главный менеджер.
Делегирование полномочий (делократия). В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники наполовину бездельничают, ожидая визита к начальству.
Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:
— «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
— знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
— знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.
Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин [6] называет такую систему распределения прав и обязанностей «делократией» (т.е «власть дела»).
Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное — набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. — дело подрядчика, а не фирмы.
Законы Паркинсона. Англичанин С.Н.Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его весьма критическая книга [7] необходима любому менеджеру, где бы он ни работал — в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.
Так, например, «закон Паркинсона» гласит [7, с.12]:
«1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников;
2) чиновники работают друг для друга.»
Кроме того, «работа заполняет все время, отпущенное на нее». Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: «Можем ли мы без него обойтись?», а не из вопроса «Сможем ли мы использовать его способности?» Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно.
1.2.5. Руководство
Команда — основа успеха. Команда — это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.
Создание команды — одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда — его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.
Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские связи не мешали деловым отношениям. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку иначе трудно отделить деловые отношения от иных.
Распорядительство. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощью компьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.
Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это требование прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.
Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.
Менеджер как специалист. В производственной деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода – не только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, причем проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.
Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста — «нельзя объять необъятное». Так, ректор института или директор крупного предприятия выступает прежде всего как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно. При этом ректор института дополнительно к работе ректора может заведовать кафедрой, выступая при этом как профессионал.
Таком образом, на вопрос: можно ли руководить тем делом, в котором не разбираешься, ответ однозначный — да. Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься.
1.2.6. Координация
Совещания. Одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.
Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это — наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме [7]. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.
На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана [8], и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором — тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.
Типовая процедура подготовки делового документа. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов — планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников — назовем его Исполнителем — готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.
Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ.
Поиск компромиссов. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то». Искусство компромисса — одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.
1.2.7. Контроль
Контроль и корректировка планов. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые обсуждались в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно — раз в день, неделю или месяц — возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.
Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы — материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример — дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план — является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.
Доверяй, но проверяй. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных работников организации. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.
Выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям [9]. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля [9].
Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным.
1.2.8. Современный этап – контроллинг
Контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно [2, стр.7], «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). «Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений» [2, с.8].
Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.
Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. Основные идеи контроллинга изложены в монографиях [1,2,10-12].

Источник

УДК 65.016.7

a. файоль: функции руководства

в управлении промышленным предприятием

B.П. Вороньков

Аннотация. По А. Файолю, функции руководителя определяются не только функциями управления людьми, но и основными направлениями деятельности предприятия. В статье предлагается для определения этих направлений использовать фазы и функциональные формы процесса кругооборота промышленного капитала предприятия. Показывается, что функции руководителя определяются тем общим, что свойственно всем предприятиям независимо от их специфики.

ключевые слова: функции управления, функции руководства, состав и цели основных направлений деятельности предприятия.

Abstract. A. Fayol is shows that the functions of executive is not only determined by function administration but also by the main directions enterprise activity. In article to offer proposition for definition this directions by the phase composition and functional form of circulation of enterprise capital industrial, is shows that functions of executive is defined by general characteristics of enterprises without theirs specific.

Keywords: functions of executive and of direction, composition and goal of main directions enterprise activity.

А. Файоль в книге «Общее и промышленное руководство», изданной в 1916 г., выделил семь функций, относящихся к управлению предприятием:

■ пять основных направлений деятельности предприятия (техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная);

■ управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль);

■ правление (руководство).

А. Файоль подчеркивал, что управленческую функцию не следует путать с руководством. «Руководить, значит, вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций.

Управление же — одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством» [1, с. 90-91].

Состав общих (основных) функций управления А. Файоля со временем приобрел новое содержание, и хотя единого понимания в этом составе до сих пор не достигнуто, считается, что эти функции присущи деятельности руководителей вне зависимости от занимаемого места в должностной иерархии или сферы деятельности. В публикациях по менеджменту функция руководства иногда подменяется функцией мотивации или координации, регулированием и координацией, ставится в один ряд с другими общими функциями управления или вообще выводится из состава общих функций управления.

