Основные инструменты руководства

С тех пор, как 30-40 лет назад появились новые инструменты обработки данных, бизнесмены и переоценивали, и недооценивали значение информации для организаций. Все, включая меня самого, настолько переоценивали ситуацию, что говорили о компьютерных бизнес-моделях, способных принимать решения и чуть ли не вести бизнес. Но при этом мы решительно недооценивали новые инструменты; мы видели в них лишь средство делать лучше то, что руководители уже и так делали, управляя своими организациями.

Теперь уже никто не говорит о бизнес-моделях, принимающих экономические решения. А пока что наибольший вклад новые возможности обработки данных внесли вовсе не в менеджмент, а в операции. Возьмите, к примеру, компьютерный дизайн или удивительные компьютерные программы, которые современные архитекторы используют для решения конструктивных проблем при проектировании зданий.

Помимо того, что мы и недооценивали, и переоценивали новые инструменты, мы не смогли разглядеть, что они радикально меняют характер задач. История вновь и вновь учит нас: концепции и инструменты взаимосвязаны и взаимозависимы. Одни изменяют другие. Именно это сейчас происходит с концепцией, которую мы называем бизнесом, и с инструментами, которые мы называем информацией. Новые инструменты позволяют — а порой и заставляют нас — воспринимать наши компании совершенно по-новому:

• как генераторы ресурсов, т. е. как организации, способные преобразовать затраты бизнеса в доходы;
• как звенья экономической цепи, которую менеджеры должны рассматривать в целом, чтобы управлять своими затратами;
• как общественные институты для создания богатства;
• как творение и одновременно творцов материальной среды, т. е. области за пределами организации, где заложены как благоприятные возможности и результаты, так и источники угрозы для успеха и выживания любого бизнеса.

В этой статье речь идет об инструментах, необходимых для получения руководителями нужной им информации. Одновременно рассматриваются концепции, на которые опираются эти инструменты. Некоторые из этих инструментов существуют уже давно, но они редко (если вообще когда-либо) использовались для решения задач управления бизнесом. Кое-какие инструменты явно нужно обновить; в их теперешнем виде они уже не работают. Относительно других инструментов, которые, судя по всему, приобретут огромное значение в будущем, у нас есть только общие представления, а сами инструменты еще предстоит создать.

Мы только начинаем понимать, как использовать информацию в качестве инструмента, но уже можем с высокой степенью вероятности описать основные элементы информационной системы, необходимой руководителям для управления компаниями. Следовательно, мы способны как минимум приблизиться к концептуальному пониманию бизнеса — назовем его преобразованной корпорацией, — которым руководителям предстоит управлять завтра.

От учета затрат к контролю над доходами

В преобразовании бизнеса и информации дальше всего мы продвинулись в наиболее традиционной из наших информационных систем — бухгалтерии. Фактически многие современные компании уже перешли от традиционного учета затрат к учету затрат по видам деятельности (activity-based costing — ABC). Такой учет представляет и новую концепцию бизнес-процесса, особенно в производстве, и совершенно иные способы измерения.

Традиционный учет затрат, разработанный впервые General Motors 70 лет назад, постулирует, что совокупные производственные издержки равны сумме издержек отдельных операций. Однако для конкурентоспособности и прибыльности прежде всего важны издержки процесса в целом, именно их отражает учет затрат по видам деятельности и позволяет ими управлять. В этом случае подразумевается, что производство — интегрированный процесс, который начинается с момента, когда сырье, материалы и комплектующие прибывают на погрузочные платформы завода, и продолжается даже после того, как готовый продукт достигает конечного пользователя. Обслуживание и установка тоже входят в себестоимость продукта, даже если потребитель платит.

При традиционном учете затрат оцениваются издержки выполнения того или иного задания, скажем, нарезки резьбы на гайке. Учет затрат по видам деятельности отражает также издержки невыполнения, например расходы, связанные с простоем оборудования, с ожиданием нужных запчастей или инструментов, с задержкой отгрузки материальных запасов, с переделкой или утилизацией бракованной продукции. Издержки невыполнения, которые при традиционной оценке себестоимости учтены быть не могут и не учитываются, зачастую такие же, а иногда и превышают затраты на выполнение работы. Следовательно, учет затрат по видам деятельности не просто позволяет лучше контролировать издержки, но еще и обеспечивает контроль результатов.

