Успешное функционирование любой организации зависит от того, как менеджеры используют принципы руководства.
Принципы — это основные положения какой теории, учения, науки. Принципы руководства — это основные положения управленческой науки, касающиеся руководства людьми в процессе совместной деятельности для достижения целей организации.
Основные принципы руководства приведены на схеме:
Основные принципы руководства
1. Разделение труда. Этот принцип основан на распределении процесса труда на отдельные виды работ или операции. На основе разделения труда организуется процесс управления, разрабатываются организационная структура предприятия, положения о подразделениях и должностные инструкции для каждого работника. Так конкретизируются исполнители работ с предоставленными им полномочиями и ответственностью.
Принципы разделения труда является самым главным общим принципом административного руководства.
2. Ответственность. Менеджер несет всю ответственность за результаты работы организации перед высшим органом управления (собранием акционеров, участников общества, владельцем). В своей деятельности он должен выполнять действующее законодательство и нормативные акты Украины, отвечает за их нарушение. Особое несет ответственность за выполнение соглашений, контрактов и договоров. Менеджер обладает властью над подчиненными работниками, но наличие власти предусматривает ответственность как за свои действия, так и за действия работников. Ответственность является необходимой принадлежностью власти.
К объективным внутренних условий организации относятся следующие факторы: перспективы развития организации, в том числе производственные, технические и организационные изменения, наличие материально-технических, финансовых и трудовых ресурсов, действующая система организации управления и система связей между структурными подразделениями.
Субъективные внутренние условия определяются профессиональными качествами менеджеров, опытом их работы, интеллектуальными и организаторскими способностями, возможностями и др. Эти факторы влияют на выбор цели и формирование намерений, выбор вариантов действий, их осуществление и контроль за деятельностью и ее результатами.
Вышеприведенные условия взаимодействуют между собой и определяют эффективность менеджерской деятельности.
Вместе с тем менеджеры влияют на конкретные условия, решают проблемы для достижения экономического роста и обеспечивают конкурентоспособность предприятия.
Эффективная стратегия и тактика действий менеджера предполагает точную оценку структуры условий деятельности и разработку мероприятий по совершенствованию всей системы управления.
3. Дисциплина. Это самая важная сила любого человека или коллектива. Это показатель уровня соблюдения установленных норм и правил поведения в организации.
Дисциплина труда включает в себя трудовую, технологической и производственной дисциплины.
Принцип дисциплины труда предусматривает добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей по использованию оборудования, инструментов, рабочего времени, выполнение требований технологии производственного процесса, правил охраны и безопасности труда. Чем лучше дисциплина, тем ответственнее каждый сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей. При хорошо организованной работе даже слабо дисциплинированный человек не сможет нарушать установленный порядок и, наоборот, наличие недостатков в организации труда снижает дисциплину.
4. Единство властных полномочий. При выполнении любой работы работник должен получать распоряжений больше как от одного руководителя. Если два руководителя осуществляют власть одинакового содержания над одним и тем же подразделением, то сразу же появляются недоразумения, которые могут приводить к конфликту. А чтобы не допустить этого, нужно: или ликвидировать двойственность, или устранить одного из руководителей. Люди не выдерживают двойной власти. Обязательно прихиляються к одной из них. О этот принцип в народе говорят: «Вдвоем нянек дитя без глаза». И это верно.
5. Централизация и делегирование. Централизация предусматривает сосредоточение власти в одном центре. Таким центром в организации является руководитель или коллективный орган (правление, президиум и др.) Вопрос централизации и децентрализации является вопросом меры, уровня сосредоточение властных полномочий. Для успешного руководства надо использовать систему делегирования властных полномочий от высшего до низшего уровня управления, от менеджера до подчиненных. Этот принцип повышает самостоятельность выполнения работ и, главное, ответственность за их результаты.
Чрезмерная централизация, как и чрезмерное делегирования властных полномочий не всегда дают положительные результаты. О этот принцип можно сказать так: » Один руководитель и единый план действий для совокупности операций, которые имеют общую цель». Это необходимое условие единства работы, согласованности действий и объединения усилий.
Единство руководства предусматривает объединение усилий каждого работника для эффективного выполнения работы и достижения поставленной цели.
6. Объективность и научность решений. Успешное руководство возможно только с учетом объективных условий развития общества, отраслевых закономерностей и производственных условий конкретной организации; руководство несовместимо с суб’єктивізмом, который только вредит делу.
Каждый руководитель на любой ступени иерархии должен принимать решение только с учетом объективных обстоятельств и научного предвидения будущего.
7. Единство интересов работников и предприятия. Этот принцип утверждает, что экономические интересы предприятия и работников должны совпадать. Каждый работник должен получать справедливую долю прибыли от общего результата. Нарушение этого принципа приводит к незаинтересованности работников в высокопроизводительной труда.
8. Принцип эффективности и оптимальности предусматривает достижение наибольшей эффективности в результате труда коллектива при наибольшей экономии ресурсов. Это возможно только на основе внедрения новейших технологий, совершенствования организации труда и управления, использования компьютерной техники.