Таким образом, понятие функции руководства, предложенное А. Файолем, не получило своего развития в трудах последующих исследователей менеджмента. Их внимание сфокусировалось на тех общих качествах, которые являются общими для руководителей одного и того же иерархического уровня управления:

1) ценностные ориентации и психологические особенности личности руководителя (здоровье, ум, знания, нравственные и волевые качества, активность ответственность и др.);

2) профессионализм (знания, умения, навыки) в сфере управления людьми.

Эти качества руководителя являются общими для всех руководителей и не определяются спецификой предприятия. Однако содержание функций руководства помимо вышеуказанных двух общих факторов также определяется и третьим общим фактором, а именно тем общим, что свойственно всем промышленным предприятиям независимо от их специфики. Этим общим является состав, целевая направленность и содержание основных направлений деятельности предприятия, если их определять на основе фаз и функциональных форм процесса кругооборота промышленного капитала предприятия. Поэтому в определении функции руководства, по А. Файолю, основные направления деятельности предприятия в статье выделены на основе фаз и функциональных форм процесса кругооборота промышленного капитала предприятия.

В статье предлагается:

1) Использовать для определения сфер деятельности предприятия в понятии руководства, по А. Файолю, состав фаз и функциональных форм процесса кругооборота промышленного капитала предприятия. Фазы и формы процесса кругооборота определяют основные направле-

ния деятельности предприятия так, что фиксируют то общее, что свойственно всем предприятиям вне зависимости от их конкретной специфики (отраслевая принадлежность, характер и объем производства и др.). У А. Файоля техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная сферы предприятия даны как рядом положенные комплексы, а не как связанные в целесообразное единство процессы воспроизводства.

2) Рассматривать административную функцию А. Файоля в его модели руководства предприятием как непрерывную систему процессов управления людьми. В этом процессе управления (управленческий цикл) общие (основные) функции управления опосредствуют друг друга для достижения общей для всего процесса управления цели (целеполагание (Ц), планирование (П), организация (О), мотивирование (М), регулирование (Р), координация (Ко), контроль (К). Эти функции раскрывают содержание процесса управления людьми и называются по традиции файолевскими (относительно состава этих функций единства среди исследователей менеджмента в настоящее время нет). Принцип непрерывности положен как в движение промышленного капитала предприятия (ДПК) Д-Т…П…Т’-Д’ (объект руководства), проходящего через три фазы процесса кругооборота (цикл кругооборота), так и в процесс управления (управленческий цикл) этим объектом. Непрерывность движения ДПК как объекта управления предполагает и непрерывность управляющих воздействий со стороны субъекта управления (руководства).

Процесс управления людьми (управленческий цикл)

Стадия №1: целеполагание (Ц) и планирование (П).

Подготовка, обоснование и принятие решений по целям деятельности и путям их достижения (цикл: цель — ситуация — проблема — решение).

Определение цели деятельности предполагает процессы, обеспечивающие ее детализацию и конкретизацию посредством функции планирования (включая прогнозирование).

Стадия №2: организация (О) и мотивирование (М).

Подготовка, обоснование и принятие решений для организационного и мотивационного обеспечения того, что запланировано (цикл: цель -ситуация — проблема — решение).

Стадия №3: регулирование (Р) и координация (Ко).

Подготовка, обоснование и принятие решений в ходе практической реализации решений, принятых на первой и второй стадии (цикл: цель — ситуация — проблема — решение). Обеспечение достижения цели в процессе ее реализации невозможно без функций регулирования и координации.

Стадия №4: контроль (К).

Исследование и совершенствование управленческого цикла, подготовка, обоснование и принятие решений по подведению итогов завершенного управленческого цикла (цикл: цель — ситуация — проблема — решение). Подведение итогов процесса достижения цели предполагает учет, анализ и оценку результатов ее достижения, выявление и исследование проблем в управленческом цикле, разработку мероприятий по совершенствованию нового управленческого цикла.

Итак, управление — это единство стадий: 1) управленческое решение по целям деятельности в целом и путям их достижения, 2) обеспечение реализуемости принятого решения, 3) реализация решения, 4) исследование и совершенствование управления по результатам управленческого цикла. На каждой из этих стадий соответствующие функции управления характеризуются своим специфическим циклом: цель — ситуация — проблема — решение.