Традиционный учет затрат исходит из необходимости произвести ту или иную операцию — например, термообработку — именно там, где она осуществляется в настоящее время. Подход ABC ставит вопрос: а надо ли вообще делать данную операцию? И если надо, то где ее лучше всего выполнить? Учет затрат по видам деятельности объединяет некогда самостоятельные виды анализа — функционально-стоимостный анализ, анализ процессов, управление качеством и калькуляцию затрат — в единый анализ.

Благодаря этому ABC помогает существенно снизить производственные затраты бизнеса — в некоторых случаях на треть и даже более. Особенно полезно это может быть в сфере услуг. В большинстве производственных компаний учет затрат не отражает действительности. Но в сфере услуг — в банках, розничных магазинах, больницах, школах, в газетах, на радиовещательных и телевизионных станциях — информация по затратам вообще практически отсутствует.

Учет затрат по видам деятельности показывает, почему традиционный учет не работает в сфере услуг. Дело не в неправильных методах, просто традиционная калькуляция затрат основана на неверных предпосылках. Компании сферы услуг не могут отталкиваться от издержек отдельных операций, как это делают производственные компании при традиционным учете. Они должны исходить из того, что есть лишь один вид затрат — затраты всей системы. И эти затраты — постоянные на протяжении заданного периода времени. Пресловутое разделение издержек на постоянные и переменные, на которой базируется традиционный учет затрат, в сфере услуг не имеет смысла. Столь же бессмысленна и базовая предпосылка традиционного учета о том, что капитал может замещать труд. На самом деле, особенно если речь идет о труде, основанном на знаниях, дополнительные капиталовложения могут потребовать больше, а не меньше труда. Например, больнице, закупающей новое диагностическое оборудование, понадобится четыре-пять специально подготовленных сотрудников, которые смогут на нем работать. Этот урок следует усвоить и другим организациям, основанным на знаниях. Но все эти издержки на протяжении заданного периода времени остаются постоянными, и при оценке издержек операции в целом нельзя заменять один ресурс на другой. Именно из этого исходит учет затрат по видам деятельности. Опираясь на эти допущения в сфере услуг, мы впервые начинаем получать информацию о затратах и контролировать доходы.

Банки, к примеру, десятилетиями пытались применять обычные методы калькуляции затрат к своему бизнесу — т. е. рассчитывать издержки отдельных операций и услуг — и не добились сколько-нибудь значимых результатов. Теперь они начинают задумываться: какой один вид деятельности является центром затрат и результатов? Ответ: обслуживание потребителя. Затраты в расчете на одного клиента в любой области банковского обслуживания — постоянные. Следовательно, доход в расчете на одного клиента, который зависит как от объема предоставленных ему услуг, так и от их набора, определяет затраты и прибыльность банка. Розничные продавцы товаров по сниженным ценам, особенно в Западной Европе, поняли это уже несколько лет назад. Они исходят из следующей предпосылки: после того как торговое пространство оборудовано, издержки становятся постоянными и задача менеджмента заключается в максимизации доходов в течение заданного периода времени. Их фокусирование на контроле над доходами позволило им увеличить прибыльность, несмотря на низкие цены и низкую норму прибыли.

В сфере услуг еще только начинают применять новые концепции учета затрат. В некоторых областях, например в научных исследованиях, где производительность измерить практически невозможно, мы всегда будем полагаться скорее на экспертные оценки, чем на измерения. Но для большинства видов деятельности, связанных со знаниями и услугами, в ближайшие 10—15 лет следует разработать надежные инструменты для измерения и управления затратами и для их соотнесения с результатами.

Переосмысление учета затрат в сфере услуг должно привести к формированию нового взгляда на стоимость привлечения и удержания потребителей в компаниях самых разных типов. Если бы, например, GM, Ford и Chrysler использовали учет затрат по видам деятельности, они намного раньше поняли бы тщетность своих попыток молниеносно повысить конкурентоспособность, предлагая покупателям новых автомобилей впечатляющие скидки и крупные денежные призы. Эти акции унесли огромное количество денег у большой тройки автомобилестроителей и, что еще хуже, у их потенциальных клиентов. Все три компании в итоге существенно ухудшили свои рыночные позиции. Однако ни издержки спецпредложений, ни снижение доходов не нашли отражения в традиционном учете затрат, и менеджмент этих компаний не смог вовремя увидеть весь масштаб ущерба. Обычный учет затрат позволяет оценить только затраты на отдельные производственные операции, а они как раз не были затронуты скидками и льготами при продажах. Кроме того, традиционный подход не отражает влияния ценовых решений компании на такой важный показатель, как доля рынка.