9. Справедливость. Этот принцип предусматривает справедливые действия руководства. Справедливый менеджер действует беспристрастно по отношению к истине. Справедливое решение принимается без предвзятости на законной и честной основе. Справедливость менеджера — это сочетание доброжелательности с правосудием в принятии управленческих решений.
10. Инициатива. Инициатива это внутреннее побуждение к новым формам деятельности, предприимчивость. Это руководящая роль в каких-либо действиях, возможность нечто задумать и осуществить.
Инициатива является мощнейшим стимулом человеческой деятельности.
Чтобы развивать инициативу, надо предоставить работнику самостоятельность в выполнении служебных обязанностей, ограничиваясь наблюдением и направлением его работы, поощрять заслуги, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.
Назад
Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний. Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.
Виды руководящих документов
При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).
Что такое руководство и зачем оно нужно?
Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.
Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.
Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?
Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?
И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.
После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.
Структура руководства для работников подразделения
Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.
Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).
Раздел «Общие положения»
Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:
1. Назначение (цель) документа.
2. Область применения.
3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).
4. Связанные документы, локальные нормативные акты.
5. Глоссарий (термины и сокращения).
6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.
Назначение (цель) документа
В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:
1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.
Также можно использовать такую формулировку:
1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.
Область применения
В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:
1.2. Область применения документа:
– складское хозяйство;
– транспортный отдел.
Нормативные ссылки (или нормативные документы)
Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.
Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:
1.3. Нормативные документы:
1. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 15.06.1965 № П-6).
2. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 25.04.1966 № П-7).
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.
Корпорация «_ Иннз» – это гостиничная цепь, основана в 1952 году Комменсом Уилсоном. Мотели – главное направление деятельности (ответ дайте в русской транскрипции)
(*ответ*) Холодей
Корпорация «_» – это гостиничная и ресторанная цепь основана
Дж.У.Мариоттом (г. Вашингтон, штат Колумбия, США). Управляет более чем 460 отелями с общим фондом свыше 120000 номеров (ответ дайте латинскими буквами)
(*ответ*) Marriott
Коэффициент доходности _ – это процентное выражение отношения чистой прибыли к годовому объему дохода
(*ответ*) продаж
Лидер-_ – это организатор выполнения заданной программы
(*ответ*) исполнитель
Менеджмент сформировался в самостоятельную область знаний в _ в.
(*ответ*) конце XIX
начале XIX
конце XX
начале XX
Методы _ воздействия в туристской индустрии – это методы, которые предназначены для ликвидации отклонений в деятельности, для обеспечения четкого и своевременного выполнения установленных обязанностей
(*ответ*) дисциплинарного
Наиболее важные внутренние факторы организации:
(*ответ*) организация управления
(*ответ*) производство
(*ответ*) маркетинг
(*ответ*) финансы
(*ответ*) кадры
валютный курс
Общий план управления для диверсифицированной компании, распространяется на деятельность, охватывая все направления, – это
(*ответ*) корпоративная стратегия
операционная стратегия
функциональная стратегия
товарная стратегия туристского предприятия
Объединение взаимного _ (Referral Association) – это система, объединяющая владельцев гостиниц, ставящая цели: направление клиентов друг другу, создание систем резервирования номеров, проведение единой рекламной кампании, формирование общей системы обучения обслуживающего персонала, выработка единого стандарта обслуживания и контроля качества, организация обслуживания по кредитным карточкам единого образца
(*ответ*) информирования
Основной международный документ, в котором зафиксированы нормы и принципы отношений государств в области туристской деятельности, – это
(*ответ*) Хартия туризма
Международное соглашение научных экспертов по туризму (АЖЕСТ)
Шенгенское соглашение
Кодекс туриста
Основные группы международных туристских организаций
(*ответ*) мировые общего характера
(*ответ*) мировые отраслевого характера
(*ответ*) региональные общего характера
(*ответ*) региональные отраслевого характера
(*ответ*) специализированные
(*ответ*) особые
местные общего характера
местные отраслевого характера
Основные правила, положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы и отдельные руководители в процессе осуществления управленческого воздействия – это
(*ответ*) принципы менеджмента в туризме
механизм менеджмента в туризме
функции менеджмента в туризме
главные цели туризма
Ответственность турагента перед туроператором может быть за
(*ответ*) предоставление туристам необходимой и достоверной информации, обеспечивающей последним возможность выбора тура или отдельных услуг в соответствии с их качеством и ценой
(*ответ*) возмещение убытков в случае аннуляции турпоездки по вине турагента после подтверждения заявки туроператором
информационное обеспечение каждого тура
страховое обеспечение каждого тура
По стилю различают следующие типы лидеров:
(*ответ*) авторитарный лидер
(*ответ*) демократический лидер
(*ответ*) пассивный лидер
лидер-исполнитель
лидер-организатор
1. Общие положения
Настоящий документ описывает структуру Руководства по качеству (РК) предприятия.
Руководство по качеству — это документ, описывающий систему менеджмента качества предприятия.
Руководство по качеству должно содержать или ссылаться на документированные процедуры системы менеджмента качества, предназначенные для общего планирования и управления деятельностью, влияющей на качество внутри предприятия.