Эти функции выполняют как руководители, так и исполнители на всех уровнях иерархии управления. Разница между функциями руководителя и исполнителя показана в табл. 1. Здесь в семи колонках по вертикали представлены функции индивидуального управленческого цикла, когда человек сам управляет своим трудом (Ц, П, О, М, Р, Ко, К,). В колонке слева в семи строках представлены функции управленческого цикла (Ц, П, О, М, Р, Ко, К,), но уже как функции, которые принадлежат новой сущности — организационному целому (кооперации), носителем которых является новая функция — функция руководства.

Например, объектом воздействия со стороны руководителя являются управленческие циклы его заместителей по функциональным и производственным направлениям деятельности предприятия. Соответственно производственный и функциональный руководитель объектами своего воздействия имеют управленческие циклы возглавляемых ими подразделений и т.д. по иерархической цепочке подчиненности вплоть до рабочих мест операторов производственного процесса.

Каждая функция управленческого цикла руководителя (Ц, П, О, М, Р, Ко, К) (субъект управления) воздействует на соответствующие ей функции индивидуального цикла управления людьми (объект управления), обеспечивая необходимую ориентацию на достижение общей цели (целей) предприятия. В результате личные цели и действия объекта управления отчуждаются от него и принадлежат предприятию. Функции управленческого цикла в реальности не существуют в отдельности друг от друга. Каждая из этих функций — это элемент управленческого процесса

в целом применительно к реализуемой цели. Управление должно быть непрерывным, что теоретически означает, что каждый элемент (функция) этого цикла одновременно с другими совершает свой собственный управленческий цикл (УЦ). В каждом УЦ, например, в целевом цикле Ц…(П — О — М — Р — Ко — К)… Ц функции управления, расположенные в скобках, — это средства достижения цели (Ц), которые могут содействовать, препятствовать осуществлению цели (Ц), а в пределе делать невозможным ее достижение. Отсюда управленческая цель функции руководства — обеспечение результативности и эффективности протекания функций УЦ по иерархической цепочке подчиненности относительно требований главной цели предприятия в деятельности производственных и функциональных подразделений предприятия их сотрудников.

Таблица 1

Взаимосвязь функций индивидуального управленческого цикла и функций управления людьми в условиях кооперации

управленческий цикл (управление людьми) в условиях совместного труда (функции руководства) индивидуальный управленческий цикл

Ц П О М Р Ко К

Целеполагание Ц/Ц Ц/П Ц/О Ц/М Ц/Р Ц/Ко Ц/К

Планирование П/Ц П/П П/О П/М П/Р П/Ко П/К

Организация О/Ц О/П О/О О/М О/Р О/Ко О/К

Мотивирование М/Ц М/П М/О М/М М/Р М/Ко М/К

Регулирование Р/Ц Р/П Р/О Р/М Р/Р Р/Ко Р/К

Координация КоЦ Ко/П Ко/О Ко/М Ко/Р Ко/Ко Ко/К

Контроль К/Ц К/П К/О К/М К/Р К/Ко К/К

Примечание: числитель дроби — функция управления как субъект воздействия (функция руководства), знаменатель дроби — функция управления как объект воздействия (функция индивидуального управленческого цикла в условиях кооперации).

Таким образом, для деятельности руководителя характерен свой специфический УЦ, основу которого составляет единство рассмотренных выше циклов управления людьми и цикла управления (руководства) основными функциональными сферами предприятия. Содержание УЦ руководителя — обеспечение деятельности основных функциональных сфер предприятия, структурных подразделений и их сотрудников на достижение общей цели (целей) предприятия.

Приведенная классификация управленческих функций руководителя в единстве с функциями управления людьми наглядно показывает «механизм» взаимного проникновения функций. Например, необходимо рассматривать контроль деятельности по целеполаганию, контроль деятельности по планированию, контроль деятельности по организации, контроль деятельности по мотивированию, контроль деятельности по координации и регулированию, контроль деятельности по самому контролю. Эти рассуждения справедливы по отношению к каждой функции УЦ руководителя. Контроль, как и любая функция УЦ руководителя, в развитой системе управления организационно обособляется в виде специального подразделения, непосредственно подчиненного руководителю предприятия. Каждая функция УЦ руководителя (Ц — П — О — М — Р — Ко — К) привносит во все соответствующие ей функции цикла управления людьми необходимую ориентацию на достижение цели (целей) предприятия в целом.