Учет затрат по видам деятельности показывает (или по крайней мере пытается) воздействие изменения затрат и доходов по каждому виду деятельности на результаты в целом. Если бы автомобилестроители использовали этот метод, они бы сразу увидели ущерб от дисконтных акций. Именно благодаря тому, что в Японии уже использовалась некая разновидность учета затрат по видам деятельности, хотя и довольно примитивная, такие компании, как Toyota, Nissan и Honda, не стали соревноваться в скидках со своими американскими соперниками и тем самым сохранили свою долю рынка и прибыли.

От юридической фикции к экономической реальности

Однако знания затрат по собственным операциям недостаточно. Чтобы преуспевать на конкурентном глобальном рынке, компании необходимо как можно лучше представлять себе затраты в своей экономической цепочке в целом и сотрудничать с остальными членами цепочки в интересах управления затратами и максимизации доходов. Поэтому компании начинают переходить от учета затрат в своих организациях к оценке затрат всего экономического процесса в целом, в котором даже самая крупная компания — всего лишь звено.

Юридическое лицо, компания, — это реальность для ее акционеров, кредиторов, сотрудников и налоговых инспекторов. Но экономически это фикция. Тридцать лет назад Coca-Cola была франчайзером. Продукт изготавливали и разливали в бутылки независимые производители. Сегодня компании принадлежит большинство американских заводов безалкогольных напитков. Однако потребителям кока-колы, даже тем немногим, кому известен данный факт, это решительно безразлично. На рынке имеет значение только экономическая реальность, затратность процесса в целом, независимо от того, кто чем владеет.

Снова и снова в истории бизнеса повторяется одно и то же: неизвестные компании появляются ниоткуда и всего за несколько лет, буквально играючи, обгоняют солидных лидеров рынка. В качестве объяснения обычно ссылаются на выдающиеся стратегии, супертехнологии, эффективный маркетинг и бережливое производство. Но в каждом таком случае новичок, помимо всего прочего, имеет огромное преимущество в себестоимости, она ниже средней примерно на 30%. И причина одна: новые компании управляют затратами экономической цепочки в целом, а не только собственными.

Чаще всего, пожалуй, в этой связи упоминают компанию Toyota. Она эффективно управляет затратами своих поставщиков и дистрибьюторов, и все они входят в ее кейрецу. Через эту сеть Toyota управляет общими затратами производства, дистрибуции и обслуживания своих автомобилей как единым потоком затрат, направляя основные усилия на участки наименьших затрат и наибольших доходов.

При этом следует заметить, что управление потоком экономических затрат — изобретение отнюдь не японское, а американское. Все началось с человека, создавшего General Motors, Уильяма Дюранта. В 1908 г. Дюрант начал скупать небольшие преуспевающие автомобилестроительные компании — Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet — и объединил их в новую корпорацию General Motors Corporation. В 1916 г. для покупки небольших успешных фирм — производителей комплектующих он основал дочернюю компанию United Motors. Среди его первых приобретений была компания Delco, владевшая патентами Чарльза Кеттеринга на автомобильный стартер.

В результате Дюрант купил около 20 компаний-поставщиков; его последним приобретением — в 1919 г., за год до вынужденной отставки с поста генерального директора GM, — стала компания Fisher Body. Дюрант намеренно подключал производителей комплектующих и аксессуаров к процессу проектирования новой модели автомобиля с самого его начала. Это позволяло управлять совокупными издержками каждого готового автомобиля как единым потоком затрат. Фактически именно Дюрант изобрел кейрецу.

Однако в период между 1950 и 1960 гг. кейрецу Дюранта стало удавкой на шее компании, поскольку из-за объединения рабочих в профсоюзы затраты на оплату труда в подразделениях GM, производящих комплектующие, стали выше, чем у их независимых конкурентов. По мере исчезновения сторонних клиентов, таких как независимые автомобилестроительные компании Packard и Studebaker, которые покупали до 50% продукции подразделений GM, выпускавших запчасти, исчезал и контроль над затратами и качеством товаров основных поставщиков. Но на протяжении не менее 40 лет системная калькуляция затрат GM обеспечивали ей неоспоримое преимущество по сравнению с самыми эффективными из ее конкурентов, каким долгое время оставалась Studebaker.

Первой систему Дюранта скопировала Sears, Roebuck and Company. В 1920-е гг. компания заключила долговременные контракты с поставщиками и стала их миноритарным акционером. Благодаря этому Sears получила возможность консультироваться с поставщиками на этапе разработки продукта и управлять потоком затрат в целом. Это на десятки лет обеспечило компании неоспоримое преимущество в области затрат.