Руководство по качеству может быть разработано и применяться предприятием для следующих целей:
- Изложения политики в области качества, процедур и требований;
- Описания системы менеджмента качества;
- Обеспечение улучшения управления процедурами и облегчения деятельности в области качества;
- Обеспечение документированной базы для проведения проверок (аудита) системы менеджмента качества;
- Обеспечение непрерывности функционирования системы менеджмента качества и реализация ее требований в ходе меняющихся условий;
- Подготовка персонала в области требований системы менеджмента качества и методов ее реализации;
- Презентация системы менеджмента качества предприятия для внешних целей, таких, как демонстрация соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г.;
- Демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям к качеству при заключении контракта.
Руководство по качеству состоит из следующих разделов:
- Наименование, область распространения, сфера применения;
- Оглавление;
- Вводная часть;
- Политика в области качества и цели предприятия;
- Описание структуры предприятия, ответственности и полномочий;
- Описание требований системы менеджмента качества;
- Определения;
- Путеводитель по РК;
- Приложения, содержащие вспомогательную информацию.
2. Требования к содержанию руководства по качеству
2.1. Наименование, область распространения, сфера применения
Наименование и область распространения руководства по качеству должны четко определять предприятие, к которому применяется руководство. Этот раздел руководства по качеству должен также определять применение требований системы менеджмента качества. Для обеспечения четкости и избежания путаницы может быть целесообразным использование указателей «неприменения» (например, перечисляются случаи, на которые не распространяется Руководство по качеству, и ситуации, когда не должно применяться).
2.2. Содержание
В содержании Руководства по качеству должны быть указаны порядковые номера и наименования разделов (при необходимости подразделов), приложений с указанием их обозначения и заголовков, а также номера страниц, но которых они помещены.
2.3. Вводная часть
Вводная часть Руководства по качеству должна содержать общие сведения о соответствующем предприятии и самом РК. Минимальные сведения о предприятии должны включать его наименование, местонахождение, адрес и средства связи. Может быть также включена дополнительная информация о предприятии, такая, как направление экономической деятельности, краткое описание его происхождения, размер предприятия.
Сведения о самом Руководстве по качеству должны включать:
- Идентификацию текущего или действующего издания, дату выпуска или вступления в силу, а также идентификацию внесенных поправок в содержание;
- Краткое описание порядка пересмотра и поддержания в рабочем состоянии руководства по качеству: кто и как часто анализирует его содержание и как часто, кто уполномочен вносить изменения в Руководство по качеству и кто имеет право утверждать их;
- Краткое описание документированных процедур, используемых для идентификации статуса и управления распределением руководства по качеству: содержит ли оно или не содержит конфиденциальные сведения; используется ли оно только для внутренних целей предприятия или может быть доступно внешним пользователям (например, в качестве рекламы);
- Свидетельство об одобрении теми должностными лицами, кто несет ответственность за утверждение содержания Руководства по качеству.
2.4. Политика предприятия в области качества и цели предприятия
Данный раздел руководства по качеству должен содержать политику в области качества и цели предприятия, а также сведения о том, как политика в области качества доводится до персонала предприятия.
2.5. Описание структуры предприятия, ответственности и полномочий
Данный раздел Руководства по качеству должен содержать описание организационный структуры предприятия, определяющей ответственность, полномочия и взаимосвязь подразделений.
2.6. Описание системы менеджмента качества
Данный раздел Руководства по качеству должен содержать описание требований системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000 г. Описание требований следует подразделять на логические разделы, с соответствующими ссылками на документированные процедуры системы менеджмента качества. Причем, рекомендуется, чтобы описание требований системы менеджмента качества осуществлялось в той же последовательности, что и в тексте стандарта ИСО 9001:2000 г.
При описании требований системы менеджмента качества следует придерживаться следующей иерархии документации:
- Уровень, А — Руководство по качеству, описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями предприятия;
- Уровень Б — документированные процедуры, описывают деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения требований системы менеджмента качества.
уровень В — рабочие инструкции, раскрывают процедуры на уровне описания конкретных действий.
2.7. Определения
В данном разделе должны содержаться определения, необходимые для уточнения или установления терминов, используемых в Руководстве по качеству, с их полной расшифровкой.
2.8. Путеводитель по Руководству по качеству
Данный раздел может включать описание структуры руководства по качеству с кратким изложением содержания каждого из его разделов, что позволит пользователю более быстро осуществить поиск необходимой информации.
2.9. Приложения, содержащие вспомогательную информацию
В раздел «Приложения» помещается справочный материал, дополняющий положения руководства по качеству:
- Таблицы;
- Графический материал большого формата.
В тексте Руководства по качеству на все приложения должны быть даны соответствующие ссылки.
Образец руководства по качеству
Май 2005 г.
Рекомендуемые материалы по тематике
Пример Руководства по качеству ИСО
Анкета по СМК ИСО
Должностные инструкции СМК ИСО
Внедрение системы автоматизированного расчета показателей деятельности на предприятии теплоснабжения
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.