Каждый из УЦ (Ц…Ц, П…П, О…О, М…М, Р…Р, Ко…Ко, К . К) непрерывно воспроизводит свойства, связи, отношения, состояние устойчивости, характерное именно для данной формы цикла. У каждой формы УЦ есть своя собственная функциональная управленческая локальная цель, но эта цель не должна (как это бывает в реальности) носить самодовлеющий характер, но обслуживать, обеспечивать своими средствами эффективное достижение главной цели управления — цели целевого цикла. Возникает проблема (не)совместимости, взаимного усиления (ослабления) функций УЦ в процессе управления достижением главной цели предприятия. Формы УЦ протекают одновременно одна рядом с другой и опосредствуют друг друга. Каждой форме УЦ соответствует свой тип руководства.

Фазы и функциональные формы движения

промышленного капитала предприятия (ДПК)

Процесс кругооборота капитала предприятия можно представить как преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию.

На этой схеме вход (Д — Т) — это материально-вещественный поток ресурсов (средств и предметов труда) и поток трудовых ресурсов; процесс производства (П) — преобразование исходных ресурсов в готовый продукт Т’, выход (Т’ — Д’) — материально-вещественный поток готовой продукции.

Д — это авансированный для производственно-хозяйственной деятельности капитал в денежной форме. Д’ — выручка от реализации про-

дукта Т’, стоимость которого выше себестоимости его реализации на величину прибыли, т.е. (Д’= Д +д), где д — прибыль.

Т — закупленные товары (ресурсы), необходимые для производства продукта Т’. Товарная форма (Т) капитала предприятия имеет три разновидности: товарно-ресурсную (средства труда (Тст), предметы труда (Тпт), товарно-продуктовую Т’ (готовый продукт, предназначенный для продажи) и социальную Ттп (трудовой потенциал).

Вход

(фаза Д — Т) *_

Процесс преобразования -►процесс производства

(фаза П) -Д2-

Выход

(фаза Т’-Д»)

Для описания способностей, которые используются человеком в процессе труда, в статье используется понятие трудовой потенциал. Трудовой потенциал включает в себя более широкий набор характеристик, которые определяют возможности эффективного труда человека в процессе производства (показатели здоровья, образования, профессионализма, творческого потенциала, нравственности, умения работать в коллективе, активности, организованности, ресурсов рабочего времени) [2, с. 26-27].

Движение промышленного капитала, изображаемое фигурой Д — Т.. .П.. .Т’ — Д’, его кругооборот и оборот, — это модель воспроизводства на предприятии, которая выделяет общее, фиксирует его и потому не учитывает конкретную специфику предприятия (организационно-правовую форму, отрасль, размер, характер продукции и др.), но в то же время отражает предприятие в движении и целостности.

Движение Д — Т…П… Т’ — Д’ не должно прерываться. Принцип непрерывности ДПК предполагает, что одновременно на предприятии наличествуют, совершаются одна рядом с другой и опосредствуют друг друга не только все фазы ДПК, но и все функциональные формы этого движения ( Д — Д’, П — П, Т’ — Т», Т — Т (Тст … Тст, Тпт . Тпт) и Ттп . Ттп и т.д.). При этом каждая функциональная форма предполагает постоянное наличие на предприятии соответствующих ресурсов. Каждой фазе и каждой форме присущи свои специфические цели в общем процессе кругооборота, т.е. целевой характер движения Д — Т …П…Т’ — Д’ не ограничивается только целями его фаз.

Эти формы опосредствуют друг друга. Например, в форме Д — (Т…П…Т’) — Д’ все то, что заключено в скобки — это средства достижения цели этой формы кругооборота капитала. Так что цели каждой формы ДПК одновременно опосредствуются всей системой функциональных форм других кругооборотов: Т — (…П…Т’ — Д’) — Т, П… (Т’ — Д’/Д — Т)…П, Т’ — (Д’/ Д — Т…П) — Т», ТП — (…П…Т’ — Д’/ Дзп) — ТП, Тст — (…П…Т’ — Д’/Д) — Тст, Тпт — (…П…Т’ — Д’/Д) -Тпт, Тчп. — (…П…Т’ — Д’/Д) — Тчп.