В начале 1930-х гг. базирующаяся в Лондоне сеть универмагов Marks & Spencer скопировала подход Sears и добилась таких же результатов. Еще через 20 лет японцы во главе с Toyota изучили и воспроизвели опыт обеих компаний. Затем, уже в 1980-х гг., подход взяла на вооружение Wal-Mart Stores, позволив поставщикам привозить товары непосредственно на полки ее магазинов. Благодаря этому отпадала надобность хранить запасы на складах, что позволило компании на треть сократить традиционные для розничной торговли затраты.

Но такие компании и по сей день остаются исключением. Хотя экономисты понимали значение калькуляции затрат во всей экономической цепочке еще со времен Альфреда Маршалла, который писал об этом в конце 90-х гг. XIX столетия, большинство бизнесменов по-прежнему относятся к этой идее как к теоретической абстракции. Вместе с тем управление затратами в экономической цепочке становится насущной необходимостью. В своей статье «От бережливого производства к бережливому предприятию» (From Lean Production to the Lean Enterprise, HBR, March-April, 1994) Джеймс Вумек и Дэниел Джонс убедительно показали, что руководителям необходимо управлять не только цепочкой затрат как единым целым, но и всем остальным — особенно корпоративной стратегией и товарным планированием, — независимо от юридических границ отдельных компаний.

Мощным стимулом перехода на калькуляцию затрат в экономической цепочке в целом станет переход от ценообразования на основе себестоимости к калькуляции затрат на основе цен. Традиционно западные компании отталкивались от затрат, прибавляли к ним желаемую норму прибыли и таким образом получали цену. Иными словами, они практиковали ценообразование на основе затрат. Но такие компании, как Sears и Marks and Spencer, уже давно перешли на калькуляцию затрат на основе цен, при которой цена, которую готов заплатить потребитель, определяет допустимые затраты, начиная со стадии разработки продукта. До недавнего времени эти компании оставались исключениями, но сегодня их подход становится правилом. Японцы сначала применяли его к экспортным операциям. Теперь исходя из цен затраты рассчитывают Wal-Mart и все дискаунтеры в США, Японии и Европе. Именно этот подход лежит в основе успеха последних моделей Chrysler и модели Saturn корпорации GM. Однако следует отметить, что компании могут использовать данный метод только в том случае, если знают затраты в экономической цепочке в целом и управляют ими.

Эти идеи применимы и к аутсорсингу, к альянсам и к совместным предприятиям — в принципе, к любой бизнес-структуре, построенной на партнерстве, а не на контроле. Именно такие экономические единицы, а не традиционная модель материнской компании, обладающей всеми правами владения на дочерние компании, имеют перспективу роста, особенно в условиях глобальной экономики.

Тем не менее для большинства компаний переход на расчет затрат по всей экономической цепочке будет болезненным. Для этого необходимы унифицированные или хотя бы совместимые системы бухучета в компаниях по всей цепочке. А пока все выполняют бухгалтерские операции своими способами, и при этом каждый убежден, что его способ — единственно возможный. Более того, новый способ калькуляции затрат требует, чтобы компании обменивались информацией, а даже в пределах одной компании люди, как правило, не готовы делиться ею. Но, несмотря на все сложности, современные компании могут найти способ практиковать калькуляцию затрат в экономической цепочке в целом, что наглядно демонстрирует пример Procter & Gamble. Используя в качестве модели подход, с помощью которого Wal-Mart формирует тесные взаимосвязи со своими поставщиками, P&G сегодня инициирует обмен информацией и менеджмент экономической цепочки в 300 крупных розничных магазинах, которые продают огромное количество товаров по всему миру.

Каковы бы ни были преграды, переход на калькуляцию затрат по экономической цепочке в целом неминуем. В противном случае даже наиболее эффективные компании будут страдать из-за неконкурентных издержек.

Информация для создания богатства

Предприятия работают для того, чтобы создавать богатство, а не для того, чтобы контролировать затраты. Однако этот очевидный факт никак не отражен в традиционных системах оценки. Уже на первом году обучения будущим бухгалтерам объясняют, что балансовый отчет показывает ликвидационную стоимость предприятия и обеспечивает кредиторов информацией, описывающей худшую ситуацию. Но предприятием управляют не для того, чтобы ликвидировать его. Необходимо управлять так, чтобы оно создавало богатство. А для этого нужна информация, позволяющая руководителям выносить обоснованные суждения. Сделать это помогают четыре вида диагностических инструментов: базовая информация, информация о производительности, информация о специализации и информация о распределении дефицитных ресурсов. В совокупности эти инструменты образуют основной набор инструментов руководителя для управления бизнесом.

Базовая информация

Самый старый и наиболее распространенный набор диагностических управленческих инструментов включает прогнозы денежного потока и ликвидности и такие, например, стандартные показатели, как соотношение между товарно-материальными запасами дилеров и объемом продаж новых автомобилей; покрытие прибылью процентных платежей по выпуску облигаций; и соотношение между невыплаченными дебиторскими задолженностями более чем за шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и объемом продаж. Эти показатели можно сравнить с данными, которые собирает врач при обследовании пациента: вес, пульс, температура, давление, анализы. Если все показатели в норме, они нам ничего нового не скажут. Если же есть отклонения, то они указывают на наличие проблемы, которую необходимо выявить и вылечить. Эти показатели можно назвать базовой информацией.

Информация о производительности

Второй вид инструментов для диагностики бизнеса касается производительности основных ресурсов. Самый старый из них — образца времен Второй мировой войны — оценивает производительность физического труда. Сегодня мы постепенно разрабатываем, хотя и пока еще довольно примитивные, показатели оценки производительности умственного труда и работы в сфере услуг. Однако измерение просто производительности работников — не важно, «белых» или «синих воротничков», — уже не дает адекватной информации. Нам нужны данные о совокупной производительности факторов.

Этим объясняется растущая популярность показателя экономической добавленной стоимости (EVA — economic value-added). Этот показатель опирается на давно известную идею: то, что мы обычно называем прибылью (деньги, остающиеся для обслуживания капитала), как правило, прибылью вовсе не является1. Пока бизнес не получает прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала, он работает убыточно. Такое предприятие возвращает в экономику меньше, чем потребляет ресурсов. Оно не покрывает свои затраты полностью до тех пор, пока объявленная прибыль не превышает стоимости привлечения капитала. И до этого момента оно не создает богатства; оно его разрушает. Между прочим, исходя из такой оценки, очень немногие американские компании были прибыльными со времен Второй мировой войны.

Измеряя добавленную стоимость по всем затратам, включая стоимость привлечения капитала, EVA измеряет производительность всех факторов производства. Сам по себе этот показатель не объясняет, почему тот или иной товар или услуга не добавляют стоимость и что следует предпринять в связи с этим. Но он показывает, что необходимо узнать и нужны ли коррективы. Кроме того, EVA можно использовать, чтобы выяснить, что в вашей компании или в вашей экономической цепочке работает. С его помощью можно разобраться, какой продукт, услуга, операция или вид деятельности характеризуется необычно высокой производительностью и необычно высокой добавленной стоимостью. После этого остается лишь решить вопрос: чему нас может научить этот успех?

Наиболее современный инструмент для получения информации о производительности — бенчмаркинг, сравнение собственных результатов с наилучшими в отрасли или в бизнесе вообще. Бенчмаркинг строится на естественном допущении: то, что делает одна организация, так же хорошо может делать и другая, а для конкурентоспособности компании необходимо быть как минимум не хуже лидера. В совокупности EVA и бенчмаркинг обеспечивают диагностические инструменты для измерения совокупной производительности факторов и управления ими.

Информация о специализации

Третий вид инструментов связан с областью специализации. Еще из новаторской статьи К. Прахалада и Гэри Хэмела «Основная область специализации корпорации» (The Core Competence of the Corporation, Harvard business review, May-June, 1990J мы узнали, что лидерство обусловливается способностью делать хорошо то, чего другие либо вообще не могут делать, либо делают плохо, да и то с трудом. На такой способности компания строит свою специализацию, в которой воплощены ценность для потребителя и особые умения производителя или поставщика.

Несколько примеров: способность японцев производить миниатюрные компоненты для электроники, уходящая корнями к трехсотлетней художественной традиции (инро — маленькие лаковые коробочки с изображением пейзажей и нэцке — крохотные вырезанные из кости фигурки животных с отверстием посередине для прикрепления инро к поясу владельца); почти уникальная способность GM, которая вот уже на протяжении 80 лет делает только выгодные приобретения; не менее уникальная способность Marks and Spencer разрабатывать упакованные и готовые к употреблению деликатесы, доступные для среднего класса. Но как выявить способности, которые уже есть, и понять, какие нужно развивать, чтобы занять и укрепить лидерские позиции? Как распознать силу и слабость нынешней специализации? Как разобраться, можно ли считать свой выбор правильным или пора его переосмыслить?