1. ЦЕЛИ ДЕНЕЖНОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ (Д… Д’)

Движение денег в процессе кругооборота промышленного капитала (ПК) описывается фигурой Д…Д’. Д — это сумма денежных средств, необходимых предприятию для осуществления процесса производства (оплата оборудования, материалов, расчеты по заработной плате и др.). «Д…Д’ указывает лишь на одну сторону: на стоимость, на увеличение авансированной стоимости как на цель всего процесса.» [3, с. 113]. (Д…Д’) обеспечивает постоянное наличие денежных ресурсов предприятия. Если исходить из принципа непрерывности, то денежные средства (Д), израсходованные на производство продукта, должны не только вернуться после его реализации (воспроизвестись в неизменном масштабе), но и возрасти на величину прибавочного продукта, равного Д’ — Д = д.

Цели кругооборота Д…Д’ соответствует экономическая цель предприятия: 1) сохранение и возрастание стоимости, авансированной в начале процесса; 2) создание накоплений в виде прибыли, необходимой для развития предприятия и общества. Это направление функционирования и развития предприятия обеспечивает такая сфера его деятельности, как экономическое развитие предприятия.

2. ЦЕЛИ ТОВАРНО-РЕСУРСНОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ

ФОРМЫ (Т…Т)

Определение «товарно-ресурсная» дано для того, чтобы различать товар — продукт, предназначенный для продажи, и товар — ресурс, т.е. средства труда и предметы труда.

«Назначение Т, как элементов производства, снова входить в процесс производства, существует также вещественно и выступает как

необходимость. В этом заключается, следовательно, непрерывность процесса» [4, с. 264]. Исходный пункт и пункт назначения в этой форме товара, с одной стороны, это средства труда и предметы труда, а с другой — купленная рабочая сила. Эти факторы должны быть налицо в таком количестве, которое необходимо для обеспечения непрерывности процесса производства путем постоянного их производительного потребления.

Форма Т.. .Т обеспечивает постоянное наличие на предприятии применяемых в сфере производства средств труда и предметов труда, а также необходимого трудового потенциала. Цели формы Т… Т (в сфере Ст, Пт, технологии производства, труда и управления) выражаются в достижении показателей научно-технического уровня и качества выпускаемой продукции, применяемых средств и предметов труда, действующих технологических процессов и их оснащения, уровня механизации и автоматизации, процессов производства, труда и управления. Достижение целей этой функциональной формы обеспечивает такая сфера деятельности предприятия, как техническое и технологическое развитие.

3. ЦЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ

(Т …т )

^ тп ТП’

Примерный состав этих целей выглядит следующим образом:

■ постоянное наличие на предприятии трудового потенциала, качество и количество которого соответствует производимому продукту и применяемым средствам производства;

■ взаимное соответствие требований должностной позиции (рабочего места) и структуры потребностей (мотивационного профиля) сотрудника;

■ соответствие величины и структуры заработной платы сотрудника его трудовому вкладу в конечные результаты деятельности предприятия;

■ качество трудовой жизни, взаимодействие и единение персонала вокруг главной цели предприятия:

■ содействие предприятия восстановлению и развитию вне сферы производства потребленных в процессе производства жизненных сил сотрудника.

Организационно-управленческая среда, ценности, правила и нормы организационной культуры предприятия мотивируют сотрудника на

увеличение его вклада в конечные результаты деятельности предприятия, развивают на этой основе его трудовой потенциал и совершенствуют его личностные качества. Движение в этом направлении обеспечивает такая сфера деятельности предприятии, как социальное развитие.

4. ЦЕЛИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОЙ ФОРМЫ П…П

Если взять за основу фазу П и рассматривать условия ее постоянного возобновления, то получим движение П…Т’ — Д’/ Д — Т…П или П…П.