До сих пор вопросы специализации компании изучались эпизодически и бессистемно. Но некоторые высокоспециализированные компании среднего размера (назовем для примера две из них: шведский производитель фармакологической продукции и американский производитель профессиональных инструментов) приступили недавно к разработке методики оценки области специализации и управления ею. В первую очередь важно внимательно отслеживать собственные достижения и результаты конкурентов, обращая особое внимание на случаи неожиданного успеха и неожиданных неудач. Успехи демонстрируют, что ценит рынок и за что он готов платить. Они показывают, что обеспечивает компании конкурентное преимущество, благодаря которому она лидирует. Неудачи должны расцениваться как первые сигналы о том, что рынок меняется или что позиции компании слабеют.

Такой анализ позволяет на раннем этапе выявить благоприятные возможности. Например, благодаря внимательному наблюдению за случаями неожиданных успехов одна американская компания — производитель инструментов обнаружила, что ее высокотехнологичные и дорогие инструменты покупают небольшие японские механические мастерские, хотя, конструируя свои инструменты, компания вовсе не имела в виду этих потребителей и не предлагала им свои изделия. Это позволило компании переориентироваться: оказалось, что ее продукция привлекала японцев потому, что, несмотря на техническую сложность, ее инструменты было легко обслуживать и ремонтировать. Неожиданное открытие помогло учитывать это обстоятельство при разработке новых продуктов, и компания быстро стала лидером на американском и западноевропейском рынках мини-заводов и мастерских — на огромных рынках, где она прежде практически не вела бизнес.

Основные области специализации у каждой организации разные: можно сказать, что это часть индивидуальности компании. Но есть одна область, которой не должна пренебрегать ни одна организация, и не только коммерческая. Это инновации. Каждой организации нужен способ регистрации инноваций и оценки их результативности. В организациях, которые это уже делают, — к ним относится ряд ведущих фармацевтических компаний — точкой отсчета служат не собственные достижения, а тщательная регистрация инноваций во всей отрасли за определенный период. Какие из инноваций оказались действительно успешными? Сколько из них были нашими? Как наши результаты соотносятся с нашими целями? С общим направлением развития рынка? С нашим положением на рынке? С нашими затратами на научные исследования? Принадлежат ли наши успешные инновации к сферам наиболее активного роста и наибольших благоприятных возможностей? Сколько поистине важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому что вовремя не рассмотрели их? Или знали о них, но отвергли? А может быть, мы плохо работали с ними? И насколько успешно мы делаем наши инновации прибыльными? Следует признать, что ответы на эти вопросы строятся скорее на оценке, чем на измерениях. И, конечно, вопросов здесь больше, чем ответов, но это нужные вопросы.

Информация о распределении ресурсов

Последняя сфера, где для управления существующим бизнесом с целью создания богатства нужна диагностическая информация, — это распределение двух дефицитных ресурсов: капитала и людей. Именно эти два ресурса преобразуют в практические действия любую информацию, которой владеет менеджмент. Именно они определяют, хорошо или плохо работает предприятие.

Около 70 лет назад GM разработала первую систематическую процедуру капитальных ассигнований. Сегодня такая процедура существует практически в каждой компании, но лишь единицы используют ее правильно. Обычно компании оценивают предложения по инвестициям только по одному или двум из следующих критериев: рентабельность инвестиций, период окупаемости, денежный поток и приведенная стоимость. Но уже давно — с начала 1930-х гг. — известно, что ни один из этих методов нельзя назвать исчерпывающим. Чтобы правильно оценить предлагаемые варианты капиталовложений, нужно учитывать все четыре параметра. Шестьдесят лет назад такая работа потребовала бы перелопатить груды информации. Сегодня же компьютер способен предоставить нужные данные в считаные минуты. Кроме того, уже 60 лет назад мы знали, что нельзя рассматривать предложения по капитальным ассигнованиям сами по себе; следует выбирать проекты с наилучшим соотношением благоприятных возможностей и риска. Этот подход требует, чтобы бюджет капитальных ассигнований отражал варианты инвестиций — и этого в большинстве компаний также не делают. Но хуже всего то, что в процессе оценки ассигнований на капиталовложения никто не задается следующими жизненно важными вопросами:

• Что произойдет, если предложенные инвестиции не смогут обеспечить обещанных результатов, как это бывает в трех из пяти случаев? Нанесет это существенный вред компании или почти не отразится на ней?
• Если капиталовложения окажутся успешными — а особенно если они окажутся более успешными, чем мы ожидаем, — к чему нас это обяжет? Судя по всему, никто в GM не потрудился задать вопрос, чем обернется для компании успех модели Saturn. В результате она может сама погубить свой успех из-за неспособности финансировать его.

Кроме того, заявка на капитальные ассигнования должна включать конкретные сроки: когда и каких результатов мы можем ожидать? Затем необходимо наладить систему отчетности и анализа результатов: успешных, относительно успешных, не очень удачных и неудачных. Нет лучшего способа повысить эффективность организации, чем оценивать результаты ассигнований путем их сравнения с обещаниями и ожиданиями, которые привели к их утверждению. Насколько дальше, например, продвинулись бы сегодня США, если бы в последние 50 лет обратная связь по результатам правительственных программ была стандартной практикой.

Однако капитал — это всего лишь один из основных ресурсов организации, и он отнюдь не самый дефицитный. Самый дефицитный ресурс любой организации — эффективные сотрудники. Еще во время Второй мировой войны американские военные (и до сих пор никто больше) научились проверять свои кадровые решения. Прежде чем назначить человека на важный командный пост, они задаются вопросом, чего ожидают от этого старшего офицера. А потом оценивают его работу с точки зрения тех ожиданий. Кроме того, они постоянно оценивают собственные результаты отбора высших военачальников с точки зрения успеха и неудач последних назначений. В бизнесе же не принято при назначении на должность формулировать конкретные ожидания относительно достижений нового руководителя, точно так же ничего не известно о практике систематической оценки результатов. Стараясь создать богатство, менеджеры должны распределять человеческие ресурсы столь же целенаправленно и продуманно, как и капитал. И не менее тщательно нужно документировать и изучать последствия таких решений.

Откуда берутся результаты

Вышеописанные четыре вида информации рассказывают нам только о текущем положении дел в бизнесе. Они информируют о тактике и направляют ее. Для разработки стратегии нам необходима организованная информация о среде. Стратегия должна основываться на информации о рынках, потребителях и непотребителях; о технологиях в собственной отрасли и в других; о финансовой ситуации в мире; об изменениях в мировой экономике. Ведь именно там рождаются результаты. Внутри организаций находятся только центры затрат. Единственный центр прибыли — потребитель, чек которого принят к оплате.

Главные изменения тоже созревают за пределами организации. Розничный продавец может очень многое знать о людях, которые делают покупки в его магазине. Но независимо от успешности розничного торговца его покупатели представляют лишь небольшую часть рынка; подавляющее большинство людей к числу его потребителей не относится. Следовательно, именно с непотребителей начинаются основные изменения.

По меньшей мере половина всех новых важнейших технологий, преобразовавших какую-либо отрасль за последние 50 лет, появилась за пределами этой отрасли. Так, коммерческие ценные бумаги, которые произвели настоящую революцию в финансовой сфере США, своим происхождением не обязаны банкам. Молекулярная биология и генная инженерия возникли не в фармакологии. Хотя подавляющее большинство компаний продолжают и будут в дальнейшем работать на местных или региональных рынках, все они, по крайней мере потенциально, сталкиваются с глобальной конкуренцией со стороны стран, о которых порой даже и не слышали.

Конечно, не вся информация о внешней среде, которая может понадобиться менеджеру, доступна. Нет, например, информации — пусть даже ненадежной — об экономических условиях во многих регионах Китая или о правовых нормах в большинстве стран — преемниц бывшей советской империи. Но и тогда, когда такая информация доступна, многие компании игнорируют ее. Так, многие американские компании в 1960-е гг. вышли на европейский рынок, даже не ознакомившись с трудовым законодательством этих стран. А европейские компании были так же слепы и плохо информированы, когда начали создавать свои предприятия в США. Главной причиной фиаско японских инвестиций в недвижимость Калифорнии в 1990-х гг. также стала беспечность инвесторов, которые не поинтересовались элементарными принципами районирования и налогообложения.