«Общая форма движения, П…П, есть форма воспроизводства и не указывает, подобно Д…Д’, на увеличение стоимости как на цель процесса» [5, с. 106]. Из этого следует, что в фазе П промышленный капитал принимает производительную функциональную форму. Функция процессов фазы П — производительное потребление функциональных элементов процесса производства (оборудование изнашивается в течение многих производственных циклов, материалы расходуются, входя полностью или частично в готовый продукт, физическая нервная и умственная энергия работника расходуется в процессе труда).

Цели в сфере производственной деятельности предприятия

Производственная деятельность предприятия — это не только производительная функциональная форма (фаза П), но и материально-вещественный поток (МВП) ресурсов, проходящий через фазы Д — Т и Т’ — Д’. Поскольку материально-вещественный поток проходит через три фазы кругооборота, то цели производства состоят из трех подцелей.

Фаза Д — Т

Эту фазу необходимо рассматривать как процесс подготовки к непрерывному, ритмичному характеру процесса производства. Функция денежной формы в этой фазе — превращение денежной формы в ресурсную форму, т.е. в элементы производства (Ст и Пт) готового продукта, а также в заработную плату работникам предприятия, которая выплачивается в форме аванса, поскольку продукт еще предстоит произвести в фазе П и реализовать в фазе Т’ — Д’. Возмещение фонда заработной платы, идущей на восстановление жизненных сил сотрудников

предприятия, изображается фигурой Дзп…Дзп. Восстановление жизненных сил сотрудников, потребленных в процессе труда, происходит вне процесса труда.

Цели фазы Д — Т:

1) возмещение (в меру потребления и износа) материально-вещественного состава средств труда, предметов труда (по номенклатуре, ассортименту, количеству) для обеспечения непрерывности процесса производства путем их своевременной доставки к месту производительного потребления (с соблюдением критериев результативности по каждой цели ДНК);

2) наем персонала, обеспечивающий соответствие профессионально-квалификационной структуры трудового потенциала потребности производства в непрерывном функционировании и развитии.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Фаза П

Цель фазы Н: производство продукции в соответствии с установленными планом (объем, номенклатура, сроки), с ограничениями по качеству, производительности и др. как результат целенаправленного воздействия со стороны всех функциональных форм процесса кругооборота НК предприятия.

Фаза Т’ — Д’

Функция фазы Т’ — Д’: превращение товарной формы в денежную. В фазе Т’ — Д’ готовая продукция отгружается потребителю, который оплачивает ее цену перечислением денег на счет предприятия. Функция этой фазы — превращение товарной формы в денежную. Цели фазы Т’ — Д: а) доставка потребителю готового продукта (товара Т’) в установленное место и время; б) реализация и доставка денег Д’ от реализации товара Т’ на расчетный счет предприятия.

Реализация Т’ и доставка денег Д’ на расчетный счет предприятия — это начальная стадия денежных потоков предприятия.

Организационные цели П…П

Н…Н есть форма «.непрерывного процесса производства.» [5, с. 206]. Непрерывность процесса производства — предполагает:

■ непрерывность и скорость функционирования средств труда в течение их действительного времени;

■ непрерывность и скорость перемещения предметов труда в процессе их преобразования в готовый продукт;

■ непрерывность и скорость затрат живого труда в процессе воздействия на предмет труда посредством средств труда (при соблюдении нормативного уровня напряженности труда).

Предпосылкой непрерывности этих процессов является непрерывность процессов материально-технического снабжения с транспортным обеспечением, непрерывность организационно-технологического распределения средств производства в места их производительного потребления (в меру их износа и потребления), сбыт результатов производства с транспортным обеспечением (доставка потребителю произведенной продукции), непрерывность соответствующих процессов управления на всех уровнях управления производством.

Упорядоченность, непрерывность процессов труда, производства и управления обеспечивает на предприятии такое направление его деятельности, как организационное и логистическое развитие.

5. ЦЕЛЬ ТОВАРНО-ПРОДУКТОВОЙ ФОРМЫ Т’…Т»

«В форме Т’… Т» потребление всего товарного продукта предполагается как условие нормального кругооборота всего капитала» [6, с. 108]. Другими словами, целями Т’…Т» является, во-первых, создание продукта, удовлетворяющего своими свойствами потребителя этого продукта, и, во-вторых, общая масса этого продукта, произведенная на предприятии, целиком потребляется в форме Т.. Т’. Форма Т.. Т’ выходит за пределы индивидуального процесса кругооборота промышленного капитала предприятия и делает продукт Т’ входом для других индивидуальных капиталов в системе общественного производства. Для данного капитала есть Т’.Д’, для другого индивидуального капитала есть Д — Т, и наоборот. Цели формы Т .. Т ‘: 1) соответствие присущих произведенному продукту свойств потребностям рынка (потребителя) в этих свойствах, доведение продукта до потребителя в нужном количестве, качестве, в нужное место и время потребления; 2) сервисное обслуживание потребителей; 3) оказание потребителям необходимых услуг по эксплуатации проданного товара. Обеспечивают достижение этой цели такие направления деятельности предприятия, как маркетинговая деятельность и качество продукции.

6. ЦЕЛИ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ (Эк…Эк) В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Эта сфера деятельности предприятия обеспечивает сохранение и защиту окружающей среды (земля, вода, воздух) от последствий производственной деятельности предприятия в соответствии с установленными государством правилами и нормами. Цели формы Эк…Эк: минимизация, нейтрализация сбросов (выбросов),загрязняющих веществ, безотходность производства, безопасность производства для здоровья промышленно-производственного персонала, сокращение энергопотребления, эффективность потребления производственных ресурсов.

7. ЦЕЛИ НОВОВВЕДЕНИЙ (Нв…Нв) КАК НАПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Нововведение — это процесс, обеспечивающий наличие на предприятии не только более качественной и конкурентоспособной продукции и технологии ее производства, но и совершенствование всех процессов, посредством которых достигается каждая из общих целей предприятия и вся их система взаимодействия и влияния друг на друга в процессе достижения главной цели (целей) предприятия. Цели этого направления деятельности предприятия: а) введение в ДПК более качественных и технически более совершенных видов продукции, средств труда, предметов труда и технологии производства; б) совершенствование, развитие всех функциональных направлений деятельности предприятия в их совокупном взаимодействии. В результате повышается уровень непрерывности и скорости движения материально-вещественного потока по фазам Д — Т…П…Т’ — Д’, сокращается время кругооборота и оборота ДПК, что выражается в повышении конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные сферы деятельности предприятия выражают отдельные стороны единого целого, т.е. процесса кругооборота предприятия как единства его фаз и функциональных форм, опосредствующих друг друга в общем движении Д — Т.. П.. Т’ — Д’. Эти сферы являются тем общим, что объединяет все промышленные предприятия независимо от их отраслевой принадлежности, характера продукции, объема производства и др.

Состав сфер деятельности предприятия и цели этих сфер являются сферами и целями предприятия в целом, т.е. общими для любого

элемента этого предприятия как системы. Это — общецелевые направления деятельности предприятия — ОЦНД. Блок функций, которые входят в ОЦНД и реализуются в рамках структурных подразделений предприятия — это конкретные функции управления. Эти функции распределяются по общецелевым направлениям деятельности предприятия и наполняются содержанием, которое является специфическим для конкретного предприятия.

Управление — это процесс, реализуемый в системе управления, состоящей из управляющей системы и управляемой системы. В этом процессе на каждом этапе управленческого цикла происходит трансформация целей объекта (ОЦНД) в функции управления (управленческие действия), обеспечивающие достижение этих целей, что сопровождается неизбежным искажением, рассеиванием и даже потерей исходной цели. Цели ОЦНД как объекта управления и цели управления этим объектом — это разные понятия. Цели ОЦНД (объект управления) на каждом этапе управленческого цикла необходимо в максимальной степени сохранить от искажения, рассеивания в процессе руководства предприятием (субъект управления).

При формулировании ОЦНД не следует употреблять термин «управление», а определять лишь его целевое назначение как одной из сфер деятельности предприятия. При определении состава конкретных функций управления предприятием их следует группировать по принадлежности к определенным ОЦНД.

Каждой цели ОЦНД соответствует своя специфическая функциональная сфера деятельности на предприятии, объект воздействия которой — материально-вещественный поток в целом, т.е. проходящий через все фазы Д — Т…П…Т’ — Д’, а предмет — свойства и связи элементов этого потока, уменьшающие разнообразие его состояний в соответствии с присущей данной функциональной области целью предприятия (рис. 1).