Серьезной причиной неудач компаний является также распространенная ошибочная предпосылка, что условия (налоги, социальное законодательство, рыночные преференции и др.) должны быть такими, какими мы их себе представляем или по крайней мере какими им следует быть с нашей точки зрения. Адекватная информационная система должна включать сведения, заставляющие руководителей поставить это предположение под сомнение. Она должна подталкивать их к правильным вопросам, а не просто снабжать данными, которые они ожидают получить. Такой подход в первую очередь предполагает, что руководители знают, какая информация им нужна, и получают ее регулярно. И наконец, данный подход требует, чтобы они систематически учитывали полученную информацию в процессе принятия решений.

Некоторые транснациональные гиганты — Unilever, Coca-Cola, Nestle, крупные японские торговые фирмы и ряд больших строительных компаний — в последнее время активно работали над созданием систем сбора и организации информации о внешней среде. Однако большинству предприятий еще только предстоит начать такую работу.

Даже крупные компании по большей части будут нанимать для выполнения этой задачи сторонних специалистов. Чтобы определить, что именно нужно организации, необходим человек, который досконально разбирается в высокоспециализированной сфере информации. Информации так много, что только специалист способен ориентироваться в ней. Ее источники совершенно разнотипны. Некоторые виды данных компании могут собирать сами, например сведения о потребителях и непотребителях или о технологиях в собственной отрасли. Но многое из того, что предприятию необходимо знать об окружающей среде, доступно только из внешних источников — из всевозможных банков данных и информационных служб; из журналов, издаваемых на многих языках мира; от торговых ассоциаций, из правительственных изданий, отчетов Всемирного банка, из научных работ и специальных исследований.

Есть еще одна причина, по которой компаниям сегодня не обойтись без помощи стороннего специалиста по работе с информацией. Собранные сведения должны быть организованы таким образом, чтобы ставить под сомнение и оспаривать стратегию компании. Просто собрать данные недостаточно. Они должны стать частью стратегии; они должны использоваться для тестирования предпосылок, определяющих направление деятельности компании; они должны ставить под сомнение нынешнее мировоззрение компании. Сделать это можно, например, с использованием нового программного обеспечения, информации, предназначенной для организаций определенного типа — например, больниц или страховых компаний. Так, база данных Lexis снабжает такой информацией юридические фирмы, но она только дает ответы на вопросы, а не ставит их. Что нам необходимо, так это службы, которые делали бы конкретные предположения по использованию информации, задавали бы вопросы относительно бизнеса и процедур пользователя и, возможно, проводили интерактивные консультации. Мы могли бы передавать на аутсорсинг сбор информации о внешней среде. И возможно, самым популярным провайдером таких услуг, особенно для небольших предприятий, со временем станут «внутренние аутсайдеры», независимые консультанты.

Но каким бы способом мы ни удовлетворяли свою потребность в информации о внешней среде, в которой, как правило, лежат все основные угрозы и благоприятные возможности для нашего бизнеса, эта потребность будет только расти и становиться все более насущной.

Вы можете возразить, что очень немногие из упомянутых выше информационных потребностей новы, и будете, конечно, правы. Идеи многих новых критериев обсуждаются уже много лет и в разных странах. Что в этой области действительно ново, так это технические возможности обработки данных. Они позволяют нам очень быстро и дешево делать то, что еще несколько лет назад требовало огромных затрат денег и труда. Семьдесят лет назад благодаря хронометрическим исследованиям возник метод традиционной калькуляции затрат. Сегодня же компьютеры позволили разработать систему оценки затрат по видам деятельности; без них этот метод был бы невозможен.

Но не это главное. Важны не инструменты. Важны лежащие в их основе концепции. Они преобразуют то, что всегда считалось отдельными методами, которые использовались в изоляции друг от друга и для разных целей, в единую интегрированную информационную систему. А эта система позволяет ставить бизнесу точный диагноз и на его основании определять стратегию компании и принимать эффективные бизнес-решения. Это новый и принципиально иной взгляд на суть и цель информации: как на критерий, на котором должны строиться будущие действия, а не «посмертное заключение» и свидетельство того, что уже свершилось.

Командно-административную организацию, появившуюся в 1870-х гг., можно сравнить с организмом, который сохраняется только благодаря оболочке. Корпорация, возникающая сегодня, строится вокруг каркаса — информации, которая служит как новой объединяющей системой, так и формой связи.

В соответствии с традиционным образом мышления — даже когда использовали сложные математические методы и непостижимую социологическую терминологию — идею бизнеса мы всегда видели в том, чтобы купить дешево и продать дорого. При новом подходе бизнес определяется как организация, которая добавляет стоимость и создает богатство.

Питер Друкер Глава из книги «Классические работы по менеджменту»
Издательство «Альпина Паблишер»