Каждой цели ДПК соответствует своя специфическая функциональная сфера деятельности предприятия, объект воздействия каждой из этих сфер и всей их совокупности — производство (материально-вещественный поток ресурсов, проходящий через фазы Д — Т…П…Т — Д’), а предмет воздействия — уменьшение разнообразия состояний этого потока в соответствии с присущей данной функциональной сфере целью.

Каждая функциональная сфера предприятия нуждается в объединении и координации целей своей деятельности относительно главной (обшей)

<э1Ь

МФЮА

Рис. 1. управление движением промышленного капитала предприятия в единстве его фаз и функциональных форм

Примечание: Ц — целеполагание, П — планирование, О — организация, М — мотивирование, Р — регулирование, Ко — координация, К — контроль.

Е, Т, О, С, М, К, Н, Э — функциональные сферы деятельности предприятия

(ОЦНД)

цели предприятия со стороны его высшего руководства. Для такой координации в развитой системе управления руководитель предприятия формирует контроллинг, подразделение, обеспечивающее руководство предприятия при принятии решений необходимой информационной и консультационной поддержкой. Контроллинг — это функция руководства, которую на малых и средних предприятиях выполняет сам руководитель или его заместитель, а с ростом масштабов и сложности управления предприятием эта функция руководителя организационно обособляется, образуется специальное подразделение. Функции контроллинга могут организационно оформляться как самостоятельные структурные звенья с непосредственным подчинением одному из высших руководителей предприятия.

Функция контроллинга помогает руководителю наполнять социальное пространство предприятия все большим порядком, устранять неизбежные отклонения от главной цели (целей) предприятия в деятельности подразделений и их сотрудников, объединять, интегрировать подразделения, каждого сотрудника предприятия вокруг общих для всего предприятия целей.

Предприятие предполагает наличие многих структурных подразделений, которые организационно обособлены и функционируют «внутри» рассмотренных выше сфер деятельности предприятия. Конечная цель ДПК предприятия — повышение уровня непрерывности и скорости движения ПК по стадиям Д — Т…П…Т’ — Д’, сокращение времени его кругооборота и оборота как основы конкурентоспособности продукции, достижение высокой результативности, экономической и социальной эффективности предприятия в краткосрочной и более отдаленной перспективе. В реальности формой выражения конечной цели ДПК служит общая (главная) цель предприятия, которая для конкретных условий его деятельности есть синтез целей функциональных направлений деятельности предприятия. Возникает проблема сведения многих локальных (функциональных) целей ДПК к одной главной цели предприятия, для достижения которой необходимо управление процессом реализации одновременно всех локальных (функциональных) целей предприятия.

Функция руководства предприятием — это синтез двух понятий управления людьми и управления основными функциональными сферами предприятия, цели и содержание деятельности которых есть выражение присущего предприятию движения промышленного капитала, пребывающего одновременно во всех своих фазах и функциональных формах. Этим сферам присущи свои цели, свои специфические факторы эффективности, информация, профессиональный состав и ограничения на методы принятия решений.

Руководство не есть одна из основных (общих) функций управления, поскольку руководство имеет свой управленческий цикл, посредством которого руководство обеспечивает единство и целенаправленность процессов управления достижением главной цели (целей) предприятия во всех основных направлениях его деятельности, структурных подразделениях и их сотрудников. Руководство посредством своих в управленческих функций обеспечивает непрерывность и скорость движения промышленного капитала в единстве его фаз и функциональных форм. Специфика управленческих функций руководства в том, что его функции «проникают» в управленческие функции основных направлений деятельности предприятия, структурных подразделений и их сотрудников, устраняя все то, что не соответствует требованиям главной цели предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Файоль А. Общее и промышленное управление. Цит. по: Шел-дрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. — СПб., 2001.

2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — 7-е изд., доп. — М., 2007.

3. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии / Под ред. Ф. Энгельса. — М., 1969.

4. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., изд.2, т.24.

5. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., изд.2, т. 49.

В.П. Вороньков,

канд. экон. наук, доцент,

Московский финансово-юридический университет МФЮА,

Калужский филиал

E-mail: voronckow.vic@yandex.ru

Источник